Workshop - Agile Coach

DESIGN +BUILD
DBServer
Fazer do jeito certo a coisa certa

Muitas empresas veem o desejo de se tornar ágil para alcançar um tempo mais curto
para o mercado, melhor qualidade, maior produtividade e um clima de trabalho
atraente. Com 22 anos de experiência em gerenciamento de projetos, no passado,
notei esta mudança de paradigma. Desde 2009, atuo cada vez mais como consultor
Agile, sendo pragmático mantenho sempre ativo o meu conhecimento, realizando
treinamentos e facilitando o estilo de liderança, habilidades analíticas fortes e estou
sempre investigando novas formas de criar produtos que excedem as expectativas
dos clientes. Sou um praticante de LeSS, agilista de SAFe, mestre Scrum, Gerente
de projeto PMI Certificado. Praticando em todos os projetos o conceito Lean, com
conhecimento e experiência.
Silas Serpa
Contatos
silasserpa@inovaempro.com.br
(11) 9-4129-6695

Acordos
Expectativas Combinações Horários

Quebra de Paradigma
• Clássico
• Ágil
Escopo Prazo
Custo
Qualidade Prazo
Custo
Qualidade
Escopo
Clássico
Desenvolvedor hábil
Cliente pouco envolvido
Requisitos conhecidos, estáveis
Retrabalho caro
Planejamento direciona resultados
Foco grandes projetos
Objetivo
controlar, em busca de
alcançar o planejado
Ágil
Desenvolvedor ágil
Cliente comprometido
Requisitos
emergentes,
mutáveis
Retrabalho barato
Planejamento
resultados o
direcionam
Foco
projetos de natureza
exploratória e
inovadores
Objetivo
simplificar processo
de desenvolvimento

Agile Coach vs Scrum Master
Mindset Ágil
Organização Ágil
Competências Agile Coach
Agenda

AGILE COACH
FOCO NA ORGANIZAÇÃO
SCRUM MASTER
FOCO NA EQUIPE
As diferenças entre eles não
estão restritas apenas a
classificação da função.
Hoje, as empresas procuram
Scrum Masters que sejam
também Agile Coachs.
Isso porque o segundo é
capaz de transitar pelos mais
diversos processos de
elaboração de software, e
não somente pelo método
Scrum.

Existem opiniões que dizem que é apenas um título, e que é de fato, os Scrum
Masters costumam fazer coisas muito parecidas com os Agile Coachs de
qualquer maneira.
Em algumas empresas isso pode ser a realidade, porém minha observação
tem sido que os Agile Coaches geralmente obtêm um papel mais amplo e,
portanto, são capazes de promover melhor o crescimento organizacional
geral.
Além disso, os Agile Coaches podem potencialmente ter competências a mais
do que os Scrum Masters.

Mindset Ágil
Qual o nosso
Mindset
Para ter sucesso quando à
Incerteza ?Cone da Incerteza

Qual o nosso
conjunto estabelecido
de atitudes e hábitos
Para ter sucesso quando à
Incerteza
Mindset Ágil

O que você faz ?
Mindset Fixo
abordagem
para gerenciar a
incerteza
Mindset Ágil
abordagem para
gerenciar a incerteza
• Reduzindo a incerteza
descobrindo e aprendendo.
• Procurando aprender e
descobrir da maneira mais
eficiente possível.
• Reduzindo a incerteza ao
“acertar as coisas”
• Procurando consertar e
confirmar as coisas.
Mindset Ágil

I’ll Know It When I See It
“IKIWISI”
Mindset Ágil

Conceito de Valor
Em marketing, o valor de um produto é a expectativa
do consumidor quanto aos seus benefícios em
relação à quantia real paga pelo produto.
Pode ser expresso pela equação:
• Valor = Benefícios / Preço ou
• Valor = Benefícios recebidos / Expectativas
O Valor percebido, definido como a percepção do
cliente de custo-benefício de um produto, serviço ou
organizações, sendo uma preocupação relevante
entre o relacionamento dos mesmos, influenciando
as estratégias de preços e serviços nos quais serão
repassados aos clientes.
Mindset Ágil

Mindset é o conjunto estabelecido de
atitudes mantidas por alguém
• Mudanças são bem-vindas
• Falha no início
• Construção e feedback em loops
• Entrega Contínua
• Desenvolvimento Orientado porValor
• Pequenas partes de valor agregado
• Aprenda através da descoberta
• Melhoria continua
Mindset Ágil
Estabelecido através de 4 valores
Fundamentado por 12 Princípios
Manifestado através de diversas Práticas
[No Mundo do Software]
Mindset Ágil

Mindset Ágil
Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas
Trabalhando software acima de documentação abrangente
Colaboração do cliente acima de negociação de contratos
Respondendo a mudanças acima de seguir um plano
Mindset Ágil

Mindset Ágil
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de
software de valor.
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se
adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas.
3. Entregar software funcionando com freqüencia, na escala de semanas até meses, com
preferência aos períodos mais curtos.
4. Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e
diáriamente, durante todo o curso do projeto.
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e
suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho.
6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um
time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara.
7. Software funcional é a medida primária de progresso.
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores,
desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente, passos
constantes.
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design, aumenta a agilidade.
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito.
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis.
12. Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e
otimizam seu comportamento de acordo.
Mindset Ágil

Mindset Ágil
Visão do produto Estimativa (relativa)
Estimativa baseada em tamanho (ponto)
Planejando o pôquer Estimativa de
grupo Documentação baseada em valor
Backlog priorizado do produto Histórias
do usuário Elaboração progressiva
Personas Story maps / MMF Story slicing
Testes de aceitação como requisitos
iterações curtas Limites de WIP
Lançamentos antecipados e frequentes
Roadmapping Planejamento e
comprometimento baseados em
velocidade Planejamento de Iteração /
Backlog de Iteração Planejamento de
Liberação / Backlog do Release Iterações
em Tempo de Caixa Planejamento
adaptativo (multi-nível) Backlog de Risco
Estrutura da equipe de sistemas VT / DT
Pull-based Slack ritmo sustentável
Fretamento de equipe cara-a-cara
frequente Equipes colaborativas
entre silos Equipes auto-organizadas
Equipes multifuncionais Liderança
servidora Voluntariado de tarefas
Especialista em generalização
Acompanhamento do progresso
através da velocidade Cartas de
burn-up / burn-down Refatoração
Testes de unidade automatizados
Padrões de codificação Projeto
Incremental / Evolutivo Construções
Automatizadas Construção de dez
minutos Monitoramento do débito
técnico Controle de versão
Gerenciamento de configuração
Desenvolvimento orientado a testes
Programação em par Soluções Spike
Integração contínua Implantação
incremental Design simples Fim-de-
iteração hands-on UAT Testes
funcionais automatizados Testes
automatizados de desenvolvedor
(testes unitários) Testes
exploratórios Métricas do So_ware
Mindset Ágil

Scrum
eXtreme Programming
Processos Ágeis da sua Empresa
Mindset Ágil
Mindset Ágil

Fazendo Ágil
Aprender as práticas e aplicá-las sem
conhecer a mentalidade e os princípios
para saber quando adaptar e como
selecionar as práticas apropriadas
Sendo Ágil
Internalizando a mentalidade, valores
e princípios, aplicando as práticas
corretas e adequando-as a situações
diferentes à medida que elas surgem
Ágil como Processo e Prática
Ágil como Mindset e Cultura
Mindset Ágil

Maestria de Práticas
• Práticas Ágeis de Requisitos
• Práticas Ágeis de Design
• Práticas Ágeis de Desenvolvimento
• Práticas Ágeis de Testes
• Práticas Ágeis de Processo
• Práticas Ágeis de Organização
• Práticas Ágeis de Aprendizado
• Práticas Ágeis de Gestão
http://noop.nl/2009/04/the-big-list-of-agile-practices.html

Sugestão de Leitura

Desenvolvimento
de Software
4 Valores
12 Principios
?Valores
?Principios
MindsetÁgileOutrosdomínios
Mindset Ágil

Coaching e
Facilitação
Objetivosde
Aprendizado
OMindsetÁgilparaodomíniode
DesenvolvimentodeSoftware
Gerenciamento
deValor
Objetivos de
Aprendizado
Objetivosde
Aprendizado
Mindset Ágil

Organização Ágil
Habitos
O Que
Ecosistema
Como
Cultura
Porque
Organização Ágil tem uma cultura
baseada nos valores e princípios do Agile,
apoiada pelo ecossistema organizacional
e manifestada através de hábitos pessoais
e organizacionais (como o trabalho
realmente é feito por aqui).
Um Ecossistema Organizacional consiste em :
Liderança, Estratégia, Estrutura, Processos e Pessoas
A cultura devora a estratégia no café da manhã !
Peter Drucker

Organização Ágil
Ecossistema Organizacional
Liderança
(Estilo, Valores e Hábitos)
Estratégia
(Objetivos, Métricas e Recompensa)
Estrutura
(Funções e Responsabilidades, Decisões, Organização)
Processos
(Cadeia de Valor, Políticas, Operações, Processos de Negócios)
Pessoas
(Valores, Crenças, Atitudes, Normas, Hábitos)
Cultura

Organização Ágil
Quando o Ágil é apenas um processo
Liderança
(Estilo, Valores e Hábitos)
Estratégia
(Objetivos, Métricas e Recompensa)
Estrutura
(Funções e Responsabilidades, Decisões, Organização)
Processos
(Cadeia de Valor, Políticas, Operações, Processos de Negócios)
Pessoas
(Valores, Crenças, Atitudes, Normas, Hábitos)
Cultura
Mudança

Capacidade de mudar a cultura é
a barreira número 1 para adoção
mais ágil dos últimos 4-6 anos
Organização Ágil
Barreiras à adoção Ágil
8th Annual State Of Agile Survey by VERSIONONE, 2014

Organização Ágil
Elementos Básicos da Agilidade Sustentável
Elemento Humano
Elemento Não Humano
Medições

Organização Ágil
Elementos Básicos da Agilidade Sustentável
Elemento Humano
Elemento Não Humano
Medições
• Uma jornada comum de educação (não treinamento) para mudar a forma como as
pessoas trabalham e ilustram como viver a mentalidade ágil em seu trabalho
• Coaching de Liderança (como inspirar o desempenho e não obrigá-lo)
• Mentoria e Coaching em nível individual e de equipe.
• Projetando e implementando um roteiro multi-estágio para agilidade que muda todos
esses três elementos em sinergia e harmonia
• Uma combinação de consultoria, mentoring, coaching organizacional, reengenharia de
processos de negócios e gerenciamento de mudanças organizacionais para implementar as
mudanças em toda a organização
• Estabelecer um sistema de medição que monitore consistentemente o alinhamento da
cultura
• Medida primária de progresso é a mentalidade SHI e a transformação de hábitos de
trabalho pessoais e organizacionais
• Relato do progresso, em função da mudança cultural e não da mudança de processo,
nem mudança de estrutura.

Organização Ágil
Entrega de
Valor
Times
Auto-
Organizad
os
Indivíduos
Motivados
• Rapidez no Time to Market
• Maior satisfação do cliente
• Melhor qualidade
• Maior valor comercial
• Gerenciar as prioridades em mudança
• Ciclos de feedback mais curtos
• Velocidade
• Aprendizagem Rápida
• Cadência e Fluxo
• Indivíduos capacitados
• Colaboração
• Tomada de decisão democrática
• Transparência
Resultados Esperados

Segundo o Agile Coaching Institute, no ACCF (
Agile Coach Compentency Framework), são oito
competências necessárias que todo Agile Coach
deve possuir para que possa desempenhar a sua
função com maestria.
1. Mentor - desenvolve o "como é"
2. Consultor - Desenvolve frameworks
3. Coach - Desenvolve e define metas compartilhadas
4. Conselheiro - Desenvolve estruturas para resolver a disfunção
5. Agente de Mudanças - Foca na incorporação de mudanças
6. Facilitador - Suporta um resultado formal sem aconselhamento
7. Líder Lean - Desenvolve pessoas
8. Instrutor / Professor - Desenvolve habilidades por meio de instrução
Catalisa a
Melhoria
Facilitador
Removedor de
Barreiras
Promove a
Conscientização
Potencializa o
Empoderamento
Desenvolvedor
de Competências

Em alinhamento com o novo pensamento de Alistair
Cockburn em torno do Heart of Agile e Shu Ha Ri
Kokoro, as competências e comportamentos de
coaching se resumem a:
1. Ouvindo com empatia
2. Fazendo perguntas profundas
3. Capacitando pessoas
4. Permitindo que as pessoas ajam
5. Reforçando comportamentos ágeis
6. Insight crescente
Ri
Seja a Regra
Ha
Quebre a Regra
Shu
Siga a Regra
A jornada rumo à aprendizagem da agilidade

Desafio
1 min
• Encontrar o seu ponto mais
Forte
• Encontrar o seu ponto de
Melhoria

Praticas Agile-Lean
Aplica Práticas ágeis e Vive
valores ágeis
Coaching Profissional
Parceria com clientes em um
processo criativo que inspira seu
potencial pessoal e profissional
Facilitador
Um suporte de processo neutro
que orienta grupos por meio de
processos que os ajudam a
encontrar soluções e tomar
decisões
Maestria Organizacional
Experiência como catalisador de
desenvolvimento e mudança
organizacional
Maestria de Negócios
Especialista em inovação orientada
por valor de negócios e
desenvolvimento de produtos
Maestria Técnica
Especialização técnica como Criador
de software
Mentor
Compartilhando conhecimentos,
habilidades e perspectivas que
promovem o crescimento pessoal e
profissional de outra pessoa
Professor / Instrutor
Instruindo os outros em um
conhecimento específico,
habilidades e perspectiva
Maestrias de Domínio
Lyssa Adkins e Michael Spayd, 2013
MaestriasdeInstrução
Maestrias de Práticas
MaestriasdeCondução

Deixar essa fronteira nítida é importante
para responder diferentes perguntas: –
Quanto uma organização avançou na
agilidade? – Quais são os pontos a serem
melhorados num time? – Quais são os
próximos conhecimentos que um indivíduo
deve adquirir sobre os métodos ágeis?

No domínio de Negócio se encontram os
assuntos ligados aos produtos e objetivos da
empresa: cálculos de ROI (Return On
Investment) do produto e suas próximas
funcionalidades, priorização, planejamento
das próximas releases e eventualmente
contratos no contexto ágil. Nesse domínio
está a maior parte do conhecimento que o
Product Owner deve ter.

O domínio Organizacional é mais ligado a
forma de trabalho do time: quais métodos o
time usa, como é o ciclo de
desenvolvimento, o processo iterativo e a
distribuição das pessoas nos times.

No domínio Técnico há uma atenção para a
forma como o trabalho é feito pelo time. A
automação é um conhecimento
fundamental nesse domínio, pois se reflete
nos demais assuntos técnicos: qualidade,
padrões, ferramentas, automação.
Maestria de Técnicas

A dimensão de negócios compreende os
conhecimentos e técnicas necessários para
transformar as demandas dos clientes em
incrementos de produto que agreguem
valor de negócio.
Em projetos orientados a valor, quando se investe muito no planejamento, é gerado um risco
muito grande ao projeto, já em cenários de grande incerteza, o planejamento precisará ser
baseado em muitas premissas(eventos incertos que definimos como verdade para fins de
planejamento) que serão falsas, o que pode gerar tantas mudanças no plano original que o
esforço de adaptação não compensaria a energia gasta no desenvolvimento do plano original.

Em projetos ágeis, devido a sua própria
característica de incerteza, o planejamento de
versões e a priorização do que será desenvolvido
(Backlog) é estratégica para melhorar o ROI
(Return Over Investiment).
As técnicas de planejamento de ágil tem forte afinidade com o planejamento em ondas dos
métodos de gerenciamento de projetos orientados à planos, porém com algumas diferenças
conforme apresentadas na figura abaixo. Veja que não é interessante antecipar todo o
planejamento já que como temos muitas incertezas, teremos grandes probabilidades de
mudanças caso a antecipação seja feita. Ao invés disso, fazemos um planejamento de alto nível
para identificar e planejar os releases, e posteriormente planejamos mais detalhadamente cada
iteração.

Visão em um projeto ágil
Visão é uma clara imagem que gera uma atração
emocional entre pessoas e produto (quando se
fala a visão quem escuta deve ser capaz de
imaginar como será o produto). A visão deve
responder as seguintes perguntas:
1. Quem irá comprar este produto? Quem é o cliente alvo? Quem irá usar o produto? Quem são os
usuários alvo?
2. Quais problemas do cliente(ou usuários) o produto pretende resolver? Qual valor o produto adicionará?
3. Quais atributos o produto deve possuir para resolver estes problemas e quais garantirão o sucesso do
produto?
4. Como o produto pode ser comparado a produtos ou alternativas existentes ? Quais são os pontos
diferenciais deste produto?
5. Qual o preço alvo do produto? Como a empresa pretende ganhar dinheiro com este produto? Quais
serão as fontes de faturamento e qual o seu modelo de negócio?(quando aplicável )

Um dos grandes desafios de profissionais da área
de desenvolvimento de software é como estimar
o esforço para a criação de novas
funcionalidades, tarefas ou estórias. O principal
objetivo de se estimar é criar uma métrica
comum para definição e comparação de
esforços, e consequentemente definições de
prazos(e orçamentos) para projetos e/ou
atividades.
1. Reconhecer que estimativas são apenas projeções imprecisas
2. Não confundir estimativas, compromissos e metas
3. Usar técnicas de contagem sempre que possível. Se não for possível, usar técnicas de cálculo. E se não
for possível, usar técnicas de julgamento

Priorizando funcionalidades utilizando ROI
ROI é uma medida que indica o valor que aquele PBI (Product Backlog Item) tem para o projeto. Na maioria dos
projetos ele é medida em valor monetário (dólar, real, …) . Você divide o retorno (preço de venda – preço de
compra) pelo investimento (preço de compra) para chegar no valor do ROI.
Um valor alto de ROI é um bom investimento, enquanto um baixo valor, é um mal investimento.
Controlando o valor de retorno e o valor de custo, chega-se ao ROI ideal. Se você não controlar os dois valores,
nunca saberá se o valor gasto em um projeto está lhe trazendo retornos reais de dinheiro.
Considerando que as User Stories já estão definidas atendendo os DORs, é
possível que o Time de Desenvolvimento as estime.

Na utilização de SCRUM, o Product Owner PO é responsável
por definir o “Business Value” (Valor do Negócio) e a equipe
técnica mede o “Esforço” (Custo). Nessa metodologia não
utilizamos dólar para medir “Business Value” e nem horas para
medir esforço.
Régua ( Exemplo )
Valor do Negócio = Escala de 1 à 100 ( definida pelo P.O.)
Custo = Pontos definidos pelo Time ( ex.: Planning Poker )

Funcionalidade
Pagamento do pedido utilizando mais de 1 forma de
pagamento
Valor de Negócio: 80
Utilizando a escala de 1 a 100 o product owner diz que esse
backlog será de grande valia, pois pesquisas feitas indicam que
muitos pedidos de valor alto não são fechados devido ao limite
dos cartões de crédito.
Disponibilizando mais de 1 forma de pagamento no mesmo
pedido, as vendas aumentariam.
Custo: 13
A sistemática para controlar o pagamento e liberar o pedido é
muito complexa. A equipe de desenvolvimento coloca um valor
de esforço alto para esse backlog.
ROI = 80 / 13 = 6,15
Funcionalidade
Integrar redes sociais com o e-commece para incentivar
a propaganda.
Valor de Negócio: 30
Utilizando a escala de 1 a 100 o Product owner acha a tarefa
interessante, mas acredita que o retorno não será muito grande,
e não é uma funcionalidade imprescindível para o projeto.
Esforço: 8
A equipe de desenvolvimento considera a dificuldade de integrar
várias redes sociais distintas e como será arquitetado o sistema.
ROI = 30 / 8 = 3,75

3C’s - CARTÃO
POR QUE CARTÃO?
Histórias de Usuário (do inglês User Stories) são requisitos escritos em cartões –
também conhecidos como ficha ou em inglês Index Cards (como na imagem
acima). O propósito do Cartão é de limitar o espaço para as informações que
descrevem um determinado requisito.
POR QUE LIMITAR O ESPAÇO?
A razão de limitar o espaço disponível na hora de descrever uma história de
usuário atende ao propósito de lembrar aos membros do time do que se trata o
requisito e algum meio de identificar a mesma. Normalmente, a história possui um
título de fácil associação e um identificador único que serve de fácil indexação para
buscas e agrupamento de histórias de usuário por meio de temas, épicos, sprints,
trimestres e etc.
Publicação original do modelo em inglês: https://ronjeffries.com/xprog/articles/expcardconversationconfirmation/

Maestria de Negócios MoSCoW e as 3 ações (Dividir, Priorizar e Descartar)
Todas as histórias que têm valor de negócio Must
Have, deverão ser refinadas. Elas precisam ser entendidas
pelo time, DIVIDIR em histórias menores.
MoS C oW
Todas as histórias que estiverem com Must Have e Should Have são prioritárias, precisam ser
desenvolvidas na Sprint atual ou na próxima, por isso devemos PRIORIZAR
Todas as estórias que estiverem com Won’t Have for Now devem ser descartadas, pelo menos por
enquanto, por isso devemos DESCARTAR

Mudanças rápidas na concorrência, na
demanda, na tecnologia e nos regulamentos
tornaram mais importante ara as organizações
serem capazes de responder e se adaptar
rapidamente. Mas, de acordo com uma recente
Pesquisa Global da McKinsey, a agilidade
organizacional - a capacidade de reconfigurar
rapidamente estratégia, estrutura, processos,
pessoas e tecnologia para criar valor e
oportunidades de proteção de valor - é elusiva
para a maioria.

“ato ou efeito
de gerir;
administração,
gerência”
”conjunto de tarefas que
procuram garantir a
alocação eficaz de todos os
recursos disponibilizados pela
organização afim de serem
atingidos osobjetivos pré-
determinados”
GESTÃO
“gestão é uma
especialização da
administração e
da gerência”
“a interferência
direta dos gestores
nos sistemas e
procedimentos
empresariais”
“é planejar, organizar,
liderar e controlar as
pessoas que constituem
uma organização, as
tarefas e atividades por
estes realizadas”

MANAGEMENT 1 . 0
Organizações com estrutura TOP->DOWN
Poder centralizado nas mãos de poucos e no top da pirâmide
Administração Científica e Industrial
Taylor (1911)
• Decisão centralizada no topo da pirâmide
Fayol (1917)
• PLANEJAR, COORDENAR, ORGANIZAR, COMANDAR e CONTROLAR
Iniciativas como Balanced Scorecard, Six
Sigma, TQM e BPR, por exemplo,
funcionam como extensões, conectadas no
modelo anterior, reforçando a estrutura top-
down e mantendo a essência.
MANAGEMENT 2 . 0

Jurgen Appelo
Martie

A Gestão é importante
demais para ser deixada
para os gerentes.
Gestão é sobre seres humanos.
Sua tarefa é tornar as pessoas
capazes de desempenho
conjunto [...]. É disso que se
trata a organização, e é a razão
pela qual a administração é o
fator crítico e determinante.
Jurgen Appelo
Peter F. Drucker

ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO
OKR

População
Inicial Principal

As principais perguntas de um CEO:
O que eu preciso para transformar a minha organização e manter ou ampliar a minha vantagem
competitiva?
• A mudança é pequena? É disruptiva?
• É rápido fazer esta mudança?
Qual a estrutura (design) de organização eu preciso
para ter sucesso neste processo de transformação?
Como eu executo e implanto esta nova estrutura?
Eu possuo as pessoas e competências necessárias para esta nova estrutura?
• As pessoas estão preparadas para esta mudança?
• As pessoas possuem o mindset necessário para este novo modelo?
Maestria Técnica

Maestria Técnica
Cebola de Planejamento
As estratégias, portfólio e produto podem ser
planejados com técnicas de gestão de Portfólio,
Planejamento Estratégico e outras conhecidas e
utilizadas no mundo dos negócios, porém
algumas técnicas ágeis de definição de visão
auxiliarão a todos a entender o que realmente é
necessário para o sucesso do projeto.

Princípios
•Reaprendizagem •Transferência de
controle •Troca de tarefas •Defeitos •Trabalho
inacabado
•Funcionalidades
extras •Atrasos
• Aprendizagem;
• Decidir o mais tarde possível;
• Entregar o mais rápido possível;
• Autonomia e descentralização;
• Fracionar e fazer só o necessário;
• Construir com integridade;
• Ver sempre o todo;
• Eliminar os desperdícios:

0 1 2 3 4 5 6 7PRÉ-GAME PÓS-GAME
GAME
SPRINTS = ITERAÇÕES
MVPs E RELEASES
TRANSIÇÃO
SUSTENTAÇÃO
PORTFÓLIO
ENTENDIMENTO MÍNIMO x APROVAÇÃO
PLANEJAMENTO = 0 1 2 3 4 5 6 7

KANBAN = PÓS-GAME / FLUXO CONTÍNUO
SCRUMBAN = PROJETO + SUSTENTAÇÃO
% RESERVA TÉCNICA - SUSTENTAÇÃO
PROJETO

• Seguir tendências e não números
• Ser facilmente coletada
• Incentivar a comunicação
• Pertencer a um conjunto pequeno de
indicadores
• Fornecer feedback frequente
• Indicadores não devem ser intrusivos
Os indicadores ágeis podem variar
conforme a necessidade de avaliação
do Tribe Lead, porém os modelos
apresentados na sequência são a base
de informações para uma visão
executivo de performance das squads.
Maestria Técnica

Seguir tendências e não números: Ao medir a velocidade de uma equipe ágil, por exemplo, é mais
importante sua tendência de estabilização que seu número absoluto;
Ser facilmente coletada: Coletar as informações de um indicador não deve representar um esforço para a
equipe, devendo ser, prioritariamente, automatizada;
Incentivar a comunicação: Um indicador deve incentivar a comunicação sobre ela entre os membros da
equipe, sendo um bom sinal quando as pessoas comentam sobre ela;
Pertencer a um conjunto pequeno de indicadores: É impossível medir tudo, e muita informação pode
esconder o que realmente importa. Com um número pequeno de indicadores, busca-se medir apenas o
que é mais importante;
Fornecer feedback frequente: Os indicadores devem ser frequentemente atualizadas e expostas, de
forma a acelerar o processo de aprendizado e melhoria.
Indicadores não devem ser intrusivos: Ao medir a equipe deve sentir que esta contribuindo para os
valores e princípios ágeis.
Maestria Técnica

Maestria Técnica
Simples
- Sentir
- Categorizar
- Responder
Complicado
- Sentir
- Analisar
- Responder
Complexo
- Sondar
- Sentir
- Responder
Caótico
- Agir
- Sentir
- Responder
Desordenado
Melhores Práticas Práticas Boas
Práticas Emergentes
Práticas Novas

Maestria Técnica
Importante
Urgente
Importante mas não
Urgente
Importante e
Urgente
Decida, agende,
quando irá fazer
Faça Imediatamente
Não é Importante
mas é Urgente
Não é Importante e
Não é Urgente
Delegue. Apenas
monitoreTire de sua agenda
-
+
+-

Praticas Agile-Lean
Aplica Práticas ágeis e Vive
valores ágeis
Coaching Profissional
Parceria com clientes em um
processo criativo que inspira seu
potencial pessoal e profissional
Facilitador
Um suporte de processo neutro
que orienta grupos por meio de
processos que os ajudam a
encontrar soluções e tomar
decisões
Experiência como catalisador de
desenvolvimento e mudança
organizacional
Especialista em inovação orientada
por valor de negócios e
desenvolvimento de produtos
Maestria Técnica
Especialização técnica como Criador
de software
Mentor
Compartilhando conhecimentos,
habilidades e perspectivas que
promovem o crescimento pessoal e
profissional de outra pessoa
Professor / Instrutor
Instruindo os outros em um
conhecimento específico,
habilidades e perspectiva
Lyssa Adkins e Michael Spayd, 2013
MaestriasdeInstrução
MaestriasdeCondução

Liderado Subordinado
Propõe Manda
Pede Obriga
Persoade Ameaça
Maestria de Condução
Líder ≠ Chefe
LÍDER CHEFE
POSSUI VISÃO E
OBJETIVOS
POSSUI OBJETIVOS SEM
VISÃO AMPLA
COMUNICA INFORMA
CENTRADO NO CLIENTE E
NO RESULTADO
CENTRADO NO PRODUTO
E NO RESULTADO
DESENVOLVE TREINA
ORIENTA COMANDA
CONTESTA E CRIA OBEDECE E EXECUTA
COMPROMETIDO COM O
VALOR PREDOMINANTE
LEALDADE COM O VALO
PREDOMINANTE
INOVA E EMPREENDE EFICAZ E ESTÁVEL

TÉCNICAS CHEFE LÍDER COACH
Disciplina Fundamental Utiliza como motivação Utiliza como motivação e estímulo
Motivação Tende a dar ordens Respeita Os outros são o fim
Objetivos e metas Ele define É a consequência É o corolário
Reuniões Pouco Utiliza Muito utiliza Muito utiliza - busca sinergia
Resultados É o fim em si mesmo Utiliza como motivação É o corolário
Delegação Manda fazer É a consequência Delega, orienta e reconhece
Sinergia Não valoriza Muito valoriza Muito valoriza e incentiva
CONHECIMENTOS CHEFE LÍDER COACH
Feedback Fundamental Utiliza como motivação Utiliza como motivação e estímulo
Desempenho Obrigação É resultado É resultado
Erros Dificuldade em tolerar Tolera Forma de aprendizado
Desenvolvimento Tende a não se preocupar Valoriza e incentiva
Valoriza e incentiva como meio de
crescimento
HABILIDADES CHEFE LÍDER COACH
Ouvir Dita mais do que ouve Utiliza como motivação Ouve e considera
Respeito Os outros são o meio Respeita Respeita – os outros são o fim
Reconhecimento Raramente reconhece Utiliza como motivação Utiliza como motivação
Conflitos Tende a abafar Enfrenta e administra Canaliza para o crescimento
Trabalho em equipe Não incentiva Incentiva muito Incentiva muito
Crítica É duro Utiliza como crescimento Utiliza como desenvolvimento

“O primeiro passo para aprender o
novo, consiste em um grande
esforço para desaprender
algumas ideias, crenças e princípios,
que são consagrados, mas que
merecem questionamento.”
Sócrates

Maestria de Instrução
Objetivos de um time Referências Ágeis
Senso de Urgência Usar o Backlog
Pessoas para ajudar Agile Coach (na transição) / Scrum Master
Saber onde quer chegar Big Picture ( Visão do Produto )
Comunicar ( Transparência ) Release Plan / Task Board
Dar Autonomia para o Time Agile Coach (na transição) / Scrum Master facilitador
Comemorar as Vitórias Entregas Realizadas
Não comemorar o que não foi alcançado
Transformar em Cultura Sprint ( Repetição )
A cultura vem pela Repetição
Philip Kotler

Silas Serpa
(11) 9-4129-6695

Silas Serpa

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