Modulo c 2%b0 giornata
Download as PPT, PDF0 likes717 views
Il documento tratta vari aspetti della comunicazione e negoziazione, evidenziando l'importanza della comunicazione interpersonale e organizzativa. Esamina i diversi stili di comunicazione, gli elementi fondamentali e le tecniche di ascolto attivo per migliorare le interazioni. Inoltre, sottolinea come la comunicazione efficace dipenda dalla comprensione reciproca e dalla capacità di adattare i messaggi ai contesti e alle mappe mentali degli interlocutori.
Modulo c 2%b0 giornata
- 2. 2 Di cosa parleremo oggi: StiliStili di comunicazionedi comunicazione Elementi diElementi di comunicazionecomunicazione interpersonaleinterpersonale NegoziazioneNegoziazione e conflittoe conflitto ComunicazioneComunicazione e negoziazionee negoziazione ComunicazioneComunicazione organizzativaorganizzativa
- 3. ELEMENTI DIELEMENTI DI COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE INTERPERSONALEINTERPERSONALE ““Come, quando e perché si comunica …”Come, quando e perché si comunica …”
- 4. 4 Cos’è la comunicazione? Semplice trasferimento di dati e informazioni attraverso unSemplice trasferimento di dati e informazioni attraverso un determinato canale? . . .determinato canale? . . . (Shannon e Weaver, 1949) o un processo dinamico e continuo tra due interlocutori cheo un processo dinamico e continuo tra due interlocutori che si influenzano reciprocamente?si influenzano reciprocamente? ELEMENTI:ELEMENTI: Fonte, messaggio, canale, ricevente, effettoFonte, messaggio, canale, ricevente, effetto
- 5. 5 Generalmente, gli interlocutori siGeneralmente, gli interlocutori si ripartiscono equamente la responsabilitàripartiscono equamente la responsabilità del buon esito della comunicazionedel buon esito della comunicazione In alcuni casi, uno dei dueIn alcuni casi, uno dei due interlocutori aumenta la propriainterlocutori aumenta la propria “partecipazione” permassimizzare il“partecipazione” permassimizzare il risultato della comunicazionerisultato della comunicazione La responsabilità del successo
- 6. 6 Comunicando succede che: VOGLIAMODIREVOGLIAMODIRE 100 DICIAMODICIAMO L’INTERLOCUTORE COMPRENDEL’INTERLOCUTORE COMPRENDE L’INTERLOCUTORE ASCOLTAL’INTERLOCUTORE ASCOLTA 80 60 40 Cosa rimane della comunicazione:
- 7. 7 Èlo specchio dell’efficaciadellacomunicazionee implicacircuitidi retroazione: Il feedback CONFERMA: comunica l’accettazione della comunicazione RIFIUTO: nega la comunicazione pur presupponendo l’esistenza dell’altro DISCONFERMA: nega l’esistenza stessa dell’interlocutore
- 8. 8 Ne ssuno di no i può po rtarsi ne lla te sta un’o rg anizz az io ne , una fam ig lia o una co m unità. Que llo che ci po rtiam o ne lla te sta so no im m ag ini, ipo te si, sto rie . Im m ag ini inte rne pro fo ndam e nte radicate de l m o do in cui il m o ndo funz io na, im m ag ini che ci lim itano a m o di fam iliari di pe nsare e di ag ire Peter M. Senge No n e siste m appa g iusta o sbag liata: Ci so no m appe più o m e no ade g uate pe r affro ntare la re altà Filtri culturali e modelli mentali
- 9. 9 La percezione La percezione è il filtro tra noi e il mondo, ovvero il processo attraverso cui elaboriamo gli stimoli provenienti dall’ambiente e attribuiamo loro un significato Situazione Contesto Ambiente … Filtri percettivi Culturali Uditivi Visivi Cinestesici Il filtro della percezione
- 10. 10 Come, di conseguenza, ci comportiamo Dalla percezione dipende: Come recepiamo ciò che gli altri ci dicono Come interpretiamo ciò che gli altri dicono
- 11. 11 Ci fanno organizzare gli elementi della realtà “colmando i vuoti” Ci fanno attribuire un certo significato a ciò che ci succede intorno Ci fanno interpretare la realtà alla luce della precedente esperienza UNASTESSACOSAUNASTESSACOSA PUÒAVEREPUÒAVERE SIGNIFICATIDIVERSISIGNIFICATIDIVERSI PERDIVERSEPERDIVERSE PERSONEPERSONE I filtri percettivi
- 12. 12 Per comunicare in modo efficace è importantePer comunicare in modo efficace è importante mettere inmettere in comune mappe diversecomune mappe diverse e ampliare l’area condivisae ampliare l’area condivisa MAPPA A MAPPA B Arricchire la propria mappa!Arricchire la propria mappa! Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e fatti!Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e fatti! Limitare le interpretazioni!Limitare le interpretazioni! Alla base della comunicazione efficace
- 13. 13 I processi di pensiero sono automatici ed inconsci Selezioniamo sempre cosa è rilevante e cosa è da ignorare Cerchiamo sempre la conferma alle nostre ipotesi spesso senza verificarle realmente I nostri ragionamenti non sono sempre espliciti Un atteggiamento di chiusura può compromettere la comprensione del messaggio Le nostre opinioni (anche pre-costituite) influenzano le nostre azioni Nella comunicazione…
- 14. 14 Tendiamo a farprevalere il nostro punto di vista piuttosto che capire quello altrui Le nostre azioni possono causare conseguenze impreviste Gli altri possono interpretare le nostre azioni in maniera distorta: ciascuno si forma le sue opinioni sulla base delle azioni degli altri, non delle loro intenzioni Tendiamo a vedere solo la nostra parte della storia: non chiediamo spiegazioni di certi comportamenti, in quanto crediamo di conoscerle. E quindi…
- 15. 15 Le regole della comunicazione 1) Tutto è comunicazione, NON SI PUÒNON COMUNICARE: Si comunica con il comportamento, l’attività o l’inattività, le parole o i silenzi, l’aspetto e la voce … (Watzlawick, 1967)
- 16. 16 2) In ogni comunicazione esiste un livello di CONTENUTO (il messaggio, la notizia, l’informazione,…) e uno di RELAZIONE (contesto che determina l’interpretazione del messaggio) Le regole della comunicazione È importante trovare un equilibrio fra i due livelli ! (Watzlawick, 1967)
- 17. 17 3) Ogni processo di comunicazione ha una sua PUNTEGGIATURA: ovvero la sequenza degli atti comunicativi ci informano sulla relazione fra gli interlocutori e su chi “governa” meglio la relazione Le regole della comunicazione (Watzlawick, 1967)
- 18. 18 4) La comunicazione può essere analogica (gesti, immagini, tono, voce, espressione del volto) o numerica (codice alfabetico o numerico). I canali della comunicazione sono: VERBALE (linguaggio), PARA VERBALE (voce), NON-VERBALE (corpo) Solitamente attraverso il canale verbale passano i messaggi di contenuto, mentre attraverso il para verbale e non verbale vengono veicolati i messaggi di relazione. Le regole della comunicazione (Watzlawick, 1967)
- 19. 19 CANALE VERBALE CANALE NON VERBALE MessaggiMessaggi didi contenutocontenuto MessaggiMessaggi didi relazionerelazione Larelazionefragliinterlocutorièdefinitaanchedal modo incui vieneformulato ilcontenuto edalcontesto della comunicazione(relazione) In generale:In generale: Le regole della comunicazione (Watzlawick, 1967)
- 20. 20 5) I processi di comunicazione possono essere SIMMETRICI o COMPLEMENTARI a seconda dell’uguaglianza o differenza fra gli interlocutori, delle loro posizioni all’interno dell’organizzazione Le posizioni relative di ciascun interlocutore dipendono dal contesto e dalla situazione Le regole della comunicazione
- 21. 21 L’efficacia della comunicazione Rispetto all’obiettivo atteso tutti i soggetti coinvolti hanno una corresponsabilità nel processo comunicativo (dal modello lineare a quello circolare) L’efficacia della comunicazione si misura dal risultato: ciò che conta non sono le intenzioni ma ciò che arriva, ovvero la percezione altrui
- 22. 22 InfluenzareInfluenzare il comportamentoil comportamento Modificare iModificare i comportamenticomportamenti Farriflettere suFarriflettere su nuove ideenuove idee Le finalità della comunicazione
- 23. 23 mimica facciale uso degli occhi il contatto corporeo movimenti e gesti prossimità Attenzione al canale non verbale! Parla, parla, ti sto ascoltando
- 24. 24 Comunicazione a una o due vie Differenza nella direzione della comunicazione interpersonale e organizzativa 1 via: più tempo di preparazione, responsabile l’emittente, meno precisa 2 vie: meno tempo di preparazione, responsabilità condivisa, più “sicura”, più faticosa
- 25. 25 COMUNICAZIONEA UNA VIA COMUNICAZIONEA DUEVIE messaggio semplice obiettivo predeterminato numero di destinatari alto autorità comando dipendenza componenti emotivetrascurate tempi brevi assenzadi conflitti messaggio complesso obiettivo delineato numero di destinatari basso partecipazione interscambio interdipendenza componenti emotiveenfatizzate tempi lunghi possibili situazioni conflittuali Comunicazione a una o due vie
- 26. 26 Ascolto attivo Comunicare l’ascolto Ascoltare L’ASCOLTO È UN PROCESSOA DUE VIE PERQUESTO SI PARLA DI ASCOLTO ATTIVO La comprensione dell’altro richiede sollecitazioni, esplicitazioni e concessione di spazi Ascolto attivo:
- 27. 27 Sospendere i giudizi di valore “Haragione, hatorto” Mettersi nei panni dell’altro “Qualeèilsuopunto divista?” Ascoltare Attentamente Ilsilenzioaiutaacapire ASCOLTO ATTIVO Dimostrare Empatia Meta-comunicazione Verificare la comprensione Deicontenuti e dellarelazione Ascolto attivo:
- 28. 28 Perun’efficace gestione del processo comunicativo è importante comunicare con le parti in modo empatico, così da creare sintonia relazionale: Comunicare all’altro la propria attenzioneattenzioneattraverso: atteggiamento aperto messaggi di conferma COMUNICARECOMUNICARE L’EMPATIAL’EMPATIA le parole che dice le emozioni che prova Mettersi nei panni dell’altro per sentiresentire: COMUNICARECOMUNICARE CON EMPATIACON EMPATIA L’empatia
- 29. 29 LE TECNICHE VERBALI: Parafrasare i contenuti Esplicitare le implicazioni del messaggio ricevuto Interpretare gli stati d’animo dell’interlocutore Stimolare ulteriori chiarimenti Tecniche di ascolto attivo: Guardare con attenzione Assentire Prendere nota mantenendo il contatto visivo Esprimere sentimenti in modo empatico LE TECNICHE NON VERBALI:
- 30. 30 Peraumentareleinformazioni condivise Peraccrescerelasintoniafra gli interlocutori stessi comunicando l’intenzione di capire prima di formulare giudizi • Facendo domande • Usando tecniche di riformulazione e ricapitolazione Perché un ascolto attivo? e come? • Dimostrando empatia • Utilizzando un linguaggio di precisione
- 31. 31 COSA SO COSA SO IN PIÙ COSA DOVREI SAPERE Le domande di precisione sono utili per: per mettere a fuoco la natura dell’esigenza e capire cosa è necessario conoscere perrisolverla per raccogliere le informazioni al fine di colmare il dislivello di conoscenza Essere precisi nella comunicazione
- 32. 32 Tecniche di riformulazione Ripetere quello che è stato detto dall’interlocutore parafrasando e usando termini e concetti diversi perverificare che si sta intendendo la stessa cosa Ridurre o eliminare, se possibile, la negatività Riformulare quanto detto dall’interlocutore per esempio eliminando tutti i termini e gli accenti che trasmettono negatività così da rendere “neutra” la sua dichiarazione Come?Obiettivo Comunicare all’interlocutore: di averascoltato di averrielaborato di volercapire Verificarediavercompreso!Verificarediavercompreso!
- 33. 33 Comunicare all’interlocutore che lo si sta ascoltando Sottolineare i punti salienti della comunicazione e rafforzarne il ricordo Chiarire e concordare le conseguenze pratiche e operative della comunicazione RiassumereeribadireRiassumereeribadire ipuntiessenzialiper:ipuntiessenzialiper: Tecniche di ricapitolazione:
- 34. 34 Il linguaggio di precisione È una tecnica di ascolto per: Fornire informazioni che siano messaggi chiari e comprensibili Raccogliere informazioni chiare, precise, definite e circoscritte Comprendere situazioni in modo inequivocabile
- 35. 35 I comportamenti funzionali ad una efficace comunicazione • Ascolto attivoAscolto attivo • Domande di specificazioneDomande di specificazione • RiformulazioneRiformulazione • RicapitolazioneRicapitolazione
- 36. 36 Per non trasmettere messaggi distorti è consapevole non solo di quello che si dice, ma anche di come lo sta dicendo Quando comunica non trascura l’importanza di inviare messaggi positivi di conferma: messaggi che comunicano apertura e disponibilità Non si ferma solo alle parole dette dai propri collaboratori/gruppo ma dedica attenzione ai comportamenti che esprimono emozioni, atteggiamenti, intenzioni. Comunicazione e leadership: Con l’obiettivo di influenzare il comportamento del gruppo o dei collaboratori, il leader:
- 37. 37 ENTRARE IN RELAZIONE SENZA COLLUDERE DARE SPAZIOAGLI ALTRI EVITARE IL CONFLITTO PERSONALE Comunicare nel gruppo
- 38. 38 Ricapitolando, una comunicazione efficace è: FINALIZZATA si basa sul riconoscimento di affidabilità PRAGMATICA ha un impatto sulla esperienza (passata,presente, futura) dell'interlocutore TRASPARENTE si integra facilmente negli schemi mentali dell'interlocutore SUPPORTIVA non mette in crisi l'identità dell'interlocutore CREDIBILECREDIBILE UTILEUTILE COMPRENSIBILECOMPRENSIBILE CONFERMANTECONFERMANTE
- 39. STILISTILI DI COMUNICAZIONEDI COMUNICAZIONE Le caratteristiche della nostra comunicazioneLe caratteristiche della nostra comunicazione
- 40. 40 AGGRESSIVITÀ DOVERE SUPERIORITÀ PASSIVITÀ SENSAZIONI INFERIORITÀ ASSERTIVITÀ REALISMO ADULTO Relazioni con l’altro nella comunicazione
- 41. RICORDATI SEMPRE ....RICORDATI SEMPRE .... NON FARE MAI ....NON FARE MAI .... BISOGNA ESSERE ....BISOGNA ESSERE .... NON SI DEVE ....NON SI DEVE .... SEI RIDICOLO .... ASSURDO ....SEI RIDICOLO .... ASSURDO .... COME TI PERMETTI? ....COME TI PERMETTI? .... 41
- 42. SENTIMENTO DI VULNERABILITA' E DI DEBOLEZZA CHE SPINGE ADANTICIPARE L'ATTACCOTEMUTO IPERVALUTAZIONE DI SÉ E SOTTOVALUTAZIONE DEGLI ALTRI ECCESSIVAMENTE AUTOCENTRATO Le cause del comportamento aggressivo 42
- 43. MI SCUSI, NON VOLEVO....MI SCUSI, NON VOLEVO.... MI DISPIACE ....MI DISPIACE .... SE MI PERMETTE, VORREI ....SE MI PERMETTE, VORREI .... MI PIACEREBBE ....MI PIACEREBBE .... NON SO SE FACCIO ODICONON SO SE FACCIO ODICO BENE, MA ....BENE, MA .... 43
- 44. TIMORE DELLA PERDITA DELLA APPROVAZIONE DEGLI ALTRI PAURA DI OFFENDERE SCAMBIARE LA PASSIVITA' PERGENTILEZZA E CORTESIA DIFFICOLTÀ A RICONOSCERE I PROPRI DIRITTI CARENZA DI ABILITÀ COMPORTAMENTALI Le cause del comportamento passivo 44
- 45. 45 IOPENSOO CREDOCHE ....IOPENSOO CREDOCHE .... HO L'IMPRESSIONE CHE ....HO L'IMPRESSIONE CHE .... SECONDOME ....SECONDOME .... IN CHE MISURA ....IN CHE MISURA .... IN CHE MODO, PERCHÉ? ....IN CHE MODO, PERCHÉ? .... ESAMINANDOOBIETTIVAMENTEESAMINANDOOBIETTIVAMENTE LA QUESTIONE ....LA QUESTIONE .... E' PROBABILE CHE ....E' PROBABILE CHE .... VALUTIAMO INSIEME SE ....VALUTIAMO INSIEME SE ....
- 46. 46 E' UN TIPODI COMPORTAMENTO SOCIALE IN GRADODI FACILITARE IL RAGGIUNGIMENTODEGLI OBIETTIVI PREFISSATI MEDIANTE L’UTILIZZODI UN ELEVATOLIVELLO DI ABILITA' SOCIALE E ORGANIZZATIVA. Il comportamento assertivo
- 47. COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE ORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA Dalla comunicazione del singolo a quella delleDalla comunicazione del singolo a quella delle organizzazioni …organizzazioni …
- 48. 48 Percomodità di studio … ESTERNA:ESTERNA: Stabilire una relazione con il cliente/utente, con l’obiettivo di migliorare il servizio fornito, veicolare valori, soddisfare bisogni espressi e non INTERNA:INTERNA: Facilitare e coordinare le attività di individui e gruppi e contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione
- 49. 49 Il processo comunicativo Trasformarlo in messaggio… Condividerlo con gli altri Definire un contenuto …
- 50. 50 La comunicazione formale SUPPORTISUPPORTI MEZZI DIMEZZI DI COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE PROCEDUREPROCEDURE Garantiscono completezza, omogeneità, univocità, trasferibilità e conservazione dell’informazione Si usano in situazioni prevedibili e standardizzabili
- 51. 51 La comunicazione non formale Risolve problemi non prevedibili e standardizzabili Integra e supplisce alla carenza delle comunicazioni formali Perfeziona e rafforza le relazioni
- 52. 52 Funzioni comunicative INFORMATIVAINFORMATIVA Divulgare informazioni, notizie, condividere decisioni. Scoprire o spiegare qualcosa, aggiornare FUNZIONALEFUNZIONALE Strumentale, percompiere o conseguire qualcosa; farefare in modo chein modo che qualcuno siqualcuno si comporti incomporti in unauna determinatadeterminata manieramaniera CREATIVACREATIVA Esprimere sentimenti ed emozioni. Far emergere creatività ed estro Provare a giocare e sperimentarsi in contesti diversi
- 53. 53 Altre esigenze comunicative Peril gusto di stare in compagniaPeril gusto di stare in compagnia FUNZIONE DI CONTATTOSOCIALEFUNZIONE DI CONTATTOSOCIALE Perdare sollievo ad una preoccupazionePerdare sollievo ad una preoccupazione FUNZIONE DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIAFUNZIONE DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIA Perl'interesse provato verso una data situazionePerl'interesse provato verso una data situazione FUNZIONE DI STIMOLAZIONEFUNZIONE DI STIMOLAZIONE Perchè la situazione lo richiedePerchè la situazione lo richiede FUNZIONE LEGATA AL RUOLOFUNZIONE LEGATA AL RUOLO
- 54. 54 Comunicare sul lavoro Perchésto comunicando?Perchésto comunicando? (quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, formare, ecc.)(quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, formare, ecc.) Achicomunicherò?Achicomunicherò? (individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, linguaggi,(individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, linguaggi, aspettative, conoscenze, …)aspettative, conoscenze, …) Cosaecomecomunicherò?Cosaecomecomunicherò? (confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.)(confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.) OrganizzareleideeOrganizzareleidee ((schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di supporto,schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di supporto, esempi, …)esempi, …) COMUNICAZIONE EFFICACE: • Coinvolge chi ascolta • Raggiunge l’obiettivo
- 55. NEGOZIAZIONE E CONFLITTONEGOZIAZIONE E CONFLITTO Come gestire un processo negozialeCome gestire un processo negoziale
- 56. 56 PROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE IPROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE I PROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATIPROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATI NEGATIVAMENTE DALL’ALTRA PARTENEGATIVAMENTE DALL’ALTRA PARTE INTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSIINTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSI SONO INTERDIPENDENTISONO INTERDIPENDENTI PROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LAPROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LA SODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COMESODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COME OSTACOLO DELLA PROPRIAOSTACOLO DELLA PROPRIA STATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UNSTATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UN FORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVOFORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVO Qualche definizione di conflitto
- 57. 57 Metaforicamente parlando … Conflitto come opportunità: si ricercano possibilità perrisolvere situazioni di antagonismo Conflitto come guerra: si tenta di annientare a tutti i costi il nemico Conflitto come viaggio: esplorando varie possibilità si cerca un punto di incontro
- 58. 58 Principi diversi Proposte contrastanti Sovrapposizione, assenza di ruoli Materiale, informazioni potere, conoscenze contese Tipi di conflitto DI IDEEDI IDEE DI RUOLODI RUOLO DI INTERESSEDI INTERESSE
- 59. 59 Antecedenti del conflitto Personalità o valoriPersonalità o valori incompatibiliincompatibili Confini di ruolo pocoConfini di ruolo poco chiarichiari Competizione perCompetizione per risorse limitaterisorse limitate Competizione traCompetizione tra diversi sottosistemidiversi sottosistemi organizzativiorganizzativi ComunicazioneComunicazione inadeguatainadeguata AttivitàAttività interdipendentiinterdipendenti Complessità organizzativaComplessità organizzativa Politiche o regolePolitiche o regole irragionevoli o pocoirragionevoli o poco chiarechiare Scadenze irragionevoli oScadenze irragionevoli o esagerateesagerate Processi decisionaliProcessi decisionali collettivicollettivi Aspettative non realizzateAspettative non realizzate Conflitti rimasti irrisolti oConflitti rimasti irrisolti o sospesisospesi
- 60. 60 Le tipologie del conflitto CONFLITTOFUNZIONALECONFLITTOFUNZIONALE CONFLITTOPATOLOGICOCONFLITTOPATOLOGICO Promuove gli interessi dell’organizzazione Può essere considerato fisiologico, costruttivo, funzionale, cooperativo Minaccia gli interessi dell’organizzazione E’ da considerarsi distruttivo, poiché ostacola la performance organizzativa
- 61. 61 • Non si accetta la diversità di opinioni, credenze, progetti, obiettivi, … • Il consenso è un punto di partenza perampliare i propri interessi • Il conflitto va soppresso, eluso, rimosso È un rapportoÈ un rapporto antagonista in cuiantagonista in cui le parti cercano dile parti cercano di strapparsistrapparsi vicendevolmente ilvicendevolmente il massimo possibilemassimo possibile LOTTALOTTA FENOMENOFENOMENO PATOLOGICOIN CUI:PATOLOGICOIN CUI: Conflitto patologico
- 62. 62 Come gestire il conflitto patologico STILE COMPORTAMENTO Integrante Confrontare i contenuti e collaborare all’identificazione del problema. Soppesare le soluzioni alternative e arrivare alla soluzione finale di lunga durata. Premuroso Mettere in secondo piano le sue preoccupazioni, a favore di quelle dell’altra parte. Appianare. Minimizzare le differenze e valorizza i punti in comune. Dominante o coercitivo Si preoccupa molto di sé, poco degli altri. Si basa sull’autorità formale che conduce all’obbedienza
- 63. 63 STILE COMPORTAMENTO Propenso ad evitare il conflitto Non adeguato nel caso di problemi difficili o con tendenza al peggioramento. Procura una soluzione temporanea, che non affronta il problema reale. Favorevole al compromesso Caratterizzato da un moderato grado di preoccupazione persé e gli altri. Si estrinseca in un dare e ricevere. Appropriato nel caso in cui le parti mirino ad obiettivi opposti o dispongano dello stesso grado di potere. Spesso porta ad una soluzione temporanea, che può soffocare un problem solving di carattere creativo Come gestire il conflitto patologico
- 64. 64 • Accettazione della diversità di opinioni e credenze • Il consenso è un punto di arrivo • Il conflitto è una fonte di energia E’ un processo cheE’ un processo che consente alle parti diconsente alle parti di ottenereottenere congiuntamente risultaticongiuntamente risultati superiori a ciò chesuperiori a ciò che singolarmente avrebberosingolarmente avrebbero potutopotuto NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE FENOMENOFENOMENO FUNZIONALE IN CUIFUNZIONALE IN CUI Conflitto funzionale
- 65. 65 CONFLITTOCONFLITTO FUNZIONALE AL BILANCIAMENTOFUNZIONALE AL BILANCIAMENTO TRA I DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERETRA I DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE SI SVILUPPA LA CAPACITÀ DEI SOGGETTI DI NEGOZIARE (in presenza di beni scarsi: tempo, risorse, denaro, ....) SI ABITUANOLE PERSONE A INFLUENZARSI RECIPROCAMENTE PERRAGGIUNGERE UN EQUILIBRIOCONSENSUALE SI SOLLECITA E INCENTIVA LA CAPACITA’ DI TOLLERARE, CONFRONTARSI, COINVOLGERE, COMUNICARE IN SITUAZIONI DIVERSE Conflitto come opportunità se …
- 66. 66 Stimolare i conflitti funzionali CONFLITTO PROGRAMMATO Conflitto che suscita e sollecita il sorgere di opinioni diverse o contrapposte, sulla base di fatti rilevanti e non, in difesa di interessi politici o personali AVVOCATO DEL DIAVOLO Conflitto originato dall’assegnare a qualcuno un ruolo critico perl’equilibrio del gruppo METODO DIALETTICO Conflitto che si sostanzia nell’esplorare le tesi e le antitesi e pervenire all’accordo. Sviluppa un dibattito tra punti di vista opposti, peruna migliore comprensione del problema
- 67. 67 Fattispecie di conflitto ConflittoConflitto tra gruppitra gruppi ConflittoConflitto di personalitàdi personalità ConflittoConflitto interculturaleinterculturale
- 68. 68 Contrasto interpersonale che si basa su antipatie personali, disaccordi su questioni varie, modi differenti di essere e comportarsi Il conflitto di personalità ConflittoConflitto di personalitàdi personalità
- 69. 69 Conflitto di personalità al lavoro Su più livelli si dovrebbe promuovere una cultura organizzativa che attribuisca alto valore al rispetto perle persone. Il management tutto dovrebbe fungere da modello di attenzione, rispetto e apertura. In ogni attività lavorativa andrà favorito lo spirito collaborativo piuttosto che quello aggressivo o eccessivamente competitivo. ConflittoConflitto di personalitàdi personalità
- 70. 70 Il conflitto tra gruppi Situazione conflittuale originata dalla chiusura dei membri del gruppo. Tendenza a vedere gli elementi esterni al gruppo come una minaccia, considerando positivi, corretti e indiscutibili i principi del gruppo stesso. Visione distorta degli altri gruppi e dei loro elementi (“tutti uguali, tuttisbagliati, tutti opposti, ecc.”) ConflittoConflitto tra gruppitra gruppi
- 71. 71 Gestire il conflitto nel gruppo Favorire momenti di contatto fra il gruppo e l’esterno Cercare di ridurre la tendenza alla stereotipizzazione e all’in groupthinkingattraverso l’interazione continua Avviare iniziative di formazione sul teambuilding Sostenere atteggiamenti positivi nei confronti dei membri di altri gruppi (empatia, curiosità, comprensione) Evitare o neutralizzare i pettegolezzi ConflittoConflitto tra gruppitra gruppi
- 72. 72 Il conflitto interculturale Alcuni individui appartenenti ad una certa cultura si reputano superiori ad altri appartenenti ad una cultura diversa ConflittoConflitto interculturaleinterculturale
- 73. 73 Essere buoni ascoltatori Essere sensibili ai bisogni degli altri Essere collaborativi piuttosto che ipercompetitivi Sostenere una leadership inclusiva Cercare di accomodare piuttosto che prevalere Costruire relazioni tramite conversazioni Essere comprensivi Evitare il conflitto valorizzando l’armonia Prendersi cura degli altri, svolgendo funzione di mentore Favorire relazioni interculturali ConflittoConflitto interculturaleinterculturale
- 74. 74 Alcune considerazioni sul conflitto al lavoro Alti e costanti livelli di conflitto tendono a minare la soddisfazione professionale e la motivazione intrinseca al lavoro I conflitti diminuiscono con l’aumentare della difficoltà degli obiettivi e con la chiarezza attraverso la quale vengono trasmessi e condivisi Se si desidera raggiungere un miglioramento duraturo, è necessario risalire alle origini reali del conflitto
- 75. 75 La gestione dei conflitti IMPOSIZIONE: vince chi ha più potere COMPROMESSO: “do ut des” che consente di superare l’impasse, mantenendo una buona relazione ma penalizzando in parte i risultati ACCORDO: le due parti ottengono il massimo dei risultati possibili attraverso il processo di
- 76. 76 Strategie e risultati possibili WIN – LOSE (vinco perdi) LOSE – LOSE (perdo perdi) WIN – WIN (vinco vinci)
- 77. 77 AccordoAccordo equo e lealeequo e leale Rapporti più solidi basatiRapporti più solidi basati sullasulla collaborazionecollaborazione ee sullasulla fiduciafiducia ApprendimentoApprendimento Risultati del conflitto La gestione del conflitto si apprendeLa gestione del conflitto si apprende osservandola ed esercitandola attraversoosservandola ed esercitandola attraverso NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE
- 78. 78 La negoziazione TRANSAZIONI ATTRAVERSOLE QUALI DUE (OPIÙ) ATTORI PERVENGONO ADUNA DECISIONE CONGIUNTA, IN MERITOADUNO(OPIÙ) PROBLEMI LA CUI SOLUZIONE RAPPRESENTA UN FINE COMUNE, MA RISPETTOAL QUALE, ESSI POSSEGGONO OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI TRANSAZIONI ATTRAVERSOLE QUALI DUE (O PIÙ) ATTORI PERVENGONO ADUNA DECISIONE CONGIUNTA, IN MERITOADUNO(O PIÙ) PROBLEMI LA CUI SOLUZIONE RAPPRESENTA UN FINE COMUNE, MA RISPETTOAL QUALE, ESSI POSSEGGONO OBIETTIVI (ALMENOIN PARTE) DIVERGENTI • EFFICACIA COMUNICATIVA • IL PROBLEMSOLVING, • IL PENSIEROPOSITIVO OPERATIVO A PARTIRE DA DIFFERENTI POSIZIONI, BISOGNI, OBIETTIVI PROCESSO ARTICOLATOe COMPOSTO, IN CUI SONO IN GIOCO:
- 79. 79 Ascolto attivoAscolto attivo Domande di specificazioneDomande di specificazione RiformulazioneRiformulazione RicapitolazioneRicapitolazione Negoziare e comunicare
- 80. 80 Condizioni contestuali COMPLESSITA’ - DINAMICITA’ - INCERTEZZA cioè INSTABILITA’ DELL’AMBIENTE ESTERNO- INTERNO COMPLESSITA’ - DINAMICITA’ - INCERTEZZA cioè INSTABILITA’ DELL’AMBIENTE ESTERNO- INTERNO SITUAZIONE A RAZIONALITA’ LIMITATA Non esiste una soluzione giusta in assoluto ma più soluzioni plausibili e coerenti SITUAZIONE A RAZIONALITA’ LIMITATA Non esiste una soluzione giusta in assoluto ma più soluzioni plausibili e coerenti Il contesto richiede quindi:
- 81. 81 IN SITUAZIONI DI RAPPORTO TRA DUE O PIU’ PARTI CHE DEVONO OPERARE INSIEME - INTERAGIRE PARTENDO DA POSIZONI DIVERSE PER RAGGIUNGERE I PROPRI OBIETTIVI IN SITUAZIONI DI RAPPORTO TRA DUE O PIU’ PARTI CHE DEVONO OPERARE INSIEME - INTERAGIRE PARTENDO DA POSIZONI DIVERSE PER RAGGIUNGERE I PROPRI OBIETTIVI I SOGGETTI NEGOZIALI HANNO, RISPETTO ALLA SOLUZIONE DEL PROBLEMA, OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI I SOGGETTI NEGOZIALI HANNO, RISPETTO ALLA SOLUZIONE DEL PROBLEMA, OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI SITUAZIONE DILEMMATICA: esigenza di raggiungere un accordo e contemporaneamente di massimizzare le proprie utilità di parte SITUAZIONE DILEMMATICA: esigenza di raggiungere un accordo e contemporaneamente di massimizzare le proprie utilità di parte Quando negoziare
- 83. 83 I RUOLI E LE FUNZIONI COINVOLTE IN UN PROCESSO NEGOZIALE PARTONO DA BISOGNI/OBIETTIVI CHE POSSONOESSERE PARZIALMENTE CONFLITTUALI: ognuno intende massimizzareil proprio risultato, con azioni, soluzioni chenonsono potenzialmente condivisedall’altro PARZIALMENTE COLLABORATIVI: entrambi, perruolo, devono raggiungere i propri risultati, che passano però, attraverso il coinvolgimento/contributo dellacontroparte Obiettivi collaborativi e conflittuali
- 84. 84 I vantaggi della negoziazione SI TRATTA DI VANTAGGI CHE IL SINGOLONON POTREBBE OTTENERE AFFRONTANDODA SOLOLA SITUAZIONE • Maggioresoddisfazionedei propri bisogni • Risparmio di risorsee/o utilizzo di risorsenonpossedute • Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili singolarmente
- 85. 85 ESISTONO DUEPARTI “ACCORDO SULL’ ACCORDARSI” C’È DISPONIBILITA’ DELLERISORSE NECESSARIE C’ÈC’È NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE SE …SE … C’ÈUNA SITUAZIONE DIPOTERE DISTRIBUITO ESISTE VOLONTA’ INTENZIONE DISODDISFARLI Presupposti del rapporto negoziale ESISTONO BISOGNI ALTRIMENTI NON APPAGABILI ESISTONO OBIETTIVI CONNESSI TRA DILORO
- 86. 86 Gli attori negoziali risolvereunproblema cogliereun'opportunità farfronteadunaminaccia risolvereunproblema cogliereun'opportunità farfronteadunaminaccia area dell'imposizione area negoziale area dell'indifferenza SONOTRA LOROINTERDIPENDENTI FRA LORO. HANNO BISOGNO RECIPROCOPER:
- 87. 87 Orientamenti negoziali 1)1) VALENZE PREVALENTEMENTEVALENZE PREVALENTEMENTE CONFLITTUALICONFLITTUALI DIMENSIONE OGGETTIVA Obiettivi personali e/o di ruolo contrastanti o che si penalizzano reciprocamente DIMENSIONE SOGGETTIVA Percezione di superiorità/ inferiorità Obiettivi di potere
- 88. 88 Orientamenti negoziali 2)2) VALENZE PREVALENTEMENTEVALENZE PREVALENTEMENTE COLLABORATIVECOLLABORATIVE DIMENSIONE OGGETTIVA Obiettivi personali e/o di ruolo reciprocamente supportivi DIMENSIONE SOGGETTIVA Obiettivi di disponibilità ad andare d’accordo
- 89. 89 Le cause della negoziazione ETEROGENEITA’ interfunzionalità dell’oggetto della negoziazione più componenti aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni e orientamenti, e presidia una fetta del problema ETEROGENEITA’ interfunzionalità dell’oggetto della negoziazione più componenti aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni e orientamenti, e presidia una fetta del problema EQUILIBRIODI POTERE nessuna delle due parti ha tutte le leve perpoterdecidere, o determinare, da sola, il risultato finale EQUILIBRIODI POTERE nessuna delle due parti ha tutte le leve perpoterdecidere, o determinare, da sola, il risultato finale INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIRE non esistono modelli di comportamento definiti, norme, procedure e/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare e utilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto, alla ricerca di strade perdefinire e raggiungere obiettivi comuni INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIRE non esistono modelli di comportamento definiti, norme, procedure e/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare e utilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto, alla ricerca di strade perdefinire e raggiungere obiettivi comuni
- 90. 90 CARENZA DI RISORSE nessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse tecnologiche o organizzative perelaborare l’alternativa migliore alla soluzione del problema CARENZA DI RISORSE nessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse tecnologiche o organizzative perelaborare l’alternativa migliore alla soluzione del problema GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONE il coinvolgimento della controparte è rilevante peravere, dopo la negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede operativa, rifiutarsi di collaborare GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONE il coinvolgimento della controparte è rilevante peravere, dopo la negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede operativa, rifiutarsi di collaborare IN SINTESI E’ ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIO IN CUI, QUANDOUN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI RESPONSABILITA’/RISULTATI DI DUE OPIU’ RUOLI E RICHIEDE L’IMPIEGO DI RISORSE CHE SI TROVANOIN PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE IN SINTESI E’ ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIO IN CUI, QUANDOUN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI RESPONSABILITA’/RISULTATI DI DUE OPIU’ RUOLI E RICHIEDE L’IMPIEGODI RISORSE CHE SI TROVANOIN PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE Le cause della negoziazione
- 91. 91 Il paradosso della negoziazione Opero con persone diverse da me per ottenere vantaggi che non raggiungerei singolarmente (o con altri simili a me) MA poiché devo tenere conto anche delle esigenze diverse DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIO MASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIO MASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME
- 92. 92 Il paradosso della negoziazione negoziare vuol dire integrarsi NON diventare uguali negoziare NON è sinonimo di collaborare NON è scopo della negoziazione creare identità NON è scopo della negoziazione eliminare la conflittualità
- 93. 93 Diversità non antagonismo LA CONTROPARTE NON E’ ANTAGONISTA, MA UN ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI BISOGNI/OBIETTIVI IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE LA CONTROPARTE NON E’ ANTAGONISTA, MA UN ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI BISOGNI/OBIETTIVI IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE NEGOZIAZIONE VUOL DIRE GESTIRE DIVERSITA' diversità di opinioni, di interessi, di obiettivi, di bisogni, di informazioni, ecc.
- 94. 94 Contenuto e relazione negoziale PIANODELLAPIANODELLA RELAZIONERELAZIONE atteggiamenti comportamenti capacità PIANODELPIANODEL CONTENUTOCONTENUTO situazione del contesto percezione del problema e delle conseguenze conoscenze/competenze preparazione strategia dimensione strumentale dimensione ideologica/ valoriale
- 95. 95 Il passi del processo negoziale Chiarire gli interessi Individuare le opzioni Organizzare percorsi alternativi possibili Selezionare un patto Perfezionare il patto
- 96. 96 Azioni che preparano il confronto DURANTEDURANTE Comportamenti di gestione del confronto Analisi conseguenze e risultati DD OO PP OO Le fasi della negoziazione IL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DELIL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DEL CONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODOCONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODO INTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TREINTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TRE MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO:MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO: PP RR II MM AA
- 97. 97 DEFINIZIONE DEL CONTESTO:DEFINIZIONE DEL CONTESTO: quadro conflittuale-collaborativo della situazione oggetto su cui negoziare DEFINIZIONE DEL CONTESTO:DEFINIZIONE DEL CONTESTO: quadro conflittuale-collaborativo della situazione oggetto su cui negoziare DEFINIZIONE DELL'APPROCCIODEFINIZIONE DELL'APPROCCIO obiettivi da perseguire partecipanti e potere negoziale tempi a disposizione risorse attivabili aree di incertezza sfruttabili strategie e possibili soluzioni DEFINIZIONE DELL'APPROCCIODEFINIZIONE DELL'APPROCCIO obiettivi da perseguire partecipanti e potere negoziale tempi a disposizione risorse attivabili aree di incertezza sfruttabili strategie e possibili soluzioni 1) PIANIFICARE PP RR II MM AA
- 98. 98 CONFRONTOINFORMATIVOCONFRONTOINFORMATIVO analisi e raccolta delle informazioni reciproche aggiustamento delle proprie ipotesi esplicitare i risultati auspicabili CONFRONTOINFORMATIVOCONFRONTOINFORMATIVO analisi e raccolta delle informazioni reciproche aggiustamento delle proprie ipotesi esplicitare i risultati auspicabili ACCORDOACCORDO ricerca di un obiettivo ottimale definizione conclusiva ed esplicita ACCORDOACCORDO ricerca di un obiettivo ottimale definizione conclusiva ed esplicita 2) INTERAGIRE DURANTEDURANTE
- 99. 99 prediligere nella discussione sotto-obiettivi quantificabili e tempificabili Indagare con molte domande bisogni/esigenze e interessi dell'altro Proporre argomenti singoli con approfondimenti iniziare dai "motivi" perpoi esprimere il disaccordo 2) INTERAGIRE ComportamentiComportamenti negozialinegoziali
- 100. 100 ancorare e non lasciare nulla in sospeso Spostarsi su altri argomenti persostenere una proposta, solo quando il primo perde forza verificare la comprensione con domande e ricapitolazioni descrivere sentimenti e impressioni per stabilire un clima di fiducia 2) INTERAGIRE ComportamentiComportamenti negozialinegoziali
- 101. 101 3) VALUTARE VALUTAZIONE DEGLI EFFETTIVALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELL'ACCORDODELL'ACCORDO effetti immediati effetti futuri VALUTAZIONE DEGLI EFFETTIVALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELL'ACCORDODELL'ACCORDO effetti immediati effetti futuri VERIFICA DEI RISULTATIVERIFICA DEI RISULTATI rapporto obiettivi/risultati conseguiti cause dei problemi avuti VERIFICA DEI RISULTATIVERIFICA DEI RISULTATI rapporto obiettivi/risultati conseguiti cause dei problemi avuti DD OO PP OO