Доверие в команде бизнес-аналитиков
0 likes113 views
Документ обсуждает важность доверия в командах аналитиков и предлагает подходы к управлению, включая типы руководителей и их недостатки. Выделены три стиля – микроменеджер, перфекционист и 'человек-невидимка', каждый с уникальными проблемами и рекомендациями. Описываются способы создания доверия и улучшения взаимодействия внутри команды для повышения эффективности.
Доверие в команде бизнес-аналитиков
- 1. Доверие в команде аналитиков где оно начинается и где заканчивается 23 ноября 2019, Киев Denys Dniprovskyi CBAP, Senior Business Analyst, Trainer on Business Analysis
- 2. Базовая компетенция «Надежность» Надежность – это восприятие аналитика стейкхолдерами как надежного и заслужающего доверия. Это упрощает аналитику задачу по сбору БА информации, особенно вокруг чувствительных вопросов.
- 3. Доверие в разных командах
- 4. С кого начинается доверие в команде?
- 5. Ну давай, расскажи мне, как ты все заменеджишь Поздравляю, вы теперь BA Lead!
- 6. Дилемма начинающего тим-лида Опция №1 - Большой Босс микроменеджит и гиперконтролирует Опция №2 – Перфекционист не делегирует, делает все задачи сам Опция №3 – Человек Невидимка отдает ключевые функции лида, прячется от команды и заказчиков, ждет что пронесет, плавно уходит с позиции
- 7. Опция №1 - Большой Босс
- 8. Анкета Большого Босса Настоящий «Большой Босс» Не ценит людей - скорее в них он видит ресурсы для закрытия задач Склонен к микроменеджменту Помнит о своих правах, забывая об обязанностях Не любит изменений В его подразделении текучка кадров и низкие показатели.
- 9. Инструкция для Большого Босса • Обязательно заведите как можно больше дашбодов и придумайте для команды как можно больше способов отчитываться (см. «виджетоманию») • Не планируйте встречи заранее – расслабятся и потеряют бдительность. Звоните/приходите внезапно! • Почаще просите показать «текущее состояние» задачи, лучше – несколько раз в день. • Делегируйте только минимальные механические задачи, избегайте поручать людям (особенно уровня Senior) более креативные и творческие задачи
- 11. Анкета Перфекциониста Настоящий «Перфекционист» Пытается решить все задачи самостоятельно Не любит делегировать Если все-таки дойдет до делегирования - склонен к микроменеджменту Искренне считает, что только он может сделать задачу с приемлемым качеством Часто полностью переделывает выходы задач практически полностью Не любит изменений
- 12. Инструкция для Перфекциониста • Ни в коем случае не делегируйте серьезных задач – быстрее сделать самому, чем объяснять команде • Серьезно воспринимайте собственную исключительность – никто кроме Вас не сможет справиться лучше • Конкурируйте с остальными членами команды, при каждом удобном случае доказывайте что вы лучше; поощряйте нездоровую конкуренцию внутри команды
- 13. Опция №3 - Человек Невидимка
- 14. Анкета Человека Невидимки Настоящий «Человек Невидимка» Предпочитает отправлять к Заказчику кого-то из команды, избегает «лишнего» общения Избегает прямого контакта с Командой, предпочитает email/messenger Практически никогда не контролирует ход выполнения и результат задачи «Делегирует», не вникая в суть задач
- 15. Инструкция для человека невидимки • Не пытаться понять объем проекта целиком – лучше сосредоточиться на небольшом, но понятном куске функционала. • Полностью отдать команде коммуникации с Заказчиком, сосредоточившись на «действительно важных задачах». Со временем – начать прятаться от Заказчика. • Уделять основное внимание не коммуникациям внутри команды, а виджетам и отчетам (см. «виджетоманию»). Со временем – начать прятаться от Команды.
- 19. Почему все же стоит доверять команде? • У вас появится больше свободного времени • Отношения в команде станут ровнее и лучше • Каждый сможет заниматься более интересными для себя задачами • Команда будет чувствовать большее удовлетворение от деятельности
- 20. Можно ли научиться доверять команде? «В нашем мире нет гарантированного метода преуспеть, существуют только гарантированные методы облажаться.» «Путь джедая» Максим Дорофеев
- 21. Как научиться доверять команде? • Осознать, что быть просто аналитиком и быть тим лидом - это разные роли, требующие разных навыков • Найти и осознать свои внутренние ментальные ловушки • Начать честно и открыто говорить с командой
- 22. Осознать, что быть просто аналитиком и быть тим лидом - это разные роли, требующие разных навыков • Декомпозиция задачи • Постановка задачи • Контроль этапов выполнения задачи • Обратная связь исполнителю задачи ...
- 23. Найти и осознать свои ментальные ловушки • Это должно быть сделать идеально! сверхстандарты (перфекционизм) • Ко мне будут плохо относится, если я подведу страх отверженности • Я самый лучший – все награды должны достаться мне исключительность • Они без меня не справятся спасательство ...
- 24. Поиск ограничений самостоятельно* *Во многих случаях помощь со стороны будет не лишней
- 25. Начать честно и открыто говорить с командой • Признавать свои ошибки • Просить, если нужно • Честно признавать область своих компетенций и полномочий • Называть вещи своими именами И самое тяжелое • Признать, что не каждый человек подходит для команды с некоторыми, к сожалению, нужно прощаться
- 26. Что еще почитать? Мы привыкли размышлять о лидерстве с позиции власти и статуса, однако Джон Максвелл убежден, что лидерство — это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды. Можно быть лидером, не обладая какой-либо властью, и занимать высокий пост, не являясь при этом лидером. smartreading.ru
- 27. Резюме: держите баланс! Доверять Делегировать Премировать Хвалить Контролировать Проверять результаты Критиковать Сделать самому
- 28. Спасибо за внимание! Обращайтесь с вопросами denys.dniprovskyi@gmail.com Читайте «Заметки про бизнес-анализ» dniprovskyi.com Следите за новыми мероприятиями! itnetwork.com.ua