1顶益集团项目管理实务研修课程-讲义-part1-講師版本

项目管理概论 (I) 项目管理知识领域博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

沈迪銘 Steve, PMP/MBA 證照 : 國際項目管理師 (PMP) 政治大學企業管理系商學士中山大學企業管理碩士英商太古集團 – 總經理特別助理錸德股份有限公司 – 項目經理復盛股份有限公司 – 資深項目經理

遊戲規則 Open mind & Have fun 放空與享受 No 3S 與 3 不授課、分組討論與團體活動並行各組推選一名組長討論結果寫在白報紙上隨機選取小組上台分享每上課 70-75 分鐘，休息 10 分鐘著重項目管理，而非行銷管理不會每一頁照著授課休息 10 分鐘休息 10 分鐘午休一小時休息 10 分鐘休息 10 分鐘 17:30 - 16:20 16:10 - 14:55 14:45 - 13:30 12:30 - 11:20 11:10 - 09:55 09:45 - 08:30

課程摘要第一天項目管理概论介紹五大过程及九大知识選定小組項目題目整合管理項目章程修定題目簡報技巧第二天整合管理項目管理計劃書內容范围管理范围声明书完成 WBS 介紹人格特質與溝通技巧

项目管理将是 21 世纪的首选职业。项目管理将成为 21 世纪最具前景的黄金职业。

课程大纲一、项目管理概论二、项目管理知识领域三、项目生命周期与阶段四、项目组织结构与项目办公室

一、 PMBOK 项目管理概论

什么是项目 ?  根据 PMBOK 的定义：『项目是一种暂时性的努力以创造出独一无二的产品、服务或结果。』 A project is a temporary endeavor undertaking to create a unique product ， service or result.  组织的任务工作 (Works) 1. 例行性作业 (Operations) ：持续性、重复性的工作 2. 项目 (Projects) ：暂时性、独特性的工作  例行性作业 ( 维持营运 ) 与项目 ( 实现目标 ) 的「共同性」？ 1. 均由人来做 2. 受制于有限资源 3. 均需要规划、执行与控制  组织的项目目的：为了要达成组织策略性之目标。

项目的应用范例新产品開發或行銷規劃作業促进组织结构、人事或型态的改变设计新交通工具或先进科技工具发展一套新的或改良过的数据系统建构一栋建筑物或设备工程举行大型活动或从事竞选活动实行一项新的企业程序或方法 Fast Moving Consumer Goods Structure IT Network Finance Automobile 企業 Enterprises 【本图谨表示一般应用项目之领域与项目，实际上项目应用层面更为广泛】

项目共通性 1. 无论执行时间长短，一个项目都具有一定的起始及结束时间。 2. 执行项目需使用资源，而通常项目都是在资源有限的环境下运作。 3. 项目内部间各任务具有「相互依赖」、「界面」及「相互关系」，同时与外部环境息息相关，彼此间需密切合作、按一定顺序执行，并具备高度整合性。 4. 特殊性 - 该项任务是独一无二且未曾发生过的。 5. 在组织内外经常隐含「利益冲突」。 6. 利害关系者对项目的成败影响日益加重。

什么是项目管理 ?  PMBOK 定义：项目管理是应用知识、技能、工具和技术于项目活动上，使期能符合项目的需求。 (Project Management is the application of knowledge ， skills ， tools ， and techniques to project activities to meet project requirements.)  项目管理是经由项目起始、规划、执行、监控及结束等五大过程及九大知识 ( 整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理 ) 的运作，方得以完成。  项目团队负责管理各项项目工作，其中包含：辨认需求。确定清楚且能达成的目标。权衡范围、时间、成本、质量与风险间的需求竞争。管理各种利害关系者间彼此不同的需求与期望。  项目管理人员组织或所有利害关系者，均负有职业道德的责任。為領導辦生日 party

项目管理知识体系 42 个子过程 Page 26 起始规划执行控制结束整合 . 发展项目章程 . 发展项目管理计划书 . 指导与管理项目执行 . 监督与管制项目工作 . 执行整合变更控制 . 结束项目或阶段范围 . 搜集需求 . 定义范围 . 建立 WBS . 验证范围 . 控制范围时间 . 定义活动 . 排序活动 . 估算活动资源 . 估算活动期程 . 发展时程 . 控制时程成本 . 估算成本 . 决定预算 . 控制成本质量 . 规划质量 . 执行质量保证 . 执行质量管理人资 . 发展人力资源计划书 . 组建项目团队 . 发展项目团队 . 管理项目团队沟通 . 辨识利害关系者 . 规划沟通 . 发布信息 . 管理利害关系者期望 . 报告绩效风险 . 规划风险管理 . 辨识风险 . 执行定性风险分析 . 执行定量风险分析 . 规划风险回应 . 监视与控制风险采购 . 规划采购 . 执行采购 . 管理采购 . 结束采购

项目管理六要素资料来源： Rory Burke,“Project Management—Planning and Control Techniques (3 rd )” John Wiley & Sons ,Ltd,1999 。目的客户满意度有利的改变组织 (Organization) 成本 (Cost) 时间 (Time) 质量 (Quality) 范围 (Scope) 专案环境专案环境 Organizational structure Responsibility charts Work breakdown structure Integrative Strategic Detail Quality assurance Quality control Attitudes Networks Bar-charts Cost breakdown structure Cost control

二、项目管理知识领域

项目管理专业领域图示 1. 项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge PMBOK 3. 理解项目环境 Understand the Project Management Environment 4. 应用管理知识与技能 General Management Knowledge & Skills 5.( 处理 ) 人际关系技能，交际能力 Soft Skills 2. 应用领域知识、标准与规章制度 Application Areas Knowledge, Standard & Regulation Competency = Knowledge + Experience + Personality + Leadership

应用知识领域、标准与规范规范 (Regulation) 是一种律定产品、生产程序或服务特性的文件，并包括可适用的管理条款，遵守规范属强制性的要求。标准 (Standard ) 经由共识制订，并经由某一公认机构核准，提供一般且重复使用之产品、程序或服务有关之规则、指引或特性之文件。标准的制定需根据科学、技术及经验的统合结果，其目的在提高社会的最佳利益。 ( 根据经济部标准检验局对于标准一词之定义 ) 应用领域之知识及应用  功能性管理及辅助学科 ( 法律、生产、库存仓储、营销、物流、人事管理、会计 )  技术要素 ( 软件开发、工程、药品制造 )  管理专业 ( 政府招标订约、小区开发、新产品开发 )  产业团体 ( 汽车业、环保业、金融业、通讯业、医药生技业 ) 術業有專攻

了解项目管理环境国际与政治环境文化与社会环境自然环境经济发展、人口分布、教育状况道德观、种族、宗教信仰风俗民情、生活习惯、社会治安社会价值观与态度了解当地生态系统地理位置及交通状况相关地理知识了解自然环境对项目或受到项目的影响国际关系国家地区与时区政治气氛及关系当国之政策、法律、关税、投资法令

一般管理知识与技能计划组织执行协调控制一般管理知识与技能一般管理知识与技能是掌握项目管理的基础，因此对项目经理是十分重要的知识与技能。在任何特定的项目上可能会要求使用许多一般知识领域的技能。  策略规划、行动规划与实施规划  组织结构组织行为人事管理  财务管理与会计  合同与公司法  制造与批发  业务销售与市场营销  通路与物流管理  采购与总务  健康与安全维护  信息技术

人际关系技能领导 Leading 沟通 Communication 谈判与冲突管理 Negotiating & Conflict Management 组织影响 Influencing The Organization 问题解决 Problem Solving 激励 Motivation 项目经理绝大多数的工作在沟通上，目的在促进信息交流，有效沟通。明确定义问题，辨识与分析解决办法，以做出决策消弭问题。与人协商讨论，取得共识与达成协议，对冲突事项进行预防与管理。建立「把事情做好」的能力，并影响组织朝此一方向进行。勾勒与确定愿景、使命、目标与策略，并激励人员达成之。激发人员工作动力，克服变革的障碍，进而达到高水平的绩效。 Soft Skills

计划 / 项目 Program / Project Program 泛指一项长期或更大规模的工作，可包括许多相关的项目，以合作、协调等方式去获得「无法从个别项目中得到」的效益。 . Program Project (1) Project (2) Project (3) Subproject (1) Subproject (2) Task (1) Task (2)

项目组合管理 Portfolios Management 管理一群项目或计划来达成企业的策略目标 A collection of projects or programs and other works that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives. 组合管理内的项目或计划不一定相关 The projects or programs in the portfolio may not necessarily be interdependent or directly related.

三、项目生命周期与阶段

项目阶段和项目生命周期因项目具有一定程度的不确定性，且因复杂性与行业别不同，其周期亦有所不同：如产品营销项目 - 市场分析、消费者需求分析、产品设计、生产制造、通路整合、营销业务、运输与现场销售、客户反馈、改善作业。实施项目时，通常会将每个项目分解为几个项目阶段 (Project Phase) ，以便有更好的管理和控制。  项目的各个阶段构成项目整个生命周期 (Project Life Cycle)

项目阶段的特征每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果为标的，这种工作成果是有形的，且可鉴定的，以利管理控制 ( 如一份市场分析报告、产品设计图、或产品模型 ) 。一个项目阶段的结束，通常对此阶段的交付成果和绩效进行检视－决定下个阶段是否继续或终止 (phase exits 阶段出口 /stage gates 进阶之门 /or kill points 封杀点 ) 。

项目生命周期特性生命周期可用于定义一个项目的起始和终止例如，当一个组织发现某一种机会而在正式进行发展前，经常会先进行需要评估 (Needs Assessment) 及 / 或可行性研究，以决定是否应该从事此一项目。参考项目生命周期的定义，决定此项可行性研究是否应该视为项目的第一阶段，或只是一个完全不同的项目。项目生命周期内的阶段交接必须视前一阶段的可交付成果是否已完成审查与核准，应于正式验收之后才能进入下一阶段。

项目生命周期共同特性项目阶段按前后顺序相接，并依某种技术形式或文件确认交接。项目初期，成本和人力需求的程度很低，但会随项目的持续进行而逐渐增高，最后则会在项目结束前急速降低。项目初期，风险和不确定性最高，故成功完成的机率为最低。但随着项目的持续进行，其成功机率则会逐渐增高。项目初期，利害关系者对于最终产出的特性和最后成本的影响为最大；但是随着项目的持续进行，其影响则会逐渐减少。

产品营销项目生命周期项目管理市场现况分析消费者分析营销作业规划产品上市市场调查产品设计规划产品制造生产原物料采购产品定位主要客群产品定价产品包装机器设备人员训练通路整合广告宣传公关活动销售训练产品铺货广告宣传现场销售

四、组织结构与项目办公室

项目管理与组织 1. 利害关系者 Stakeholder 2. 组织影响 Organizational Influences 项目发起人项目经理项目团队执行组织顾客 / 使用者利害团体组织制度文化与风格组织结构项目管理办公室项目管理系统  功能化组织  项目化组织  强矩阵  平衡矩阵  弱矩阵  混合型组织项目管理与组织环境人環境

项目利害关系者 Project Stakeholders 关键利益相关者项目经理 (PM) ：管理该项目客户 / 用户：使用该产品或服务企业：执行该项目的企业发起人 (sponsor) ：提供财政资源项目团队：执行项目工作项目管理阶层：直接涉及项目活动项目办公室利害關係者：那些由於項目的實施或項目的成功其利益受到正面或反面影響的個人 / 團體

利害关系者分析 - 范例 WIIFM: what’s it in for me? 我有什麼好處 ? 其它给予足够时间协调，可有好价钱。让他高兴，且给予员工分红。喜欢逛夜店。所有作业需经他确认后执行，且须配合其在家工作要求。持续进度报告，以简短且明确方式对应。对应作法 … 低，可有其它厂商取代难以替代项目主要成败者非常高，有终结项目权对项目影响力 … 非常高高高非常高对项目兴趣程度 … 新成立公司，项目成功对其未来发展帮助很大。最好的市场策划人员，但个性古怪。固执己见，难搞。非常聪明，但取巧。生物学博士，具有多项专利权。易与人接近，有一学步小孩。惯于发号司令，对事要求细节。军职背景，上校退役。个人特性 … 主要原料供货商市场策划经理项目技术专家 ( 如：营养师 ) 项目赞助者，公司创办人之一。项目对应任务 … 原料厂商项目成员项目成员内部资深经理对应单位 … 林满懿吴观析李新劳曾重耀项目人名

各型态组织结构之分析执行长项目经理项目经理项目经理幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚  项目化组织结构执行长功能性经理功能性经理功能性经理幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚  功能性组织结构项目协调项目协调

各型态组织结构之分析功能性经理功能性经理功能性经理幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚  弱矩阵式组织结构项目协调执行长功能性经理功能性经理功能性经理幕僚幕僚项目经理幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚  平衡矩阵式组织结构项目协调执行长功能性经理功能性经理功能性经理幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚  强矩阵式组织结构项目协调执行长  混和式组织结构项目总管理人幕僚幕僚项目经理功能性经理功能性经理功能性经理幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚幕僚执行长项目总管理人幕僚幕僚项目经理 A 项目协调 B 项目协调  混合式组织结构

项目特性与组织型态资料来源： PMBOK Guide Edition 项目管理知识体系导读指南华文繁体版组织结构对于项目的影响组织型态项目特性项目经理人之职权全职参与项目之人员比例项目经理人之角色扮演项目经理人角色之一般职称项目管理之行政幕僚功能性无或很少兼任项目协调 / 项目领导兼任矩阵式 (Matrix) 项目化低度兼任全职兼任兼任全职全职全职全职低度到中度中度到高度高度到几乎完全项目协调 / 项目领导项目经理 / 项目管理项目经理 / 项目群经理项目经理 / 项目群经理平衡矩阵式强矩阵式弱矩阵式无或很少低度低度到中度中度到高度高度到几乎完全

各组织型态优缺分析仅有部门职能 ( 隧道視線 / 部門主義 ) 无明确责任者客户可能找不到专门联络人项目范围乃层层移转不易进行整合管理部门提出的建议会较狭隘部门间的竞争与冲突将阻碍信息流通简单管理灵活单一报告主管明确工作范围易于建立技术智库有归属感，部门成员彼此支持易于沟通，对问题反应较迅速功能型组织结构复杂，较难操作双重责任，有两个报告主管权利不易平衡，会带来混乱项目人员不想工作很长时间与功能性组织相比信息流通更快运作成本较高，需大量程序双重报告导致成本增加项目结束后，成员无家可归进行多项项目时，资源使用效率不高会造成浪费着重项目决策，对技术执行层面考虑较少缺项目目标明显易见责任清楚客户直接与项目经理沟通技术专家仍在各部门几个项目可分享资源项目与功能部门分摊资金成本可得到较多职能经理的支持信息流通良好组织简单项目经理有充分权利对项目全力已赴高度自主性熟练的成员可以分派至类似项目成员直接向项目经理报告沟通更有效决策速度快优矩阵型组织项目型组织

项目办公室 PMO 定位为企业项目管理的业务支持机构或内部咨询机构，主要职责包括：开发和维护项目管理标准、方法和程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业培训项目管理人才为企业建置共通的项目管理环境为企业提供有关项目管理的其它支持

项目办公室的建立与运作从建立 PMO 到使其具备成熟的管理能力通常需要经过下列几个阶段：确定项目管理办公室提供的服务内容确定项目管理办公室人员的职责和技能要求建立项目管理办公室并宣布其开始作业持续满足利害关系者需要 / 需求持续提供高质量的服务持续改善项目管理过程为客户提供最佳的服务

项目管理系统检核进度采取行动稽核绩效控制项目定义策略研拟制定时程排序规划历史与目前成本、进度、质量信息排程、进度模拟、挣值工作分解结构方法 / 手段价值观信念、态度行为、传统文化职权责任分工、义务组织结构领导才能、教育训练、沟通、谈判、激励、制定决策、团队建立人的因素 ( 决策者 )

本单元课程结束谢谢 !

项目管理概论 (II) 五大过程与九大知识领域博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

课程大纲一、项目管理五大过程群组二、各过程群组间之互动与影响三、九大知识管理领域之概述

一、项目管理之五大过程群组

项目管理五大过程群组起始过程 Initiating 监控过程 Monitoring & Controlling 执行过程 Executing 结束过程 Closing  确认一项目或阶段应开始进行并获得执行之许可。  运用及协调人及相关资源以实现一项计划。  设计及维持一可予实践的计划以利能具体执行满足特殊需要的项目。  藉质量监控及进度衡量以确保项目目标之有效达成，并视情况采取必要的改善措施。  正式接受项目的结果并按计划终结所有作业。规划过程 Planning

项目边界规划过程组执行过程组结束过程组起始过程组监控过程组项目发起人或赞助人项目依据可交付成果项目文件经验学习最终使用者组织过程资产项目边界

项目起始过程群组起始过程组发展项目章程辨识利害关系者规划过程组执行过程组监控过程组

分组订题 1. 分享个人『课前调查表』 2. 决定小组题目 p31 讓我們先瞭解「发展项目章程」 (p37) (p80)

项目规划过程群组发展项目管理计划搜集需求定义范围定义活动建立工作分解结构辨识风险决定预算估算活动资源发展人力资源计划规划风险管理规划风险回应估算成本估算活动期程规划质量排序活动发展时程执行定性风险分析执行定量风险分析规划采购规划沟通规划过程组起始过程组执行过程组监控过程组结束过程组

项目执行过程组起始过程组规划过程组控制过程组结束过程组执行过程组指导与管理项目执行执行质量保证组建项目团队发展项目团队管理项目团队发布信息执行采购管理利害关系者期望

项目监控过程群组规划过程组结束过程组起始过程组结束过程组监控过程组监测与控制项目工作执行整合变更控制验证范围控制范围控制时程控制成本执行质量管理监视与控制风险管理采购报告绩效

项目结束过程群组规划过程组监控过程组执行过程组结束过程组结束采购结束项目或阶段

二、过程群组间之互动与影响

各阶段过程之交互影响过程群组是以其产生的结果作为连接：此意谓某一群组的产出结果会成为另一群组的投入。在中央的几个过程群组之间的关系是交互影响的，例如：计划过程提供执行过程一个初步的项目计划，然后随着项目的发展，持续更新计划内容。项目管理之过程群组并非是不连续的、或单一事件，而是相互重迭的活动，并以不等的强度存在于项目的每个阶段。图 2 、阶段内过程群组之重迭情形过程相互作用之程度执行过程阶段开始起始过程规划过程监控过程结束过程阶段结束时间

整合管理 (p37) 范围管理 (p57) (p66)

过程之关系与互动项目并非需要所有的过程，项目管理团队应辨识、选择和管理所必要的过程，以确保项目的成功。对特殊资源的项目 ( 商用软件开发、生化制药业等 ) ，可能要在定义范围之前先界定执行者的角色和责任，因为项目能够做出什么结果取决于谁承担这一项工作。某些过程的产出可能已被定义成某限制条件。例如，管理阶层可能已先行设定目标完工日，而非透过规划过程而来。较大的项目需要更详尽的规画。例如，风险的辨识需要再作进一步地细分，以利于辨明个别风险。对次项目和较小的项目，只需花较少的付出在其执行过程上即可， ( 例如：由四人组成的小项目可能没有正式沟通计划的必要 )

PMI 观点之项目过程重点 1. 确保个人诚信。 2. 对项目管理知识基础的贡献。 3. 提升项目专业能力。 4. 提高利害关系者之间的互动。 8.61% 职业道德 Professional responsibility 1. 获得项目最终的验收与接受。 2. 获得财务上、行政上及法律上的结案。 3. 释出项目资源。 4. 定义纪录与沟通经验学习。 5.6. 完成与维护项目纪录。 7. 评量顾客满意度。 8.57% 结束 Closing 1. 评量项目绩效。 2. 验证与管理项目之变更事项。 3. 确保项目可交付成果符合质量标准。 4. 监视所有风险。 21.03% 监控 Monitoring & Controlling 1. 执行项目计划书所定义之工作。 2. 共识确保与期望设定。 3.4. 管理资源分配。 5. 实施质量管理计划。 6. 实施核准变更。 7. 实施核准之活动与因应对策。 27.5% 执行 Executing 1. 定义与记录需求限制条件与假设事项。 2. 辨识项目团队与定义角色与职务。 3.4. 发展变更管理计划书。 5. 辨识风险与定义风险策略。 6. 计划书获得核准。 7. 举办项目启动会议。 22.7% 规划 Planning 1. 执行项目管理选择方法。 2. 定义范围。 3. 记录项目风险、假设事项与限制条件。 4. 辨识与分析利害关系者。 5. 发展项目章程。 6. 获得项目章程之核准。 11.59% 起始 Initiating 重要内容比率过程及项目

三、项目管理九大知识领域概述

项目管理知识体系 42 个子过程起始规划执行控制结束整合 . 发展项目章程 . 发展项目管理计划书 . 指导与管理项目执行 . 监督与管制项目工作 . 执行整合变更控制 . 结束项目或阶段范围 . 搜集需求 . 定义范围 . 建立 WBS . 验证范围 . 控制范围时间 . 定义活动 . 排序活动 . 估算活动资源 . 估算活动期程 . 发展时程 . 控制时程成本 . 估算成本 . 决定预算 . 控制成本质量 . 规划质量 . 执行质量保证 . 执行质量管理人资 . 发展人力资源计划书 . 组建项目团队 . 发展项目团队 . 管理项目团队沟通 . 辨识利害关系者 . 规划沟通 . 发布信息 . 管理利害关系者期望 . 报告绩效风险 . 规划风险管理 . 辨识风险 . 执行定性风险分析 . 执行定量风险分析 . 规划风险回应 . 监视与控制风险采购 . 规划采购 . 执行采购 . 管理采购 . 结束采购

项目整合管理 Integration Management 项目整合，为完成项目、满足顾客及利害关系者的要求而贯穿整个项目的重要管理活动，同时确保项目所需执行的各项活动，均能相互协调及有效整合的一系列程序及方法，包含：发展项目章程 ( Develop Project Charter ) 发展项目管理计划书 ( Develop Project Management Plan ) 指导与管理项目执行 ( Direct and Manage Project Execution ) 监控项目工作 ( Monitor and Control Project Work ) 执行整合变更控制 ( Perform Integrated Change Control ) 结束项目或阶段 ( Close Project or Phase ) I ntegration Management

项目范围管理 Scope Management 项目范围管理，系用以确保成功完成项目所需的全部工作，主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目内的程序。清楚定义与控制整个项目所涵盖之范围﹝何人、何事、何物﹞的一系列程序及方法，包含：搜集需求 ( Collect Requirements ) 定义范围 ( Define Scope ) 建立工作分解结构 ( Create WBS ) 验证范围 ( Verify Scope ) 控制范围 ( Control Scope ) S cope Management

项目时间管理 Time Management 项目时间系确保能如期完成项目所需之工作与活动的一系列程序及方法，包含：定义活动 ( Define Activity ) 排序活动 ( Sequence Activity ) 估算活动资源 ( Estimate Activity Resource ) 估算活动其程 ( Estimate Activity Duration ) 发展时程 ( Develop Schedule ) 控制时程 ( Control Schedule ) T ime Management

项目成本管理 Cost Management 项目成本，系用以确保项目能如预算地完成所需之工作与活动的一系列程序及方法，包含：估算成本 ( Estimate Cost ) 决定预算 ( Determine Budgeting ) 控制成本 ( Control Cost ) C ost Management

项目质量管理 Quality Management 项目管理领域之一部份，系确保项目能如质地满足所有的需求的一系列程序及方法，即决定质量方针、目标与责任的活动并透过质量规划、保证、控制及改善来达到成果，包含：规划质量 ( Plan Quality ) 执行质量保证 ( Perform Quality Assurance ) 执行质量控制 ( Perform Quality Control ) Q uality Management

项目人力资源管理 Human Resource Management 项目人力资源管理，系用以确保以最有效的方式组建项目团队、发展团队、运用人员完成项目所需之工作与活动的一系列程序及方法；其范围包含项目的所有「利害关系者」，包含：发展人力资源计划书 ( Develop Human Resource Plan ) 组建项目团队 ( Acquire Project Team ) 发展项目团队 ( Develop Project Team ) 管理项目团队 ( Manage Project Team ) H uman resource Management

项目沟通管理 Communication Management 项目沟通管理，系用以确保能适时妥当地将项目相关信息予以搜集、保存、汇总、发布及传送给所有项目利害关系者的一系列程序及方法，须提供人员之间关键性的连结及充分意见与信息交换的机制，其内容包含：辨识利害关系者 ( Identify Stakeholders ) 规划沟通 ( Plan Communication ) 发布信息 ( Distribution Information ) 管理利害关系者期望 ( Manage Stakeholder Expectations ) 报告绩效 ( Report Performance ) C ommunication Management

项目风险管理 Risk Management 项目风险管理，系用以辨识、分析、响应和监控项目风险的一系列程序与方法，其内容包含：规划风险管理 ( Plan Risk Management ) 辨识风险 ( Identify Risk) 执行定性风险分析 ( Perform Qualitative Risk Analysis ) 执行定量风险分析 ( Perform Quantitative Risk Analysis ) 规划风险回应 ( Plan Risk Response ) 监控风险 ( Monitor and Control Risks ) R isk Management

项目采购管理 Procurement Management 项目采购管理，系用以确保项目外购的物品或委外的服务能顺利获得的一系列程序与方法，包含：规划采购 ( Plan Procurements ) 执行采购 ( Conduct Procurements ) 管理采购 ( Administer Procurements ) 结束采购 ( Close Procurements ) P rocurement Management

分组订题 1. 分享个人『课前调查表』 2. 决定小组题目

项目整合管理 Project Integration Management 博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

课程大纲一、项目整合管理之综观与过程二、项目整合管理

一、项目整合管理之综观与程序

项目整合管理 Project Integration Management 项目整合管理知识领域包括识别 (identify) 、确定 (define) 、结合 (combine) 、统一 (unify) 与协调 (coordinate) 各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动时需要进行的各种过程和活动。从项目管理的角度来看 “ 整合管理 (integration)” 兼有统一、合并、结合各方面特征，并且包括为完成项目，满足顾客与其它利害关系者的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体至关重要的行动。从管理项目的角度在任何给定的一天，“整合管理”都要从多种选择中决定应集中资源和努力之处，了解潜在问题并加以处理、避免日后恶化，并为了项目的整体利益而协调工作。“整合管理”还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。

项目整合管理项目整合管理系用以确保项目内所需执行的各项活动均能相互协调及有效整合的一系列程序与方法。它涉及在相互竞争的目标和备选方案间作一取舍 ( Trade-Off ) ，以符合或超越干系人的需要和期望。当所有的项目管理程序能整合到某一程度，则本章所述的各相关程序即达到所谓之「主要整合性 ( Primarily Integrative ) 」。

项目管理过程组与整合管理 4.6 结束项目或阶段 4.1 发展项目章程 4.2 发展项目管理计划书 4.3 指导与管理项目执行 4.4 监测与控制项目工作 4.5 执行整合变更控制时间执行过程组阶段开始阶段结束控制过程组规划过程组起始过程结案过程组过程联系与活动相互作用之程度

项目的整合性项目构成的整合性项目范围的整合性项目目标的整合性项目过程的整合性项目管理思想和方法的整合性项目组织的整合性项目环境的整合性

项目整合管理目的项目整合管理的目的是在整个的项目生命周期中，协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程将项目工作和执行组织的持续性作业予以整合整合产品范围与项目范围建立一致性的行动准则建立项目共同作业规范消除项目内外沟通障碍

整合管理的主要应用 1 ．项目时间与成本的整合管理 2 ．项目时间与质量的整合管理 3 ．项目成本与质量的整合管理 4 ．项目进度、成本、质量与资源的整合管理 5 ．项目产出物与项目工作的整合管理 6 ．项目工作与项目目标的整合管理 7 ．项目各不同专业或部门的整合管理 8 ．项目工作与组织日常运营工作的整合管理 26

项目整合管理之结构记载定义、编写、整合与协调所有子计划书必要的行动，汇整成为项目管理计划书。执行项目管理计划书所定义的工作，实现项目范围声明书定义的项目要求。发展项目章程发展项目管理计划书发展项目核准章程，正式核准项目或项目阶段。结束项目或阶段执行整合变更控制完成项目管理过程的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目整合管理监视与控制项目工作监视和控制项目的启动、规划、执行和结案过程，来实现项目管理计划书中所定义的绩效目标。指导与管理项目执行审查所有的变更请求，核准变更并控制交付标的和组织流程资产的变更事项。 p185 p86

1. 发展项目章程发展项目章程 Develop Project Charter 产出 (Output) 项目章程 .1 项目工作条款 .2 营运企画案 .3 合同 .4 事业环境因素 .5 组织流程资产输入 (Input) .1 项目章程 .1 专家判断工具与技术 (T&T)

项目章程一份正式授权给项目的文件，授权项目经理运用组织资源于项目活动由外部组织 ( 企业、政府部门、公司、计划、组合 ) 之项目发起者或支持者 ( 可提供资金之层级 ) 核发，其缘起如下：市场需求、营运需要顾客要求、社会需要技术进展、法律要求项目章程组织对问题与机会的响应决策问题与机会

项目章程将项目连结至组织日常运作有些组织之前置作业为：需求分析、可行性分析、预备计划以书面记载营运需求、项目存在价值、目前对顾客需求的了解 ( 问题陈述 ) ，以及满足这些需求的新产品、服务或结果为何 ( 解答描述 ) 。

项目章程表單 - 范例日期：发布人签字：职位：发布人： 3. 管理层签署 2. 项目经理和项目团队关键成员任命 1. 管理层致词项目经理：项目编号：文件编号：项目名称：

项目章程 - 范例 (1 /4 ) 项目名称：销售时点情报系统 POS （ Point of sale ）系统導入项目撰写者：张章程日期： 2010 年 5 月 3 日缘起本公司之连锁店铺使用收款机多年，由于全国各地店铺数目不断增加，为了能够快速组建各地店铺统计商品的销售及库存数字，同时有效提升经营效率，因此经本公司聘请天龙信息顾问公司诊断后，建议导入最新一代的触控式 POS 系统，以改善本公司之管理绩效并降低库存。为审慎起见，本公司先挑选五个店铺试行，俟一切运作顺遂后，再推广至本公司所有店铺。

项目章程 - 范例 ( 2 / 4 ) P124-127 P59-61 预期成果本公司导入 POS 系统期程，分三阶段完成导入并完成全国 POS 系统信息之串连，本项目以可如期、如质、如预算完成导入外并确保信息之正确性为主要目标。项目经理现任命项目管理办公室资深专员张章程先生为本项目经理，全权负责本项目之规划、执行、监控与结案，张经理之工作职掌与职权详述如下：工作职掌： 1. 项目管理计划书之撰写与维护 2. 项目资料之汇整 3. 每周以周报表向主管报告项目现况 4. 每月以月报表向主管报告项目现况、风险状态及质量状态 5. 以书面方式告知所有参与项目工作者其工作职掌、目标、绩效评量准则 6. 监控项目执行绩效，并视需要采取必要之纠正及预防措施 7. 维持项目绩效评量基准之完整性 8. 负责与所有的干系人沟通 9. 负责采购规格之审定

项目章程 - 范例 ( 3 / 4 ) 项目经理职权： 1. 可直接与各项目成员沟通 2. 凡与项目相关事务，可直接向主管报告 3. 全权管理项目预算 4. 可修订项目计划书，惟须经主管核批 5. 可要求功能部门定期提供项目工作绩效报告 6. 可监控功能部门之项目工作绩效 7. 可全权分配功能部门之项目工作 8. 对功能部门之项目人力调度有建议权 9. 可授权功能部门员工执行项目工作，惟须获该部门主管同意

项目章程 - 范例 ( 4 / 4 ) 项目期程本项目自 2010 年 5 月 15 日起，至 2011 年 3 月 15 日起，共计十二个月，其主要里程碑如下： 1. 2010/8/15 　完成 30% 店铺系统导入 2. 2010/11/15 完成 80% 店铺系统导入 3. 2010/2/15 　完成 1000% 店铺系统导入 4. 2010/4/15 　完成全国系统联机且数据测试正确无误 5. 2010/5/15 　完成结案作业可交付成果 1. 触控式 POS 主机 6 4 套及应用软件一套。 2. 操作手册一套及教育训练六次。参与部门项目管理办公室、系统工程组、信息组、采购组假设状况本案信息专长人力可优先获得信息课支持限制条件本案工作时数不得违反劳工安全卫生法之规定预算摘要本案预算 450 万元，其中設備採購 310 万元，人力行政成本 140 万元赞助者曾士赞　执行长

2. 发展项目管理计划书发展项目管理计划 Develop Project Management Plan 产出 (Output) 项目章程 .1 项目章程 .2 规划流程产出 .3 事业环境因素 .4 组织流程资产输入 (Input) .1 项目管理计划书 .1 专家判断工具与技术 (T&T)

以项目分解结构为核心的计划过程 1. 确定项目目标 3. 过程结构概括 ( 项目周期的各阶段 ) 2. 设定详细程序 6. 公司财务图表分析 8. 准备控制性总体计划 ( 或者网络计划 ) 7. 整合成项目分解结构 (WBS) ( 子项目和分解单元直至工作包 ) 10. 建立项目财务图表 11. 编制详细的网络计划和资源使用计划 9. 准备职能矩阵 OBS( 职能网络 ) 14. 活动项次责任持续时间资源成本开始 + 结束 12. 建立工作顺序系统 13. 建立报告和控制系统 4. 组织结构设计 ( 投入 / 职权 / 责任 ) 5. 产品结构分析 ( 产品 / 最终项 / 子系统 / 组成单位 ) 工作顺序成本账本

项目计划书之内容 (1/2) 计划摘要 (Executive Summary) 计划缘起﹝ Project Charter 或核准命令文号﹞ 项目管理工具与方法项目目的、范围、交运标的、任务、目标 ﹝或含 SOW﹞ 工作分解结构 (WBS) 项目组织架构、主要成员及其职掌成本预估及项目起始时间项目时程规划﹝含时程表、重要里程碑及目标完成时间﹞

项目计划书之内容 (2/2) 成效衡量基准 (Performance Measurement Baseline) 限制因素、假设事项潜在问题与风险管理项目管制及审查 (Project Control ， Audit and Review) 质量要求、组织政策辅助管理计划待决定事项或悬而未决之问题附件及相关图表

项目管理总计划书 - 范例

3. 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 Direct and Manage Project Execution 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 核准项目变更 .3 事业环境因素 .4 组织流程资产输入 (Input) .1 可交付成果 .2 工作绩效信息 .3 变更申请 .4 项目管理计划书更新 .5 项目文件更新 .1 专家判断 .2 项目管理信息系统工具与技术 (T&T)

指导及管理项目所需行动执行活动以达成项目目标运用劳力及资金以达成项目目标组建、训练及管理项目团队成员选择供货商组建、管理及运用资源 ( 材料、工具、仪具、设施 ) 遵照所订方法及标准创造、控制、验证、确认项目可交付成果管理风险及实践风险响应行动管理供货商将核准的变更纳入项目范围、计划及环境建立及管理项目内外沟通管道搜集项目信息及报告成本、时程、质量进度及现况信息，以利项目绩效预估搜集及记载所获教训并执行核准之流程改善行动

4. 监控项目工作监测与控制项目工作 Monitor and Control Project Work 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 绩效信息 .3 事业环境因素 .4 组织流程资产输入 (Input) .1 变更申请 .2 项目管理计划书更新 .3 项目文件更新 .1 专家判断工具与技术 (T&T)

监控项目工作要项比较项目实际绩效与项目基准之差异评量是否需执行纠正预防行动，如有需要，则提出建议分析、追踪及监视项目风险，以确保风险已被辨识、状态已回报及风险响应计划已执行维护准确而且及时的数据库 ( 包括项目产品及相关文件 ) 提供信息以支持状态报告、进度衡量以及预估提供预估以更新当下之成本及时程数据监督经核准的变更之执行

5. 执行整合变更控制执行整合变更控制 Perform Integrated Change Control 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 工作绩效信息 .3 变更申请 .4 企业环境因子 .5 组织流程资产输入 (Input) .1 变更申请状况更新 .2 项目管理计划书更新 .3 项目文件更新 .1 专家判断 .2 变更控制会议工具与技术 (T&T)

整合变更控制行动要项辨识是否需要变更建立变更的纪律－唯有经核准的变更才可执行审查及核准 ( 驳回 ) 变更申请管理经核准变更的执行节奏 ( 要有基准 ) 维护项目基准之完整性 ( 产品、构型及计划文件 ) 审查及核准 ( 驳回 ) 纠正及预防行动建议根据核准的变更，控制及更新范围、成本、预算、时程及质量等需求，惟其实施需全项目配套记录变更申请之冲击确认缺点改正结果根据质量报告，控制项目质量以符合质量标准 ( 如 ISO9001 、 ISO10006)

项目变更管理程序 - 范例当变更申请出现时，项目经理要严格遵守项目变更控制流程，填写项目变更申请审核表，进行变更评估。通常在对项目变更进行管理时，提出变更申请的一方需要对变更造成的影响承担责任。环境修正错误记录在变更日志中审查变更需要并评估影响变更是否被接受获得财务授权 ( 如果需要 ) 变更是否被授权记录在变更日志中实施变更、更新项目文件通知干系人在变更日志中记录决策通知干系人适当修改满足条件满足条件是否否是

6. 结束项目或阶段结束项目或阶段 Close Project or Phase 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 接受之可交付成果 .3 组织流程资产输入 (Input) .1 最终产品、服务或成果移转 .2 组织流程资产更新 .1 专家判断工具与技术 (T&T)

项目结束    项目成员的解编举行正式的验收项目收集整理项目结束移交文件项目结束后的聚餐项目小组内的工作鉴定项目评估     项目结束了 ! 

行政结案程序包括执行行政结案程序的团队成员的角色、责任及活动，是将项目成果移转至生产或营运的程序。它是一种逐步完成的行政结案方法，其处理事务如下 : 确定项目干系人核准变更并同意接受所有层级的可交付成果之活动。确定项目满足所有发起人、顾客及干系人。验证所有可交付成果均已提供及完成验收，并确认项目完成与产出准则以遵守所需的行动与活动。满足项目完成与产出所需的行动与活动。

合同结案程序是为合同结案提供一种逐步完成及顺序性的处理合同条款的程序。亦包括项目团队成员、顾客及参与合同结案程序的相关干系人的角色、责任及所有活动。是一种确认结束所有项目合同的正式行动。合同结案主要活动 Product verification / Formal acceptance Verify to follow the contract terms and conditions Contract file Lessons learned

期望、交付与结果是是是是是是是按承诺可交付成果吗？结果与承诺一致了吗？满足期望了吗？评价 1. 完全成功的项目 3. 策略得分 2. 策略失分 4. 交付的标的与预期结果不匹配 5. 交付的标的虽与结果不匹配，但无论如何实现了想要的结果 6. 仅以可交付成果评判项目 7. 政治得分 8. 完全失败的项目否否否否否否否

项目范围管理 Project Scope Management 博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

课程大纲一、项目范围管理之定义与架构二、项目范围与产品范围之定义与重要观念三、项目范围管理程序四、项目范围管理技巧

一、项目范围管理之定义与架构

项目范围管理之结构建立 WBS 搜集需求定义范围将项目大的交付标的与项目工作划分为较小，更易管理的元素。发展详细的项目范围声明书，作为将来项目决策的依据。界定与记载利害关系者之需要，以符合项目目标。验证范围控制范围正式验收已完成的项目可交付成果。控制项目范围的变更。项目范围管理

二、项目范围与产品范围定义与重要观念

项目范围之意义以项目为背景下，范围通常系指：产品范围：一项产品、服务或结果所具有之特色与功能。项目范围：完成并交付一项具有特定特色与功能之产品、服务或结果所需执行的工作。

项目范围与产品范围是否完成的认定是由产品需求 (product requirement) 作为衡量的标准。是否达成目标则是以项目管理计划书、项目范围声明书、相对应的工作分解结构，以及工作分解结构说明表作为决定的基础。依据包含在一项产品或服务之内的特性和功能。为交付一项具有特定性质及功能的产品所必须执行的工作。重点产品范围系为确定产品或服务规格与内容。项目范围系为整个项目界定范围、规模大小。定义产品范围 (Product Scope) 项目范围 (Project Scope)

项目范围基准项目范围基准 (scope baseline) 由「获核准之细部项目范围声明 (project scope statement 」与「工作分解结构 (work breakdown structure, WBS) 」及其「工作分解结构说明表 WBS dictionary 」所构成

三、项目范围管理程序

1. 搜集需求搜集需求 Collect Requirements 产出 (Output) 项目章程 .1 项目章程 .2 利害关系者登录表输入 (Input) .1 需求文件 .2 需求管理计划书 .3 需求可追溯矩阵 .1 访谈 .2 焦点团体 .3 促进研习会 .4 集体创新技术 .5 集体决策技术 .6 问卷与调查 .7 观察 .8 雏型法工具与技术 (T&T)

搜集需求 -Input 项目章程 (Project Charter) 一份正式授权给项目的文件，授权项目经理运用组织资源于项目活动。记载营运需求、项目存在价值、目前对顾客需求的了解 ( 问题陈述 ) ，以及满足这些需求的新产品、服务或结果为何 ( 解答描述 ) 。利害关系者登录表 (Stakeholder Register) 用以记录已辨识的利害关系者，他们可以提供该项目相关的讯息及需求。

搜集需求 -T&T 访谈 (Interview) 焦点团体 (Focus Groups) 促进研习会 (Facilitated Workshops) 集体创新技术 (Group Creativity Techniques) 集体决策技术 (Group Decision Making Techniques) 问卷与调查 (Questionnaires and surveys) 观察 (Observations) 雏型 (Prototypes)

搜集需求 -Output 需求文件 (Requirements Documentation) 需求管理计划书 (Requirements management plan) 需求可追溯矩阵 (Requirements Traceability Matrix )

2. 定义范围定义范围 Define Scope 产出 (Output) 项目章程 .1 项目章程 .2 需求文件 .3 组织流程资产输入 (Input) .1 项目范围声明 .2 项目文件更新 .1 专家判断 .2 产品分析 .3 备选方案辨识 .4 促进研讨会工具与技术 (T&T)

定义范围 -T&T 专家判断 (Expert Judgment) ：每个应用领域都有可用来提出详细项目范围声明的专家。产品分析 (Product Analysis) ：为提供对项目产品有更好的了解。包括几种技术，如系统工程、价值工程、价值分析、功能分析、和质量功能开展等。备选方案辨识 (Alternatives Identification) ：采用任何不同方式，以产生项目的一个概括性描述。经常使用一般管理的技术，如最常用的头脑风暴 (Brainstorming) 和侧面思考 (Lateral Thinking) 。促进研讨会 (Facilitated Workshops)

價值分析與價值工程 Value Analysis / Value Engineering 價值工程 VE ：發展中計畫或產品之價值分析主要在計畫進行設計時分析成本與機能價值分析 VA ：已完成之計畫或產品之價值分析，主要為分析現有產品之機能與成本，以瞭解是否可加以改進 VA/VE 源自 GE 公司工程師 Lawrence D. Miles 所發展出以顧客所需要的 (Need) 和所想要的 (Want) 機能為目的，在最低壽命週期成本，與不降低產品的品質前提下，找出降低產品成本的方法

基本機能 - 維持輔助機能 - 極小化無效機能 - 消除消除 (Eliminate) 合併 (Combine) 變更 (Rearrange) 簡化 (Simplify) 筆蓋雕飾杯子裝水 / 多色印刷筆蓋紋路鏡框與鏡片筆蓋 : 保護筆頭 / 防止揮發搬運兩個零件變為一個人員 / 材料 / 順序調整簡單就是美 Larry page Serge Berlin = C ost 成本 F unction 機能 V alue 價值

水平 ( 側面 ) 思考創始人 : 愛德華狄波諾 (Edward de Bono) 又稱發散性思考法目的 : 從成規中跳脫出來，尋求新的概念 / 解決方法特色 : 不把思想限定在一個固定方向，不按部就班的依步驟，允許求解的思路從各個問題向四周發散做法 : 以不同角度觀察事物 ( 數學方程式 ) 刻意的把某些正常關係故意顛倒巧合偶發  讓你的潛意識工作放鬆，聽候心靈的差遣 ( 垂直思考是邏輯控制心靈 ) 在別的地方另外挖洞的工具  產生新點子與想法

水平思考範例林志玲與地下錢莊老闆火車鐵軌與小孩醫生 / 情人 / 老人之間的選擇賣梳子給和尚九個點四條直線劃完五支牙籤出頭天二個三角型變為四個三角型

腦力激盪四大原則與注意事項 5. 累了就休息 6. 把 2 個創意結合看看 4. 搭別人創意的便車一個構想可以誘發其它的創意不必客氣 , 利用他人的創意聯想進行方法的訣竅 1. 接連不斷的發言 2. 指明發言也可以 3. 一想到馬上開口發言 4. 一分鐘想出一個創意 3. 求量由量可以產生質->再笨的槍手射多了也會命中目標需要的是創意要求更多數量 , 所以沒有時間批評順利發想的四個要點 1. 有沒有類似作用的東西 2. 有沒有可借用的東西 ? 有無替代品 ? 3. 改變一下順序看看 ? 4. 可否由童話故事得到啟示 ? 2. 自由奔放為了刺激別人的頭腦 , 即使偏離目的也有用處奇異的創意是由自由的發想而來 , 歡迎異想天開的想法忌諱的七句話 : 你的想法…… . 1. 不切實際 5. 成本會增加 2. 沒有意義 6. 不合邏輯 3. 無法成功 7. 已經過時 4. 不符合目的 1. 禁批評不評估好壞 , 不挑毛病 , 反而愈不牌理出牌愈好評估留待下一階段進行如果受到批評 , 乾脆就不說了

腦力激盪迴紋針的 100 種用法五分鐘想到最多方法的小組獲勝

需要与需求需要与需求 (Needs Vs Requirements ) 需要由某个地方出现 Needs emerge from somewhere 需要由某个人确认 Needs are recognized by somebody 需要由某个人以某种形式表述 Needs are articulated in some general form by somebody 功能上的需求确认是建立於需要的表述 Functional requirements are identified based on the needs articulation 技术上的需求确认常常是建立於某种初步的规范 Technical requirements are established --often in the form of preliminary specifications Source: Davidson Frame, Managing Projects in Organizations

项目需求项目需求 (Project Requirements) 交付的成果必须达到或拥有的状态或能力 Conditions or capabilities must be met or possessed by the deliverables. 满足合同，标准，规范或其他正式规定文档的内容 To satisfy a contract, standard, specification, or other formal imposed document. 依据利益相关者的分析排列出优先的需求 Prioritized requirements based on stakeholder analysis.

好的项目需求提供自主的设计决策 , 除非是被授权限制 Free of design decisions unless they are mandated constraints. 自主實施 Implementation Free 要证明需求可以被满足在技术上是可行的 It is technically possible to prove the requirements have been satisfied. 可验证地 Verifiable 要一個可追蹤控制項目需求的途逕 There is a trail to the driving requirements need. 可追踪地 Traceable 只有一个语义解释 There is only one semantic interpretation. 清楚地 Clear 所有的需求都是可以被实现的 All requirements are known to be achievable. 正确性 Correct 需求间彼此不冲突 Requirements do not conflict with each other. 一致性 Consistent 完整地确认客户的需要获得满足 Completely defines the customer needs to be satisfied. 完整性 Complete

项目目标项目目标 (Project Objectives) 可衡量的成功标准 Measurable Success Criteria 业务，成本，进度，技术和质量目标 Objectives of business, cost, schedule, technical and quality. 包括：成本，进度和交付的水平（范围 + 质量） Include: cost, schedule and deliverable with level (scope + quality)

可衡量的 (measureable) 目标例如：提升公司国际化 & 全球化形象。规划与建置网络浏览者易于使用、管理者便于维护之平台。加速服务客户，提升专业形象。提升公司能见度，强化营销手法，进而提升购买率。提高产品市场占有率。

可衡量的 (measureable) 目标提升公司国际化 & 全球化形象，增加 World Wide 50% 。建构网络浏览者易于使用、管理者便于维护之平台，提升效率 30% 。加速服务客户，提升专业形象， 30 分钟内完成客户问题回复。提升公司能见度，强化营销手法，进而提升未来一年订单量 100% 。提高产品市场占有率达 37% 。

现况与项目目标六个月后项目目标 25% 30% 85% 平均离职率 40% 现况迟到早退率 50% 员工满意度 70% 15% 20% 15%

项目范围声明定义项目需做什么项目范围 (project scope) 产品范围 (product scope) 以书面讨论及记载项目与其相关产品及服务之特色及界限接收准则范围控制

项目范围声明书项目范围声明书 (Project Scope Statement) 详细地说明项目的可交付成果和为完成这些可交付成果而必须进行的工作。说明项目的主要目标，让所有项目干系人对项目范围有共同的理解。让项目团队能够进行更详细的规划；在执行过程中指导项目团队工作，并做为评估变更请求或增加工作是否超出项目范围的基准。说明哪些工作要做和不要做。

范围声明书 - 范例项目名称 (Project Name) ：项目评论 (Project Justification) ：项目产品 (Project’s Product) ：项目可交付成果 (Project Deliverables) ：项目不包括工作 (Exclusions) ：项目目标 (Project Objectives) ：工期：预估：项目经理 (Project Manager) ：项目编号 (Project ID) ：日期 (Issued Date ) ：项目发起人 (Project Sponsor) ：项目资源状况 (Resources) ：已有的资源：需采购之资源：限制条件 (Constrains) ：假设事项 (Assumptions) ：项目风险 (Risk) ：组织风险：管理风险：技术风险：外部风险：范围声明书 (Scope Statement)

项目范围声明书 - 范例 6. 项目范围声明书管理计划： 5. 项目目标： 4. 项目的可交付成果： 3. 项目产品或服务描述： 2. 项目的商业目的：客户合同第一次发布没有更新 2010.01.23 1 相关文件更新原因更新内容日期序号新版发布尔日期：文件版本编号： 1. 版本信息：项目经理：项目编号：文件编号：项目名称：

项目范围声明书 - 范例 (1/5) 项目名称：销售时点情报系统 POS （ Point of sale ）系统導入项目撰写者：张章程日期： 2010 年 5 月 15 日目标于 20 11 年 5 月 31 日前，成本不超过 450 万元，完成全國六十二個店舖销售时点情报系统 POS 系统建置。产品说明本案产品为销售时点情报系统 POS 系统乙套，包括销售时点情报系统 POS 乙套，触控式主机六十四套，其中二套为备援系统。本系统主要功能应包含收银作业、订货作业、销售管理、采购作业、进货作业、调拨作业、收银结帐、帐款管理、发票管理、盘点作业、销售统计分析、报表管理作业等。

项目范围声明书 - 范例 (2/5) 项目界限本项目包括需求确认、选商、采购、安装测试及教育训练阶段。可交付成果 1. POS 應用软件一套 2. 觸控式 POS 主机 64 套 3. 系统规格书 4. 操作手册 5. 维护手册 6. 软件规格书 7. 软件接口规格书

项目范围声明书 - 范例 (3/5) 接受准则 1. 觸控式 POS 主機需通硬體實測审查，且须经资讯工程负责人及项目经理签署。 2.POS 應用軟體系统规格须通过系统需求审查，并由系统工程负责人、项目经理及主管（赞助者）签署。 3. 操作手册须通过系统验证审查，并由项目经理签署。 4. 维护手册须通过系统验证审查，并由资讯工程负责人及项目经理签署。 5. 软件接口规格需通過设计审查，并由资讯工程及系统工程负责人、项目经理签署。

项目范围声明书 - 范例 (4/5) 假设状况本案信息专长人力可优先获得信息组支持限制条件本案工作时数不得违反劳工安全卫生法之规定初始 WBS 如圖　初始组织如表　初始风险本案无初始风险成本概估本案预算 450 万元，其中設備採購 310 万元，人力行政成本 140 万元

项目范围声明书 - 范例 (5/5) 里程碑 1. 2010/8/15 　完成 30% 店铺系统导入 2. 2010/11/15 完成 80% 店铺系统导入 3. 2010/2/15 　完成 1000% 店铺系统导入 4. 2010/4/15 　完成全国系统联机且数据测试正确无误 5. 2010/5/15 　完成结案作业核准职权本案发工程序按公司 TL-SOP-101 执行，所有工作命令须由项目经理或其授权功能部门代表签证后始能生效。

3. 建立工作分解结构建立工作分解结构 Create WBS 产出 (Output) 项目章程 .1 项目范围声明 .2 需求文件 .3 组织流程资产输入 (Input) .1 工作分解结构 .2 工作分解结构说明 .3 范围基准 .4 项目文件更新 .1 分解术工具与技术 (T&T)

建立工作分解结构 -T&T 分解术 (Decomposition) 分解术牵涉到将主要的项目可交付成果细分为较小且较好管理的元素，直到可交付成果的定义足够详尽到可支持未来的项目活动 ( 规划、执行、控制、结案 ) 工作分解结构模板 (Work Breakdown Structure Templates) 先前项目的工作分解结构 WBS 经常可用作新项目的模板虽然项目都是独一无二的，但是 WBS 却常能「再使用」，因为大多数的项目都和其它项目有某些程度上之雷同。许多应用领域具备有标准或半标准的工作分解结构，可当作模板的功能。

Work Breakdown Structure Phase 1 100 Hours Activity 1 Work Pkg 1 80 Hours Work Pkg 2 70 Hours Task A 150 Hours Work Pkg 50 Hours Phase 2 200 Hours Phase 3 300 Hours Work Pkg 1 90 Hours Work Pkg 2 50 Hours Work Pkg 3 60 Hours Task A 200 Hours Work Pkg 50 Hours Phase 4 250 Hours Project A 850 Hours Work Activity 1 Activity 1 Activity 2

WBS 基本观念与功能 (1/2) 用可交付成果导向活动群组 (deliverable-oriented “family tree”) 的系统化方式，组织、定义、分类项目所需执行的各工作项目以达成目标 WBS 可视为是一种专业”阶层化”的结构图形，用以区分项目不同层次的工作项目可分解为任务 (task) 、次任务 (subtasks) 、工作包 (work packages) 及活动清单 (activity list) 每一项工作都是单一、有意义或是由一群次级工作的组合每一工作项目都被指派个别作业人力与职掌，且均被付予运算、估算工时及分配相关资源

WBS 基本观念与功能 (2/2) 将需执行之所有工作有系统的分类与组合，避免遗漏。提供项目进度审查更有效的控制基础。是确认所有必要工作是否已完成的重要依据。对项目经理而言是项目运作的核心。是准备及运用许多管理工具的基础： - 资源 Resource / 人事 Staffing - 成本估算 Cost estimating - 网络图表 Network diagramming - 风险管理规划 Risk management planning

WBS 制作的原则工作分解结构代表项目之范围目标。工作分解结构可集合各专长领域人员共同完成，并应反复检查无遗漏。数字编码系统应运用于结构中各工作以利管制进度及信息化运用。各工作包应有具体之可交付成果 (deliverable) 产生。各工作包应具独立性。

工作分解结构建立流程功能分解需求配当工作分析功能分解结构 (FBS) 产品分解结构 (PBS) WBS 顾客需求

功能分解架构范例标的产品运作需求功能 1 功能 N 子功能 1.M 子功能 1.1 子功能 N.1 子功能 N.L 孙功能 1.1.1 孙功能 1.1.2 孙功能 N.1.1 孙功能 N.1.2 孙功能 N.1.3 ．．．．．．顾客对标的产品之需求

产品分解架构范例标的产品次系统次系统次系统次系统组合件组合件组合件组合件组合件组件硬件组件商购组件软件软件构型项目软件构型项目软件构型项目次组合件零件零件

工作分解架构基本单元执行执行标的产品辅助产品运作功能寿期流程功　　能系统

工作分解结构模块化构建概念系统辅助产品产品次系统次系统系统辅助产品标的产品次系统次系统系统辅助产品标的产品次系统次系统第 N 层第 N+1 层第 N+1 层

界定组织权责 (OBS) Ｘ公司甲部门乙部门丙部门第一组第二组第三组．．．．．．

工作授权飞弹载具射控系工计管推进酬载结构．．．．．．Ｘ公司甲部门乙部门丙部门第一组第三组第二组．．．．．． CA CA CA WBS OBS CA 管制账户 CA 工作分项一工作分项二工作分项三工作分项四

WBS in Hierarchy Form - 范例

WBS in Tabular Form - 范例 1.0 概念 1.1 评价当前的系统 Evaluate current systems 1.2 定义需求 Define Requirements 1.2.1 定义使用者要求 Define user requirements 1.2.2 定义内容要求 Define content requirements 1.2.3 定义系统要求 Define system requirements 1.2.4 定义伺服器持有者要求 Define server owner requirements 1.3 定义特定的功能 Define specific functionality 1.4 确定风险和风险管理办法 Define risks and risk management approach 1.5 制定项目计划 Develop project plan 1.6 向网站开发团队简报 Brief web development team 2.0 网站设计 Web Site Design 3.0 网站开发 Web Site Development 4.0 推出 Roll Out 5.0 支援 Support

工作分解结构说明表 WBS Dictionary 账户识别码工作项目名称工作描述负责组织里程碑清单相关预划活动所需资源成本预估值质量需求允收准则技术性参考数据合同信息用以说明 WBS 中每一组成部分的文件，通常包含（但不限于）以下内容：

WBS Dictionary - 范例假设事项 : 以委制方式交付广告公司制作。作业限制条件 : 1. 承制公司须具备录像带工会证明及数字摄影 / 剪辑系统 2. 承制期间限 2 个月，且须于第一个月月底完成毛片并送至本公司初审 3. 承制经费限 50 万元以内且外拍区域限國內作业限制条件 & 假设事项毛片审核此项作业所需完成里程碑具备广告制作基本概念之人才次项作业所须具备的技能制作经费 50 万元此项作业所须具备的资源 1. 须分制 10 秒 /15 秒 /20 秒三种版本 2. 广告规格须符合同业标准 ( 黑画面 10 秒、设定 1K Tone 为主 ..) 3. 皆以数字 BETACAM 制作 4. 皆以数字剪辑规格制作交付物说明及接收标准 CF 广告带制作工作包名称 4.2.1 WBS 代号新产品康康麵上市及参展项目项目名称

4. 验证范围验证范围 Verify Scope 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划 .2 需求文件 .3 需求追溯矩阵 .4 经确认的可交付成果输入 (Input) .1 已接受之可交付成果 .2 变更申请 .3 项目文件更新 .1 检验工具与技术 (T&T)

验证范围 Verify Scope 干系人 ( 赞助人、委托人、客户等 ) 对已完成的项目范围及交付物的正式验收。由干系人 ( 赞助人、委托人、客户等 ) 規範完成專案範疇及相應交付標的的允收標準 . 审查交付物以确保正确且圆满地完成。必須審查交付標的以確保每一項次都完成並使利害關係人滿意。

验证范围 – T&T 检验 (Inspection) 需求 , 产品验收标准项目工作 , 可交付成果符合 ? 计算 , 测量 , 验证另外：检查，产品确认，审计，和演练

5. 控制范围控制范围 Control Scope 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 工作绩效信息 .3 需求文件 .4 需求追溯矩阵 .5 组织流程资产输入 (Input) .1 工作绩效衡量值 .2 组织过程资产更新 .3 变更申请 .4 项目管理计划更新 .5 项目文件更新 .1 变异分析工具与技术 (T&T)

控制范围 -T&T 变异分析 (Variance Analysis) 计划价值 Planned Value 项目绩效 : 时间，成本，质量指标实际工作 Actual Work 辨识差异 Identify variance, 分析根本原因 Analysis root cause, 规划和实施纠正措施或重新规划 Plan and implement corrective actions or re-planning.

控制范围 -Output 工作绩效衡量时间花费超支时间进度进度落后时间质量质量不良

变更控制系统变更控制系统 (Change Control System) 定义如何监测与评估项目绩效之程序文件，包含文书工作，追踪系统，流程，变更之授权核准阶层。可延用执行组织之控制系统，或由项目自行制定。包括变更管制委员会、核准程序、核准层级、标准窗体、追踪系统。

变更控制系统变更核准通常由一组人开会审查，称为型态管理委员会 Configuration Control Board 工程审查委员会 Engineering Review Board 技术审查委员会 Technical Review Board 技术评估委员会 Technical Assessment Board 紧急时有可能自动核准 automatic approval

变更控制程序要改变什么 ? 要改变成什么 ? 如何改变 ? 怎么变最好？ ( 知识、策略、成本、冲击 ) 变更的需要 ok 拒绝需要更多资讯产生变更请求产出变更报告告知请求者變更排序與實施計劃执行变更 CCB 决策评估其他 CM 任务接受

型态管理系统 (1) 型态管理系统 (Configuration Management System) 确认和文件化一项目或系统的功能与实体特性。 Identify and document the functional and physical characteristic of an item or a system. 管制任何对此种特性的变更。 Control any changes to such characteristics. 记录和报告变更与实施现况。 Record and report the change and its implementation status. 稽核变更之项目或系统以验证是否符合需求。 Audit the items or system to verify conformance to requirements.

型态管理系统 (2) Establish product baseline and manage the changes to the baseline. Baseline 1 Baseline 2 Baseline 3 Change1.1 Change1.2 Change1.n Change2.1 Change2.2 Change2.n 任何时刻，皆可精确掌握产品的型态。

四、项目范围管理技巧

范围管理要项为整个项目界定范围、规模大小 (Project Scope) 确定产品规格与内容 (Product Scope) 制定范围管理计划书 (Scope Management Plan) 产品工作说明书 (Product Description) 完整之项目范围声明书 (Scope Statement) 规划工作分解结构 (Work Breakdown Structure) 验证项目可交付成果 (Verifying Project Deliverables) 范围的变更请求 (Scope Change Request) 范围的控制计划 (Scope Control)

專題演練 1. 项目章程（限制条件范例、假设条件范例） 2. 工作分解结构 WBS （范例一、范例二）

如何研拟一份成功的项目计划书博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

课程大纲一、项目计划书之内涵二、项目计划书之范例研讨

一、项目计划书之内涵

项目计划书之目的项目是透过一系列的计划、执行、控制过程而成，没有计划，项目的失败风险将大为提高。发展完整的项目计划管理策略，并使其系统化与书面化。选择较佳的项目执行方法。辨识出项目管理要项并使之具体化。发展缩短工时、降低成本与提高质量 ( 性能 ) 的项目执行计划。建立时间与成本基准，以做为项目执行绩效之评量与管控。建立项目计划的认知与共识，促进团队合作。

项目计划书之内容 (1/2) 计划摘要 (Executive Summary) 计划缘起 (Project Charter 或核准命令文号 ) 项目管理工具与方法项目目的、范围、可交付成果、任务、目标 ( 或含 SOW) 工作分解结构 (WBS) 项目组织架构、主要成员及其职掌成本预估及项目起始时间项目时程规划 ( 含时程表、重要里程碑及目标完成时间 )

项目计划书之内容 (2/2) 成效衡量基准 (Performance Measurement Baseline) 限制因素、假设事项潜在问题与风险管理项目管制及审查 (Project Control, Audit and Review) 质量要求、组织政策辅助管理计划待决定事项或悬而未决之问题附件及相关图表

二、项目计划书之范例研讨

目录 (Example) 项目计划书大纲 1. 项目背景 2. 项目范围声明书 3. 项目时程 4. 工作分解结构 5. 资源需求清单 6. 项目组织 7. 责任分派矩阵 8. 沟通管理计画 9. 成本管理计画 10. 采购管理计画 11. 风险管理计画 12. 质量管理计画 13. 变更管理计划

项目背景國內宽带网络环境成熟目前宽带网络用户数为 2.8 億因特网连网应用普及率約为 25 % 　同业竞争激烈同业产品服务不断推陈出新，且为价格割喉战 ADSL 用户忠诚度易受动摇消费者意识网络可能带来低廉话费的好处满足市场对节省话费之需求网络可提供更多元化服务，不单是上网

项目范围声明书 (1/2) 主要项目小组项目范围项目交付物项目经理 Kelly 媒体公关部 Morton, Anderson 通路管理部 Grace, James 产品营销部 Athena, Michelle 产品上市发表会执行与成效追踪广宣企划及到店铺货网络 / 平面媒体企划与播放刊登市场调查与分析报告场地选择、相关软应体设施布置及活动现场人员人力及媒体曝光追踪统计广宣品设计印刷及到店招商、提案、媒体露出至结案报告电访、市场调查报告

项目范围声明书 (2/2) 项目预算内部人员分摊成本： RMB1,492,500 产品上市发表会： RMB70,000 广宣品 (DM 、门市赠品、海报、旗帜 ) ： RMB259,000 网络平面媒体 (TVCF 、报纸、网络营销体 ) ： RMB26,200,000 市场调查： RMB400,000 预估半年累计销售营业额： RMB 270,000,000 预估半年累计销售利润 (50%) ： RMB 130,500,000 增加媒体曝光率 ( 活动后二天内电视报纸报导或刊登 8 家 ) 上市后三个月内媒体曝光次数 10 次以上 ( 非付费曝光 ) TVCF 接触度： 80% ；好感度： 85% ；促购度： 60% 网络广告点阅次数： 60 万次 / 周共计： RMB28,421,500 元预期效益领先同业推出家计 VoIP 产品用户数每月新增 60,000 个，市占率达至 3 5%

网络电话 (iCall Pro) 上市营销项目产品上市发表会广宣企划网络 / 平面媒体市场调查 ( 申办原因及知名度调查 ) 选择活动场地遴选活动主持人新闻稿撰写与校稿邀请函制作规划活动内容及流程展示设备借出及测试排演发表会执行曝光次数统计与分析 ※ WBS Dictionary (Refer to Appendix 1) WBS ( 工作分解结构 ) 店头摆设到店海报 / 旗帜内容完稿打样输出宅配铺货完成印刷数量统计发送 eDM 成品入库完成印刷下采购单印制数量统计宅配到店成品验收选定制作厂商选择赠品确认发送名单 DM 上架 DM 到店成品入库打样输出下采购单完成 DM 内容设计设计 eDM 内容宅配铺货印制数量统计展示设备及其备品借出作业媒体座位与空间安排活动议程及讲师安排与邀请邀请卡寄发展示设备测试软硬件与网络环境确认准备投影机供现场使用准备笔记型计算机供现场使用现场拍照录像安排活动简报内容确认卡片输出印刷制作 e-invitation 内容设计及校稿 ※ 寻找潜在候选人 ( 内部征选 ) 现场动线设计规划茶点选择及订购邀请名单确认产品介绍稿拟订现场布置规划及音乐安排制作 DM 制作 eDM 门市赠品海报旗帜流量点阅率报告广告后测结案报告网络广告设计确认广告脚本确认报纸刊登稿确认简介报纸刊登计划书执行网络刊登网络广告设计提案招商网络媒体拟定网络广告计划书报纸刊登执行进行报纸刊登内容提案拟定报纸刊登计划书 CF 播放 ※ 播带制作广告拍片广告脚本发想广告公司比稿确认招标广告公司简介网络广告计划书招商各大报业者广告片审核广告需求说明书 TVCF 报纸刊登网络营销媒体确认市调公司简介市调需求计划书设计问卷数据处理完成分析报告拟定市调说明书

项目时程 6/13 发表会执行 6/14 广宣品到店 5/1 项目开始 6/15 产品正式开卖 10/1 检讨会议 / 项目结束 6/15 TVCF 露出 6/15 eDM 发送 6/17 网络 / 报纸刊登 9/1 市场调查 9/30 结案报告 9/15 TVCF 播放结束 5/8-6/16 场地、设备 / 人力、记者会、曝光统计 5/9-6/15 数量、制作 / 印刷、铺货 5/12-9/22 计划书拟定、媒体招商、 CF 播放 / 报纸 / 网络刊登、结案报告 9/1-9/30 招商、问卷、报告产出 9/22 TVCF 结案报告 7/16 网络刊登结束 7/21 网络结案报告 6/16 曝光统计结案报告上市发表会 W2 W4 OCT W1 W3 W2 W4 W3 W4 W2 W3 W4 W3 W2 W4 W3 W2 市场调查网路平面媒体广宣企划 W1 SEP W1 AUG W1 JUL W1 JUN 整体 W1 MAY 2010 Milestone Duration

资源需求摘要表材料设备部分资源名称 (Name of Resource) 需求数量 (Number Needed) 单位 (Unit) 内部 / 外部 (Internal/External) 建议 / 意见 / 替代方案 (Comments/Options/Alternatives) 会议室 1 间 Internal 向总务室办理借用投影机 1 台 Internal 向总务室办理借用笔记型计算机 3 台 Internal 向总务室办理借用饮料点心 204 份 External 饮料点心外订计算机 5 台 Internal 向总务室办理借用邀请卡 500 张 External 请采购部选定印刷厂商邮票 500 张 Internal 请采购部选定采购新闻稿 20 份 Internal 海报 10000 张 External 请采购部选定印刷厂商合同书 2 份 Internal 试用品 250 瓶 External 广告脚本 1 份 Internal 规划传统通路宣传 1 份 External 提供数据请采购部选定采购

经理级主管代替评分 - 包含造型，歌声，动作，情感等方面 Internal 6/19 人 / 天 0.5 裁判 2 经理级主管代替评分 - 包含造型，歌声，动作，情感等方面 Internal 6/19 人 / 天 0.5 裁判 1 采买歌唱大赛所需之部份 Internal 6/9, 6/14, 6/19, 6/26 人 / 天 1.5 采购 - 组长收集发票 Internal 6/26 人 / 天 1 采购 - 助理信息部协助当天摄影及拍照 External 6/19, 6/20 人 / 次 1 拍照人员提供代理人介绍比赛人员 - 口才流利能带动现场气氛 External 6/19 人 / 次 1 主持人确认公司人员名单及问卷调查资料 Internal 6/1, 6/5, 6/6, 6/19, 6/20, 6/23 人 / 天 4.6 人事 - 组长准备公司人员名单及问卷调查资料 Internal 6/2~6, 6/12, 6/19, 6/21, 6/22, 6/23 人 / 天 6.8 人事 - 助理 1 协助设备借租 Internal 6/13, 6/15, 6/19 人 / 天 2.8 RD 助理了解节目之流程 Internal 6/13, 6/14, 6/15, 6/19, 6/20 人 / 天 4.4 Product Manager 卡拉 OK 节目规划－媒体部份 Internal 6/15, 6/19, 6/20, 6/23 人 / 天 2.6 Marketing- 组长通知媒体 Internal 612, 6/15, 6/19, 6/20, 6/22, 6/23 人 / 天 6.7 Marketing- 助理 Alternatives Comment/Option Internal/ External Date Needed Unit QPA Name of Resource 资源需求摘要表 - 人员部分（ Resource Requirement List- Human ）

工作责任分派矩阵 (RAM)

成本分析 9,911,370 总预估成本 0 无其它杂项 275,310 为直接成本之 3% 风险预备金 458,860 为直接成本之 5% 项目管销成本 9,177,200 小计 15,000 上市发表会茶点其它 50000 试用品、海报与文具等费用耗材 250,000 场地租用硬件 1,500,000 - 传统通路宣传 - 平面媒体宣传 - 电子媒体宣传广告营销费用 380,000 项目期间业务相关交际费用公关费用 950,000 项目期间差旅及误餐费用差旅 1,361,700 - 广告文宣品印刷费用 - 物流运输费用 - 市调统计及分析费用外包工作 ( 委外 ) 2,000,000 项目推行期间代言人之合同费用劳务费用 - 产品代言人费用 2,670,500 为内部员工人事成本，包含项目顾问群劳务费用 - 项目人事费用成本项目 / 描述类别 (Category)

沟通管理计划 - 文件控管目的：用以记录管理及追踪项目所需之信息。参考范例范围：凡本项目所产生之文件及档案皆适用。文件控管原则：依数据重要性分为极机密 (A) 、机密 (B) 、重要 (C) 、普通 (D) 、对外文件 (F) 五个等级。文件管理系由公司既有之 DCC (Document Control Center) 部门负责协助，包含控管文件之新增、修订、调阅、复制、传送、废止、保存及版次管理等。所有文件之异动查询，均须遵循公司之签核权责，经签核完成方可进行相关作业。文件编码原则： V0.1 19 版本 f 最终版本注记

会议及报告系统总务暨采购人员史耀前一次 Email 、会办公文各单位强制性厂商选择及发包产品营销专员 Michelle 一 ~ 二次 Email 、口头产品营销部、 PM 、美工人员强制性网络广告商访谈产品营销经理 Athena 一次正式简报、正式文件产品营销部、广告商强制性广告内容讨论会议通路管理专员 James 一次 E-mail 通路管理部强制性物流商会议通路管理经理 Grace 每周一次 E-mail 通路管理部一般性业务部会议媒体公关专员 Anderson 一 ~ 二次 Email 媒体公关部一般性活动讲师征选会议媒体公关经理 Morton 一次 Email 、口头媒体公关部、美工、印刷公司强制性印刷商访谈项目经理 Kelly 双周一次 Email 、口头各单位强制性项目进度会议负责人员发布及会议频率信息发布方式信息接收单位信息别信息型态

项目产品质量控制检查表市场调查提高外拨人数或是增加外拨次数 Michelle 500 人市调有效样本找出差异来源 ( 流量、视觉效果 ) Michelle 10 万次 / 周网络点阅率请美工重修画素 Michelle 440x120 px 网站刊登 Icon 无偿重新刊登 Athena 全十报纸稿刊登版面找出差异来源 ( 例：播出时段、收视变化 ) Athena 1000GRP 80% 3+Reach 广告后测结案报告重制 Athena 1920x1080 Hi Fi 播带分辨率、音质 Athena 30” 播带长度网络 / 平面媒体另寻名单补发 James 10,000 人 eDM 发送数量 James 120P 雪铜 A4(3 折式 ) 彩色双面 DM Grace 菊全 (86*58cm) 180P 特铜海报 ( 含上市记者场地使用之海报 ) Grace 31.5cm 旗杆长度 1 、退回返工后交货 2 、瑕疵品入库，扣厂商货款 Grace 60*150cm 旗面尺寸广宣企划向场地承租单位安排座位增加 Anderson 40 人座位媒体座位与空间安排准备备份录像带 Anderson 3 小时录像机拍摄长度不足量改采 e-invitation 补齐 Morton 40 份邀请函印刷数量产品上市发表会执行备注 ( 若不通过 , 采何行动 ) 负责人符合 ? 量测规格检查项目 No

项目管理质量控制检查表 Michelle 9 月 5 日市场调查需求计划书是否已经完成 ? 20 Michelle 5 月 17 日网络广告计划书是否已经完成 ? 19 Athena 5 月 20 日报纸刊登计划书是否已经完成 ? 18 Athena 5 月 10 日广告需求说明书是否已经完成 ? 17 James 5 月 9 日广宣项目计划书是否已完成 ? 16 Grace 5 月 6 日广宣企划各项目之组员是否皆选派完成 ? 15 Grace 5 月 6 日广宣企划各项目之负责人是否皆可胜任 ? 14 Grace 5 月 5 日广宣企划之企划项目是否能达到广宣效果 ? 13 Morton 6 月 16 日媒体曝光次数家数统计与分析样本数是否充足 ? 12 Morton 6 月 13 日产品上市发表会日期是否已决定 ? 11 Morton 6 月 8 日上市发表会排演日期是否已决定 ? 10 Kelly 5 月 1 日项目目标，如时程、 KPI 等是否已经核准定案 ? 9 Kelly 5 月 1 日项目小组成员是否已确认指派 ? 8 Kelly 5 月 1 日公司内部参与本项目之单位窗口是否已确认指派 ? 7 Kelly 5 月 1 日项目小组成立是否遵循公司项目制度 ? 6 Kelly 5 月 1 日项目小组是否如期成立 ? 5 Kelly 4 月 26 日项目预算是否已经核准 ? 4 Kelly 4 月 26 日是否邀请相关利益关系人参与项目起始会议 ? 3 Kelly 4 月 20 日项目 kick-off Meeting 日期是否已安排 ? 2 Kelly 4 月 20 日项目参与人员是否有相关经验 ? 1 备注 N Y 负责人需求日期检查项目项目

采购管理计划 1. 概述目的本项目为公司对外网站改版，虽为内部项目，但限于公司资源，部分工作需要外包及采购器材，以利项目能有效率地如期达成目标。 2. 采购范围项目依据项目计划书的构想，本项目需采购的范围项目如下：网站网页内中文翻译成英文的翻译工作。网站需要更新或增添的计算机器材。 3. 人员及权责

采购管理清单 26,929,000 总计采购金额 400,000 9/13-9/22 设计问卷及执行电访 9/23 数据处理 9/24-9/30 完成统计结果报告 A4 xls,.ppt 檔 1 有效样本数至少 500 人之统计分析报告 11 300,000 6/17 当天执行网站刊登后，于播放后依周次产出流量及统计报告 440x120 px GIF 檔 1 入口网站首页之右边页面 icon ，摆放时程为期 30 天；流量及点阅统计 10 1,600,000 6/13 确认报纸版面稿输出样式全十 3 报纸头版背面之全十版面 9 24,300,000 6/6-6/12 完成播带制作； 6/13 完成排档期 Digital Batacam - A Copy & B Copy 频道档期排程 8 88,000 5/22 选定赠品即完成采购作业 6/2 验收入库 - 3,000 份门市赠品 7 78,000 A4(3 折式 ) 120P 雪铜 130,000 张彩色双面 DM 6 53,000 菊全 (86cm*58cm) 180P 特铜 2,500 张海报 ( 含上市记者会场地使用之海报 ) 5 42,000 6/9 验收入库 6/13 运送至会场旗面 ( 袖丝棉 ) ： 60*150cm 旗杆： 31.5cm 250 座旗面旗杆 ( 含旗座 ) 4 4,000 6/13 茶点运送至会场 - 40 人份茶点 3 52,000 5/31 下采购单并预定会场 60 坪宴会厅 1 活动场地租用 2 12,000 6/13 运送至会场 - 40 采购具实用性与纪念性之礼品 1 采购预算 (RMB) 时程规格 / 尺寸 / 材质数量采购物品项目

变更管理计划举行变更评估会议决议实行变更之方案签核变更需求申请表签核变更需求申请表交付执行变更方案定期召开会议追踪进度变更方案执行项目变更记录表增加范围或时程金额超过 100 万金额超过 10 万增加成本提出变更需求申请表 ※ 本项目 CCB 成员包含：技术首席顾问、财务部经理与营销资深顾问共三人 ※ 變更管理記錄表範例 (Refer to Appendix 6) N N N N Y Y Y Y 变更执行单位变更需求人 PM Consultant CCB

变更管理纪录表注：状态分为 Waiting Appr., InProg., Closed. Waiting Appr. 6/15 Michelle 6/13 Michelle M 变更入口网站之广告刊登位置 4 Waiting Appr. 6/12 Athena 6/10 Athena H 变更 TV CF 播放时段 3 Waiting Appr. 6/14 Michelle 6/10 Michelle M 变更报纸广告刊登位置 2 Waiting Appr. 5/19 王小美 5/18 Grace L 变更海报设计内容 1 状态完成日期指派人员需求日需求提出者优先程度 (H/M/L) 变更说明项目

沟通管理计划 - Appendix 档案收发管理纪录表范例报纸剪辑档 Clip C 美工档案 Art Design A 8/28 6/13 6/17 5/18 6/10 日期发收发发发收 / 发 Michelle v0.1 问卷 VAP-MP95-R0001 Athena v0.1 广告播带数位文件 VAP-MP95-F0001 Athena v0.1 报纸稿剪辑档 VAP-MP95-C0001 王小美 v0.1 广宣设计图面表 VAP-MP95-A0002 王小美 v0.1 网站广告数位图文件 VAP-MP95-A0001 负责人员版本文件名称档案编号广告播带数位文件 Commercial Film F 问卷 Questionnaire R

成功项目简报与沟通技巧博颉策略顾问公司为 PMI 合格授权之教育训练机构

课程内容本课程的目的在于提供项目简报制作要则与简报沟通技巧及经验给学员学习及参考范例，帮助学员对于分组之项目简报制作、练习及进行现场简报。同时有助于学员如何将庞杂项目管理计划书转化为简明扼要的项目简报向项目干系人报告并取得关系人的认同接受及采纳。 ( 注：本课程内容为讲师群之编制并不属于 PMBOK Guide 的内容 )

提案简报的内涵陈述真实：接受真实、藉以进行检讨与改善陈述机会：发掘机会，整合资源，捷足先登陈述问题：意识问题，进行预防、因应与解决陈述核心能力：表现核心能力，差异化竞争，争取商机陈述创造能力：创新价值，领导趋势，提升核心能力（没有陈述，就没有沟通，没有沟通，就产生不了价值！）

企业内部项目简报种类 1. 形象设计 2. 平面设计 3. 包装设计 4. 陈列装饰 5. 展销设计 6. 项目设计 7. 商业设计 8. 多媒体设计 1. 经营研究 2. 流程优化 3. 市场调查 4. 内部企划 5. 典范思考 6. 提升效率 7. 教育训练 1. 营销企划 2. 促销企划 3. 公关活动 4. 媒体广告 5. 通路规划 6. 其它企划 1. 新产品企划 2. 研发企划 3. 商品化企划 4. 新事业企划 5. 项目企划 6. 服务系统设计 Design/Development 经研 Research/System 行销 Marketing/Promotion 产品 Product/ service

外部项目 ( 提案 ) 简报的分类国际竞标、政府标案、企业标案、顾客提案业务项目策略性组合投资、融资、合资、合并、合购、资源交换、赞助合作、其它方式财务企划技术资源合作、技术合作研发、专利技术合作研发企划教育训练、管理 Know How 、制度与作业流程、人力资源合作、降低人力成本人力企划业务开发〈代销〉合作、通路合作、营销活动合作、市场占有策略营销企划原料供应、采购合作、合作生产、服务合作、维修合作、包装与物流、附加价值产品企划摘要说明分类

合乎逻辑与架构 (Logical Structure & descriptions) 故事 (Story about needs) 陈述与呈现技巧 (Statement & Presentation Skills ) 分析 (Analysis) 概念 (Concept) 印证 (Proven) 符合标准 (Standards or criteria) 安全性或风险 (Risks) 利害评估 (Assessments) 益处 (Benefits) 成功简报应具备要素

简报的全程准备作业没什么了不起是他的损失承诺归承诺会后检讨与修正经验学习深型互动及关系建立纪录文件彚总硬件收拾与确认相关回复作业准备后注不是我说的在后面解说我的意思你懂吗 ? 没把握恶意批评破题活动 ( 概念、差异、定位 ) 陈述技巧 ( 咬字 / 声音 / 表情 / 动作 ) 陈述速度与时间掌控双向互动与回馈纪录因应行动 (QA 检测 ) 硬件设置与操作检查外围设施检查简报工具检查简报档案 ( 文件与设定 ) 检查简报过程纪录或记载中搞不清楚不好意思问好像是那样子这样就够了差不多先拿了再说确定主题 ( 需求及目标 ) 发言人员的议题配置资料研读与 QA 研拟简报研读与演练特殊或特定表达技巧沟通规划可行性分析项目计划书项目简报 ( 规划与制作 ) 支持性数据及数据简报工具 ( 视 / 听 / 触 / 闻 / 人 ) 硬件检查与操作演练前禁忌软件 (Soft Tools) 硬件 (Hard tools)

提案目标及简报要点技术性简报仿真简报实验简报成果 ( 绩效 ) 简报责任归属与执行协调要项资源投入分配共同承担资源分配 4. 问题解决投资计划简报计划 ( 提案 ) 核准简报竞标招标简报机会 / 成本分析因 / 果分析风险 / 效益评估说服接受 3. 决策拟定事业计划简报初案构想可行性提案简报流程及示意简报可能的分析可行的分析关联性分析系统 / 流程 / 逻辑分析概念 ( 创意 ) 沟通 2. 信息搜集商情简报业务简报项目现况简报真实数据真实的情况不润饰 ( 主观 ) 的陈述讯息传递与接收 1. 信息传递范例主要依据简报要点提案目标

项目计划种类与属性确认 5.3 资金运用与投资评估 5.2 信息系统提升 5.1 财务管理绩效财务 5 4.3 效率提升 4.2 服务提升 4.1 产品研发研发 4 3.4 奖惩制度 3.3 职能提升 3.2 激励与发展 3.1 行政效能人力 3 2.3 营销能力提升 2.2 业绩达成 2.1 营销策略营销 2 1-3. 产品改善 1-2. 产品质量 1-1. 产品生产力生产 1 目标工作成果项目类别序

项目计划简报基本构成要素  里程碑、行事历、活动时间与管理时间 (Time) 3  资金、资源、项目预算与控制成本 (Cost) 4  项目产品 / 服务 / 成果可交付成果之标准质量 (Quality) 5  外部及内部评估 ( 机会与问题 ) 与沟通限制条件、项目之风险项目所需之采购事项及委外合同效益评估、财务评估、左证附件评估及其它 7  项目组织、规划人力、设计、执行、专业技术、行政管理人力运用人力 (HR) 6  目标、规模、主体、实施、限制范围 (Scope) 2  项目存在的必要、核准与延续规划策略 (Strategy) 1

项目简报评审标准 ( 范例 ) 范例数据来源：赖志宏博士

项目简报内容格式 ( 范例 ) 1. 封面 2. 简报大纲 3. 简报分页 4. 执行摘要活动内容 ( 分配资源 ) 5. 目标 / 目的 6. 项目范围 ( 限制 / 假设 ) 7.WBS 8. 里程碑 ( 清单 ) 9. 成本预算 ( 含采购 ) (1) 产品说明 ( 规格 / 性能 ) 10. 项目组织 ( 执掌 ) 11. 项目质量 ( 标准 ) 12. 沟通规划 13. 项目风险 ( 回应 ) 14. 效益评估 15. 附件 (2) 实施活动相关资料 (1)CPM 网图

项目计划简报的封面 ( 范例 ) 提案版本：第 XX 版本提案日期： xx 年 xx 月 xx 日项目编号： XXXXXXXX 指导单位 ( 指导人 ) ：提案单位： XXX 部门提案人： XXX/XXX XXXX 项目 ( 名称 ) XXXX 股份有公司

项目管理计划的目录 ( 范例 ) 项目计划书 ( 一页企划书 ) ( 或 Project Charter) 6-2. 成员执掌 6-1. 项目组织架构项目组织架构与成员执掌 6. 5-2. 工作分解结构 5-1. 主要可交付成果主要可交付成果与工作分解结构 5. 项目范围 4. 项目目标 3. 计划缘起 2. 项目摘要 1. 项目成本预算 10. 项目管理控计划 11. 附件及附录 12. 11-5 定期评估报告 11-4 绩效管制 11-3. 项目时程管制 11-2. 项目质量管理 11-1. 潜在问题与风险限制因素与假设事项 9. 项目各阶段人力需求图示 8. 7-4. 各阶段计划网络图 7-3. 项目活动网络图 7-2. 项目活动甘特图 7-1. 项目重要里程碑项目总时程图示 7.

项目计划转化项目简报 ( 练习 ) 效益评估财务评估风险评估综合结论评估及其它 7 左证附件附件 8 项目组织与执掌 / 人力分配人力 (HR) 6 项目可交付成果与成果质量 (Quality) 5 项目预算成本 (Cost) 4 项目时程 / 重要里程碑 / 网络图时间 (Time) 3 项目目标 / 范围 / 对象 / 项目活动架构 / 实施方式范围 (Scope) 2 项目摘要 / 市场策略 / 项目构想策略 (Strategy) 1

项目简报数据准备重点最重要的项目简报数据准备六大原则分析报告对象 , 选择适当表达角度故事化结构配合口语化表达每页之主标题力求字意精简清楚每页应有副标题说明整页主要意涵或结论页与页间应有逻辑相关不要过度使用美工技巧

如何确认简报质量运用三大简报质量确认技巧 , 检视简报之成熟度简报数据应光看就了解七成口语化的简报台词应不须看简报数据光听就清楚。针对筛选过同构型高的对象 , 进行简报预演确认内容之接受度。

简报最重要的目的往往要带出下面进行的方向 , 列出常见的操作类型 Q&A Next Step 待决策事项 Action Items 结论 … ( 是否符合简报准则及干系人的需求与期待？ ) 简报结尾

1顶益集团项目管理实务研修课程-讲义-part1-講師版本

More Related Content

What's hot (19)

Viewers also liked (20)

Similar to 1顶益集团项目管理实务研修课程-讲义-part1-講師版本 (20)

Recently uploaded (9)