Gestão de Custos em Projetos Complexos

IV
EVENTO
GUGP
2014
Gestão
de
Custos
em
Projetos
Complexos
Eng. Rogério Dorneles Severo, PMP
Agosto/2014

• Rogério
Dorneles
Severo,
PMP
Profissional
com
mais
de
20
anos
de
experiência
em
empreendimentos
de
engenharia
nas
áreas
de
custos,
planejamento,
monitoramento
e
gerenciamento
da
construção
de
empreendimentos.
Diretor
da
TECHNIQUE
desde
1997,
empresa
que
atua
em
áreas
como
industria,
óleo
&
gás,
energia,
insfraestrutura,
saneamento
e
construção
imobiliária
para
os
setores
públicos
e
privados.
Capacita
profissionais
de
engenharia
e
arquitetura
para
a
gestão
de
contratos
e
empreendimentos.
Engenheiro Civil desde
1994
com
especialização
em
Saneamento
e
Engenharia
Ambiental
de
Obras
Civis.
Profissional
Certificado PMP pelo
PMI
desde
2009.
É
voluntario
do
PMI
Chapter
Rio
Grande
do
Sul
desde
2006,
onde
tem
parZcipado
da
diretoria
execuZva
e
de
ações
da
Integração
Nacional
dos
Chapters
PMI
do
Brasil.
A
TECHNIQUE
é
RCP - Consultoria Registrada no
PMI
Global
desde
2013.

Presença
Global
Filie-se localmente, Conecte-se Globalmente
95% de filiados
68% de filiados
0.75% de filiados
1997: 33.000 filiados ao PMI e portadores de certificações do PMI
2014: Cerca de 700.000 filiados ao PMI e portadores de certificações do PMI
Fonte: PMI Today Jan 2014
13% de filiados
5% de filiados
4% de filiados
0.25% de filiados
14% de filiados

• Qual
é
o
Tempo
Total
de
Execução
de
Projetos
de
Engenharia
?

Ciclo de Vida de um Projeto de Construção
Necessidade Viabilidade Ante-Projeto
Licitação Executivo Projeto Básico e Legal
Projeto Executivo
Licitação Projeto
Execução e
Fiscalização da Obra
Recebimento da Obra
Licitação da Obra

Ciclo de Vida de um Projeto de Construção

• Premissas
mínimas
– Projetos
Detalhados
de
Arquitetura
e
Engenharia
são
documentos
de
referência
para
executar
as
obras
(NBR
13.532)
– Agentes
Intervenientes
(NBR
5.671):
• 3.1
Proprietário
• 3.3
Empresa
ProjeZsta
• 3.4
Autor
do
Projeto
• 3.6
Executante
• 3.7.1
Fiscal
Técnico

• Premissas
Mínimas
• Discriminações
Técnicas
• Memorial
DescriZvo
• Especificações
Técnicas
• Caderno
de
Encargos
• Orçamento
• Cronograma
Físico
• Cronograma
Financeiro
• Critérios
de
Medição
Documentação
de Engenharia

Após
os
Projetos
básicos
de
Engenharia
já
são
feitos
EsHmaHvas
de
Custo
– Devido
a
facilidade
de
usos
de
sogwares
de
orçamentos
e
de
planilhas
eletrônicas.
– Grande
parte
de
não-‐conformidades
e
problemas
de
pós-‐
ocupação
tem
origem
na
etapa
de
projeto
– Projetos
claros
e
completos
diminuem
os
erros
de
execução
– Etapa
de
compaZbilização
de
projetos
de
arquitetura
e
engenharia
(seja
pelo
projeZsta
ou
pelo
executor)
aumentam
a
confiabilidade
do
orçamento

Em
Gestão
de
Projetos
por
definição
devemos
considerar:
– IdenZficar
necessidades
do
projeto;
– Estabelecer
objeZvos
claros
e
alcançáveis;
– Adaptar
as
especificações,
os
planos
e
a
abordagem
às
diferentes
preocupações
e
expectaZvas
das
diversas
partes
interessadas;
– Balancear
as
demandas
conflitantes
de
qualidade,
escopo,
tempo
e
custo.

• Técnicasde
gestão
de
projetos
para
Engenharia
ConstrucHon
Extension
to
the
PMBOK

PMBOK
+
CONSTRUCTION
EXTENSION
PMBOK®
(47 processos)
Escopo Custo Tempo
Recursos
Qualidade Integração Humanos
Comunicações Riscos Aquisições
Segurança
Meio-
Ambiente
Finanças Reivindicações
Extensão de
Construção
(13 processos)
Partes
Interessadas

Restrição
Tripla
em
Projetos

• O
que
é
um
Orçamento
em
Engenharia
?

• O
que
é
um
Orçamento
de
Engenharia?
– Esforço
da
Engenharia
de
Custos
e
de
seus
Profissionais
em
transformar
em
numero
o
resultado
e
detalhes
de
Projetos
de
Arquitetura
e
todas
as
disciplinas
técnicas
da
Engenharia
– É
sempre
o
primeiro
momento
de
execução
de
um
empreendimento
e
serve
para
auxiliar
os
Estudos
de
Viabilidade
dos
Empreendimentos
(win-‐loss)

• O
que
é
um
Orçamento
na
GP
?

• EsHmaHva
de
custos
em
gestão
de
projetos
– Cálculo
do
valor
aproximado
(esZmaZvo)
dos
custos
dos
recursos
necessários
para
execução
de
cada
aZvidade
do
projeto.
– IdenZficação
das
causas
prováveis
de
desvios
(inclusive
riscos)
EsHmaHva
de
custo
≠
definição
de
preço
20

• Tipos
de
Orçamento
em
Engenharia:
– 1º-‐
ORÇAMENTO
EXPEDITO
ou
ESTIMATIVO:
servem
para
o
auxílio
na
tomada
de
decisões
sobre
sequencia
de
um
projeto
• Grau
de
precisão
do
custo
para
esse
/po
de
orçamento
es/mado
é
da
ordem
60
a
70%
– 2º-‐
ORÇAMENTO
ANALÍTICO
ou
DETALHADO:
subsidia
a
tomada
de
decisão
com
relação
ao
próprio
empreendimento
a
ser
executado,
definir
melhor
detalhes
• Grau
de
precisão
do
custo
para
esse
/po
de
orçamento
é
da
ordem
de
70
a
90%.
– 3º-‐
ORÇAMENTO
EXECUTIVO:
é
a
ferramenta
para
a
gestão
e
administração
do
empreendimento
• Grau
de
precisão
do
custo
para
esse
/po
de
orçamento
deve
ser
superior
a
90%.

Tipo
de
Orçamento
em
GP
• EsZmaZva
análoga
(esZmaZva
de
cima
para
baixo)
– Custo
real
de
um
projeto
semelhante:
ex.
CUB
• EsZmaZva
“bo>om-‐up”
(esZmaZva
de
baixo
para
cima)
– EsZmaZvas
dos
custos
de
pacotes
de
trabalho
individuais
ou
de
aZvidades
do
cronograma
• EsZmaZva
paramétrica
– Técnica
que
uZliza
uma
relação
estapsZca
entre
dados
históricos
e
outras
variáveis
em
um
modelo
matemáZco

•
Precisão
das
esHmaHvas
de
custo
em
GP
– WBS
Nivel
1.
Ordem
de
grandeza
(idéia
inicial):
-‐25%
a
+
75%
do
valor
real
final
– WBS
Nivel
2
e
3:
EsZmaZva
do
Orçamento
(iniciação/
planejamento)
:
-‐10%
a
+
25%
do
valor
real
final
– WBS
4,
5
e
6:
EsZmaZva
DefiniZva
(final
do
planejamento):
-‐5%
a
+
10%
do
valor
real
final
26

PMP Exam Prep - Rita Mulcahy,PMP, 2005

• Boa
PraHca:
no
PMBOK
a
etapa
dos
Custos
vem
após
a
confirmação
de
escopo,
cronograma
e
definição
de
recursos
-‐
No
mínimo
nos
mostra
a
necessidade
de
se
revisar
o
orçamento
e
o
custo
geral
após
o
início
das
obras

PMBOK
2013 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento
e
Controle Encerramento
4.
Integração 4.1
Desenvolver
Termo
de
Abertura
4.2
Desenvolver
Plano
de
Gerenciamento
do
Projeto
4.3
Dirigir
e
Gerenciar
a
Execuçã 4.4
Monitorar
e
Controlar
o
Trabalho
4.5
Realizar
Controle
Integrado
de
Mudanças
4.6
Encerrar
Projeto
ou
Fase
5.
Escopo 5.1
Planejar
Gerenciamento
do
Escopo
5.2
Coletar
Requisitos
5.3
Definir
Escopo
5.4
Criar
EAP
5.5
Validar
Escopo
5.6
Controlar
Escopo
6.
Tempo 6.1
Planejar
Gerenciamento
do
Tempo
6.2
Definir
Atividades
6.3
Definir
Sequência
de
Atividades
6.4
Estimar
Recursos
das
Atividades
6.5
Estimar
Durações
das
Atividades
6.6
Desenvolver
Cronograma
6.7
Controlar
Cronograma
7.
Custos 7.1
Planejar
Gerenciamento
dos
Custos
7.2
Estimar
Custos
7.3
Determinar
Orçamento
7.4
Controlar
Custo
8.
Qualidade 8.1
Planejar
Gerenciamento
da
Qualidade 8.2
Realizar
Garantia
de
Qualidade
8.3
Controlar
Qualidade
9.
RH 9.1
Planejar
Gerenciamento
de
Recursos
Humanos
do
Projeto
9.2
Mobilizar
Equipe
do
Projeto
9.3
Desenvolver
Equipe
do
Projeto
9.4
Gerir
Equipe
do
Projeto
10.
Comunicações 10.1
Planejar
Comunicação 10.2
Distribuir
Informação 10.2
Relatar
Desempenho
11.
Riscos 11.1
Planejar
Gerenciamento
dos
Riscos
11.2
Identificar
Riscos
11.3
Realizar
Análise
Qualitativa
11.4
Realizar
Análise
Quantitativa
11.5
Planejar
Respostas
aos
Riscos
11.6
Monitorar
e
Controlar
Respostas
aos
Riscos
12.
Aquisições 12.1
Planejar
Gerenciamento
das
Aquisições
12.2
Conduzir
Aquisições 12.3
Administrar
Aquisições 12.4
Encerrar
Aquisições
13.
Partes
Interessadas 13.1
Identificar
Stakeholders
13.2
Planejar
Gerenciamento
dos
Stakeholders
13.3
Gerenciar
Engajamento
dos
Stakeholders
13.4
Controlar
Engajamento
dos
Stakeholders

Temos
a
consciência
da
necessidade
da
Fase
do
Planejamento?

PMBOK
2013 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento
e
Controle Encerramento
• Atualmente
a
5ª
edição
do
PMBOK
já
está
disponível
na
versão
final
PT-‐BR.
4.
Integração 4.1
Desenvolver
Termo
de
Abertura
4.2
Desenvolver
Plano
de
Gerenciamento
do
Projeto
4.3
Dirigir
e
Gerenciar
a
Execuçã 4.4
Monitorar
e
Controlar
o
Trabalho
4.5
Realizar
Controle
Integrado
de
Mudanças
4.6
Encerrar
Projeto
ou
Fase
5.
Escopo 5.1
Planejar
Gerenciamento
do
Escopo
5.2
Coletar
Requisitos
5.3
Definir
Escopo
5.4
Criar
EAP
5.5
Validar
Escopo
5.6
Controlar
Escopo
6.
Tempo 6.1
Planejar
Gerenciamento
do
Tempo
6.2
Definir
Atividades
6.3
Definir
Sequência
de
Atividades
6.4
Estimar
Recursos
das
Atividades
6.5
Estimar
Durações
das
Atividades
6.6
Desenvolver
Cronograma
6.7
Controlar
Cronograma
7.
Custos 7.1
Planejar
Gerenciamento
dos
Custos
7.2
Estimar
Custos
7.3
Determinar
Orçamento
7.4
Controlar
Custo
8.
Qualidade 8.1
Planejar
Gerenciamento
da
Qualidade 8.2
Realizar
Garantia
de
Qualidade
8.3
Controlar
Qualidade
9.
RH 9.1
Planejar
Gerenciamento
de
Recursos
Humanos
do
Projeto
9.2
Mobilizar
Equipe
do
Projeto
9.3
Desenvolver
Equipe
do
Projeto
9.4
Gerir
Equipe
do
Projeto
10.
Comunicações 10.1
Planejar
Comunicação 10.2
Distribuir
Informação 10.2
Relatar
Desempenho
11.
Riscos 11.1
Planejar
Gerenciamento
dos
Riscos
11.2
Identificar
Riscos
11.3
Realizar
Análise
Qualitativa
11.4
Realizar
Análise
Quantitativa
11.5
Planejar
Respostas
aos
Riscos
11.6
Monitorar
e
Controlar
Respostas
aos
Riscos
12.
Aquisições 12.1
Planejar
Gerenciamento
das
Aquisições
12.2
Conduzir
Aquisições 12.3
Administrar
Aquisições 12.4
Encerrar
Aquisições
13.
Partes
Interessadas 13.1
Identificar
Stakeholders
13.2
Planejar
Gerenciamento
dos
Stakeholders
13.3
Gerenciar
Engajamento
dos
Stakeholders
13.4
Controlar
Engajamento
dos
Stakeholders

Tipo
de
Orçamento
que
vamos
fazer?
• Detalhado
– Temos
as
COMPOSIÇÕES
DE
CUSTO
UNITÁRIO
– Temos
a
LISTAS
de
materiais/equipamentos
– Temos
as
REFERÊNCIAS
e
LIMITES
DEFINIDOS
(SINAPI,
BDI,
Leis
Sociais,
…)
• Para
executar
com
maior
precisão:
– Definir
a
FORMA
DE
QUANTIFICAÇÃO
dos
SERVIÇOS
– Definir
o
CRITÉRIO
de
MEDIÇÃO
dos
Serviços
– Definir
o
INDICADOR
para
considerar
um
SERVIÇO
EXECUTADO

Conhecemos
a
curva
ABC
do
Orçamento?
-‐
para
atuar
sobre
insumos
/
recursos
chaves
26
itens
~
60%
275
itens
=
100%

E
nos
controles
dos
Prazos?
CRONOGRAMA FÍSICO - FINANCEIRO
Item Discriminação dos Peso Valor Meses
Serviços (%) (R$) 1 2 3 4 5 6 7 1 CONTRATO 100,00% 11.613.869,00
-
-
-
-
-
-
-
2 Projeto 4,06% 472.079,00
40,00% 40,00% 20,00%
188.831,60
188.831,60
94.415,80
-
-
-
-
2.1 Construção civil 7,29% 846.151,00
5,00% 10,00% 15,00% 25,00% 25,00% 20,00%
-
42.307,55
84.615,10
126.922,65
211.537,75
211.537,75
169.230,20
2.2 Montagem eletromecânica 49,08% 5.700.000,00
2,00% 15,00% 25,00% 45,00% 13,00% -
-
114.000,00
855.000,00
1.425.000,00
2.565.000,00
741.000,00
2.3 Condicionamento 1,69% 196.426,00 100,00%
-
-
-
-
-
-
196.426,00
2.4 Infraestrutura 1,86% 216.482,00
30,00% 35,00% 15,00% 15,00% 5,00% -
64.944,60
75.768,70
32.472,30
32.472,30
10.824,10
-
2.5 Serviços complementares 6,21% 721.606,00 50,00% 50,00%
-
-
-
-
-
360.803,00
360.803,00
2.5.1 Fornecimento de equipamentos 21,34% 2.478.456,00
10,00% 20,00% 35,00% 25,00% 10,00%
-
-
247.845,60
495.691,20
867.459,60
619.614,00
247.845,60
2.5.2 Fornecimento de materiais 6,14% 712.910,00 5,00% 35,00% 25,00% 25,00% 10,00%
-
-
35.645,50
249.518,50
178.227,50
178.227,50
71.291,00
2.5.3 Partida, pré-operação e operação 2,32% 269.759,00
100,00%
-
-
-
-
-
-
269.759,00
% Mensal 1,63% 2,55% 5,62% 15,15% 23,37% 33,98% 17,71%
%Mensal Acumulado 100,00% 11.613.869,00
1,63% 4,18% 9,79% 24,94% 48,32% 82,29% 100,00%
Valor Mensal Total (R$) 188.831,60
296.083,75
652.290,70
1.759.604,65
2.714.697,15
3.946.006,35
2.056.354,80
Valor Mensal Acumulado 188.831,60
484.915,35
1.137.206,05
2.896.810,70
5.611.507,85
9.557.514,20
11.613.869,00

No
controle
dos
Prazos
• Desenvolver
mais
que
um
CRONOGRAMA
FISICO-‐FINANCEIRO
PADRÃO
Linha de base dos custos
Fluxo de caixa esperado
Valores
cumulativos
Tempo
Necessidade de
financiamento

No
controle
dos
Prazos
– Analisar
se
o
Cronograma
Físico
é
viável
– Definir
Marcos
Contratuais
– Definir
etapas
de
PLANEJAMENTO
– Inserir
etapas
de
PLANEJAMENTO
nas
obras,
considerando
também
o
custo
dessa
equipe
já
na
viabilidade
da
obra

Somente
um
CRONOGRAMA
FÍSICO
DETALHADO
vai
nos
indicar
o
Caminho
CriHco
da
Obra

Somente
Indicadores
de
Longo
Prazo
nos
apontam
o
andamento
real
e
nos
possibilitam
corrigir
a
estratégia
execuHva
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
jan-08 fev-08 mar-08 abr-08 mai-08 jun-08 jul-08 ago-08 set-08 out-08 nov-08 dez-08 jan-09 fev-09 mar-09 abr-09 mai-09 jun-09 jul-09 ago-09 out-09 nov-09 dez-09 jan-10 fev-10 mar-10 abr-10
PREVISTO
REPLANEJADO
REALIZADO

Somente
Indicadores
de
Médio
e
Curto
Prazo
nos
apontam
o
andamento
das
fases
e
confirmam
a
estratégia
execuHva
– Controles
de
Médio
Prazo
– Controles
de
Curto
Prazo
31%
38%
53% 48%
57%
78%
56%
72%
65%
85% 75% 73%
63% 59%
67%
0% 0% 0% 0% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Estudo
de
Benchmarking
em
GP-‐
PMsurvey.org

• E s t u d o
d e
Ben chma r k i n g
d e
Gerenciamento
de
Projetos
no
Brasil
– O
Estudo
em
Gerenciamento
de
Projetos
realizado
pelos
chapter
do
PMI
no
Brasil
tem
por
objeZvo
apresentar
um
perfil
de
importantes
setores
da
economia
nacional
e
situar
as
perspecZvas
atuais
na
área
de
Gerenciamento
de
Projetos
– Em
2013
teve
a
parZcipação
de
676
empresas
enquanto
em
2012
houveram
730
empresas
parZcipantes
– Este
relatório
está
sendo
feito
desde
2003.
– Divulgação
livre,
gratuita
e
irrestrita
(www.pmsurvey.org)

Problemas
de
Prazos
61%
=
Sem
ou
na
maioria
das
vezes
(676)
Em
2013
eram
62%
(730)
Em
2011
eram
61%
(700)
Em
2010
eram
78%
(406)
Em
2009
eram
78%
Em
2008
eram
77%

Problemas
de
Qualidade
31%
=
Sempre
ou
na
maioria
das
vezes
Em
2012
eram
24%
Em
2011
eram
22%
Em
2010
eram
56%
Em
2009
eram
41%
Em
2008
eram
44%

Problemas
de
Custos
41%
=
Sempre
ou
na
maioria
das
vezes
Em
2012
eram
41%
Em
2011
eram
42%
Em
2010
eram
61%
Em
2009
eram
62%
Em
2008
eram
65%

PMI
–
Pulse
of
the
Profession
–
2014
Esta
pesquisa
anual
do
PMI,
realizada
desde
2006
traça
as
principais
tendências
para
o
gerenciamento
de
projetos.
É
uma
pesquisa
de
mercado
que
relata
feedbacks
e
visões
de
profissionais
de
gerenciamento
de
projetos,
programas
e
por…ólio,
juntamente
com
uma
análise
de
dados
de
terceiros.
Enfatiza os benefícios do gerenciamento
eficaz de projetos, programas e portfólios,
apoiando o gerenciamento de iniciativas
estratégicas para fomentar o sucesso da
organização.
*
A
pesquisa
de
2014
contou
com
a
parZcipação
de
mais
de
2500
líderes
e
profissionais
mundiais
de
gerenciamento
de
projetos.

PMI
–
Pulse
of
the
Profession
–
2014
A
Grande
Lacuna
A
falta
de
foco
em
pessoas,
processos
e
resultados,
está
causando
uma
perda
de
até
11
%
do
valor
total
invesZdo
em
projetos.
Dólares
perdidos
é
o
produto
da
porcentagem
média
dos
projetos
que
não
atendem
os
objeZvos
mulZplicada
pela
porcentagem
média
do
orçamento
de
um
projeto
que
é
perdida
se
o
projeto
falhar.

• Quanto
o
Brasil
precisará
invesHr
em
Infraestrutura
nos
próximos
anos
?

• Exame
e
Estado
de
São
Paulo
(19/08/2012)
100
bilhões
por
Ano
nos
Próximos
25
anos
ou
4%
do
PIB
• BNDES
–
BoleZm
PerspecZva
de
InvesZmento
(Out/2013)
510
bilhões
entre
2014-‐2017
• Especialistas
do
Setor
atualmente
seguem
recomendando
invesZmentos
entre
4%
e
6%
do
PIB.

Obrigado
!
• Rogério
Dorneles
Severo,
PMP
rogerio@technique.eng.br
www.technique.eng.br
+55
(51)3381-‐7457
“PMI”,
“Guia
PMBOK”,
“PMP”,
“ConstrucHon
Extension”
são
marcas
registradas
do
Project
Management
InsHtute,
Inc.
(www.pmi.org)

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