ABC processi-1
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Il documento discute la determinazione dei costi di produzione attraverso il metodo Activity Based Costing (ABC), enfatizzando l'importanza di attribuire costi in base alle attività svolte. Viene esaminata l'ottimizzazione dei processi aziendali per migliorare la gestione e la soddisfazione del cliente, attraverso la mappatura e la razionalizzazione delle attività. Infine, il testo presenta diversi indicatori di performance e la programmazione dei costi sia parametrici che discrezionali nel contesto del budgeting aziendale.
ABC processi-1
- 1. La determinazione dei costi di produzione: ABC
- 2. Ripartizione dei costi indiretti con il metodo ABC Activity Based Costing (A.B.C.): tecnica finalizzata a misurare ed attribuire i costi delle risorse di supporto (indirette) dell’azienda in base alle attività svolte
- 3. Le attività: dalle operazioni ai processi ATTIVITÀ insieme compiuto (omogeneo e sufficientemente autonomo) di operazioni elementari PROCESSO insieme di attività finalizzate al perseguimento di un preciso obiettivo Operazione Attività Processo
- 4. Chiavi di lettura della gestione aziendale e modalità di aggregazione delle operazioni Aggregazione funzionale focus sulle funzioni insiemi di operazioni aggregate in base alle attribuzioni dell’organo che le pone in essere Aggregazione per processi focus sui processi insiemi di attività aggregate in base all’omogeneità della specie e dell’oggetto su cui sono compiute che danno luogo a specifici output
- 5. Perché un approccio per processi? Ottimizzazione Creazione di della Gestione per valore per il performance processi cliente aziendale
- 6. Gestione per processi, customer satisfaction e orientamento al cliente L’azienda sceglie la propria tipologia di clienti ↓ I clienti hanno aspettative in merito agli attributi dei prodotti desiderati ↓ L’azienda offre un “paniere di attributi” in capo ai prodotti ↓ Il cliente confronta il “paniere di attributi” offerto dall’azienda con quelle dei concorrenti ↓ L’azienda modifica i processi aziendali che consentiranno L’approccio arrivare agli attributi richiesti dal cliente di per processi è condizione d’eccellenza non soltanto nei confronti dei clienti ma anche verso gli altri stakeholders
- 7. Requisiti essenziali per implementare una corretta gestione per processi Disegnare con chiarezza la mappa dei principali processi definire accuratamente i confini dei processi Riprogettazione dei processi sfruttando l’IT eliminare le attività inutili e razionalizzare quelle indispensabili Riformulazione delle strutture organizzative process manager, gruppi di lavoro su processi, … Riesame e discussione dei tradizionali sistemi di controllo collegati alla valutazione/incentivazione del personale ABC
- 8. I macro-processi di un’azienda industriale Ciclo passivo Ciclo attivo Ciclo di trasformazione Finanza Amministrazione e controllo Investimenti Gestione e risorse umane
- 9. Il ciclo passivo di un’azienda industriale Richiesta interna di acquisto Selezione del fornitore Emissione dell’ordine di acquisto Ricevimento, controllo e accettazione della merce Immagazzinamento della merce Ricevimento della fattura del fornitore Verifica della fattura Pagamento del debito verso il fornitore
- 10. Il ciclo attivo di un’azienda industriale Ricevimento dell’ordine dal cliente Verifica della solvibilità della controparte Verifica della disponibilità della merce Spedizione della merce Emissione della fattura al cliente Incasso del credito verso il cliente
- 11. Interfunzionalità dei processi Processi ≠ Funzioni In genere l’obiettivo di un processo è conseguibile soltanto con il contributo di più funzioni E’ sufficiente un controllo basato sul monitoraggio dei centri di responsabilità per comprendere i risultati della gestione e le leve che li determinano???
- 12. I presupposti del controllo di gestione delle attività e dei processi: esempio del processo di “verifica fatture” Centro Fornitore Acquisti Amm.ne richiedente Protocollazione Protocollazione Rilevazione CO.GE. E CO.A. Benestare per il Abbinamento Protocollazione pagamento fattura-ordine-bolla ai fini IVA
- 13. I presupposti del controllo di gestione delle attività e dei processi Scomposizione del processo nelle attività costitutive e individuazione dei legami tra esse Identificazione dei centri di responsabilità coinvolti nel processo e distribuzione tra essi delle attività che lo costituiscono Individuazione di opportuni indicatori di efficacia ed efficienza del processo Responsabilizzazione dei manager in base a questi indicatori
- 14. Indicatori di performance di processo Indicatori di efficienza (tipicamente di costo) applicazione della tecnica ABC Indicatori di efficacia (tipicamente di qualità, di tempo, di risultato, …) difficoltà di ottenimento riconducibile ad una molteplicità di misurazioni
- 15. Indicatori efficacia per il processo di “verifica fatture” Indicatori di «difettosità esterna» n. di fatture pagate in ritardo n. di fatture scadute e non pagate n. totale di fatture pagate n. totale di fatture rese pagabili Indicatore di «difettosità interna» n. di fatture errate n. totale di fatture registrate Indicatore di tempo di ciclo n. medio di giorni che intercorrono tra il ricevimento della fattura e il momento in cui la fattura è resa pagabile
- 16. Responsabilizzazione dei manager sui risultati di processo Creazione di un nuovo responsabile di processo “process owner” Responsabilizzazione dei manager funzionali sui risultati di processo il capo centro è responsabile del segmento di processo di sua competenza il capo centro è responsabile dell’intero processo insieme con altri soggetti
- 17. Activity Based Costing: le fasi Imputazione dei costi di periodo alle attività ↓ Individuazione del cost driver per le attività ↓ Quantificazione del cost driver di periodo ↓ Determinazione del costo per unità di driver (costo unitario) ↓ Imputazione dei costi ai prodotti moltiplicazione tra costo unitario e unità di driver richieste
- 18. Il flusso dei costi dalle risorse, alle attività ai prodotti/servizi Manodopera Ispezione Movimentazione Manutenzione Riavviamenti materiali materiali macchine N.ro di consegne N.ro di Ore di N.ro di ricevute movimentazioni manutenzione riavviamenti
- 19. Activity Based Costing: il caso ACT Prodotti MR MS MT Unità prodotte/vendute 30.000 20.000 8.000 Prezzo unitario € 122,00 € 172,00 € 118,00 Costo unitario materie prime € 35,00 € 28,00 € 15,40 Ore MOD per unità di prodotto 1,33 2,00 1,00 Costo orario MOD € 8,40 € 8,40 € 8,40 Ore macchina per unità di prodotto 1,33 1,00 2,00 Costi fissi comuni € 2.587.200,00
- 20. Activity Based Costing: il caso ACT Macro-attività Costi Cost driver MR MS MT Attrezzaggio € 42.000n. attrezzaggi 3 7 20 Gestione macchinari € 1.064.200ore macchina 39.900 20.000 16.000 Approvvigionamento € 609.000n. ordini di acquisto 15 35 220 Amministrazione € 230.000fatture emesse 17 6 38 Vendita € 120.000n. ordini clienti 9 3 20 n. interventi Progettazione € 522.000 15 10 25 progettazione
- 21. Activity Based Costing: il caso ACT Macro-attività Costo unitario macro-attività Attrezzaggio € 1.400,00 Gestione macchinari € 14,02 Approvvigionamento € 2.255,56 Amministrazione € 3.770,49 Vendita € 3.750,00 Progettazione € 10.440,00
- 22. Activity Based Costing: il caso ACT Prodotti Costi MR MS MT Costo unitario di MOD € 11,17 € 16,80 € 8,40 Costo unitario delle materie prime € 35,00 € 28,00 € 15,40 Quota di costi indiretti per l'attività € 0,14 € 0,49 € 3,50 riattrezzaggio Quota di costi indiretti per l'attività € 18,65 € 14,02 € 28,04 gestione macchinari Quota di costi indiretti per l'attività € 1,13 € 3,95 € 62,03 approvvigionamento Quota di costi indiretti per l'attività € 2,14 € 1,13 € 17,91 amministrazione Quota di costi indiretti per l'attività € 1,13 € 0,56 € 9,38 vendita Quota di costi indiretti per l'attività € 5,22 € 5,22 € 32,63 di progettazione Costo pieno unitario € 74,57 € 70,17 € 177,28
- 23. ABC: dal calcolo alla gestione dei costi Indici di Elenco attività in un centro di vendite Costi composizione Acquisizione ordini € 300.000 50% Ricerca nuovi clienti € 70.000 12% Modifica ordini dei clienti € 90.000 15% Revisione note di accredito dei clienti € 80.000 13% Supporto alla clientela € 20.000 3% Gestione del personale € 40.000 7%
- 24. Stima dei cost driver: l’intervista al personale Attività Percentuale di tempo impiegato In quale tra le X seguenti attività è coinvolto? Y Z Quanto tempo, in percentuale, K dedica alle attività in cui è coinvolto? J H
- 25. ABC: il diverso livello di impatto delle attività sui costi indiretti Unit-level activities Verniciatura Batch-level activities Riattrezzaggi Product-sustaining activities Aggiornamento delle specifiche di prodotto Customer-sustaining activities Assistenza post-vendita
- 26. ABC: il diverso livello di impatto delle attività Attività Activity cost driver Livello Azionare le macchine Numero di ore macchina L Riavviamento macchine Numero di riavviamenti o ore di riavviamento L Programmazione dei cicli di lavorazione Numero di clcli di lavorazione L Ricezione materiali Numero di consegne materiali L Supporto ai prodotti esistenti Numero di prodotti esistenti P Introduzione nuovi prodotti Numero di nuovi prodotti introdotti P Modifica delle caratteristiche dei prodotti Numero di modifiche progettuali P
- 27. Progettazione di un sistema ABC: accuratezza dell’informazione e costo per il suo ottenimento Costo totale Costo della misurazione costo Costo degli errori precisione
- 28. Classificazione dei costi in base alla modalità della loro programmazione Costi parametrici consumi di risorse misurabili a priori in maniera oggettiva in virtù di appositi parametrici tecnici (rendimenti standard) Costi vincolati consumi di risorse legati a decisioni passate Costi discrezionali consumi di risorse legati a scelte da parte del management
- 29. Classificazione dei costi in base alla modalità della loro programmazione
- 30. Costi parametrici e algoritmi matematici nel budgeting Se tutti i costi fossero parametrici ↓ Minore soggettività ↓ Il processo di budgeting tenderebbe all’applicazione di un algoritmo matematico ↓ Tendenza a diminuire il livello di soggettività cercando di rendere “parametrici” costi discrezionali e vincolati
- 31. Budget delle funzioni generali Riguarda le seguenti aree funzionali: Direzione generale Amministrazione finanza e controllo Organizzazione e gestione del personale Sistemi informativi Ricerca e sviluppo …
- 32. La programmazione dei costi nei diversi budget: differenze Budget della produzione Budget delle funzioni generali ↓ ↓ Prevalenza dei costi Prevalenza dei costi parametrici sui costi discrezionali e vincolati sui discrezionali e vincolati costi parametrici
- 33. I costi oggetto di programmazione nel budget delle funzioni generali Costi del personale stipendi per il personale dirigente e impiegatizio Costi di funzionamento specifici di alcuni centri spese postali e telefoniche cancelleria spese per viaggi e trasferte consulenze illuminazione riscaldamento amm.to mobili, macchine d’ufficio, attrezzature tecnico-scientifiche affitti passivi e canoni di leasing … Costi riferiti all’intera impresa oneri finanziari
- 34. La programmazione dei costi discrezionali: caratteri Assenza di parametri in grado di definire gli input a partire dall’output desiderato Dipendenza da giudizi personali e soggettivi Esigenza di lunghi processi di negoziazione tra i manager
- 35. La programmazione dei costi vincolati: caratteri Sono condizionati da scelte strategiche non modificabili nel breve periodo Sono vincolati in quanto riferiti a: risorse a fecondità ripetuta di cui annualmente va calcolata una quota d’ammortamento risorse di altro tipo che contribuiscono a definire la struttura aziendale (es. personale impiegatizio)
- 36. Attività che generano costi discrezionali Attività fortemente procedurizzate e caratterizzate da un’elevata ripetitività (Amministrazione) Attività poco ripetitive strutturate “per progetti” (R&S)
- 37. Attività ripetitive Vs attività non ripetitive: specificità nel processo di budgeting Programmazione di Programmazione di attività ripetitive attività non ripetitive Importanza Sì No dell'esperienza Collegamento a singole aree Sì No funzionali Riferimento annuale durata del progetto temporale
- 38. Budget a base zero ZBB (Zero Base Budgeting) Tecnica di programmazione dei costi discrezionali e vincolati (per quanto modificabili rispetto al piano strategico) caratterizzata da una continua revisione delle attività svolte e dei costi sostenuti nel passato
- 39. Modalità e limiti del budget tradizionale dei costi non parametrici
- 40. Zero Base Budgeting: le fasi Individuazione delle unità decisionali ↓ Analisi delle attività attualmente svolte dalle unità decisionali ↓ Individuazione di modi alternativi di funzionamento delle unità decisionali ↓ Analisi incrementale (individuazione dei pacchetti di servizi) ↓ Scelta del livello di attività da svolgere ↓ Formazione del budget delle unità decisionali
- 41. I limiti del tradizionale processo di budgeting superabili con lo ZBB Eccessiva enfasi sugli eventi passati/costi sostenuti Molti numeri e poche informazioni sulle attività da svolgere, sull’efficienza di esse, sulle alternative ad esse “braccio di ferro”, il più delle volte sterile, tra proponente e direzione Rischio di perpetuare attività inutili e/o di bocciare iniziative valide
- 42. I caratteri più significativi dello ZBB Analisi incrementale (≠ dalla logica incrementale) pacchetti necessari + ulteriori pacchetti in aggiunta pacchetti di attività livelli di prestazione risorse richieste programmazione del costo Scelta del livello di attività da svolgere determinazione di una graduatoria in cui le diverse unità decisionali sono in concorrenza per la distribuzione delle risorse
- 43. I vantaggi più significativi dello ZBB Costringe a giustificare attività e costi di ogni unità decisionale Tenta di collegare gli input agli output (parametrizzazione di costi non parametrici) Promuove un più equilibrata distribuzione delle risorse all’interno dell’azienda
- 44. ABC per la previsione dei costi non parametrici Programmazione dei costi parametrici Volume di produzione programmato x costo standard unitario Programmazione dei costi non parametrici Subase incrementale Budget a base zero uso dell’ABC
- 45. Il budget dei costi non parametrici secondo l’approccio ABC
- 46. Utilizzo dell’ABC per il budget dei costi non parametrici: il caso Emac Costi di emissione degli ordini rilevati in contabilità (consuntivo): € 200.000 Capacità disponibile: 5.000 ordini Volume di attività effettivo: 4.000 ordini
- 47. Utilizzo dell’ABC per il budget dei costi non parametrici: il caso Emac € 200.000 = € 40 (costo unitario corrispondente alla capacità disponibile) n. 5.000 ordini € 200.000 = € 50 (costo unitario corrispondente al volume effettivo) n. 4.000 ordini Se utilizziamo il costo unitario corrispondente alla capacità disponibile (€ 40) Costo programmato a budget = € 40 x n. 4.000 ordini = € 160.000 Se utilizziamo il costo unitario corrispondente al volume effettivo (€ 50) Costo programmato a budget = € 50 x n. 4.000 ordini = € 200.000 Il valore calcolato (€ 160.000) può essere immediatamente iscritto a budget?
- 48. Evidenziazione delle risorse indirette in eccesso con l’ABC