CRM-digest
29 likes6,525 views
Документ представляет собой анализ тенденций рекламного рынка, который охватывает взгляды маркетинговых экспертов и управленцев, включая мнение Мартина Соррелла о дальнейших перспективах digital-рекламы и роли мобильных технологий. Он акцентирует внимание на интеграции технологий и данных в маркетинговые стратегии, а также на растущем влиянии стран БРИКС и необходимости долгосрочного планирования. В документах также обсуждаются вызовы, с которыми сталкивается рекламная индустрия, в особенности привлечение талантов и стратегические инвестиции в digital-компании.
CRM-digest
- 2. СОДЕРЖАНИЕ: СЭР МАРТИН СОРРЕЛЛ О ТЕНДЕНЦИЯХ РЕКЛАМНОГО РЫНКА В МИРЕ И В РОССИИ АНАЛИЗИРУЙ ЭТО ИЛИ «БД ГДЕ-ТО У АГЕНТСТВА» REAL TIME FOR CRM ВЗГЛЯД ИЗ ЕВРОПЫ PERFOMANCE MANAGEMENT ЗАЛОГ УСПЕШНОГО МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ CRM ДЛЯ КНИГОЛЮБОВ БЫСТРЕЕ, ВЫШЕ, ЗАВТРА! БАНК КЛИЕНТУ: КЛИЕНТ - БАНКУ CRM ДЛЯ FMCG: ИНТЕГРАЦИЯ В ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ 3 10 16 21 26 33 38 43 48 Ника Якубович, Екатерина Кузнецова Мартин Сорелл Роман Зыков Стефан Амарси Юха Мертанен Евгений Лисовский Иван Боровиков Андрей Тимин Надежда Хломова
- 3. СЭР МАРТИН СОРРЕЛЛ О ТЕНДЕНЦИЯХ РЕКЛАМНОГО РЫНКА В МИРЕ И В РОССИИ 3
- 4. Мартин Соррелл В 1985 году Мартин Соррелл основал WPP, крупнейшую международную группу компаний, предоставляющих рекламные и маркетинговые услуги, и с тех пор ее возглавляет. Общее количество сотрудников WPP насчитывает более 158 000 человек в более чем 2 500 офисах в 108 странах. В WPP входят такие международные компании как JWT, Ogilvy & Mather Advertising, Y&R, Grey, Mindshare, MEC, MediaCom, Kantar, Wunderman, Burson- Marsteller, Hill+Knowlton Strategies, Landor, The Brand Union, G2, Fitch, The Partners и WPP Digital, POSSIBLE, AKQA. Среди клиентов компаний, входящих в WPP, 344 компании из списка Fortune Global 500, 63 из NASDAQ 100 и 33 из Fortune e-50. В 2011 году доход WPP достиг $16.1 миллиардов, а биллинг – $71.7 миллиардов. В 2012 году на фестивале Cannes Lions Группа WPP была названа Holding Company of the Year и получила первого в истории Фестиваля Льва за наибольшее количество наград, завоеванных агентствами, входящими в группу. 4
- 5. Группа WPP в 2012 году активно скупала digital-агентства. Когда вы поняли, что digital – это большой тренд, что это новая эра? Не могу сказать, что одним утром у меня случилось озарение. Google существует уже около 15 лет, первый пузырь доткомов лопнул где-то в 2000. Параллельно у нас начало формироваться понимание, о котором вы говорите. И я бы даже сказал, что мы могли бы действовать в этом направлении более прытко. Например, Omnicom Group, один из наших конкурентов, отреагировала быстрее, и за счет инвестиций в такие компании, как organic.com, agency.com получила более быстрый старт. А потом лопнул пузырь и они сфокусировались на достижении краткосрочных финансовых результатов. Нам же кажется, что этот забег, стартовавший в начале миллениума, длиной намного больше чем 100 метров. Еще один фактор, на мой взгляд – это рост нашего бизнеса на рынках БРИК и следующих 11 стран. Мы видим связь между ростом новых рынков, которые на сегодняшний день составляют одну треть нашего бизнеса, и ростом новых медиа – тоже одну треть нашего бизнеса. Важно понимать, что в США и Великобритании пользователи плавно перешли с аналога к персональным компьютерам, а потом к мобильным технологиям. А на таких рынках, как Россия, Китай, Индия и Бразилия, этап персональных компьютеров был слишком коротким. Для миллионов пользователей именно мобильный телефон стал ключевым источником доступа в интернет. Мобильные телефоны еще не оказали того воздействия, которое они окажут в будущем, но это определенно будет революция. Вы думаете, mobile - это the next big thing? Так все говорят вот уже 5-10 лет. Я помню, как еще на GSM конференциях в Барселоне 10 лет тому назад, я общался с мобильными операторами и они говорили, что за мобильными телефонами будущее. На самом же деле, мобильные операторы соревнуются друг с другом, почти как альфа-самцы, а альфа-самцам, как известно, сложно работать вместе, и единственное, что заставляет их работать сообща – наличие внешней опасности. А такая опасность стала развиваться, и это заставило их осознать рост софтверных платформ, особенно смартфонов. Google – типичный пример. Я думаю, что именно Google – главный враг мобильных операторов. С платформой Android, а теперь еще и с Motorola Mobility, Google занимает чрезвычайно сильную позицию и будет давить дальше. Они уже выпустили свой первый мобильный телефон, и по словам Ларри Пейджа, этот аппарат – не следствие приобретения Motorola. Так что все еще в будущем, и проникновение смартфонов означает, что мобильный сектор далеко пойдет. И еще один момент: обратите внимание на существенную разницу между тем, где проводят свое время потребители, и тем, во что рекламодатели инвестируют свои бюджеты. Главный разрыв заключается в том, что на газеты и журналы потребители тратят около 10% своего времени, а бюджетов инвестируется около 20%. А на онлайн и мобайл рекламная индустрия тратит около 20% бюджетов, а потребители проводят там примерно треть своего времени. Эта ситуация должна измениться. Мобильные телефоны еще не оказали того воздействия, которое они окажут в будущем, но это определенно будет революция. 55
- 6. Как вы думаете, есть ли разница в ДНК успешных агентств в 70-е, 80-е, 90-е и сейчас? Каковы нынешние отличия успешных агентств? В основе всегда лежит умный подход, и речь не о таком уме, как у Эйнштейна или нобелевских лауреатов. Это просто умные люди, которые ведут себя достаточно агрессивно. Агрессивно не в плохом смысле, а в плане амбиций: это люди, обладающие упорностью и драйвом. А изменения заключаются в том, что мы берем на работу больше ученых. Взять для сравнения того же Дона Дрейпера (главный герой сериала Mad Man - прим. ред). Теперь не достаточно просто art and craft. Теперь нужна наука. У нас в WPP, на самом деле, вообще свой взгляд на мир. Первое: мы верим в роль данных, информации. Причем данных, которые есть у нас, а не у кого-то еще. И второе: мы верим в применение технологий. Xaxis – платформа медиапланирования и медиабаинга, компанию для которой мы запустили в Китае, отличный пример этого. Мы верим в собственные платформы, которые выстраиваем. Ведь, в сущности, Google и Facebook являются, главным образом, media owners, а не только производителями технологий. И наша роль – подсказывать клиентам, как распределить бюджет между их каналами. Так вот, ключевая разница между 60-ми - 80-ми — в том, что растет роль сбора и интерпретации данных. Само по себе знание ведь еще не сила, его можно получить везде по конкурентной цене. Но использование технологий для бизнеса – вот, чем мы по-настоящему выделяемся. СМИ постоянно говорят о надвигающемся кризисе в 2013 году. Каковы, на ваш взгляд, перспективы рекламной индустрии, особенно в России и других странах БРИКС? Я не то, чтобы пессимистичен насчет перспектив, а скорее, осторожно настроен. Но если посмотреть на наш бизнес в БРИКС, будет заметно, насколько отличные показатели демонстрируют эти страны. Премьер-министр Кэмерон как-то сказал, что Великобритания должна столкнуться с ситуацией, в которой ей придется признать, что она больше не является тем лидером, каким была раньше. США ждет такая же перспектива. Как страна может смириться с опасностью потерять роль мирового лидера? Но теперь мы уж точно не говорим о G1. Теперь это определенно G2, а может и G3/4/5 и так далее. И главная проблема США и стран Западной Европы – Франции, Великобритании, Испании, Италии, но не Германии, состоит в том, чтобы смириться с тем фактом, что они больше не являются лидерами, которыми привыкли быть. И я давно с огромным энтузиазмом смотрю на Россию. Она продолжит расти быстрее чем остальной мир, но если мир замедлит свое движение, Россия никуда от этого не денется. Так что в целом, я бы рекомендовал быть довольно осторожными с прогнозами. Я думаю, что именно Google – главный враг мобильных операторов. 6
- 7. Как вы думаете, что будет с WPP через 10 лет? Возможно, мне уже не посчастливится это видеть... Вспоминается цитата из Ральфа Уолдо Эмерсона «Бессмысленное постоянство есть признак скудости ума». Я не видел за последние 10 лет какого-то радикального изменения, которое бы произошло из-за географических или технологических предпосылок. Не эти вещи будут ключевыми факторами глобальных изменений, а главной, на мой взгляд, будет изменяющаяся расстановка сил. Главный предмет изменений – это расстановка сил. Исходя из нынешних предпосылок, в таких странах, как США, Франция, Италия, Испания и Великобритания, ничего не изменится. Страны БРИКС, включая Россию, наберут все больше веса с точки зрения экономики, политики и социальных аспектов. Кстати, что касается России, тут есть одно «но» – вам следует учиться более долгосрочному планированию. Я думаю, в России все слишком краткосрочно. За примерами далеко ходить не надо – взять хотя бы зависимость экономики от цен на нефть. С точки зрения технологий, что бы ни было признано в качестве the next big thing, тренд глобально не меняется. Я думаю, влияние обработки данных будет расти, данных будет больше в свободном и быстром доступе. Но по закону Мура технологии просто будут развиваться все возрастающими темпами. Теперь не достаточно просто art and craft. Теперь нужна наука. 7
- 8. Как удерживать и привлекать таланты? Что, как вам кажется, должны делать руководители агентств, чтобы привлечь больше молодых талантливых людей? 15 лет тому назад большинство самых выдающихся выпускников пошли бы в две индустрии: консалтинг и банковские инвестиции. Они все еще популярны, хотя инвестиционный бизнес потерял былую привлекательность после кризиса. Рекламная индустрия раньше не имела привычки инвестировать в кадры и девелопмент. С другой стороны, конечно, Ogilvy, Grey, JWT и другие агентства 60-х значительно вкладывали в таланты, но по-другому. Есть такая книга Anatomy of Britain, в которой JWT описывается как университет рекламы. И действительно, такие агентства, как JWT и Ogilvy брали на работу лучших людей, а потом эти люди переходили в компании клиентов. Kraft, Unilever, Procter–&–Gamble — все эти компании выиграли за счет того образования, которое давала работа в агентствах. Около 15 лет тому назад мы основали программу WPP Fellowship и заявили, что хотим нанимать лучших выпускников и обладателей научной степени. Теперь мы получаем около 5 000 заявок в год примерно на 15 мест. Главный принцип программы таков – ты работаешь в трех разных дисциплинах в трех разных странах – например, начинаешь в GRAPE в Москве, потом идешь в Millward Brown в Великобритании, а потом — в Ogilvy в Нью-Йорке. Когда мы только ввели эту программу, я опасался, что наши конкуренты, Omnicom, Publicis, IPG, просто скопируют нашу практику. И вот прошли годы, но они этого не сделали. Главная проблема на рынке – если кому-то нужны крутые специалисты, их можно просто украсть. Не обязательно их растить. И это просто убивает индустрию. Это дорого, это болезненно, и таким образом мы все теряем прекрасных людей. Другая проблема состоит в том, что технологичные компании становятся все более привлекательными. Эти компании в тренде, они менее бюрократичны, быстрее развиваются и т.д. Вот, например, GRAPE — это очень привлекательный вариант. Еще одна занятная история из нашей практики - в Китае мы основали WPP Advertising School. Муниципальное правительство Шанхая буквально сказало нам: «У нас есть Колледж Рекламы и Дизайна рядом с Шанхаем с 6 000 студентов. Как вы смотрите на то, чтобы дать колледжу свое имя и начать там проводить занятия?» Основанием для сотрудничества было то, что мы получили права на название, а в обмен должны были разработать программу и предоставить преподавательский состав. Причем, все произошло как обычно в Китае – спустя 10 месяцев после телефонного разговора дело уже шло полным ходом, и у нас было 50 студентов. Теперь их уже 150. И это только второй год. В следующем у нас будет 300. Сейчас это просто колледж, но его статус повысят до Университета, и правительство построит студентам общежитие. И нам первыми достаются все выпускники. И это отлично! Вообще, китайцы – просто потрясающий народ. Если они задались какой-то целью, ничто их не остановит. Это отличный пример, и нам следует ему последовать. Само по себе знание ведь еще не сила. Использование бизнес-технологий — вот, чем мы по-настоящему выделяемся. 88
- 9. Вы уже упоминали технологичные компании. Мы все видим, какими темпами растут Facebook и Google, особенно по сравнению с рекламной индустрией – WPP планирует вкладывать в эти компании? Наша стратегия состоит из трех направлений. Первое – классические агентства развивают свои digital-мощности. Второе направление – digital-подразделения WPP становятся более аггрессивными, и третье направление – это инвестиции, о которых вы говорите. В общей сложности мы инвестировали в 40-50 компаний. Но не для того, о чем вы сейчас сказали. Когда я учился в бизнес-школе, у нас был прекрасный преподаватель по венчурным инвестициям. Он управлял одним венчурным фондом и вложил в одну компанию, производящую цифровое оборудование, цена которой потом выросла в тысячу раз. И это был чуть ли не первый большой успех в венчурных инвестициях, и нам он сказал тогда: «всегда помните — выстрелит один из ста». Так что, конечно, это не ставки в казино, но чем-то сродни. И еще один момент, и это произошло с Zynga, Groupon, и даже Facebook – сейчас происходит что-то подобное взрыву интернет-пузыря двухтысячного года и люди начинают действовать осторожнее. Так что ответ на ваш вопрос – нет. Мы делаем только стратегические инвестиции. Почему мы в свое время инвестировали в BuddyMedia? Потому, что мы хотим лучше измерять Facebook. Почему Omniture? Потому, что мы хотим делать больше веб-аналитики. Так что мы будем выбирать зоны, которые считаем стратегически важными для нашего бизнеса, а не просто скупать доли ради финансовой прибыли. И если мы сделаем правильный выбор, тогда мы получим прибыль. Вы сказали, что не можете предсказывать будущее, но как вы думаете, к какому году рекламные расходы на ТВ будут меньше, чем расходы на интернет? Об этом надо спросить наших экспертов из Group-M или Video International и так далее. Мы почти пришли к этому в Дании, Англии: там интернет уж точно обогнал затраты на печать и догоняет телевидение. Сейчас по всему миру телевидение – это треть рынка, а интернет с мобильными телефонами – 20%, так что осталось ждать не так долго. Что меня поражает, так это то, что Google скоро сможет полностью следить за нашим поведением. Что на основе имеющихся у них данных о том, какие авиабилеты мы забронировали, какие гостиницы, рестораны и мероприятия нам нравятся, Google будет выдавать ситуативные коммерческие рекомендации. Каждым своим действием мы обогащаем базу данных. Получается некий Perpetum Mobile. Это удивительно. 9
- 10. АНАЛИЗИРУЙ ЭТО ИЛИ БД ГДЕ-ТО У АГЕНТСТВА« » Практика показывает, что пока очень небольшой процент российских компаний собирает базы и статистику по digital-проектам. 10
- 11. Ника Якубович Менеджер проектов GRAPE Работала с FMCG-клиентами по разработке интеграционных CRM-сервисов на площадках брендов, внедряла CRM-сервисы на проекты. Екатерина Кузнецова Менеджер CRM проектов Опыт внедрения CRM решений, преимущественно для промо FMCG-компаний. Работа с крупными FMCG-клиентами, такими как Carlsberg, JTI, Danone и другими. 11
- 12. — Есть ли у вас база? — Где-то у агентства. — В каком виде? — Наверное, в формате Excel. — Что вы можете сказать по поводу отчетности, анализа, сегментации? — Присылают какие-то отчеты. — Используете ли вы таргетированные баннеры/таргетированные опросы на сайте? — Нет, а зачем? — Какие продукты употребляют пользователи, в каком объеме? — Эти данные поступают из отдела продаж, а не от участников акции. Вот несколько типичных вопросов и ответов, которые часто звучат на наших встречах: Этот короткий диалог обрисовывает типичную картину – все, что касается статистических данных по веб-проектам, остается за полем видимости бренд-менеджера. Конечно, ему не обязательно знать все о своих потребителях, но аналитикам важно, чтобы эта информация была доступна и удобна для обработки. Корректно определить успешность любой промо-кампании можно, основываясь на данных, собранных за предыдущий период, а лучше – за несколько подобных периодов. Практика показывает, что пока очень небольшой процент российских компаний собирает базы и статистику по digital-проектам о своей аудитории, и этих данных просто не хватает для их анализа. В итоге, задача «проанализировать ситуацию на сайте» для аналитиков превращается в собирание разрозненных данных. И качественное сравнение в таком случае оказывается практически невозможной задачей. Истина проста: чем большим количеством данных мы обладаем, тем больше мы можем их сравнивать друг с другом и прослеживать те или иные закономерности между ними, выявлять причины успеха или оттока посетителей. 12
- 13. ЧТО ДЕЛАЕМ МЫ: 1 2 Сбор общих данных Данные о регистрациях Собираем все необходимые доступные данные и приводим их в порядок: сортируем, структурируем, размещаем в таблицы — делаем так, чтобы с цифрами было ВОЗМОЖНО и удобно работать. Это необходимо в случае, если клиент не обладает специальным CRM ПО. Смотрим количество зарегистрированных пользователей: сколько из них действительно прошли регистрацию (т.е. не начали проходить, а завершили процедуру полностью). Эти две цифры, надо заметить, могут как приятно удивить, так и разочаровать. Вполне может оказаться, что зарегистрированных пользователей намного меньше, чем общее количество регистраций. И вы понимаете, что у вас есть определенный процент пользователей, которые вроде как ваши, но еще не до конца. Что предлагаем мы: простимулируйте их желание пройти полную регистрацию до конца через e-mail или SMS-подбадривающим сообщением или подарком. 13
- 14. 3 4 Механики проекта Портрет аудитории Собираем всю информацию о проводимых механиках, их целях, периодичности, премиальности. Определяем временные промежутки, когда проводились промо-акции. Эти данные накладываем на время пиков регистраций и смотрим динамику заполнения анкет в зависимости от старта программ. Предположим, что поставленные KPI (увеличить количество регистраций) были выполнены, и скорее всего этому способствовала правильно размещенная медиаподдержка. Также может сложиться и обратная ситуация. Причины этого уже следует искать и в работоспособности сайта, доступности gate-page и в прочих параметрах. Не лишним будет сопоставить полученные показатели с данными по оффлайн- медийке. Вероятнее всего, она тоже сыграла свою немаловажную позитивную или негативную роль. Сегментируем аудиторию по возрасту, полу, степени вовлеченности в механику на проекте. Выбираем интересующий нас сегмент и смотрим на поведение этой аудитории в акциях. Возможно, ваша молодая аудитория очень активно участвует в призовых активностях, но совсем не оставляет комментариев к статьям, которые были написаны именно для молодых людей. Причина отсутствия интереса может быть в контенте, который таргетирован неверно. Цель промоакции была привлечь более пожилую аудиторию? Если нет, то это повод пересмотреть структуру контента промо на сайте. Интересно узнать, много ли «призоловов» участвуют в активностях? Выделим группу пользователей, которые регулярно вводят большое количество кодов, и проследим, на что они их тратят. Возможно, большинство зарегистрированных кодов сконцентрировано у 10-15 человек. Это реально будет понять по распределению всех кодов на одного пользователя. Отдельно посмотрим, какие коммуникационные инструменты используются на площадке, и используются ли вообще. Наиболее распространенные из них: e-mail, sms, таргетированные баннеры. Также важно определить их уместность и правильность. Пример неверного использования баннеров: таргетинг баннеров на пользователей Самары, в то время как большая доля посетителей вашего сайта находится в Москве. 14
- 15. А ЧТО ДАЛЬШЕ? Проанализировав динамику регистраций и активаций кодов в течение промо-кампаний, вы сможете понять причины выполненных или невыполненных KPI Проанализировав динамику регистраций и активаций кодов в течение промокампаний, вы сможете понять причины выполненных или невыполненных KPI и устранить именно их вместо того, чтобы выделять еще больший бюджет на рекламу или переделывать сайт «с нуля». Анализ инструментов коммуникации и способов их использования поможет более эффективно возвращать потребителей на сайт, не «заваливая» при этом его спамом. Регулярно пополняемые данные, хранящиеся в базе, обладают неоспоримой ценностью. На их основе можно, а главное, нужно строить стратегии будущих промо-кампаний, корректировать существующие механики, делать более интересные предложения для своей аудитории. Благодаря им вы можете делать свои проекты уникальными, а способы достижения вашей цели – рентабельными. ?15
- 16. Персональный подход заключается не в том, чтобы обратиться по ФИО, а в том, чтобы предложить нужные потребителю товары. REAL TIME FOR CRM 16
- 17. Роман Зыков работает директором по аналитике в компании Островок с марта 2013 года Сооснователь проекта RetailRocket.ru - сервис облачных рекомендаций для интернет-магазинов. Занимается всеми задачами, которые связаны с данными: отчетность, KPI, системы рекомендаций, веб-аналитика. Регулярно выступает на конференциях, таких как Big Data World в Лондоне, iMetrics, HighLoad и т.д. До прихода в Островок, Роман вел собственную консалтинговую практику, работал в Wikimart.ru и Ozon. ru руководителем аналитического отдела. В 2004 году закончил Московский Физико-Технический институт. Ведет блог по анализу данных KPIs.ru 17
- 18. 18 Как вы оцениваете рынок CRM семь лет назад, два года назад, сейчас? Это именно в России такая проблема? В каком направлении CRM будет развиваться дальше? Что вас подтолкнуло к тому, чтобы использовать CRM? Сложно ли было внедрять это в существующую практику? То есть это дополнительный комплекс действий? Какие задачи помогают выполнять CRM решения? Семь лет назад практически ничего не было. CRM надо сразу разделить на 2 части: аналитический, который занимается разработкой стратегии (сегментация базы, например), и операционный, который занимается взаимодействием с клиентом (call-центры, онлайн сервисы и т.д). Так вот 7 лет назад мощные статистические компании, такие как SAS и SPSS, продвигали идеи аналитического CRM. Сейчас CRM просто становится дешевле, не могу сказать, что в России идет хороший прогресс, но он есть. Сейчас математики и аналитики могут сделать любые сегментации. А вот извлечь из этого прибыль – обязанность отдела маркетинга. Я думаю, не только в России, но в России это очевидно. Сейчас CRM будет развиваться в сторону real time. Многие уже сейчас применяют ретаргетинг. Они анализируют, что человек положил в корзину, и начинают его доставать таргетированными баннерами. Некоторых это раздражает. Сейчас будет развиваться механика real time взаимодействий не только с помощью почтовых рассылок, но и на сайте. Для e-commerce и интернета в целом это краеугольный камень. Не все компании потянут сделать это, поэтому появятся соответствующие сервисы. На самом деле, CRM не везде применим, это не волшебная палочка. Если нет «естественной лояльности» к продукту, когда клиенты делают повторные покупки, то только благодаря CRM она не появится. Да, но я считаю, что это не в компетенции специалиста CRM, он может лишь посоветовать методику или способ сегментирования аудитории, но решение принимается выше. И когда доходит до применения, проявляется высшее искусство. Есть ещё одна особенность применимости CRM: чем чаще совершаются повторные покупки, тем большую прибыль из этого можно извлечь. Разделить клиентскую базу на сегменты и по разному с ними работать с точки зрения бизнеса. Это очень важно. Лучших покупателей нужно удерживать, «середнячков» подтягивать наверх, а от плохих – избавляться. Когда ресурс ограничен, его не нужно тратить впустую.
- 19. Мне интересно, какой клиент открывает рассылку, а какой — нет, чтобы понять, стоит ли вообще писать письма. Какие CRM инструменты, на ваш взгляд, хорошо работают? А как работает, например, предложение скидок или что-то подобное? Какие CRM-инструменты планируете попробовать? Нужно ли работать с «уснувшими» покупателями? Очень хорошо работает метод персональных рекомендаций в рассылках. Зная интересы клиента и рекомендуя ему свой товар, поставьте название продукта в тему письма, процент открытия писем будет в несколько раз выше. Персональный подход заключается не в том, чтобы обратиться по ФИО, а в том, чтобы предложить нужные потребителю товары. Это и есть CRM. Со скидками нужно быть очень аккуратными: во-первых, они не на всех работают, а во-вторых, они дают вам не ту аудиторию – чувствительную к цене. Интереснее и продуктивнее работать с клиентами, чувствительными к сервису. Сейчас в WIKIMART мы знаем о клиенте уже достаточно много: что он заказывал, что смотрел, что искал и т.д. Мы планируем тотальную персонализацию, это уже новый уровень по сравнению с сегментацией. С уснувшими покупателями нужно работать, но необходимо правильно их сегментировать, например, с помощью RFM-подхода. Об этом очень хорошо написано в книге Drilling Down Джима Ново. Если два года человек у вас не покупает, его лучше убирать. Дополнительное давление на покупателя может как-то отрицательно на нем сказаться? Какие данные вы собираете? То есть вы собираете каждый клик… Вы отслеживаете рекомендацию данную покупателю и факт совершения покупки? Как должны планироваться бюджеты на CRM? Конечно! Но есть простейшие методики, чтобы узнать, как часто нужно делать рассылки. База данных разбивается на несколько сегментов: одним шлем каждый день, другим – через день, третьим – раз в неделю и т.д. Затем сравниваем финансовые результаты, например, с помощью LTV. В дальнейшем, экономическим способом можно даже рассчитать размер скидки для получения максимальной прибыли от рассылки. Мы, WIKIMART, собираем всё, что можно. И продажи, и коммуникации. У нас своя веб-статистика. Существует закон: если данные есть, но они не интегрированы, то можно считать, что базы данных нет. Для этого мы сейчас как раз делаем профессиональный Hadoop-кластер. Получаются очень большие цифры и массивы данных из-за того, что мы собираем всю веб-статистику. Да, и даже больше! Например, время рендеринга страницы… Да, я все это умею считать. Google Analytics, кстати, не умеет! Бюджет зависит от сегментации и от стратегии. Мы берем клиентскую базу, бьем ее на сегменты и тратим CRM-бюджет на лучших клиентов. При этом, конечно, высчитывается прибыль, делаются оценки роста прибыли. 19
- 20. Как вы выбираете софт для CRM? В каких случаях CRM лучше отдавать на аутсорсинг, и как взаимодействовать с подрядчиками? Несколько слов читателям, которые хотели бы начинать у себя CRM Задайтесь вопросом, как вы хотите улучшить свою клиентскую базу? Чем лучше вы продумаете это вначале, тем меньше ошибок сделаете. К примеру, выделите сегмент «VIP клиенты», которому будете давать какие-то бенефиты. Нужно выяснить заранее, какие именно. Надо очень хорошо знать своих клиентов, они должны стать вашими друзьями. CRM создан, чтобы облегчать людям жизнь, поэтому вы должны начать облегчать жизнь наиболее прибыльным клиентам, в этом вся суть. Есть две школы. Первая – берутся open source компоненты и дорабатываются под потребности проекта. Вторая – корпоративный софт, когда берется и внедряется готовое решение (SAS, SPSS). Мы (аналитический отдел WIKIMART) относимся к первой школе, в частности используем Pig для Hadoop, стандартный набор Excel и SQL, хотим попробовать пакет R и Tableau, который советовал нам директор по аналитике LinkedIn. Но некоторые компоненты все равно придется покупать. Например, e-mail рассылки, т.к. там есть своя специфика. Для нас в таких системах важна способность интегрироваться, наличие тонкой настройки и возможность достать данные. Мне, например, интересно какой клиент открывает рассылку, а какой – нет, чтобы понять, стоит ли им вообще писать письма. Это есть у e-mail провайдеров, но дадут ли они эти данные? Тому, кому принадлежат данные, принадлежит все! CRM экспертизу необходимо развивать. Важный момент, кому принадлежат данные – вам или аутсорсеру. Подрядчик может делать ваш проект у вас, а может предоставлять это, как сервис. Я люблю покопаться в цифрах, поэтому полный аутсорсинг для меня неинтересен. 20
- 21. ВЗГЛЯД ИЗ ЕВРОПЫ Программы лояльности всегда одинаковы и строятся на основе механики вознаграждения, не учитывающей отдельного клиента, по этому все заканчивается разрушением ценности бренда. 21
- 22. Стефан Амарси: CEO компании INBOX На сегодняшний день я работаю в сфере реляционного маркетинга уже 16 лет. Свой профессиональный опыт я приобрел, сотрудничая более чем со 150 компаниями из разных стран мира. Я регулярно организовываю конференции по CRM и преподаю в университетах Тулузы, Х-округа в Париже и CELSA. Мои задачи в INBOX - разработка информационных систем, метода data mining, программ лояльности, рентабельности и планов действий для развития взаимоотношений и моя работа полностью соответствует профессиональному кредо - учиться каждый день! 22
- 23. Что вы думаете о российском рынке CRM на сегодняшний день? В каком направлении, на ваш взгляд, будет развиваться CRM-маркетинг в России? В России CRM все еще только развивающаяся область деятельности. По сравнению с европейским или американским рынками, в традиционно ведущих отраслях в области CRM, таких как розничные банковские услуги или телеком, в России все еще заметно отставание. Кроме того, CRM часто приравнивается к программам лояльности, ограничивая преимущества от подхода выстроенных взаимоотношений с клиентами. Существующие программы лояльности всегда одинаковы и строятся на основе схожей механики вознаграждения, не учитывающей отдельного клиента, поэтому все заканчивается разрушением ценности (и стоимости) вместо ее создания. Учитывая размер российского рынка и его конкурентной среды, CRM имеет очень высокий потенциал роста. Традиционной дистрибуции придется искать новые возможности для роста, электронная коммерция скоро полностью поглотит этот сегмент, а новым направлением как раз может оказаться CRM. Компания KupiVIP считает CRM своим конкурентным преимуществом и двигается в этом направлении с самого начала. В Европе стратегический масштаб и преимущества CRM были оценены давно. Чтобы наверстать упущенное, российским компаниям необходимо проводить реорганизацию внутри компании и обеспечивать необходимые финансовые ресурсы. Sms-промо для «Галлахер Лиггетт-Дукат» – один из первых интегрированных проектов в России. 23
- 24. Что происходит на европейском рынке CRM сегодня? Каковы тенденции и направления развития? Назовите европейские компании, наиболее развитые в области управления взаимодействием с клиентами. Какие обстоятельства или возможности на рынке позволи- ли появиться компании INBOX? На европейском рынке CRM сейчас две основные движущие силы – средства и маркетинг взаимодействия. Поскольку масштаб CRM растет, компании, желающие внедрить CRM-стратегии должны найти средства для разработки инструментов, ноу-хау и необходимых для финансовых вложений. Для интеграции новых стратегий, основанных на маркетинге взаимодействия, компаниям необходимо принять новый образ мышления. Это подразумевает серьезные изменения в их работе. Соответственно, чтобы принять эти изменения, компаниям необходимо время, и готовность столкнуться с рядом проблем. В области разничных банковских услуг, в частности, в области знания своих клиентов, замечательную работу проделала компания BNP Paribas, в сфере телекоммуникаций – Orange и Vodafone. Программы лояльности, такие как Sky Team и Star Alliance, очень успешны с точки зрения имиджа, рентабельности и статуса, который они предоставляют своим клиентам. Эволюция CRM в сторону персонализации потребовала более детальных знаний о клиенте и индивидуального подхода к нему. Два этих аспекта являются основой нашего бизнеса и частью ДНК нашей компании. 24
- 25. На европейском рынке CRM сейчас две основные движущие силы – средства и маркетинг взаимодействия. Наиболее известные средства коммуникации – электронная почта, sms и баннеры. Так ли это, и предвидятся ли изменения? Приведите примеры приемов, которые позволяют с легкостью убедить компании в необходимости разработки CRM-решений. Можно также упомянуть телефонные звонки, вебсайты, торго- вых агентов... Вызов заключается в том, чтобы заставить инстру- менты работать вместе в рамках многоканального подхода, вы- строить синергию между ними и контролировать ограничения, связанные со стоимостью и уровнем навязчивости маркетинго- вых кампаний. Для этого потребуется пересмотр существующих технических и организационных средств. Я приведу примеры из трех различных отраслей: Мы определили, проанализировали и предсказали поведение потребителей, выявив факторы роста при помощи взвешенного CRM-подхода. 1. Телеком: наш план действий по взаимодействию с клиентами и созданию новых предложений, а также ежедневная «активизация» клиента позволили увеличить продажи на 26% и значительно снизить издержки. 2. Специальная дистрибуция: разработанный нами индивидуальный маркетинговый план помог снизить объем промо-акций на 15%, увеличив оборот и норму прибыли на 6%, благодаря ежемесячной активизации клиентов. 3. Видео по запросу (video-on-demand): за счет сокращения инвестиций в набор низкоприбыльных клиентов, сокращения объемов промо-акций на 70% и электронных рассылок наполовину нам удалось увеличить оборот и прибыльность на 22% и 30%. Как вы думаете, подразделение CRM должно быть внутри компании, или для поддержки CRM-процессов нужно привлекать специальные внешние компании? Какая информация могла бы быть полезна для ваших исследователей CRM, но которую вы пока что не можете получить? Пожалуйста, приведите названия брендов, чья коммуникация нравится вам, как клиенту. Я убежден, что команда должна состоять как из внутренних, так и внешних ресурсов. Первые играют важную роль в руководстве цепочкой взаимоотношений внутри компании и с клиентом, аутсорсинг отвечает за инновации и техническое воплощение. Я думаю, нам нужно максимизировать то, что мы можем сделать с имеющимися данными. Коммуникация, которая помогает мне чувствовать себя ближе к бренду, необъективна и воспринимается через призму моей потребности в продукте или услуге. Как страстный путешественник я впечатлен коммуникацией Sky Team. 25
- 26. PERFOMANCE MANAGEMENT - ЗАЛОГ УСПЕШНОГО МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ (RM) 26
- 27. Юха Мертанен эксперт по вопросам создания и внедрения культуры качества Имеет ученую степень в Технологическом Университете Хельсинки. Много лет занимался созданием и управлением аналитикой и оптимизацией CRM, а также разрабатывал онлайн-систему для таргетированного тестирования для клиентов по всему миру. 27
- 28. Perfomance management — Менеджмент эффективности (МЭ) (или менеджмент повышения качества) уже давно является помощником реализации традиционных RM (Relationship Management) кампаний. Обратная связь от клиентов оказывает огромное влияние на процессы оптимизации e-mail рассылок, четкое понимание, что нужное сообщение дошло до ЦА в нужное время в самом оптимальном для нее формате. Используя данные анализа обратной связи при реализации новых кампаний, вы практически сразу получаете увеличение откликов. Сегодня стоит думать о RM не просто как о канале взаимодействия, а как о платформе вовлечения конечного потребителя в диалог. Взаимодействие с потребителем происходит не только через стандартные каналы, предоставляемые брендами, но все больше через каналы онлайн сообществ, где люди схожих интересов объединяются для создания, распространения приятного и интересного контента и получения удовольствия от него. Поскольку пути взаимодействия постоянно изменяются и усложняются, понимание схем их работы становиться ключевым фактором успеха. Для этого первостепенным является адаптация подходящего для бизнеса подхода и мышления менеджмента эффективности. Только совместив длительный анализ, оптимизацию и изучение процессов можно понять, какие действия положительно или негативно влияют на процесс взаимоотношений и в какой мере. Перед тем как сконцентрироваться на МЭ, необходимо выстроить четкую стратегию маркетинга взаимоотношений: бизнес-цели организации и связанные с этим KPI – это основа оптимального взаимодействия с потребителем. А поскольку и то и другое меняется довольно быстро, то выстраивать стратегии производительности на длительный период является затруднительным. Бизнес-цели и KPI также должны исходить от потребностей покупателей, насколько это возможно. Например, можно собирать данные о потребностях и ожиданиях с помощью опросов, анализировать и сравнивать эту информацию с поведением потребителей в прошлом. Если цели и KPI на месте, подход менеджмента эффективности можно применить для трех основных блоков MЭ. О каждом из этих блоков я расскажу подробнее ниже: • Контент и предложения должны быть действительно важными для потребителя. • Коммуникация должна проводиться через каналы, которые выбирают сами потребители. • Таргетинг должен производиться на основе мотивации, лояльности и характеристик, которые основаны на реальной истории поведения потребителей. 28
- 29. Контент является основой коммуникации в любой маркетинговой деятельности, и повысить лояльность потребителя к бренду можно только тогда, когда контент ему реально интересен. Для маркетологов RM помогает решить ряд проблем. Найти правильную коммуникацию бывает не так уж просто. Важно производить релевантный контент, но излишне концентрироваться на чем-то одном – может быть губительно. Мы можем увидеть подобный пример на одном игровом бренде: когда бренд проводил A/B-тестирование, люди, представлявшие заголовки отдельно, никогда не набирали таких высоких показателей как люди, представлявшие их же, но с контентным содержанием. В дополнение к анализу и тестированию, понимание об интересах потребителей нужно получать через исследования и опросы, которые помогут понять, какие именно услуги или продукты потребители находят наиболее привлекательными, и стоит ли концентрироваться на коммуникационном контенте или лишь на рекламе бренда. Конечно, иметь большое и активное сообщество потребителей – замечательно, но необходимо обращать внимание на конвертацию коммуникации с сообществом в продажи. Стоит ли применять более агрессивную тактику продаж, рискуя разрушить сообщество, на которое было потрачено много времени и усилий, или не нужно рисковать, выбрасывая деньги на ветер? На что лучше обращать внимание в коммуникациях – использовать яркий дизайн, тон общения и призыв к действию или лучше сообщить о преимуществах и эксклюзивных предложениях, которые потребитель получит, участвуя в сообществе бренда? В то время как эти вопросы могут звучать банально, их влияние на показатели может быть достаточно существенным: известны примеры, когда незначительные изменения в текстах или call-to-action-коммуникациях с легкостью повышали KPI на 20%, а иногда на 100%! Но для этого необходимо выстроить программу оптимизации, основанную на аналитических инсайтах, A/B и мультивариативных тестах, чтобы обеспечить наиболее объективные результаты, которые помогут ответить на вопросы создания контента. Нужно учитывать особенности территориального расположения потребителей, поскольку их предпочтения зависят от местности и условий, в которых они живут. Например, анализируя коммуникацию с потребителями большого электронного бренда, мы заметили, что покупатели на некоторых рынках были более заинтересованы в игровых слоганах, а на других рынках большей популярностью пользовались сообщения с бизнес-тематикой. Есть и довольно большие различия в форме обращения и визуальном оформлении средств коммуникаций в разных странах, особенно на восточных и азиатских рынках. 1Интересен ли мой контент потребителям? 29
- 30. Вполне очевидно, что успешные отношения бренда и потребителя формируются через каналы, которые потребители любят, ну, или хотя бы предпочитают каким-либо другим. Тем не менее, даже самые лучшие отношения большей части коммуникаций по-прежнему инициируются брендами. Как же тогда определить, какой канал удобен самому потребителю? Проведем анализ эффективности каналов коммуникаций: выделим тестовые группы потребителей, построим модели коммуникации для каждой из групп, и по их реакции определим влияние разных каналов на промежуточные результаты (осведомленность о товаре, вероятность покупки и т.д.). На основе полученных данных построим долгосрочную коммуникацию для тестируемых групп и сравним эффективность ее каналов. Это пример одного из вариантов исследования. Можно воспользоваться таким инструментом коммуникации, как опросы. После определения наиболее популярных у потребителя каналов займемся оптимизацией стоимости каналов: нужно сохранять баланс между дорогостоящими, но точечными каналами (например, медийная реклама или sms), и каналами с фиксированной стоимостью (например, e-mail, соц. сети). Выявление наиболее оптимального канала поможет осуществить А/В-тестирование. Страховая компания, например, может произвести следующий тест: В любом случае не следует забывать о преимуществах кросс-канального взаимодействия: используйте ретаргетинг для усиления воздействия маркетинговой коммуникации через точки - это приведет к высоким ROI. • Какой из каналов будет способствовать увеличению количества страховых полисов? • Заполнение потребителями веб-формы. • Разговор через call-центр. • Общение через онлайн чат с торговым представителем. 2 Правильные ли каналы я использую? 30
- 31. 3 Правильно ли выбраны время и люди для коммуникации? Крупные компании, внедряющие маркетинг взаимоотношений, имеют доступ к большому количеству личных и поведенческих данных их потребителей. На основе этих данных можно производить глубокую сегментацию потребителей, строить маркетинговые сценарии и решать, на какую ЦА таргетировать, как действовать, и с какой периодичностью. Однако при создании этих моделей важно учитывать два момента: Разработка сценариев должна быть завязана на планируемом контенте и коммуникационных каналах, чтобы результат программы имел маркетинговый смысл. Если таргетированные сценарии будут разрабатываться в общей связке с контентом и используемыми каналами, скорее всего, они принесут бизнесу дополнительную прибыль. Таргетирование сценариев должно быть обоснованным, понятным и простым для использования обычными маркетологами. Они часто доверяют научному подходу, поэтому популярные стратегии должны быть подтверждены исследованиями и результатами. Менеджмент эффективности поможет в этом случае правильно оценить концепцию и суть стратегии, возможный прирост в ходе компании, а также контролировать показатели внедренной программы в ходе ее проведения. • • Еще одна задача, которая стоит перед компаниями - не увлекаться таргетингом в ущерб коммерческой эффективности. Универсальных стратегий нет, необходимо учитывать сложности и разнообразие кампаний: маркетологи часто представляют себе «идеального» потребителя, где целевая аудитория искусственно поделена на группы, не релевантные для конкретного бизнеса. В этом случае эффективный менеджмент поможет правильно сегментировать группы и корректно таргетировать по ним коммуникацию, а также пошагово контролировать полученный результат. Вместо увеличения целевой группы, возможно, стоит потратить ресурсы на оптимизацию контента или на расширение охвата канала. 31
- 32. ГОТОВИМСЯ К УСПЕХУ Как я показал выше, есть несколько разных способов улучшить и оптимизировать показатели менеджмента эффективности. Однако, как только бизнес-цели и KPI были поставлены, каждая активность в программах маркетинга взаимоотношений должна быть подвергнут оценке, исследованию и оптимизации. Мы всегда должны планировать и расставлять приоритеты наших идей, результат которых нужно измерять. Кроме строгой методологии в работе, для успеха в RM также требуется смелость, креативность и любознательность в поиске новых концепций и подходов, которые могут быть опробованы и испытаны: даже лучшие умы не могут знать, что в итоге сработает, а иногда самая сумасшедшая из всех идей дает неожиданные результаты. Если вы не попробуете, то никогда и не узнаете! 32
- 33. CRM ДЛЯ КНИГОЛЮБОВ Созданная нами экосистема позволяет нашему читателю разобраться в 70 тысячах книг, а нам – составить для него рекомендацию. 33
- 34. Евгений Лисовский Директор по маркетингу компании «ЛитРес» Получил 2 высших образования. Более 9 лет Евгений Лисовский работает в сфере интернет-маркетинга, занимая руководящие посты в ведущих компаниях своего сегмента: Radmin.com, KupiBouns.ru, BabyBoom.ru. С 2011 года занимает пост директора по маркетингу компании «ЛитРес». 34
- 35. Евгений, в чем особенность вашей компании? Как вы оцениваете CRM-рынок 7 лет назад, 2 года назад и сегодня? Значит, технологии CRM активно вами используются? Чего хочет читатель? Он хочет быстро найти, легко купить и прочитать. «ЛитРес» – технологическая компания, создающая необходимую экосистему для этого. 7 лет назад в сфере B2B в основном использовали CRM - GOLD MINE. А в B2C все было туманно: мало кто считал life time value, все смотрели на то, как идут текущие продажи, никто не смотрел, что происходит потом. Но постепенно картина стала улучшаться. Мы используем их везде, начиная с поиска и заканчивая покупкой. Это позволяет нашему читателю разобраться в 70 тысячах книг, а нам – составить для него рекомендацию. Мы отслеживаем, что человек смотрит, читает, лайкает и оценивает. Мы сегментировали базу жанров согласно реальным поисковым запросам читателей и построили «жанровое дерево». И теперь мы с уверенностью можем посоветовать читателю следующую книгу. Мы построили систему ранжирования авторов, чтобы понять, насколько они востребованы. Авторов много, а баннерных мест на сайте мало. Соответственно, нам выгодно продвигать наиболее популярных авторов. С начала года мы разрабатываем систему персональных рекомендаций. Мы рассматривали несколько вариантов внешних решений. Но готового подходящего движка рекомендаций не нашли. Тогда мы решили сделать свою систему. Если бы мы использовали сторонние сервисы, нам бы пришлось отправлять свои данные на чужие сервера, а это не очень безопасно. 35
- 36. А вы смотрите, что человек искал? Над чем вы сейчас работаете? Да, но используем эти данные не везде на сайте. Мы двигаемся аккуратно, ведь если систему построить неправильно, она может исказить представление об интересах читателя. Причина в том, что выбор книги настолько непредсказуем, а интересы людей настолько разные, что сделать какой-то универсальный алгоритм достаточно сложно. Есть два возможных пути: Первый. Пользователь прочел книгу из серии Дарьи Донцовой. В следующий раз, как только выйдет новая книга Дарьи Донцовой, читатель об этом узнает с нашей помощью. Второй. Наш читатель вряд ли интересуется только детективами. И книжка 1998 года, которая лежит на сайте без внимания, скорее всего никогда не попадет к нему в рассылку, но могла бы быть ему интересна. Алгоритм ничего не знает про такие книги, потому не умеет копать в этом объеме и выискивать золотые крупицы. И мы делаем это вручную. Точность прогноза автоматической подборки – 7% (вероятность угадать 5 последующих книг, на основе 5 уже купленных книг). На данный момент все силы брошены на анализ эффективности баннеров на первой странице. Кроме подписчиков рассылок, есть большая аудитория, примерно 10% трафика, которая нуждается в рекомендациях на первой странице. Любая книга, показавшая рост продаж в течение 3 дней, автоматически попадет на первую страницу. Например, после выхода фильма «Духлесс» в 2012 году книга «Духлесс» 2006 года резко поднялась в рейтингах и оказалась на «первой полке» нашего магазина. 36
- 37. Как вы оцениваете e-mail маркетинг с точки зрения возврата инвестиций? Какие-то еще инструменты вы используете? Надо ли заниматься реанимацией базы «уснувших» пользователей (тех, кто зарегистрировался и больше не пользуется сервисом. – прим. ред.)? Для «ЛитРес» direct-marketing – лучший способ увеличить конверсию. Мы отслеживаем количество отправленных писем, процент открытия (open rate), процент CTR-переходов из письма на сайт и, самое главное, продажи после. Объем рассылки в неделю – около 1 миллиона писем. Продажи измеряются за первые три дня. Можно выбрать период больше, но тогда вероятность, что конверсия произошла именно после рассылки снижается. Да, конечно. Наше мобильное приложение использует push-уведомления: новинки авторов и ручные подборки. Приходит уведомление, нажимаешь и переходишь сразу на карточку книги/автора/серии. Соответственно, есть свое книжное облако: все книги, купленные на «ЛитРес», синхронизируются между сайтами и приложением. Мне нравится позиция Оскара Хатмана, основателя компании KupiVIP.ru: база – это наша ценность, ни в коем случае чистить ее нельзя. Даже если кто-то отписался, возможно, позже его что-то заинтересует. Очевидно, что клиенту надо давать что-то особенное. Мы делали реанимацию в конце прошлого года, она дорого нам стоила, но это был электрошок. Мы дарили 300 рублей на счет довольно большой аудитории, это примерная стоимость 5 книг. Все, кто воспользовался этими деньгами, начали очень активно пользоваться сайтом в дальнейшем. Реанимация позволяет двигать всю структуру вверх. Алгоритм ничего не знает про такие книги, потому не умеет копать в этом объеме и выискивать золотые крупицы. И мы делаем это вручную. У вас есть дополнительный контент, который увеличивает ценность бренда? Или достаточно основной платформы? Мы уже активно разрабатываем социальную составляющую проекта. У пользователей уже накопилось достаточно отзывов и оценок о книгах, да и самих купленных книг много. У каждого читателя есть естественное желание рассказать другим о том, какие книги ему нравятся больше. Для этого работаем над созданием публичных профилей читателей, работаем в направлении SMM. Мы активно развиваем группу в Facebook – там наша наиболее лояльная аудитория (45 000 человек). И туда мы проецируем в основном информацию не про наши книжки, а познавательный контент про интересные вещи из книжного мира. Здесь приоритет - коммуникация с аудиторией и получение обратной связи. На самом сайте пока нет форума, где люди могут общаться, но мы работаем над этим. 37
- 38. БЫСТРЕЕ, ВЫШЕ, ЗАВТРА! Все взаимоотношения с потребителем, будь то ритейл или FMCG-компания, строятся по схеме: ты нам – мы тебе. 38
- 39. Иван Боровиков Управляющий партнер компании Mindbox Иван получил 2 высших образования (профильное и медицинское). В профильной области – с 2004 года, когда начал развивать услуги для маркетинга FMCG в виде отдельного направления деятельности. В настоящее время управляющий партнер Mindbox. 39
- 40. Нет плохих инструментов direct-маркетинга. Вопрос в том, чтобы их увидела целевая аудитория. Как вы оцениваете рынок CRM-услуг семь лет назад, два года назад, сейчас? А что вас толкнуло к созданию продукта для CRM-платформы? Когда появилась такая идея? А можно подробнее, в каких направлениях вы планируете развиваться? Семь лет назад он был равен нолю. Два года назад стали рождаться проекты, похожие на CRM. А в ближайшей перспективе - CRM станет основным подходом в маркетинге. Мы стараемся делать инновационные штуки, которые становятся частью CRM эволюционным путем. Sms-промо для «Галлахер Лиггетт-Дукат», один из первых интегрированных проектов в России. Когда мы его сделали, на нас посыпались предложения: «Давайте сделаем еще!» Появились другие проекты, и стало понятно, что история работает, и стоит попытаться автоматизировать процессы, чтобы зарабатывать больше за счет снижения издержек. Родилась Game Engine — первая версия нашей платформы. После этого появился проект – единая база данных потребителей продукции Vichy и La Roche-Posay, благодаря которому сложилось понимание долгосрочных задач. Это был очень интересный опыт, именно при работе с Vichy велась длительная и эффективная коммуникация с потребителями и их интересами. А сейчас мы переживаем очередную итерацию роста и улучшений. Автоматизация типовых задач. Мы знаем, как строить промо-кампании, какие вещи наиболее востребованы и что хочет получить бренд-менеджер. Решение такой бизнес-задачи предполагает построение цепочки коммуникаций с потребителем. Будет ли какое-то развитие в сторону ритейла? С какими проблемами вы сталкиваетесь при внедрении? Я думаю, что через год мы выйдем на серийное решение. Условно назовем его «Готовый CRM для сети обувных магазинов за 300 000 рублей». Все взаимоотношения с потребителем, будь то ритейл или FMCG-компания, строятся по схеме: ты нам – мы тебе. Сейчас я часто вижу, что бренд-менеджер принимает решение по механикам, тыкая в лучшем случае пальцем в небо, в худшем – в неоднозначные данные и личные ощущения. Подход должен быть другим, нацеленным на результат, просчитанный по предыдущему опыту: получили ли мы обратный эффект от людей. У нас есть две проблемы. Первая - специфическое образование бренд-менеджеров и маркетологов. Большинство из них - гуманитарии и от цифр приходят в ужас. Для эффективности кампании нужно, чтобы бренд-менеджер видел статистику и понимал, куда движется его продукт. А вторая проблема? Никто не строит планы больше, чем на год. Это проблема индустрии, которая сильно тормозит развитие. Нам всем нужен мгновенный результат, и не важно, если завтра обвалятся продажи, а компания рухнет. Это дает неправильную мотивацию людям, работающим в маркетинге. 40
- 41. Какими проектами вы можете похвастаться? Какие инструменты с точки зрения достижения результата лучше всего работают? Какие типы данных вы сейчас собираете в CRM и какие планируете собирать? Самый простой и красивый – LD. Бренд-менеджер поставил задачу заставить конкретную группу потребителей совершить определенное количество покупок, а мы должны были решать, каким методом это реализовать. У нас была исторически сложившаяся база, которая рассматривалась в качестве клиентов. Эту группу людей нужно было мотивировать к совершению покупок. Мы загрузили выборку и запустили рассылку «Иди на сайт, у нас промо-кампания», предложение получило отклик около 1%. Затем сделали бета-тест по сегментам: количеству ранее совершенных покупок, дате последней активности. В результате выделили 6 групп и сформировали индивидуальное предложение, учитывающее объем покупки, релевантный истории, и дифференцировали вознаграждение: «Купи что-то, похожее на то, что покупал, и получи приз, равный половине твоей покупки». У нас получился рост 700 или 800%, при изменении бюджета промо на 3%. То есть 3% бюджета могут увеличить эффективность в 7 раз! Вопрос не в инструментах, а в том, где и как их применять. Нет плохих инструментов: e-mail, sms, мобильные платежи, маленькие призы и баннеры прекрасно работают. Вопрос в том, чтобы их увидела целевая аудитория. Важна сегментация, грамотный подход к тому, что и кому предлагать. В первую очередь, данные о покупках и социальной активности на сайте. 41
- 42. А, например, то, что пишет человек в социальных сетях, отзывы о проектах? Как вам кажется, крупные компании должны развивать CRM-структуру у себя внутри, строить и создавать отделы, или лучше отдавать это на аутсорс? Какие бюджеты компании должны закладывать на CRM в стратегическом планировании? Сейчас все больше вход на сайт делают через соцсети. Получается, вы не имеете из этого никаких данных. Не боитесь, что это скоро войдет в привычку? И вы будете готовы взять? У меня есть впечатление, что в социальных сетях пишут либо очень недовольные, либо очень довольные. И то и другое – это экстремумы, на которые не стоит ориентироваться. CRM должны заниматься специальные люди, у которых все хорошо с логикой и с цифрами, и они должны находиться внутри компании, контролировать результаты, определяя бюджеты мероприятий, KPI, эффективность. А сам экзекьюшн стоит отдавать на аутсорс, дабы не изобретать велосипед. Выделенный маркетинговый бюджет, который не привязан к продажам, это зло. Правильнее заказывать процент от продаж, исходя из рентабельности продукции, а потом ставить KPI. Не боюсь, мы будем работать с социальными сетями, делать приложения, собирать данные через них. Facebook уже готовит какую-то платформу, позволяющую получать от потребителя структурируемые данные, это будет идеальный вариант для автоматизации, на который молился бы маркетинг всего мира. Да! Давайте хоть завтра! 42
- 43. БАНК КЛИЕНТУ: КЛИЕНТ-БАНКУ На европейском рынке CRM сейчас две основные движущие силы - средства и маркетинг взаимодействия. 43
- 44. Андрей Тимин Руководитель проектов Департамента розничного бизнеса ВТБ24 (ЗАО) Более 6 лет в банковской практике с успешным опытом реализации проектов как со стороны «бизнеса», так и ИТ по разным направлениям и специализациям. В настоящий момент является руководителем нескольких проектов в банке ВТБ24, одновременно с этим выступает в качестве заказчика / представителя заказчика в различных проектах банка. 44
- 45. Как вы можете оценить рынок CRM-услуг семь лет назад и сейчас? Как это направление будет развиваться дальше? Кто, на ваш взгляд, выстроил успешные проекты? Примерно 7-10 лет назад это направление в банковской сфере находилось в зачаточном состоянии. Банки начали активно приобретать CRM-решения в последние 5-7 лет, но не до конца осознавая – каким образом их необходимо использовать на практике, и каким образом должны видоизмениться процессы внутри банка. За последние годы можно отметить достаточное количество успешных проектов использования CRM-решений в банковской сфере, однако еще больше проектов неуспешных, которые так и не решили поставленных перед ними задач. Это было связано с отсутствием должного уровня технологической экспертизы CRM-решений, понимания их основных бизнес-функций, применения их не в теории, а на практике. Часть банков выступила в роли своеобразных «первопроходцев» в попытках использования CRM-решений, по другую сторону остались банки, внимательно изучавшие их опыт, оценивая перспективность использования такого рода решений. Не все из них решились в конечном итоге на аналогичное внедрение. Если говорить про операционный CRM, то можно отметить Банк Тинькофф: их контакт-центр полностью выстроен на базе решения Siebel CRM. Когда ваши сотрудники фронт-линии используют минимальное количество систем, а в идеале – одну, это дает банку выигрыш от скорости и качества обслуживания до унификации IT-архитектуры, стандартизации бизнес-процессов и иммунитета от свойственной многим банкам болезни, которую условно можно назвать «зоопарком используемых систем». Что касается аналитического CRM, в России в числе популярных на данный момент решений являются решения, поставляемые компаниями SAS и Oracle. 45
- 46. Что вас подтолкнуло использовать CRM, сложно ли было внедрять систему в уже существующую практику? В первую очередь мы хотим избавиться от большого количества систем на «фронте» (front-end - прим. редактора), с которыми вынуждены работать сотрудники банка. Довольно часто даже при проведении относительно простых операций (открытие счета, выдача карты) сотрудники точек продаж используют три-четыре различных системы, в каждой из которых выполняются отдельные шаги бизнес-процесса. Понятно, что это сильно сказывается на качестве обслуживания клиентов, не говоря уже о том, что новых сотрудников необходимо обучать навыкам использования сразу нескольких систем. Банк ставит перед собой весь комплекс задач в части маркетинга, продаж и обслуживания. Например, в части маркетинга: для формирования персонифицированных клиентских предложений используются инструменты аналитического CRM. Это позволяет банку анализировать информацию о клиенте, так называемый «профиль» (истории и темы обращений в банк, особенности пользования банковской картой при оплате товаров и услуг, его платежную дисциплину и т.д.). Результатом этого комплексного анализа служат сформированные персональные предложения клиенту (предодобренный кредит наличными, кредитная карта с увеличенным лимитом и т.д.). Как насчет цифровых коммуникаций с клиентами? Как вы измеряете эффективность? Насколько эффективно получилось внедрение, и стали ли коммуникации с клиентами дешевле? Они играют очень важную роль при коммуникации «банк-клиент», особенно в ходе проведения маркетинговых кампаний. Сформированные с помощью инструментов аналитического CRM, персонифицированные предложения направляются клиентам через каналы: sms, e-mail, ДБО (интернет-банк, мобильный банк, банкоматы, платежные терминалы), коммуникации сотрудников контакт-центра. Использование дистанционных каналов банков довольно эффективно с точки зрения стоимости, однако с точки зрения отклика – намного более эффективны исходящие звонки оператора контакт-центра. Для получения достаточно точного результата в процессе расчета экономического эффекта, как правило, используют определенный набор допущений и предположений. Ведь нам нужно рассчитать какова именно та самая доля в доходах банка, которая была обусловлена успешным внедрением конкретного решения и запуском его в промышленную эксплуатацию. Говоря про опыт ВТБ24, один из недавних проектов по внедрению аналитического CRM себя полностью оправдал, более того окупил себя с экономической точки зрения и продолжает приносить стабильный доход в общую копилку банка. 46
- 47. А как вы рассчитываете бюджет и продолжительность таких программ? Насколько банк остался доволен внедренным софтом? Стоит ли развивать CRM-экспертизу внутри компании или частично что-то отдавать на аутсорс? Используем собственный опыт и помощь консультантов. Каждый банк – это индивидуальный случай, и ВТБ24 – не исключение. Крупные программы внедрения могут измеряться десятками миллионов долларов с горизонтом планирования 3-5 лет. Ориентировочные сроки полноценного внедрения операционного CRM в среднем два – два с половиной года. Для аналитического CRM – сроки сопоставимы. Все зависит от сложности поставленной задачи. По ценовым характеристикам решения для операционного и аналитического CRM сильно разнятся по цене, здесь все зависит от конфигурации. Пока оценивать успешность еще рано, проект внедрения сейчас находится в активной стадии, но банк возлагает большие надежды на его успешность. Проблемы в проектах всегда есть, главное, чтобы проекты не заканчивались наполовину внедренными решениями, которыми остаются одинаково недовольны бизнес- подразделения и технологический блок банка. Безусловно, среди сотрудников банка должны быть собственные эксперты. Банк должен постоянно их обучать, предоставлять им необходимые возможности, чтобы следить за мировыми трендами и инновациями. Непосредственное внедрение лучше выполнять силами внешних консультантов. Консультанты обладают хорошим практическим опытом, опытом успешных проектов, необходимыми ресурсами, готовыми наработками, которые можно использовать сразу и получить быстрый результат. А кто ставит задачи для аналитики? Для сбора информации? Вы внутри формулируете или привлекаете кого-нибудь? Бывала ли у вас такая ситуация, когда вы понимали, что не хватает очень ценного пула информации, например, для нового предложения? А ставятся ли цели собирать еще какую-то дополнительную информацию? Задача формулируется несколькими ключевыми бизнес- подразделениями и топ-менеджментом банка. Результаты анализа в свою очередь используются для принятия ключевых управленческих решений. Мониторинг и сбор данных в большинстве случаев выполняет сам банк. Мы всегда хотим знать больше о наших клиентах, чтобы предложить лучший продукт через правильный канал и на самых выгодных условиях. Аналитический CRM, операционный CRM, хранилища данных и другие инструменты позволяют эффективно решать эту задачу вместе с запуском целевых маркетинговых кампаний и использованием по максимуму возможностей удаленных каналов. Мы здесь в некоторой степени ограничены требованиями регуляторов и имеем право оперировать только данными, согласие на предоставление которых выразил сам клиент, согласившись с правилами обслуживания и политикой конфиденциальности банка. Сейчас у нас есть много разных идей, как, например, задействовать социальные сети в целях эффективного маркетинга продуктов и услуг, а также привлечения широкой аудитории потенциальных клиентов, и много других идей, реализация которых позволит нам совершенствовать предоставляемый банковский сервис. 47
- 48. CRM ДЛЯ FMCG: ИНТЕГРАЦИЯ В ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ Для категорий товаров, имеющих жесткие ограничения государством в маркетинговых коммуникациях с потребителем, CRM будет одним из ключевых направлений. 48
- 49. Надежда Хломова начальник отдела потребительского маркетинга компании «Донской табак» Стаж работы в области маркетинга более 8 лет, из них последние 4 года уделено потребительскому маркетингу. В компании «Донской табак» работает с марта 2009 года. За это время удалось разработать и воплотить в жизнь маркетинговую стратегию, ориентированную в первую очередь на работу с лояльностью потребителей по одному из крупнейших брендов компании, что позволило увеличить его продажи на 50% за два года. За время работы в компании прошла путь от менеджера по продукту до начальника отдела потребительского маркетинга. 49
- 50. Как вы оцениваете рынок CRM услуг в России 7 лет назад, 2 года назад и на данный момент? Что будет происходить в будущем? Что подтолкнуло к использованию CRM? И тяжело ли было эти технологии внедрять для своих брендов? Если говорить о семилетнем отрезке, то рынок CRM услуг сделал гигантский скачок от интуитивной стадии понимания их необходимости до эффективных исследовательских разработок, востребованных на современном этапе развития рынков. CRM услуги можно поделить по видам бизнес-моделей. Так, на рынках B2B CRM появились довольно давно и прежде всего благодаря IT-составляющей, а в B2C эти технологии нашли выражение на рынке услуг. В категорию товаров FMCG (товары ежедневного пользования), на мой взгляд, CRM услуги пришли 3-4 года назад. По крайней мере, мы стали об этом думать всерьез. Если говорить о будущем, то в ближайшие 2 года изменений ждать не стоит, а вот в перспективе 5 лет, для отраслей, жестко ограничивающихся государством в маркетинговых коммуникациях с потребителями (алкоголь, табак), CRM, как система управления проактивными взаимоотношениями с клиентами, однозначно будет одним из ключевых направлений. Современное состояние рынка характеризуется избыточностью предложения. И для поддержания конкурентноспособности необходимо адаптировать привычные маркетинговые инструменты под современные реалии. Для нашей компании таким обновленным инструментом и выступили CRM-технологии. Внедрение CRM можно разделить на 2 больших блока: это IT-часть, которую мы отвели на аутсорс, и коммуникационная часть, выстраиваемая в рамках тесного взаимодействия между собственными и внешними специалистами. Соединение клиентоориентированной стратегии CRM с привычными маркетинговыми инструментами управления лояльностью потребителя дает стойкий положительный эффект. Весь современный опыт является свидетельством того, что для достижения долгосрочной эффективности бизнеса необходимо формирование прочных взаимоотношений бренда с конечными потребителями и партнерами, базирующихся не только на конкурентоспособном предложении, но и на построении прозрачной системы ценностей в сознании потребителя. Все задачи, стоящие перед маркетингом, в прямом или косвенном смысле связаны с продажами. Но задачи влияния на продажи отдельно CRM перед нами не стоит. На мой взгляд, в нашей отрасли это малореализуемая задача. Такие вопросы перед CRM – в сфере деятельности интернет-продаж. Есть ли задачи, которые решает CRM, связанные с продажами? 50
- 51. А какие CRM-инструменты, на ваш взгляд, хорошо работают? Что вы используете, что хотели бы попробовать еще? В акциях, которые вы проводите, какие данные о пользователях и их активностях вы собираете? А как вы измеряете эффективность и возврат инвестиций в такую коммуникацию? Стоит ли компаниям развивать у себя внутри CRM или лучше все же отдавать на откуп подрядчикам, которые хранят у себя базу, могут ее анализировать и работать с ней дальше? Наиболее эффективное для нас использование CRM-инструментов – интеграция в накопительные программы лояльности. С одной стороны, это расширяет CRM-аналитику, с другой – позволят использовать во время акции различные информационные и стимулирующие CRM-механики, каждая из которых решает свои задачи. Количество информации, которая позволяет строить отношения с потребителями на необходимом уровне, все время растет. Мы собираем максимум данных о самом пользователе (пол, возраст, город/регион, акция/продукт), данные по каналам регистраций (sms, web), данные по регистрациям покупок (активация 1, 2, и более 3 кодов), по видам активностей действий и т. д. Эффективность CRM измеряется набором определенных KPI. Среди наиболее распространенных в рамках интеграции CRM инструментария в накопительные программы лояльности: процент отклика на коммуникацию, процент привлеченных потребителей, процент привлеченных покупок (через регистрацию кода с продукта). Внутренний опыт CRM необходимо развивать. Не погружаясь в процесс, невозможно профессионально оценить действия и результат в рамках CRM кампаний. Я считаю, что IT-часть и CRM-аналитика может находиться в полном объеме на аутсорсе, а коммуникационная часть должна разрабатываться совокупно заказчиком и исполнителем. Потребитель – это самый близкий бренду человек после бренд-менеджера, и нельзя его на 100% отдавать в «чужие руки». 51
- 52. Как вы думаете, стоит ли вводить какие-то общие стандарты для регистрации и отчетности на всех проектах? Сравниваете ли вы результаты кампаний разных брендов? Стоит ли делать какие-то попытки по удержанию уснувших клиентов? Я считаю, все должно быть унифицировано для всех брендов, возможно, с небольшими специфическими индивидуальностями. Мы сравниваем CRM кампании брендов, ЦА которых имеют схожие социально демографические характеристики и образ жизни. В сравнении реакции разных аудиторий на одинаковые действия не вижу смысла. У меня нет четкого ответа, какая-либо стратегия по данному вопросу у нас ещё не сформирована. По некоторым брендам информация у нас собирается уже более семи лет, и мы не можем ответить себе, стоит ли ее хранить, нужно ли ее хранить целиком, стоит ли обращаться к потребителям, которые уже три года «не выходят на связь» с брендом. Мы ни от кого не отказываемся, потому что каждый потребитель для нас ценен, и в рамках CRM кампании мы совершаем, как минимум, одну коммуникацию абсолютно со всеми потребителями, которые у нас есть. 52
- 53. Спасибо! Все вопросы можно задать: +7 (499) 922-14-29, crm@grape.ru 53