Chapter 7 -_followership,_leader_member_exchange_-_kelompok_5[1]
Download as PPTX, PDF0 likes3,888 views
Teori ini membahas bagaimana pemimpin membentuk hubungan yang berbeda dengan pengikutnya, termasuk membentuk kelompok dalam dan luar. Kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut mempengaruhi hasil kerja organisasi."
![Chapter 7 -_followership,_leader_member_exchange_-_kelompok_5[1]](https://image.slidesharecdn.com/chapter7-followershipleadermemberexchange-kelompok51-150301215118-conversion-gate01/85/Chapter-7-_followership-_leader_member_exchange_-_kelompok_5-1-16-320.jpg)
Chapter 7 -_followership,_leader_member_exchange_-_kelompok_5[1]
- 1. CHAPTER7 FOLLOWERSHIP, LEADER MEMBER EXCHANGE
- 2. 1.Hanif Adi P (041211231087) 2.Evi Maria Ulfah (041211231097) 3.M.Emeraldi R (041211231098) 4.Dian Anggraeni (041211231244) 5.Indra Y (041211231251) 6.Ishfah Ahmad (041211232144) 7.Iggor Jayanto (041211232151) 8.Bayyinah N (041211233090)
- 3. Dyadic adalah hubungan individual antara pemimpin dan pengikut masing-masing unit kerja. Teori diadik merupakan pendekatan kepemimpinan yang mencoba untuk menjelaskan mengapa pemimpin bervariasi dalam perilaku mereka kepada pengikut . Seorang pemimpin tunggal akan membentuk hubungan yang berbeda dengan pengikut yang berbeda (hubungan heterogenitas).
- 4. VDL menggambarkan situasi dimana seorang pemimpin membentuk hubungan diadik kelompok dalam (in-group) dengan beberapa pengikut dan hubungan diadik kelompok luar (out-group) dengan pengikut lainnya. Yang termasuk pengikut kelompok dalam (in-group) dengan ikatan sosial yang kuat untuk pemimpin mereka dalam hubungan mendukung yang ditandai dengan saling percaya yang tinggi, rasa hormat, kesetiaan, dan pengaruh. pemimpin terutama menggunakan ahli, rujukan, dan kekuasaan penghargaan untuk mempengaruhi anggota kelompok dalam (in-group). Kelompok luar (out-group) mencakup pengikut dengan sedikit atau tanpa ikatan sosial untuk pemimpin mereka, dengan berpusat kepada tugas (task-oriented). Hubungan ditandai dengan pertukaran yang rendah dan pengaruh top-down. Pemimpin kebanyakan menggunakan hadiah, serta kekuasaan yang sah dan koersif, untuk mempengaruhi anggota kelompok luar ini.
- 5. Yang mendasari asumsi teori LMX adalah bahwa para pemimpin atau atasan memiliki jumlah terbatas dalam sumber daya sosial, pribadi, dan organisasi (seperti energi, waktu, perhatian, dan kebijaksanaan), dan sebagai hasilnya cenderung untuk mendistribusikan mereka di antara pengikut. Oleh karena itu, pertukaran pemimpin-anggota (LMX) didefinisikan sebagai kualitas hubungan pertukaran antara karyawan dan pemimpin. Teori dan penelitian LMX menawarkan cara alternatif memeriksa kepemimpinan organisasi, dengan alasan bahwa kualitas pertukaran sosial antara pemimpin dan pengikut akan lebih prediktif dari kinerja dan sifat pengikut atau perilaku dari atasan.
- 6. Kepemimpinan tim melibatkan perhatian utama dalam memotivasi sekelompok orang untuk bekerja sama mencapai tujuan bersama, serta mengurangi konflik atau kendala yang mungkin timbul. Membentuk hubungan dengan semua anggota kelompok, tidak hanya dengan individu. Hubungan pertukaran pemimpin-anggota menghasilkan lebih besar kerja sama tim, karena karyawan mengejar kerjasama dengan anggota tim lainnya.
- 7. Perspektif yang berorientasi pada sistem fokus pada bagaimana kualitas hubungan LMX berefek pada pengikut di level interpersonal, kelompok dan organisasi. Pendukung Sistem dan Jaringan melihat pertentangan bahwa hubungan pemimpin tidak terbatas pada pengikut,tapi juga teman sejawat,konsumen,supplier dan pemangku kepentingan relevan di kelompok kerja kolektif dan jaringan organisasi.
- 8. Teori ini adalah salah satu teori yang menguji bagaimana pemimpin mempengaruhi perilaku anggota. Berdasar teori ini,pemimpin dari pertukaran sosial tinggi (berdasar kepercayaan dan kesukaan ) dengan beberapa anggota dan pertukaran ekonomi berkualitas rendah dengan yang lain tidak memperpanjang melebihi kontrak pekerjaan. etika kerja karyawan,produk berkualitas LMX berefek pada produktifitas,kepuasan,dan persepsi.
- 9. Asumsi teori ini adalah bahwa pemimpin tidak berinteraksi dengan semua pengikut dengan kadar yang sama ,yang tentu dampaknya adalah formasi hubungan LMX yang bervariasi. Hubungan LMX berkualitas tinggi dengan karakter yaitu dukungan pemimpin yang lebih tinggi,kepuasan pengikut lebih tinggi dll. Selain itu,hubungan positif antara LMX dan kepuasan kerja pengikut lebih kuat ketika pemimpin memiliki dukungan organisasional,karena pemimpin merasa mempunyai sumber yang lebih untuk bertukar dengan pengikut.Pengikut dengan LMX tinggi memberi perilaku hubungan organisasional yang lebih besar.
- 10. Tahap 1 Pemimpin dan pengikut memperlakukan dirinya sebagai orang yang tidak saling mengenal,menguji satu sama lain untuk mengidentifikasi perilaku apa yang dapat diterima. Tahap 2 Setelah pemimpin dan pengikut kenal,mereka harus memperbaiki dan mengetahui peran yang mereka mainkan. Tahap 3 Tahap ini adalah tahap kedewasaan.Pertukaran berdasarkan pada ketertarikan pribadi berubah menjadi komitmen yang sama pada misi dan tujuan di dalam unit kerja.
- 11. 1.Sifat Pengikut 2.Persepsi Pemimpin dan Pengikut 3.Faktor Situasional Umpan Balik Pemimpin-Pengikut Efektif Pengikut bertanggungjawab untuk mengimplementasikan yang pemimpin formulasikan. Pemimpin Efektif lebih memilih menggunakan posisi atau kekuatannya untuk menimbulkan perubahan positif pada pengikut.
- 12. Teori transaksi LMX dengan sikap dan persepsi individu, dua isu yang sering sulit untuk mengukur dan menghitungnya. Skala LMX - 7 adalah yang paling umum digunakan, alat ini mendefinisikan dan mengukur kualitas hubungan . • Seberapa baik pemimpin anda memahami masalah pekerjaan dan kebutuhan Anda ?( Tidak sedikit, sedikit, cukup banyak , cukup sedikit , dan banyak ) • Seberapa baik pemimpin anda mengenali potensi Anda ?( Tidak sama sekali , sedikit , sedang, sebagian besar , dan sepenuhnya ) • Bagaimana Anda mencirikan hubungan kerja dengan pemimpin Anda ?( Sangat efektif , lebih buruk daripada rata-rata , rata-rata , lebih baik daripada rata-rata , dan sangat efektif )
- 13. Kesimpulan yang dapat ditarik adalah bahwa para pemimpin, manajer, dan spesialis manajemen sumber daya manusia perlu dibuat sadar akan potensi biasing proses yang melekat dalam hubungan LMX berkualitas tinggi.
- 14. “A good leader is also a good follower”. Tanpa dukungan dari follower, mustahil leader akan berhasil. Akan sulit bagi kita untuk mengatakan bahwa seseorang adalah pemimpin yang baik, apabila ia juga tidak bertindak sebagai pengikut yang baik.
- 15. Dikategorikan menurut dua dimensi. 1. kualitas independen, "berpikir kritis" versus dependen, "tidak berpikir kritis" 2. "perilaku aktif vs pasif". Sementara Robert E. Kelly membagi tipe follower menjadi lima tipe : ◦ Pertama adalah tipe pasif dan domba (sheep). ◦ Kedua, adalah tipe “yes people” atau conformist follower. ◦ Ketiga adalah alienated follower. ◦ Keempat, adalah tipe pragmatis atau survivor. ◦ Kelima adalah tipe effective follower.
- 17. Tawarkan Dukungan terhadap Pemimpin Sebuah pengikut yang baik mencari cara untuk mengekspresikan dukungan dan dorongan untuk seorang pemimpin yang menghadapi perlawanan dalam mencoba untuk memperkenalkan perubahan. Ambil Inisiatif Pengikut yang efektif mengambil inisiatif untuk melakukan apa yang diperlukan tanpa diberitahu , termasuk bekerja di luar kewajiban mereka biasanya ditugaskan .
- 18. Penasihat dan Pelatih Pemimpin saat yang tepat Bertentangan dengan mitos bahwa pemimpin memiliki semua jawaban , kebanyakan orang sekarang mengakui bahwa pengikut juga memiliki kesempatan untuk pelatih dan pemimpin nasihat , terutama ketika pemimpin baru dan berpengalaman. Sebuah hubungan yang saling percaya dengan pemimpin memfasilitasi pembinaan ke atas dan konseling . Pengikut yang efektif harus waspada untuk kesempatan untuk memberikan saran, dan mengajukan pertanyaan.
- 19. Angkat Isu dan / atau Kekhawatiran Bila Diperlukan Bila ada masalah potensial atau kelemahan dengan rencana seorang pemimpin . Bagaimana pengikut menimbulkan isu-isu ini sangat penting , karena para pemimpin sering defensif dalam menanggapi umpan balik negatif . Pengikut dapat meminimalkan defensif seperti dengan mengakui status superior pemimpin dan mengkomunikasikan keinginan yang tulus untuk bisa membantu dalam mencapai tujuan organisasi , bukan tujuan pribadi. Cari dan Mendorong Masukan yang Jujur dari Pemimpin Pengikut dapat memainkan peran konstruktif dalam bagaimana para pemimpin mereka mengevaluasi mereka .
- 20. Memperjelas Peran Anda dan Harapan Pemimpin mengarahkan pengikut untuk melakukan tugas-tugas yang saling eksklusif dan mengharapkan hasil pada semua dari mereka pada waktu yang sama . Pengikut harus tegas tapi diplomatik tentang menyelesaikan ambiguitas peran dan konflik . Tampilkan Apresiasi Meskipun beberapa mungkin berpendapat bahwa memuji pemimpin adalah suatu bentuk menjilat EAS - ily digunakan untuk mempengaruhi pemimpin , ketika tulus , dapat membantu untuk membangun hubungan pertukaran pemimpin-pengikut produktif .
- 21. Menjaga Informasi Pemimpin Pemimpin mengandalkan pengikut mereka untuk menyampaikan informasi penting tentang tindakan dan keputusan mereka . Menolak Pengaruh tidak Pantas dari Pemimpin Pengikut yang efektif menantang pemimpin dalam suatu perusahaan , bijaksana , dan cara diplomatik . Mengingatkan pemimpin tanggung jawab etis nya , bersikeras pada hak-hak Anda , dan menunjukkan konsekuensi negatif mematuhi berbagai cara di mana pengikut dapat menahan pengaruh yang tidak pantas upaya oleh pemimpin.
- 22. Penentu Pengaruh Follower Status pengikut dalam suatu organisasi akan mempengaruhi bagaimana ia diperlakukan oleh pengikut lainnya . Peranan Daya Relatif Follower Lokus Pengendalian Follower Pendidikan dan Pengalaman Follower Peran ganda Menjadi Pemimpin dan Pengikut
- 23. Delegasi adalah proses untuk menempatkan tanggung jawab dan kewenangan untuk mencapai tujuan. Mendelegasikan Pendelegasian yang efektif mensyaratkan bahwa seorang pemimpin harus hati-hati dalam mempertimbangkan beberapa faktor yang berkaitan dengan tugas, persyaratan waktu, dan karakteristik pengikut atau karyawan sebelum mendelegasikan. Manfaat : Peningkatan kinerja dan hasil kerja lebih banyak komunikasi antara pemimpin dan pengikut, sehingga mendorong pengikutnya untuk menyuarakan pendapat mereka tentang bagaimana memperbaiki lingkungan kerja.
- 24. Hambatan untuk Delegasi Manajer terbiasa melakukan hal-hal sendiri. Manajer takut bahwa karyawan akan gagal untuk menyelesaikan tugas. Keputusan Delegasi didasarkan pada tugas apa yang harus didelegasikan dan siapa yang didelegasikan. Apa yang harus Mendelegasikan Apa yang Tidak Mendelegasikan Menentukan untuk siapa Delegasi tersebut
- 25. Mendelegasikan dengan Penggunaan Model Langkah-langkah Model delegasi adalah : Menjelaskan perlunya mendelegasikan dan alas an untuk memilih karyawan Menetapkan tujuan yang mendefinisikan tanggung jawab, tingkat kewenangan, dan tenggat waktu Mengembangkan rencana Membangun control checkpoint.