More Related Content
Similar to 12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, bcg matrix, universitas mercubuana jakarta, 2019 (20)
![Modul Ajar Deep Learning IPAS Kelas 5 Kurikulum Merdeka [modulguruku.com]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/modulajardeeplearningipaskelas5kurikulummerdekamodulguruku-250831091427-ce5de3f2-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, bcg matrix, universitas mercubuana jakarta, 2019
- 1. Strategic Management Executive Summary Materi Kuliah: Porter’s Five Competitiveness Force Model, BCG Matrix Fakultas Program Studi NIM Disusun Oleh Ekonomi dan Bisnis Magister Managemen 55118010005 MARLIA YUSDARTI
- 2. STRATEGIC MANAGEMENT Summary Materi Kuliah: Porter’s Five Competitiveness Force Model, BCG Matrix Marlia Yusdarti (55118010005 Mahasiswa Magister Management Universitas Mercubuana) Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM (Dosen Pengampu) A. Porter’s Five Competitiveness Force Model Kerangka Lima Kekuatan Porter adalah alat untuk menganalisis persaingan bisnis. Ini menarik dari organisasi industri ekonomi untuk memperoleh lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan, oleh karena itu, daya tarik (atau kurangnya) dari industri dalam hal profitabilitasnya. Industri yang "tidak menarik" adalah salah satu di mana efek dari lima kekuatan ini mengurangi profitabilitas secara keseluruhan. Industri yang paling tidak menarik akan menjadi salah satu yang mendekati "persaingan murni", di mana keuntungan yang tersedia untuk semua perusahaan didorong ke tingkat laba normal. Perspektif lima kekuatan dikaitkan dengan pencetusnya, Michael E. Porter dari Harvard University. Kerangka ini pertama kali diterbitkan di Harvard Business Review pada 1979. Porter mengacu pada kekuatan-kekuatan ini sebagai lingkungan mikro, untuk membedakannya dengan istilah makro lingkungan yang lebih umum. Mereka terdiri dari kekuatan-kekuatan yang dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pelanggan dan menghasilkan keuntungan. Perubahan dalam salah satu kekuatan biasanya membutuhkan unit bisnis untuk menilai ulang pasar mengingat perubahan keseluruhan dalam informasi industri. Menurut Anonim (2014), tiga dari lima Five Forces merujuk pada persaingan dari sumber eksternal. Sisanya adalah ancaman internal. Daya tarik industri secara keseluruhan tidak berarti bahwa setiap perusahaan dalam industri akan mengembalikan profitabilitas yang sama. Perusahaan dapat menerapkan kompetensi inti mereka, model bisnis atau jaringan untuk mencapai laba di atas rata- rata industri. Contoh nyata dari ini adalah industri penerbangan. Sebagai industri, profitabilitas rendah karena struktur yang mendasari industri dari biaya tetap yang tinggi dan biaya variabel rendah memberikan keleluasaan besar dalam harga perjalanan maskapai. Airlines cenderung bersaing dalam hal biaya, dan itu menurunkan profitabilitas operator individual serta industri itu sendiri karena menyederhanakan keputusan oleh pelanggan untuk membeli atau tidak membeli tiket. Beberapa operator - Richard Branson Virgin Atlantic
- 3. adalah salah satu - telah mencoba, dengan keberhasilan yang terbatas, untuk menggunakan sumber diferensiasi untuk meningkatkan profitabilitas. Lima kekuatan Porter mencakup tiga kekuatan dari kompetisi 'horizontal' - ancaman produk atau jasa pengganti, ancaman rival yang dibentuk, dan ancaman pendatang baru -dan dua lainnya dari persaingan 'vertikal' - kekuatan tawar pemasok dan kekuatan tawar pelanggan. Porter mengembangkan lima kerangka kekuatannya sebagai reaksi terhadap analisis SWOT yang saat itu populer, yang ia temukan tidak memiliki ketelitian dan. Kerangka kerja lima pasukan Porter didasarkan pada paradigma struktur-perilaku-kinerja dalam ekonomi organisasi industri. Ini telah diterapkan untuk mencoba mengatasi beragam masalah, dari membantu bisnis menjadi lebih menguntungkan untuk membantu pemerintah menstabilkan industri. Alat strategi Porter lainnya termasuk rantai nilai dan strategi persaingan generik. Five Forces Competitive Model terdiri dari: 1. Threat of new Entries (ancaman produk baru) 2. Threat of Subtitute products (ancaman produk pengganti) 3. Bargaining Power of Customers (daya tawar dari pembeli) 4. Bargaining Power of Suppliers (daya tawar dari suplier) 5. Intensity of Competitive Rivalry (tantangan pesaing bisnis) A. Threat of New Entrants Hambatan masuk (entry barriers) merupakan berbagai faktor yang akan menghambat pendatang baru (potential new entrants) memasuki suatu industri di Five Forces Model. Hambatan masuk yang rendah akan mengakibatkan suatu industri mengalami penurunan profitabilitas dengan cepat karena semakin meningkatnya persaingan di antara perusahaan dalam satu industri. Sebaliknya dalam Five Forces Model hambatan masuk industri yang tinggi, diasumsikan akan dapat mempertahankan daya tarik industri untuk jangka waktu yang panjang. Sebagai contoh, identitas merek (brand identity) yang kuat seperti yang dimiliki Teh Botol Sosro dan Coca-Cola telah turut melindungi produk-produk tersebut dari serangan pesaing baru sehingga kedua produk tersebut masih dapat mempertahankan posisinya di pasar. Faktor-faktor berikut dapat berpengaruh pada seberapa banyak ancaman yang dapat diajukan oleh para pendatang baru :
- 4. Adanya hambatan masuk (paten, hak, dll.). Segmen yang paling menarik adalah segmen di mana hambatan masuk tinggi dan penghalang keluarnya rendah. Namun perlu diperhatikan, bahwa hambatan tinggi untuk masuk hampir selalu membuat jalan keluar lebih sulit. Kebijakan pemerintah. Kebutuhan modal. Biaya mutlak. Kerugian biaya tidak bergantung pada ukuran. Skala ekonomi. Diferensiasi produk. Ekuitas merek. Mengalihkan biaya. Pembalasan yang diharapkan. Akses ke saluran distribusi. Loyalitas pelanggan terhadap merek-merek mapan. Profitabilitas industri (industri yang lebih menguntungkan, semakin menarik bagi para pesaing baru). Efek jaringan Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam hal ini antara lain: – Skala Ekonomi (Economies of Scale)(apakah produk bisa dibuat dalam jumlah kecil atau harus dalam jumlah yang besar, misal: dalam pabrik kertas, nilai efisiensi yang menguntungkan baru bisa dicapai dalam skala yang besar sehingga sulit bagi pesaing baru jika ingin masuk dengan skala industri yang kecil). – Kurva Pembelajaran (Learning or Experience Effect). Dalam proses produksi, semakin lama akan semakin diperoleh tingkat efisiensi yang semakin tinggi. Sehingga dengan demikian akan didapat biaya yang semakin murah dalam memproduksi. Sehingga perlu dipertimbangkan apakah hal ini dapat dicapai dalam waktu yang cepat atau lama karena akan mempengaruhi biaya produksi secara keseluruhan.
- 5. – Cost Disadvantages Independent of Scale. Adalah keuntungan yang tidak terkait dengan skala produksi. Misalnya: hak patent, kemudahan akses ke bahan baku, hak pengelolaan / perijinan, kemudahan dari pemerintah, dll – Diferensiasi Produk. Adalah keunikan yang dimiliki baik dalam bentuk fisik produk atau positioning produk yang membedakannya dari produk pesaing yang berada dalam industri yang sama. Perlu dipertimbangkan pula oleh new entrant untuk mengantisipasi loyalitas merek dari produk yang telah ada. – Kebutuhan Modal (Capital Requirement). Adalah biaya yang dibutuhkan untuk memasuki bisnis ini. Untuk industri dengan skala yang massif (contoh: semen) maka dibutuhkan modal yang luar biasa besar. – Switching Cost. Adalah biaya yang dibutuhkan untuk melakukan perpindahan dari satu pos ke pos lain. Biaya ini termasuk pula biaya psikologis akibat perpindahan yang terjadi. Misalnya: ketika melakukan ‘pemindahan’ dari suplier A ke suplier B. – Akses ke Jalur Distribusi (Access to Distribution Channels). Dalam industri tertentu akses ke jalur distribusi memegang peranan yang krusial. Dalam bisnis distribusi minuman ringan menurut Five Forces Model misalnya, bagi pemain baru akan sulit untuk meminta space lebih ke armada distribusi (pihak III) bila pemain yang sudah mapan menggunakan distributor yang sama. Sehingga dengan demikian pengaruhnya di dalan five forces model akan sangat besar. – Antisipasi Pertumbuhan (Anticipated Growth). Perlu diantisipasi pula dalam kerangkan five forces model ini kemungkinan pertumbuhan industri yang dapat terjadi dengan melihat data-data pendukung yang ada. Karena, bagi pemain yang baru memasuki bisnis tersebut dapat besar sekali pengaruhnya atau malah sangat kecil. Pengaruhnya akan besar bisa pertumbuhan industri kecil dan pemainnya banyak sehingga kue yang sedikit akan dibagi menjadi bagian yang lebih kecil. Semantara jika baru ada sedikit pemain dan pasarnya cukup besar maka pengaruhnya akan kecil terhadap pendatang baru. B. Threat of Subtitute Products Dalam Five Forces Model Persaingan terhadap produk dihasilkan perusahaan tidak hanya berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang sama sehingga menimbulkan
- 6. persaingan langsung(direct competition), melainkan bisa juga berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang memiliki kesamaan fungsi dengan produk yang dihasilkan perusahaan. Produk seperti itu dinamakan produk subsitusi (substitute products). Adapun faktor-faktor penyebab, diantaranya : Kecenderungan pembeli untuk mengganti Kinerja harga relatif pengganti Biaya pengalihan pembeli Tingkat diferensiasi produk yang dirasakan Jumlah produk pengganti yang tersedia di pasar Kemudahan substitusi Ketersediaan pengganti yang dekat C. Bargaining Power of Buyers/Consumers Dalam Five Forces Model pembeli memiliki posisi penting terhadap keberlangsungan hidup perusahaan karena sales revenue yang diperoleh perusahaan berasal dari penjualan produk perusahaan kepada buyer. Posisi tawar menawar pembeli terhadap perusahaan yang menjual barang dan jasa ditentukan oleh dua hal utama yakni bargaining leverage dan price sensitivity. Bargaining Leverage pembeli selanjutnya ditentukan oleh beberapa faktor sebagai berikut: buyer concentration vs firm concentration, buyer volume, buyer integrate, substitute products. Para pengusaha hasil bumi di daerah Lampung akan memiliki bargaining power yang rendah seandainya mereka menjual hasil buminya seperti kopi, cengkeh, lada hitam maupun damar hanya kepada satu pembeli besar di Jakarta, karena dengan struktur perdagangan seperti ini para pengusaha hasil bumi tidak memiliki alternatif harga jual selain yang ditetapkan oleh pembeli besar dari Jakarta tersebut. Faktor lain yang menjadi determinan kekuatan pembeli adalah sensitivas harga yang ditentukan oleh beberapa faktor seperti: price/total purchases, product differences, brand identity, buyer profits & decision makers’ incentives. Perusahaan dapat mengambil tindakan untuk mengurangi daya pembeli, seperti menerapkan program loyalitas. Kekuatan pembeli tinggi jika pembeli memiliki banyak alternatif. Itu rendah jika mereka memiliki beberapa pilihan. Adapun Faktor-faktor penyebab, diantaranya :
- 7. Konsentrasi pembeli untuk rasio konsentrasi perusahaan. Tingkat ketergantungan pada saluran distribusi yang ada. Tawar menawar, khususnya di industri dengan biaya tetap tinggi. Pembeli mengganti biaya. Ketersediaan informasi pembeli. Ketersediaan produk pengganti yang ada. Sensitivitas harga pembeli. Keunggulan diferensial (keunikan) dari produk industry. Analisis RFM (nilai pelanggan) D. Bargaining Power of Suppliers Dalam Five Forces Model Pemasok memiliki posisi tawar-menawar (bargaining position) yang berbeda-beda terhadap perusahaan di dalam Five Forces Model. Kemampuan pemasok untuk menentukan syarat-syarat perdagangan yang menguntungkan kedua belah pihak sangat dipengaruhi oleh elemen-elemen struktur industri sebagai berikut, diantaranya : Pemasokan biaya switching relatif terhadap biaya switching perusahaan (switching costs of supplier and firms in the industry) Tingkat diferensiasi input (differentiation of inputs) Dampak input pada biaya dan diferensiasi (impact of inputs on cost or differentiation) Kehadiran input pengganti (presence of substitute inputs) Kekuatan saluran distribusi (supplier concentration) Konsentrasi pemasok untuk rasio konsentrasi perusahaan. Solidaritas karyawan (misalnya serikat buruh). Persaingan Pemasok: kemampuan untuk memadukan secara vertikal dan memotong Pembeli (threat of forward integration) Apabila perusahaan dapat memperoleh pasokan bahan baku dari beberapa pemasok maka kedudukan perusahaan relatif lebih kuat dibandingkan pemasok sehingga pemasok tidak akan memberikan ancaman berarti bagi perusahaan di Five Forces Model. Tetapi apabila perusahaan bergantung hanya kepada satu pemasok maka kedudukan pemasok menjadi kuat dan dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan.
- 8. E. Competitive Rivalry Within the Industry Di dalam industri Five Forces Model sendiri, terjadi persaingan antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Menurut Porter pencetus Five Forces Model, intensitas persaingan (intensity of rivalry) antar perusahaan dalam satu industri sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut: industry growth, fixed costs/value added, intermitten overcapacity, product differiencies, brand identity, switching costs, concentration & balance, informational complexity, diversity of competitors, corporate stakes, dan exit barriers. Sekain itu ada pula faktor-faktor penyebab terjadinya persaingan, diantaranya : Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui inovasi. Persaingan antara perusahaan online dan offline. Tingkat biaya iklan. Strategi bersaing yang kuat. Rasio konsentrasi perusahaan Perusahaan yang melakukan inovasi dapat menikmati profit yang besar pada saat pesaing lain belum memasuki pasar yang sama. Tetapi sebagaimana dinyatakan oleh Hermawan Kartajaya,, persaingan saat ini sudah memasuki tahap wild. Hal ini ditandai dengan semakin cepatnya pesaing memperoleh akses teknologi sehingga dalam waktu yang relatif singkat mereka akan dapat menghasilkan produk yang serupa dengan produk yang dihasilkan oleh perusahaan innovator. – Pure Monopoly – Avoided Competition – Hypercompetition – Perfect Competition B. BCG Matrix a. Pengertian Analisis Matriks BCG dan Contohnya Matriks BCG atau BCG Matrix adalah alat analisis bisnis yang digunakan untuk membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang pertumbuhan dengan perencanaan strategis jangka panjang dan meninjau portofolio produk perusahaan tersebut agar dapat mengambil keputusan untuk berinvestasi, mengembangkan atau menghentikan
- 9. produknya. Matrik BCG ini juga membantu perusahaan dalam menentukan pengalokasian sumber daya dan sebagai alat analisis dalam pemasaran merek, manajemen produk, manajemen strategis dan analisis Portofolio. Matriks BCG dikembangkan oleh Bruce Henderson pada tahun 1970-an. Bruce Henderson juga merupakan pendiri Boston Consulting Group (BCG) yaitu sebuah perusahaan konsultan manajemen global yang terkemuka yang pernah menduduki peringkat ketiga perusahaan terbaik untuk bekerja versi Forbes pada tahun 2014. Karena Matriks ini dikembangkan oleh pendiri Boston Consulting Group (BCG) maka matriks ini dinamakan dengan Matrik BCG yang singkatan dari Boston Consulting Group. Matriks BCG ini juga berkaitan erat dengan siklus hidup produk (Products life cycle) sehingga sering disebut juga dengan Product Portfolio Matrix (Matriks Portofolio Produk). Nama-nama lain Matriks BCG diantaranya adalah BCG Growth-Share Matrix (Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar BCG), Boston Box dan Portfolio Diagram (Diagram Portofolio). Matriks BCG terdiri dari matriks yang berukuran 2 baris x 2 kolom atau terdiri dari 4 sel (4 kuadran). 4 sel tersebut pada dasarnya mewakili 4 kategori portofolio produk perusahaan dari 2 dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Relative Market Share (pangsa pasar relatif) dan Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar). Kategori-kategori tersebut masing-masing diwakili oleh Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows), Anjing (Dogs) dan Tanda Tanya (Question Marks). Gambar 1: Matriks BCG
- 10. 1) Stars (Bintang) Yang termasuk dalam kategori Stars atau Bintang adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan yang cepat serta menghasilkan uang (pendapatan) yang besar. Ini berarti produk-produk yang dihasilkan merupakan produk-produk terkemuka yang diminati oleh pasar. Perusahaan membutuhkan banyak investasi untuk mempertahankan posisi produk-produk tersebut dan untuk mendukung pertumbuhan lebih lanjut serta mempertahankan keunggulan-keunggulan atas produk tersebut agar dapat tetap bersaing dengan produk kompetitor lainnya. Produk-produk di kategori Bintang ini dapat berubah menjadi kategori Sapi perah (Cash Cows) apabila mereka tetap dapat mempertahankan keberhasilan mereka hingga tingkat pertumbuhannya mengalami penurunan. 2) Cash Cows (Sapi Perah) Yang termasuk dalam kategori Cash Cows atau Sapi Perah adalah produk atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau pendapatan yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaannya. Produk atau unit bisnis pada kategori ini memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan akan sangat terbatas. Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini biasanya digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk-produk baru yang masih berada di kategori Question Marks (Tanda Tanya) atau membayar hutang-hutang perusahaan serta membayar dividen kepada pemegang saham. Perusahaan disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk-produk dalam kategori Cash Cows ini untuk mempertahankan produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan pendapatan pasif bagi perusahaan. 3) Dogs (Anjing) Dogs (Anjing) atau juga dikenal dengan istilah hewan peliharaan, yang termasuk pada kategori Dogs ini adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar rendah dan mengalami tingkat pertumbuhan yang rendah. Produk-produk pada kategori ini biasanya hanya memberikan kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus menderita kerugian. Produk atau bisnis unit kategori Dogs ini umumnya merupakan beban bagi perusahaan karena dapat menguras waktu manajemen dan sebagian besar sumber daya perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah berada pada kategori ini
- 11. biasanya akan mengalami pengurangan, divestasi ataupun likuidasi oleh manajemen perusahaan. 4) Question Marks (Tanda Tanya) Kategori Question Marks kadang-kadang disebut juga dengan problem children atau wildcats). Yang termasuk dalam kategori Question Marks ini adalah produk atau bisnis unit yang memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah. Penghasilan (uang) yang didapat umumnya tidak sebanding dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih banyak pengeluaran daripada pendapatan). Namun karena prospek pertumbuhannya sangat pesat sehingga berpotensi untuk berubah menjadi Stars atau Bintang. Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk atau bisnis unit yang berada dalam kategori Question Marks ini karena pertumbuhan yang tinggi. b. Strategi setelah Analisis Matriks BCG Setelah mengetahui posisi produk dan bisnis unit kita berada, tahap selanjutnya adalah menerapkan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar dan tingkat persaingan yang ada. Berikut ini terdapat empat strategi yang dapat diterapkan pada bisnis unit atau produkproduk yang berada dalam Matriks BCG. 1) Build atau Membangun, yaitu meningkatkan investasi pada produk atau unit bisnis agar dapat meningkatkan pangsa pasar. Strategi ini biasanya dilakukan untuk mendorong produk-produk dalam kategori Question Marks menjadi Stars dan akhirnya menjadi Cash Cows. 2) Hold atau Mempertahankan, yaitu strategi untuk mempertahankan produk-produk agar tetap pada kategori yang sama. Strategi tersebut biasanya digunakan pada kategori Stars. 3) Harvest atau Memanen, yaitu strategi untuk mengurangi investasi dan mencoba untuk mendapatkan uang tunai (cash) semaksimum mungkin dari produk atau meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Strategi ini biasanya digunakan pada produk-produk atau unit bisnis yang berada di kategori Cash Cows. 4) Divest atau Melakukan Divestasi, yaitu strategi yang melakukan penutupan usaha atau likuidasi terhadap unit bisnis atau produk yang mengalami kerugian atau produk yang memiliki
- 12. pangsa pasar rendah. Strategi Divestasi ini biasanya dilakukan pada produk atau unit bisnis yang berada di kategori Dogs. c. Cara Menggunakan Analisis Matriks BCG Berikut ini adalah langkah-langkah dalam menganalisis produk atau unit bisnis dengan menggunakan Matriks BCG : Langkah 1. Pilih Unit atau Produk yang ingin dianalisis Analisis Matriks BCG dapat digunakan untuk menganalisis Bisnis unit strategis, merek, produk atau bahkan perusahaan itu sendiri. Langkah pertama adalah menentukan pilihan terhadap unit mana yang akan dianalisis. Langkah 2. Tentukan Pasar (Market) Menentukan Pasar merupakan hal yang paling penting dalam melakukan analisis. Kesalahan menentukan pasar akan menyebabkan klasifikasi yang tidak tepat. Sebagai contoh, jika kita menganalisis mobil bermerek BMW di pasar pengangkutan umum maka akan mendapatkan hasil di kategori Dogs. Karena mobil bermerek BMW lebih dominan dan kuat di pasar mobil mewah. Langkah 3. Menghitung Pangsa Pasar Relative (Relative Market Share) Relative Market Share dapat dihitung berdasarkan segi Pangsa Pasar ataupun segi Pendapatan. Perhitungannya adalah dengan membagi Pangsa Pasar atau Pendapatan merek kita sendiri dengan Pangsa Pasar atau Pendapatan merek pesaing terbesar kita dalam industri yang sama. Misalnya, jika perusahaan kita adalah memproduksi Smartphone, pangsa pasar pesaing kita adalah sekitar 25% sedangkan pangsa pasar kita hanya 10% pada tahun yang sama, maka nilai Relative Market Share kita adalah 0,4 saja. Dalam Matriks BCG, Relative Market Share diletakkan pada sumbu X. Di sudut kiri paling atas berikan nilai 1, ditengah matriks berikan nilai 0,5 dan sudut kanan atas berikan nilai 0. Relative Market Share = Pangsa Pasar atau Pendapatan Perusahaan kita / Pangsa Pasar atau Pendapatan Perusahaan pesaing terbesar Langkah 4. Ketahui tingkat pertumbuhan pasar (Growth Market Rate)
- 13. Tingkat pertumbuhan industri dapat diketahui dari laporan industri yang biasanya tersedia secara online. Tingkat Pertumbuhan pasar dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan pendapatan rata-rata dari perusahaan terkemuka. Tingkat pertumbuhan pasar diukur dengan persentase (%). Titik tengah sumbu Y biasanya ditetapkan pada tingkat pertumbuhan 10%, tetapi dapat juga bervariasi sesuai dengan aktual pencapaian industri yang bersangkutan. Beberapa industri mengalami pertumbuhan selama bertahun-tahun tetapi hanya pada tingkat pertumbuhan ratarata 1% hingga 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis kita harus mengetahui tingkat pertumbuhan yang dianggap paling signifikan (titik tengah) untuk memisahkan Cash Cows dengan Stars dan Question Marks dengan Dogs. Langkah 5. Menggambar Siklus di Matriks BCG Setelah melakukan perhitungan pada setiap variabel pengukuran, gambarkan posisi merek atau produk anda ke dalam matriks dengan bentuk lingkaran. Gambarkan juga merek atau produk lainnya dengan bentuk lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan atau pangsa pasar yang didapat oleh merek yang bersangkutan. Contoh Analisis Porter’s Five Competitiveness Force Model Toyota adalah perusahaan berbasis di Jepang yang didirikan pada tahun 1937 oleh Sakichi Toyoda dan merupakan produsen mobil terbesar di dunia, Toyota telah mencapai rekor penjualan 9 juta mobil di lima benua. Toyota adalah salah satu produsen mobil paling terkenal di dunia dan mereka bangga dengan pencapaian ini dan mereka percaya itu hanya karena pelanggan mereka puas dengan mereka. Toyota Motor Corporation menghadapi dampak signifikan dari faktor eksternal di lingkungan industrinya, seperti yang ditunjukkan dalam analisis Five Forces berdasarkan model Porter. Faktor-faktor eksternal ini mendorong Toyota dan memengaruhi arah strategisnya. Bahkan dengan masalah dan tantangan yang diidentifikasi dalam analisis Lima Kekuatan ini, Toyota tetap menjadi salah satu pemain top di industri otomotif global. Keberhasilan tersebut mewakili kemampuan perusahaan untuk menahan kekuatan negatif di lingkungan eksternal.Namun, seperti yang ditunjukkan dalam analisis Five Forces ini, Toyota harus terus berinovasi untuk keunggulan kompetitif terhadap perusahaan lain. .
- 14. Analisis Lima Kekuatan Toyota Analisis Five Forces dari Toyota menunjukkan bahwa kekhawatiran yang paling signifikan adalah persaingan dan daya tawar pelanggan, yang merupakan faktor eksternal terkuat di lingkungan industri mobil. Toyota perlu memaksimalkan kemampuannya untuk memuaskan preferensi dan harapan pelanggan, yang juga mengerahkan kekuatan yang kuat pada bisnis dan industri otomotif. 1. Threat of new Entries (ancaman produk baru) Pendatang baru adalah pesaing potensial yang mengancam bisnis Toyota. Komponen analisis Lima Kekuatan ini menunjukkan dampak potensial dari entri baru. Dalam kasus Toyota, faktor-faktor eksternal berikut dalam lingkungan industri otomotif berkontribusi pada kekuatan atau ancaman pendatang baru yang lemah: Biaya modal tinggi (kekuatan lemah) Biaya pengembangan merek yang tinggi (kekuatan lemah) Biaya rantai pasokan tinggi (kekuatan lemah) Toyota menghadapi lemahnya ancaman masuk baru. Biaya tinggi untuk mendirikan, memelihara, dan menumbuhkan perusahaan baru di industri adalah hambatan masuk yang signifikan. Rintangan ini melemahkan efek pendatang baru pada perusahaan seperti Toyota. Kekuatan ini kurang signifikan daripada persaingan dan daya tawar pelanggan pada bisnis Toyota. Dengan demikian, bagian dari analisis Lima Kekuatan ini menunjukkan bahwa ancaman pendatang baru adalah di antara yang paling tidak menjadi perhatian Toyota dalam mengembangkan bisnisnya dan mempertahankan posisinya sebagai salah satu produsen mobil terbaik di dunia. 2. Threat of Subtitute products (ancaman produk pengganti) Pengganti mempengaruhi bisnis Toyota dengan bersaing dengan produk-produk perusahaan. Komponen analisis Lima Kekuatan ini menentukan dampak produk pengganti. Dalam kasus Toyota, faktor-faktor eksternal berikut dalam lingkungan industri otomotif adalah kontributor utama kekuatan moderat atau ancaman substitusi: Biaya switching yang rendah (kekuatan yang kuat) Ketersediaan sedang pengganti (gaya sedang)
- 15. Rendahnya kenyamanan dalam menggunakan pengganti (gaya lemah) Dalam kebanyakan kasus, relatif mudah bagi pelanggan untuk beralih dari Toyota ke pengganti. Pengganti produk-produk Toyota ini termasuk transportasi umum, sepeda dan moda transportasi lainnya. Namun, pengganti ini hanya cukup tersedia. Di beberapa daerah, tidak ada produk pengganti Toyota, seperti di beberapa daerah pinggiran kota di mana transportasi umum tidak tersedia. Selain itu, pengganti ini biasanya kurang nyaman daripada menggunakan produk perusahaan seperti Toyota. Dalam bagian analisis Lima Kekuatan Toyota ini, kombinasi faktor-faktor eksternal dalam industri otomotif menciptakan ancaman subtitusi moderat yang harus diatasi oleh Toyota dengan membuat produknya lebih mudah diakses, terjangkau, dan nyaman. 3. Bargaining Power of Customers (daya tawar dari pembeli) Pelanggan Toyota secara langsung memengaruhi bisnis melalui pendapatan. Komponen analisis Lima Kekuatan ini menunjukkan pengaruh pembeli terhadap bisnis. Dalam kasus Toyota, faktor-faktor eksternal berikut adalah kontributor utama pada kekuatan atau daya tawar pembeli di lingkungan industri otomotif: Biaya switching yang rendah (kekuatan yang kuat) Informasi berkualitas tinggi (kekuatan kuat) Ketersediaan pengganti sedang (kekuatan sedang) Biaya switching yang rendah berarti bahwa pelanggan dapat dengan mudah berubah dari Toyota ke perusahaan pesaing tanpa biaya tambahan. Perubahan ini biasanya terjadi ketika pelanggan membeli mobil baru. Selain itu, pelanggan Toyota dapat dengan mudah memilih opsi terbaik mereka karena mereka memiliki akses ke informasi yang akurat, seperti informasi produk dari situs web perusahaan. Pengganti tersedia, meskipun mobil dari perusahaan seperti Toyota masih lebih baik dalam hal kenyamanan. Dalam bagian analisis Lima Kekuatan Toyota ini, efek gabungan dari faktor-faktor eksternal ini adalah kekuatan yang kuat atau daya tawar pelanggan. Toyota perlu memastikan bahwa produknya sesuai dengan preferensi dan harapan pelanggan targetnya.
- 16. 4. Bargaining Power of Suppliers (daya tawar dari suplier) Pemasok Toyota bertujuan untuk mempengaruhi perusahaan untuk meningkatkan bisnis mereka. Komponen analisis Lima Kekuatan ini mencerminkan interaksi antara perusahaan dan pemasok mereka. Dalam kasus Toyota, faktor-faktor eksternal berikut dalam lingkungan industri mobil berkontribusi pada kekuatan lemah atau daya tawar pemasok: Populasi pemasok sedang (kekuatan sedang) Pasokan keseluruhan tinggi (kekuatan lemah) Integrasi ke depan rendah dari pemasok (kekuatan lemah) Populasi pemasok yang terbatas di seluruh dunia menciptakan kekuatan moderat yang memengaruhi Toyota. Secara teoritis, daya tawar ini lebih tinggi ketika pemasok lebih sedikit. Namun, ketersediaan tinggi pasokan yang digunakan untuk pembuatan produk-produk Toyota melemahkan kekuatan pemasok. Selain itu, sebagian besar pemasok di industri otomotif global tidak memiliki integrasi atau kepemilikan ke depan dan kendali distribusi bahan yang mencapai perusahaan seperti Toyota. Dengan demikian, bagian dari analisis Lima Kekuatan Toyota ini menyoroti kemudahan relatif perusahaan dalam mengatasi kekuatan yang lemah atau daya tawar pemasok. 5. Intensity of Competitive Rivalry (tantangan pesaing bisnis) Toyota harus menghadapi kekuatan persaingan yang kuat. Komponen analisis Lima Kekuatan ini menentukan bagaimana perusahaan saling mempengaruhi. Dalam kasus Toyota, faktor- faktor eksternal berikut adalah kontributor utama kekuatan kuat persaingan di lingkungan industri: Agresivitas tinggi perusahaan (kekuatan kuat) Variasi dan diferensiasi perusahaan yang tinggi (kekuatan yang kuat) Rendahnya jumlah perusahaan besar (kekuatan sedang) Perusahaan otomotif agresif terhadap satu sama lain dalam hal faktor-faktor seperti inovasi dan pemasaran. Selain itu, Toyota bersaing dengan berbagai perusahaan, yang membedakan melalui biaya, elektronik, efisiensi bahan bakar, gaya, citra merek, dan variabel lainnya. Namun, meskipun ada banyak perusahaan mobil kecil, Toyota bersaing dengan hanya sejumlah kecil perusahaan besar. Namun, bagian dari analisis Lima Kekuatan Toyota ini
- 17. menunjukkan bahwa perusahaan harus memiliki strategi komprehensif untuk mengatasi kekuatan persaingan yang kuat. Matriks BCG Matriks kelompok konsultasi Boston adalah obrolan yang dibuat oleh Peter Henderson pada tahun 1970. Tujuan dari desain ini adalah untuk membantu perusahaan dengan unit manufaktur dan lini produk. Basis alat ini dalam teori siklus hidup produk dan membantu perusahaan untuk memutuskan bidang mana yang harus mereka prioritaskan. BCG Matrix untuk Toyota Prius Alat ini juga dapat digunakan untuk menganalisis peluncuran suatu produk di pasar. Dalam matriks ini dua faktor menentukan keberhasilan suatu produk. Pangsa pasar dan pertumbuhan pasar dijelaskan secara individual dalam diagram. Dengan bantuan alat ini, strategi pemasaran yang luar biasa dapat dengan mudah ditentukan. Pertumbuhan Pasar Prius Toyota prius diluncurkan di Jepang pada tahun 1997 dan tersedia untuk dunia pada tahun 2001. Pada akhir tahun 2003, sebuah model mobil baru diluncurkan dan karena teknologi hybrid modernnya, ia dijual 160.000 kali di seluruh dunia. Itu terutama karena pada saat itu prius adalah satu-satunya mobil hybrid dan Toyota mendapat untung maksimal dari itu. Hingga kini Toyota telah berhasil menjual sekitar 1 juta mobil hybrid dan kebanyakan dari mereka adalah prius. Toyota prius adalah mobil terlaris di AS dengan margin yang besar. Toyota hanya memiliki penjualan 5,3% lebih tinggi dari September 2007 tetapi secara keseluruhan penjualannya lebih banyak 50,7% dibandingkan Oktober tahun lalu. Kita juga bisa melihat pertumbuhan yang luar biasa di pasar mobil hibrida yang hampir 30% yang berarti bahwa itu adalah pasar yang tumbuh sangat cepat. Pangsa Pasar Toyota Prius Jika kita melihat pangsa pasar Prius, ia berada di atas pangsa pasar mobil hybrid. Prius memiliki pangsa pasar 53,7% besar dan ini karena Toyota telah menjual mobil tiga kali lebih
- 18. banyak daripada runner up.Ini adalah alasan mengapa prius menjadi pemimpin pasar pada tahun 2007. Prius telah menjual sekitar 190.000 mobil yang mencapai pangsa pasar 57% dan ini adalah bukti nyata bahwa prius adalah pemimpin pasar bahkan setiap tahun. Kesimpulan Setelah analisis bcg terperinci ini disimpulkan bahwa prius adalah produk bintang (star). Ini memiliki pangsa pasar yang berkembang pesat di pasar permintaan tinggi mobil hybrid. Semua ini menjadikan prius produk bintang dan produk yang memiliki banyak potensi di tahun-tahun mendatang. Dalam bagan matriks BCG prius memiliki posisi di kiri atas karena memiliki pangsa pasar yang luar biasa di pasar yang dinamis dan tumbuh cepat. Karena itu, prius adalah produk bintang. DAFTAR PUSTAKA Wajib: 1. Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation, Implementation and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013 2. Thomas L. Wheelen & J.David Hunger, Strategy Management and Business Policy, Twelfth Edition, 2010 3. Ali, Hapzi. Modul Perkuliahan Strategic Management: Porter’s Five Competitiveness Force Model, BCG Matrix. Universitas Mercubuana. 4. David, Fred R (2012). Strategic Management Concept and Cases. 14 th Edition. Prentice Hall. New York. 5. Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization, West Publishing Company, St. Paul, 2009 Tambahan: 1. https://id.wikipedia.org/wiki/Analisis_lima_kekuatan_Porter, diakses pada Rabu, 19 Mei 2019 pukul 21.19 WIB
- 19. 2. http://quickstart-indonesia.com/five-forces-model/, diakses pada Rabu, 19 Mei 2019 pukul 21.24 WIB 3. https://www.ukessays.com/essays/marketing/strategic-report-on-toyota-marketing- essay.php diakses pada Rabu, 19 Mei 2019 pukul 21.47 WIB 4. http://panmore.com/toyota-five-forces-analysis-porters-model, diakses pada Rabu, 19 Mei 2019 pukul 22.00 WIB