4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (resource based view and value chain management), swot analysis, swot matrix dan ie matrix, universitas mercubuana jakarta, 2019

Strategic
Management
Executive Summary
Materi Kuliah:
Analisis Lingkungan Internal Organisasi
(Resource-based view and value chain
management), SWOT Analysis, SWOT
Matrix dan IE Matrix
Fakultas Program Studi NIM Disusun Oleh
Ekonomi dan
Bisnis
Magister
Managemen
55118010005 MARLIA YUSDARTI

STRATEGIC MANAGEMENT
Summary Materi Kuliah: Analisis Lingkungan Internal Organisasi (Resource-based
view and value chain management), SWOT Analysis, SWOT Matrix dan IE Matrix
Marlia Yusdarti (55118010005 Mahasiswa Magister Management Universitas Mercubuana)
Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM (Dosen Pengampu)
A. LINGKUNGAN ORGANISASI
Lingkungan internal adalah semua sumber daya manusia dan fisik yang
mempengaruhi organisasi. Pihak yang berkepentingan internal yaitu organisasi itu sendiri.
Unsur-unsur dari lingkungan internal antara lain:
 Karyawan. Semakin berkembangnya organisasi maka karyawan dituntut untuk lebih
meningkatkan ketrampilan dan kemampuannya. Adakalanya suatu posisi dalam
organisasi menghendaki klasifikasi pendidikan tertentu, seperti programer komputer
mensyaratkan karyawanya untuk menguasai software terbaru.
 Manajemen. Dalam menjalankan usahanya, organisasi memerlukan koordinasi atau
pengaturan agar sasaran organisasi dapat tercapai. Pengertian manajemen yang terdapat
dalam investorwords.com ”management is the group of individuals who make decisions
about how a business is run” .
 Pemegang saham dan dewan direksi. Pada sebuah perusahaan publik yang besar,
pemegang saham memiliki kemampuan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan
melalui hak pemberian suara pada rapat umum pemegang saham.
 Modal dan peralatan fisik. Organisasi atau perusahaan membutuhkan modal untuk
kelangsungan hidupnya. Untuk organisasi yang telah go public modal diperoleh dari
para penanam saham. Peralatan fisik seperti sarana dan prasarana juga menjadi modal
suatu organisasi.
Lingkungan eksternal adalah lingkungan di luar perusahaan yang terkait dengan
kegiatan organisasi.
Lingkungan eksternal dibagi menjadi 2 yaitu lingkungan mikro dan lingkungan makro.
1. Lingkungan eksternal mikro yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh langsung
terhadap kegiatan manajemen yang terdiri atas penyedia, langganan, para pesaing,
lembaga perbankan dan bukan bank dan lain sebagainya.

2. Lingkungan eksternal makro yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh tidak
langsung, seperti kondisi perekonomian, perubahan teknologi, politik, sosial, dan lain
sebagainya.
LINGKUNGAN LANGSUNG EKSTERNAL
The customers (Pelanggan):
Pelanggan adalah individu atau rumah tangga, organisasi yang membeli produk untuk
digunakan dalam produksi produk lain, atau organisasi yang membeli produk untuk dijual
kembali dengan keuntungan.
The suppliers / Producers (Pemasok):
Perusahaan bergantung pada produsen dan vendor lain untuk persediaan dan faktor produksi
lainnya, seperti tenaga kerja, utilitas dan peralatan yang dibutuhkan untuk memproduksi dan
mengirimkan produk ke pelanggan. Akibatnya, kejadian yang mempengaruhi produsen atau
vendor juga berpotensi mempengaruhi kepuasan pelanggan, apakah kejadian tersebut
berdampak pada ketersediaan bahan, biaya rantai pasokan atau kualitas produk. Pemasok
memegang kekuasaan saat mereka menjadi satu-satunya pemasok terbesar.
The competition (Kompetisi):
Mereka yang menjual produk dan layanan yang sama atau serupa dengan perusahaan adalah
pesaing pasar perusahaan, dan cara menjualnya perlu diperhitungkan.
Pesaing adalah organisasi lain sejenis yang memperebutkan sumber daya (terutama uang
konsumen). Contoh: Reebok, Nike, Adidas adalah kompetitor. Mc Donald’s bersaing
dengan Wendy’s, KFC, Texas di dalam industri makanan cepat saji. Honda bersaing dengan
Yamaha, Suzuki, Kawasaki dalam hal transportasi kendaraan roda dua.
The resellers / Marketing intermediaries:
Jika produk yang dihasilkan oleh perusahaan dipasarkan oleh pengecer pihak ketiga atau
perantara pasar seperti pengecer, pedagang grosir, dan lain-lain, keberhasilan pemasaran
dipengaruhi oleh pengecer pihak ke-3 tersebut.
The general public (Masyarakat Umum):
Perusahaan memiliki kewajiban untuk memuaskan masyarakat. Setiap tindakan perusahaan
harus dipertimbangkan dari sudut masyarakat umum dan bagaimana dampaknya.

Masyarakat memiliki kekuatan untuk membantu mencapai tujuan perusahaan; sama seperti
mereka juga bisa mencegah perusahaan mencapainya.
The Company (Perusahaan itu sendiri)
Semua departemen dalam sebuah organisasi memiliki potensi untuk memberi dampak
positif dan negatif terhadap kepuasan pelanggan. Akibatnya, departemen pemasaran bekerja
sama dengan departemen keuangan, pembelian, penelitian dan pengembangan, dan
manufaktur, antara lain untuk mengidentifikasi cara-cara agar setiap departemen dapat
berkontribusi terhadap penyediaan nilai pelanggan yang luar biasa, yang mengarah pada
kepuasan pelanggan yang superior. Studi tentang keputusan yang dibuat oleh orang dan
bisnis untuk alokasi sumber daya dan harga untuk layanan dan barang dikenal sebagai
Mikroekonomi. Peraturan pemerintah dan kebijakan perpajakan juga dipertimbangkan.
Mikroekonomi semata-mata berfokus pada kekuatan yang menentukan tingkat harga,
penawaran dan permintaan dalam suatu perekonomian. Faktor mikroekonomi melihat
bagaimana perusahaan akan memaksimalkan produksi dan kapasitas untuk menurunkan
harga produknya dan bersaing di industri dengan cara yang lebih baik dan efisien.
B. ANALISIS STRUKTUR KEKUATAN PERSAINGAN: Five Forces Model
Dalam menganalisis lingkungan eksternal perusahaan kita juga dapat menggunakan teori
yang dikemukakan oleh Michael Porter (Porter Five Forces Model). Faktor dalam
lingkungan eksternal menurut Porter terdiri dari:
Gambar 1: Porter Five Forces Model

1. Threat of new Entries (ancaman produk serupa)
Beberapa hambatan bagi para pendatang baru diantaranya adalah seperti :
 Memerlukan dana atau modal yang tinggi
 Teknologi yang tinggi
 Hak Paten, Merek dagang
 Skala Ekonomi
 Loyalitas Pelanggan
 Peraturan Pemerintah
2. Threat of Subtitute products (ancaman produk pengganti)
Ancaman ini terjadi apabila pembeli/konsumen mendapatkan produk pengganti yang
lebih murah atau produk pengganti yang memiliki kualitas lebih baik dengan biaya
pengalihan yang rendah.
3. Bargaining Power of Customers (daya tawar dari pembeli)
Kekuatan ini menilai daya tawar atau kekuatan penawaran dari pembeli/konsumen,
semakin tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut harga yang lebih rendah ataupun
kualitas produk yang lebih tinggi, semakin rendah profit atau laba yang akan didapatkan
oleh perusahaan produsen. Harga produk yang lebih rendah berarti pendapatan bagi
perusahaan juga semakin rendah. Di satu sisi, Perusahaan memerlukan biaya yang tinggi
dalam menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya
tawar pembeli maka semakin menguntungkan bagi perusahaan kita.
Daya tawar pembeli tinggi apabila jumlah produk pengganti yang banyak, banyak stok
yang tersedia namun hanya sedikit pembelinya.
4. Bargaining Power of Suppliers (daya tawar dari suplier)
Daya tawar pemasok yang kuat memungkinkan pemasok untuk menjual bahan baku pada
harga yang tinggi ataupun menjual bahan baku yang berkualitas rendah kepada
pembelinya. Dengan demikian, keuntungan perusahaan akan menjadi rendah karena
memerlukan biaya yang tinggi untuk membeli bahan baku yang berkualitas tinggi.
Sebaliknya, semakin rendah daya tawar pemasok, semakin tinggi pula keuntungan
perusahaan kita.

5. Intensity of Competitive Rivalry (menjawab tantangan pesaing bisnis)
Kekuatan ini adalah penentu utama, perusahaan harus bersaing secara agresif untuk
mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan kita akan semakin diuntungkan
apabila posisi perusahaan kita kuat dan tingkat persaingan pada pasar (Market) yang
sama tersebut yang rendah. Persaingan semakin ketat akan terjadi apabila banyak pesaing
yang merebut pangsa pasar yang sama, loyalitas pelanggan yang rendah, produk dapat
dengan cepat digantikan dan banyak kompetitor yang memiliki kemampuan yang sama
dalam menghadapi persaingan.
C. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap dan sering kali ambigu dan
untuk meningkatkan pemahaman akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri
dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang
harus dilakukan secara kontinu terdiri dari empat aktivitas:
1. Pemindaian (Scanning)
Pemindaian merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum.
Melalui pemindaian, perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan
potensi dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang
terjadi. Ketika pemindaian, seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi
yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan
merupakan hal penting dan menen tukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing
dalam lingkungan yang tidak stabil.
2. Pengawasan (Monitoring)
Ketika analis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan
lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting sudah berkembang di
antara hal-hal yang diamati dalam pemindaian.
3. Peramalan (Forecasting)
Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam
lingkungan umum pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting), analis
mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan

seberapa cepat perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui
pemindaian dan pengawasan.
4. Penilaian (Assesing)
Tujuan penilaian (assesing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek
darii perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen
strategis suatu perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan, dan peramalan,
serorang analis dapat memahami lingkungan umum. Tujuan penilaian adalah untuk
menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi.
D. Segment of the general environment
1. Segmentasi Demografi
Segmen demografis berkaitan dengan ukuran populasi, struktur umur, distribusi
geografis, campuran etnis, dan distribusi pendapatan.
2. Distribusi geografis
Distribusi geografis populasi di seluruh dunia juga dipengaruhi oleh kemampuan yang
dihasilkan dari kemajuan teknologi komunikasi. Melalui teknologi komputer, misalnya,
orang bisa tinggal di rumah mereka, berkomunikasi dengan orang lain di lokasi terpencil
untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.
3. Segmentasi Ekonomi
Lingkungan ekonomi mengacu pada sifat dan arah ekonomi di mana perusahaan bersaing
atau berkompetisi. Pasar memerlukan daya beli dan penduduk. Daya beli yang ada
didalam suatu perekonomian tergantung pada pendapatan harga, tabungan, hutang dan
ketersediaan kredit berjalan. Para pemasar harus memberikan perhatian khusus pada
kecenderungan-kecenderungan utama dalam pendapatan dan pola pengeluaran
konsumen.
4. The Political/Legal Segment
Segmen politik / hukum adalah arena di mana organisasi dan kelompok berkepentingan
bersaing untuk mendapatkan perhatian, sumber daya, dan suara dalam mengawasi badan
hukum dan peraturan yang membimbing interaksi antar bangsa.

5. The Sociocultural Segment
Segmen sosiokultural memperhatikan sikap masyarakat dan nilai budaya.
6. Segmentasi Teknologi
Segmen teknologi mencakup institusi dan aktivitas yang terlibat dalam menciptakan
pengetahuan baru dan menerjemahkan pengetahuan tersebut ke dalam keluaran, produk,
proses, dan material baru.
Kekuatan paling dramatis yang membentuk kehidupan manusia adalah teknologi.Setiap
teknologi baru merupakan suatu kekuatan untuk “penghancur kreatif”, tingkat
pertumbuhan ekonomi dipengaruhi oleh berapa banyak teknologi baru utama ditemukan.
Pemasar harus memperhatikan trend-trend berikut dalam teknologi :
 Langkah perubahan teknologi yang semakin cepat
 Kesempatan Inovasi yang tidak terbatas
 Anggaran riset dan pengembangan yang bervariasi
 Regulasi yang meningkat atas perubahan teknologi.
7. Segmen Global
Segmen global mencakup pasar global baru yang relevan, pasar yang ada yang berubah,
peristiwa politik internasional yang penting, dan karakteristik budaya dan kelembagaan
yang penting dari pasar global.
a. Industry environment analysis
Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk yang merupakan
pengganti yang dekat.
b. Interpreting industry analysis
Analisis industri yang efektif adalah produk studi dan interpretasi data dan
informasi yang cermat dari berbagai sumber.
c. Strategic groups
Kelompok strategis adalah seperangkat perusahaan yang menekankan dimensi strategi
serupa untuk menggunakan strategi serupa.

E. EFE(External Factor Evaluation)
Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan eksternal
perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat strategi.
Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik formulasi strategi, yaitu:
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data
eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut persoalan ekonomi,
sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di
pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal
berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:
1) Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang mencakup
opportunities (Peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
2) Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang
berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar
1.0.
3) Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1 = Kelemahan utama;
2 = Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan kecil;
4 = Kekuatan utama.
2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek
internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari
aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja IFE
matriks sama dengan EFE matriks.
Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:

1) Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang
mencakup Strength (Kekuatan) dan weakness (Kelemahan) bagi perusahaan.
2) Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang
berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar
1.0.
3) Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1 = Kelemahan utama;
2 = Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan kecil;
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian,
nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4) Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai.
Skor total 4.0
F. IE Matrix (Internal External matrix)
Matrik Internal Eksternal merupakan sebuah model yang dikembangkan dari model
General Electric, parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Tujuan penggunaan model
ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail. IE
Matrix memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks
IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan
divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan
penting antara matriks BCG dan Matriks IE. Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks
IE membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi
strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di
berbagai perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG
maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.
G. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan

sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap
semua divisi lain dalam organisasi.
H. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk
merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari
empat kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan yang
serupa. Hal ini terlihat pada Gambar 5. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi
evaluative, posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap
memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki
posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada
pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang
ada saat ini merupakan strategi yang sesuai.
Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi
pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industry mereka tengah tumbuh, mereka
tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki
daya saingnya. Untuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan strategi
integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun jika
perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi alternatif
lain yang bagus. Sebaga pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.
Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta
memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat
perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan
likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi
alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang
lain (diversifikasi).
Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada
dalam industry yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai

kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru
yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki
tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan
seringkali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.
Gambar 2: Perbandingan IE Matrix, BCG Matrix dan Gand Strategy Matrix
Implementasi analisis SWOT di SMA Negeri 63 Jakarta
Profil SMA Negeri 63 Jakarta
Nama Sekolah SMA Negeri 63 Jakarta
Status Sekolah Negeri
Berdiri sejak 1981 - Sekarang
NPSN Sekolah 20102572
Akreditasi Sekolah A
Alamat Sekolah Jln. AMD V No. 57 Kelurahan Petukangan Utara
Kecamatan Pesanggrahan Jakarta Selatan
Telepon/HP/Fax (021) 7354473
Email tu_sman63@yahoo.co.id
Wesite sman63jkt.sch.id
Luas Lahan, dan
Jumlah rombel
1. Luas Lahan : ± 3.300 m2
2. Jumlah Rombel : 18 rombel
Visi Terwujudnya Prestasi Unggul dan Terampil Berdasarkan
Imtaq

Misi 1) Penguatan keimanan dan ketaqwaan terhadap Tuhan
Yang Maha Esa
2) Peningkatan prestasi ujian nasional
3) Peningkatan jumlah siswa yang masuk ke
perguruan tinggi
4) Peningkatan kompetensi siswa dalam bidang
ekstrakulikuler dan keterampilan hidup
5) Peningkatan kecerdasan emosional dan kepedulian
sosial
Strengh (Kekuatan)
1. Memiliki akreditasi A
2. Memiliki tingkat kelulusan 100%
3. Memiliki guru dan tenaga kependidikan yang berkompeten
4. Memiliki fasilitas yang cukup lengkap: laboratorium, perpustakaan, ruang audio.
5. Mempunyai prestasi yang mengagumkan: juara 2 Lomba Sekolah Sehat (LSS) tahun
2018
6. Memiliki banyak eskul yang diinginkan siswa. KIR salah satu ekskul terbaik yang
sering memenangkan lomba tingkat DKI dan Nasional
7. Kondisi sekolah yang kondusif dan lahan yang tidak begitu luas sehingga mudah
dikelola
8. Sudah menerapkan Kurikulum 2013 sejak dicetuskan dan digulirkan dari kementrian
di tahun 2013
9. Menggunakan aplikasi sofware /emoddle untuk kegiatan UTS, UAS, UASBN
(menghindari aspek ketidakjujuran siswa)
Weakness {Kelemahan)
1. Lokasi sekolah yang kurang strategis
2. Belum semua kelas dilengkapi fasilitas IT
3. Belum semua kelas dilengkapi fasilitas AC
4. Tidak Semua guru mampu memfasilitasi pembelajaran berbasis TIK
5. Belum menjadi sekolah pilihan utama di kecamatan Pesanggrahan
6. Input siswa dengan kemampuan yang standar

Opportunity (Peluang)
1. Memberikan pelayanan pendidikan yang total
2. Menjadi sekolah berprestasi dan unggul di Jakarta Selatan
3. Minat siswa untuk masuk SMA Negeri dari tahun ke tahun semakin meningkat
4. Adanya dukungan komite yang sangat baik
5. Memiliki citra yang bagus di masyarakat
6. Lulusan dengan nilai akademik yang tingggi akan mampu menempus peluang karir di
PTN KEDINASAN sesuai harapan mereka.
Threats (Ancaman)
1. Jika pimpinan dan stakholder sekolah tidak satu visi dan misi, maka sekolah akan
dinilai kurang baik oleh masyarakat (Turunnya citra sekolah)
2. Daya tampung siswa yang masih jauh dari harapan masyarakat
3. Akan terjadi konflik dengan msyarakat jika domisili tidak diberikan hak untuk dapat
masuk ke SMA Negeri 63 Jakarta
4. Rating sekolah akan turun jika kualitas akademik dan Lulusan banyak yang tidak
lolos dari di PTN, Sekolah Kedinasan dll.
5. Perkembangan teknologi yang cepat dalam bidang pengajaran yang kurang dapat
diikuti oleh pendidik dan tenaga kependidikan
DAFTAR PUSTAKA
Wajib:
1. Ali, Hapzi. Modul Perkuliahan Strategic Management: Analisis Lingkungan Internal
Organisasi (resource-based view and value chain management), SWOT Analysis, SWOT
Matrix dan IE Matrix. Universitas Mercubuana.
2. Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation,
Implementation and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013
3. Thomas L. Wheelen & J.David Hunger, Strategy Management and Business Policy,
Twelfth Edition, 2010

Tambahan:
1. http://web-suplemen.ut.ac.id/ekma4111/ekma4111a/lingkungan_internal.htm diakses
pada Rabu, 03 April 2019 pukul 11.05 WIB
2. http://blog.stie-mce.ac.id/rina/2014/10/24/lingkungan-eksternal-perusahaan-mikro-1/
diakses pada Rabu, 03 April 2019 pukul 11.18 WIB
3. https://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---
explaining-porters-five-forces diakses pada Rabu, 03 April 2019 pukul 11.27 WIB
4. https://ilmumanajemenindustri.com/analisis-lima-kekuatan-porter-porters-five-forces-
analysis/, diakses pada Rabu, 03 April 2019 pukul 12.40 WIB
5. https://igit.wordpress.com/2007/05/05/menganalisis-lingkungan-pemasaran/ diakses
pada Rabu, 03 April 2019 pukul 13.21 WIB
6. http://yuli-azzahra.blogspot.com/2012/06/review-analisis-dan-pilihan-strategis.html
diakses pada Rabu, 03 April 2019 pukul 14.01 WIB

4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (resource based view and value chain management), swot analysis, swot matrix dan ie matrix, universitas mercubuana jakarta, 2019

More Related Content

What's hot (20)

Similar to 4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (resource based view and value chain management), swot analysis, swot matrix dan ie matrix, universitas mercubuana jakarta, 2019 (20)

More from lia_auriga (10)

Recently uploaded (20)

4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (resource based view and value chain management), swot analysis, swot matrix dan ie matrix, universitas mercubuana jakarta, 2019