Digital workplace: parte 4°
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Il documento discute l'importanza dell'uso di strumenti sociali all'interno del posto di lavoro per migliorare la comunicazione e la collaborazione tra le persone. Sottolinea il valore dei legami forti e deboli nelle organizzazioni e la centralità dell'intranet 2.0 nel favorire interazioni significative. Inoltre, evidenzia che la tecnologia da sola non basta; è necessario un approccio strategico e di leadership per implementare con successo il social business.
Digital workplace: parte 4°
- 1. www.federmanageracademy.it info@federmanageracademy.it SAILING 2013 Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme Roma, 14 maggio 2013 Alvaro Busetti alvaro.busetti@gmail.com Parte 4: Contenuti e Collaborazione - Come gestire il Progetto
- 2. il posto di lavoro servono a: comunicare (e produrre) contenuti costruire e gestire le relazioni personali gli strumenti "social"
- 3. il posto di lavoro servono a: comunicare (e produrre) contenuti costruire e gestire le relazioni personali gli strumenti "social"
- 4. il posto di lavoro servono a: comunicare (e produrre) contenuti costruire e gestire le relazioni personali gli strumenti "social"
- 5. Nella comunicazione tra le persone non c'è solo la distanza fisica…
- 6. Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Comunicazione e organizzazione "emergente"
- 7. probabilità di comunicare frequenza di comunicazione relazione personale struttura sociale LA COMUNICAZIONE GENERA LA STRUTTURA INFORMALE Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Comunicazione e organizzazione "emergente"
- 8. LA COMUNICAZIONE GENERA LA STRUTTURA INFORMALE Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Comunicazione e organizzazione "emergente"
- 9. Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Comunicazione e organizzazione "emergente"
- 10. legame forte legame debole progetto / team / location DALLA COMUNICAZIONE ALLA STRUTTURA INFORMALE probabilità di comunicare frequenza di comunicazione relazione personale struttura sociale probabilità di comunicare frequenza di comunicazione legame forte struttura sociale legame debole Frequenza > 1 volta a settimana = Forte Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Legami forti e legami deboli
- 11. legame forte legame debole progetto / team / location Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Legami forti e legami deboli I legami deboli sono strategici perché collegano aree dell'organizzazione che altrimenti non si parlano DALLA COMUNICAZIONE ALLA STRUTTURA INFORMALE
- 12. Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Interazioni su contenuti e con obiettivi diversi generano legami di tipo diverso… Dir.gen. Produzione Prod. 1 …. Prod. n Vendite Area 1 …. Area m Amm.ne Organizzazione Team di Progetto Processi Comunità Legame = ruolo Legame = attività Legame = competenza Legame = compito
- 13. Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Le persone non si limitano a parlare, parlano di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del dialogo tra due o più persone... X Y COS'È IL "SOCIAL OBJECT"
- 14. Social Business, trend in atto: enterprise graph relazione Interazione sui contenuti Relazione sociale Le persone non si limitano a parlare, parlano di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del dialogo tra due o più persone... valutazione commento creazione modifica creazione modifica valutazione commento Azione Soggetto Social Object L'interazione si scompone in azioni elementari su "social objects" che possono essere seguite (activity stream)...
- 15. valutazione commento creazione modifica Social Business, trend in atto: enterprise graph Azione Soggetto Social Object L'interazione si scompone in azioni elementari su "social objects" che possono essere seguite (activity stream)...
- 16. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione Azione Soggetto Social Object L'interazione si scompone in azioni elementari su "social objects" (che compaiono nell'activity stream)... fattura Business Objects (applicazioni) ordine RdA scheda cliente contrattoAzioni (processi) compilare rivedere approvare aggiornare
- 17. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione (PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH Doc 1 Doc 2 Doc 3 Doc 4Gianni Mario Elena Gina Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla forza dei legami…
- 18. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione (PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH Doc 1 Doc 2 Doc 3 Doc 4Gianni Mario Elena Gina Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla forza dei legami…
- 19. Enterprise Graph: dai contenuti alla relazione (PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH Gianni Mario Elena Gina Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla forza dei legami…
- 20. distanza Probabilitàdicomunicare unavoltaasettimana SOCIAL OBJECTS, LEGAMI FORTI E COLLABORAZIONE 5% 50 metri stessa unità org.stesso progetto inversamente proporz. al n° dei membri proporz. all'interdipendenza delle attività Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social"
- 21. distanza Probabilitàdicomunicare unavoltaasettimana 5% 50 metri stesso progetto LabstaffLoan materialStudent StudentLabstaff Determine request (*) StudentLabstaff Get ID card StudentEnrol student (*) Labstaff LabstaffStudent Get labpass and material LabstaffStudent Loan further material (*) comunicazione operativa comunicazione informale comunicazione informativa Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Social Objects diversi: 1. Contenuti operativi 2. Comunicazione interna 3. Comunicazione informale 1 2 3 SOCIAL OBJECTS, LEGAMI FORTI E COLLABORAZIONE
- 22. DAL TEAM DI LAVORO ALLA COOPERAZIONE Centralità dell'Intranet 2.0: dalla comunicazione al "social" Collaborare • Lavorare assieme su un progetto o attività condivisi Cooperare • Lavorare assieme per un interesse o obiettivo condivisi Orientamento all'obiettivo "Opportunity Driven" Legami forti (strutturati) Legami deboli (informali) Team di lavoro (collaborazione) Comunità (collab. & coop.) Social Network (cooperazione)
- 23. Le piattaforme non bastano…
- 24. Le piattaforme non bastano… "By 2016, 50% of large organizations will have internal Facebook-like social networks — 30% of these will be considered as essential as email/telephones are today…" Fonte Gartner Group: "Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider" "…Through 2015, 80% of social business efforts will not achieve the intended benefits due to inadequate leadership and an overemphasis on technology."
- 25. Social Business, Risorse Umane e Organizzazione (obiettivi delle persone)
- 27. Collaborazione "emergente" 1. Obiettivi comuni
- 28. Collaborazione "emergente" 2. Social Object
- 29. Collaborazione "emergente" 3. Strumenti di condivisione
- 30. Collaborazione "emergente" 4. Relazione sociale tra le persone
- 31. Obiettivi Comuni Social Objects Strumenti condivisione Relazione Sociale collaborazione emergente Social Business, Risorse Umane e Organizzazione
- 32. collaborazione emergente Contenuti aziendali: • Trouble tickets • Specifiche • Piani di lavoro • …. Obiettivi reali delle persone Strumenti adeguati ? Obiettivi Comuni Social Objects Strumenti condivisione Relazione Sociale e-mail, telefono, passa-parola Strutt. Organizzativa: • Formale • Informale • Processi Social Business, Risorse Umane e Organizzazione In azienda c’è sempre stata ma è gestita o sfruttata ?
- 33. Obiettivi Comuni Social Objects Strumenti condivisione Relazione Sociale collaborazione emergente Contenuti aziendali: • Trouble tickets • Specifiche • Piani di lavoro • …. e-mail, telefono, passa-parola Piattaforme Enterprise 2.0 Strutt. Organizzativa: • Formale • Informale • Processi Obiettivi reali delle persone Legenda: competenze coinvolte Organizzazione e HR BPM - BPR Piattaforme Enterprise 2.0 Integrazione S.I. – Piattaforme 2.0 Infrastruttura ICT Avviamento e Presidio Social Business, Risorse Umane e Organizzazione
- 34. Social Business, Risorse Umane e Organizzazione (obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/ http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF "Customers do not want a relationship with your business, they want the benefits a relationship can offer to them…"
- 35. Social Business, Risorse Umane e Organizzazione (obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/ http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF ? Employees’ ranking: "Customers do not want a relationship with your business, they want the benefits a relationship can offer to them…"
- 36. People's Objectives • Career Advancement • Visibility & reputation • Skills / competencies • Contacts & information • Identity • Sense of community • Social Capital Business/Process Objectives • Cost reduction • Improve productivity • Ask/answer questions, getting internaI peer support • Find subject matter experts • General communication • Marketing (announcements, events, releases, news) • Partner collaboration • Process management • Product management • Project management • Reduce duplication of content Organizational Objectives • Employee collaboration and engagement • Talent discovery • Social Learning • Idea generation and innovation • Keep updated on what peers/company is working on • Reduce duplication of content • Shift towards more open corporate culture ? ? Social Business, Risorse Umane e Organizzazione (obiettivi delle persone)
- 37. il posto di lavoro digitale , grazie agli strumenti "social" favorisce l'emergere della collaborazione… il posto di lavoro digitale …anche con clienti e fornitori
- 38. Social Business, trend in atto: le community "estese" …prima dei Social Network
- 39. Social Business, trend in atto: le community "estese" Mondo esterno Azienda n° verde rete assistenza sito aziendale Partecipante esterno Partecipante aziendale …prima dei Social Network
- 40. Social Business, trend in atto: le community "estese" Azienda n° verde rete assistenza sito aziendale Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Il mondo esterno parla dell’azienda e dei suoi prodotti … Partecipante esterno Partecipante aziendale …con l'avvento dei Social Network
- 41. Social Business, trend in atto: le community "estese" Azienda n° verde rete assistenza sito aziendale Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Presidio commerciale diretto o in outsourcing Partecipante esterno Partecipante aziendale …il modello "Community esterna"
- 42. Social Business, trend in atto: le community "estese" n° verde rete assistenza sito aziendale Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet ? Partecipante esterno Partecipante aziendale Creazione del Social Network Interno …il modello "Community interna"
- 43. Social Business, trend in atto: le community "estese" Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet Servizio clienti Esperto Esperto Questo è da risolvere… La risposta va bene… Partecipante esterno Partecipante aziendale Si deve fare così… Ho questo problema… Io ho lo stesso problema… …il modello "Community estesa"
- 44. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012
- 46. “Se vuoi costruire una nave, non assillare le persone perché raccolgano il legname e non assegnare loro compiti e lavori, ma insegna loro a desiderare l'immensità senza fine del mare“ Antoine de Saint-Exupéry
- 47. Social Enterprise: la tecnologia è solo un fattore (come per l’ERP) Fonte: "The Future of Social Inside the Enterprise" Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky, Settembre 2012
- 48. 1. – 2. Creare e comunicare la vision: – Adattare il messaggio ai diversi stakeholder 3. – – 4. Fare leva su entusiasmo/desiderio di cambiamento: – Identificare e sostenere i champions – Ottenere il supporto (attivo) del senior management 5. – – 6. Sostenere i valori "emergenti": – Incoraggiare la sperimentazione – Creare dei progetti pilota che portino "lezioni utili" Introdurre l'Enterprise 2.0 in Azienda: principi chiave 1. Creare una strategia di implementazione: – La governance è un fattore abilitante – Identificare le barriere specifiche dell'Azienda 2. – 3. Progettare per i risultati: – Partire dai processi, non dagli strumenti – Rendere il lavoro/i processi più semplici 4. – – 5. Applicare un approccio per fasi: – Limitare gli obiettivi iniziali/ avvio informale – Adottare da subito piattaforme enterprise 6. – –
- 49. abusetti.wordpress.com Introdurre l'Enterprise 2.0 in Azienda: un processo iterativo Comprendere i driver Creare un "framework abilitante" Supportare le iniziative Guidare adozione e generazione di valore • Esaminare i driver organizzativi • Mappare gli stakeholder e la cultura interni • Identificare gli utilizzi con maggior potenziale • Identificare rischi e barriere interne • Definire vision e fonti di vantaggio competitivo • Creare un framework per la governance • Definire e comunicare le policies • Costruire un business case • Scoprire e selezionare i progetti pilota • Identificare e sostenere i champions • Ambiente a livello enterprise • Partecipazione e la comunicazione del top management • Assessment dei progetti pilota • Sfruttare le storie di successo • Iniziative di adozione su larga scala • Programma di cambiamento continuo ITERARE RAFFINARE
- 50. abusetti.wordpress.com Comprendere i driver Esaminare i driver organizzativi: – macro: accelerazione dei cicli, globalizzazione, innovazione, scarsità di talenti… – micro: collaborazione interna/esterna, efficienza, superamento della mail, distribuzione delle attività, cicli di innovazione interna,… Mappare gli stakeholder e la cultura interni: – CdA, IT, HR e Comunicazione Interna, Marketing, neoassunti,… Identificare gli utilizzi con maggior potenziale (benefici): – Collaborazione interna/esterna, aumento di efficienza (processi), superamento della mail, distribuzione delle attività, accelerazione dell'innovazione,… Identificare rischi e barriere interne: – Sicurezza, perdita di controllo, reputation, affidabilità dell'informazione, produttività, risorse (tecnologiche),… Comprend ere i driver Creare un "framewo rk abilitante " Supportar e le iniziative Guidare adozione e generazio ne di valore • Esaminare i driver organizzativi • Mappare gli stakeholder e la cultura interni • Identificare gli utilizzi con maggior potenziale • Identificare rischi e barriere interne • Definire vision e fonti di vantaggio competitivo • Creare un framework per la governance • Definire e comunicare le policies • Costruire un business case • Scoprire e selezionare i progetti pilota • Identificare e sostenere i champions • Ambiente a livello enterprise • Partecipazione e la comunicazione del top management • Assessment dei progetti pilota • Sfruttare le storie di successo • Iniziative di adozione su larga scala • Programma di cambiamento continuo ITERARE RAFFINARE
- 51. abusetti.wordpress.com Comprendere i driver (driver organizzativi) Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group Comprend ere i driver Creare un "framewo rk abilitante " Supportar e le iniziative Guidare adozione e generazio ne di valore • Esaminare i driver organizzativi • Mappare gli stakeholder e la cultura interni • Identificare gli utilizzi con maggior potenziale • Identificare rischi e barriere interne • Definire vision e fonti di vantaggio competitivo • Creare un framework per la governance • Definire e comunicare le policies • Costruire un business case • Scoprire e selezionare i progetti pilota • Identificare e sostenere i champions • Ambiente a livello enterprise • Partecipazione e la comunicazione del top management • Assessment dei progetti pilota • Sfruttare le storie di successo • Iniziative di adozione su larga scala • Programma di cambiamento continuo ITERARE RAFFINARE
- 52. abusetti.wordpress.com Prevedere e gestire le resistenze (Management) Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group Comprend ere i driver Creare un "framewo rk abilitante " Supportar e le iniziative Guidare adozione e generazio ne di valore • Esaminare i driver organizzativi • Mappare gli stakeholder e la cultura interni • Identificare gli utilizzi con maggior potenziale • Identificare rischi e barriere interne • Definire vision e fonti di vantaggio competitivo • Creare un framework per la governance • Definire e comunicare le policies • Costruire un business case • Scoprire e selezionare i progetti pilota • Identificare e sostenere i champions • Ambiente a livello enterprise • Partecipazione e la comunicazione del top management • Assessment dei progetti pilota • Sfruttare le storie di successo • Iniziative di adozione su larga scala • Programma di cambiamento continuo ITERARE RAFFINARE
- 53. abusetti.wordpress.com Prevedere e gestire le resistenze (IT) Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group Comprend ere i driver Creare un "framewo rk abilitante " Supportar e le iniziative Guidare adozione e generazio ne di valore • Esaminare i driver organizzativi • Mappare gli stakeholder e la cultura interni • Identificare gli utilizzi con maggior potenziale • Identificare rischi e barriere interne • Definire vision e fonti di vantaggio competitivo • Creare un framework per la governance • Definire e comunicare le policies • Costruire un business case • Scoprire e selezionare i progetti pilota • Identificare e sostenere i champions • Ambiente a livello enterprise • Partecipazione e la comunicazione del top management • Assessment dei progetti pilota • Sfruttare le storie di successo • Iniziative di adozione su larga scala • Programma di cambiamento continuo ITERARE RAFFINARE
- 54. abusetti.wordpress.com Prevedere e gestire le resistenze (Utenti) Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group Comprend ere i driver Creare un "framewo rk abilitante " Supportar e le iniziative Guidare adozione e generazio ne di valore • Esaminare i driver organizzativi • Mappare gli stakeholder e la cultura interni • Identificare gli utilizzi con maggior potenziale • Identificare rischi e barriere interne • Definire vision e fonti di vantaggio competitivo • Creare un framework per la governance • Definire e comunicare le policies • Costruire un business case • Scoprire e selezionare i progetti pilota • Identificare e sostenere i champions • Ambiente a livello enterprise • Partecipazione e la comunicazione del top management • Assessment dei progetti pilota • Sfruttare le storie di successo • Iniziative di adozione su larga scala • Programma di cambiamento continuo ITERARE RAFFINARE
- 55. abusetti.wordpress.com Creare un "framework abilitante" Definire la vision e le principali fonti di vantaggio competitivo Creare un framework per la governance: – Individuare project leader e project sponsor – Identificare gli stakeholders chiave e i loro interessi – Definire gli obiettivi prioritari e le loro misure – Identificare i rischi – Definire le linee guida IT Definire e comunicare le policies: – Policies esistenti: codice di comportamento, uso dell'IT – Nuove policies: uso dei social media, stabilire la responsabilità personale, indirizzare produttività e ritorni,… Costruire un business case: – ROI (?), Balanced Scorecard, SNA,… Comprend ere i driver Creare un "framewo rk abilitante " Supportar e le iniziative Guidare adozione e generazio ne di valore • Esaminare i driver organizzativi • Mappare gli stakeholder e la cultura interni • Identificare gli utilizzi con maggior potenziale • Identificare rischi e barriere interne • Definire vision e fonti di vantaggio competitivo • Creare un framework per la governance • Definire e comunicare le policies • Costruire un business case • Scoprire e selezionare i progetti pilota • Identificare e sostenere i champions • Ambiente a livello enterprise • Partecipazione e la comunicazione del top management • Assessment dei progetti pilota • Sfruttare le storie di successo • Iniziative di adozione su larga scala • Programma di cambiamento continuo ITERARE RAFFINARE
- 56. abusetti.wordpress.com Supportare le iniziative Scoprire e selezionare i progetti pilota: – Individuare un terreno fertile (motivazione ed obiettivi individuali vs. aziendali) – Il team di progetto è critico – Sviluppare attorno ai processi, non agli strumenti – Definire l'ambito ma incoraggiare la sperimentazione – Progettare il pilota per imparare ed estendere – Fornire coaching e visibilità – Misurare i progressi e "aggiustare il tiro" Identificare e sostenere i champions Implementare un ambiente a livello enterprise Sfruttare la partecipazione e la comunicazione del top management Comprend ere i driver Creare un "framewo rk abilitante " Supportar e le iniziative Guidare adozione e generazio ne di valore • Esaminare i driver organizzativi • Mappare gli stakeholder e la cultura interni • Identificare gli utilizzi con maggior potenziale • Identificare rischi e barriere interne • Definire vision e fonti di vantaggio competitivo • Creare un framework per la governance • Definire e comunicare le policies • Costruire un business case • Scoprire e selezionare i progetti pilota • Identificare e sostenere i champions • Ambiente a livello enterprise • Partecipazione e la comunicazione del top management • Assessment dei progetti pilota • Sfruttare le storie di successo • Iniziative di adozione su larga scala • Programma di cambiamento continuo ITERARE RAFFINARE
- 57. abusetti.wordpress.com Guidare l'adozione e la generazione di valore Assessment dei progetti pilota: estensione, chiusura, riallineamento, riuso Identificare e sfruttare le storie di successo – Semplificare i processi – Incoraggiare riuso (communities) – Sostenere l'emergere di nuovi utilizzi Avviare iniziative di adozione su larga scala Gestire un programma di cambiamento continuo – Coinvolgimento funzione HR – Comunicazione interna – Interventi del top management (video, CEO / senior management blogging,…) – Annunci e disseminazione delle informazioni – Interventi sui processi Comprend ere i driver Creare un "framewo rk abilitante " Supportar e le iniziative Guidare adozione e generazio ne di valore • Esaminare i driver organizzativi • Mappare gli stakeholder e la cultura interni • Identificare gli utilizzi con maggior potenziale • Identificare rischi e barriere interne • Definire vision e fonti di vantaggio competitivo • Creare un framework per la governance • Definire e comunicare le policies • Costruire un business case • Scoprire e selezionare i progetti pilota • Identificare e sostenere i champions • Ambiente a livello enterprise • Partecipazione e la comunicazione del top management • Assessment dei progetti pilota • Sfruttare le storie di successo • Iniziative di adozione su larga scala • Programma di cambiamento continuo ITERARE RAFFINARE
- 58. abusetti.wordpress.com Grazie per la vostra attenzione ! Alvaro Busetti alvaro.busetti@gmail.com http://it.linkedin.com/in/abusetti http://abusetti.wordpress.com/ http://twitter.com/ABusetti http://www.slideshare.net/abusetti http://gplus.to/ABusetti http://www.youtube.com/user/AlvaroBusetti http://www.facebook.com/AlvaroBusetti http://www.delicious.com/A.Busetti