Enterprise social networking

Digital Workplace e
Enterprise Social Network
l’accesso a risorse umane e di conoscenza,
senza frontiere di spazio e tempo

perché il lavoro è un posto ?
"vado al lavoro…"

perché il lavoro è un posto ?perché il lavoro è un posto ?
"vado al lavoro…"

il posto di lavoro è :
 un luogo fisico dove sono disponibili gli
strumenti di lavoro
il posto di lavoro

strumenti di lavoro
 un posto dove si stabiliscono relazioni
sociali (finalizzate all'attività produttiva)
il posto di lavoro

strumenti di lavoro
 un posto dove si stabiliscono relazioni
sociali (finalizzate all'attività produttiva)
il posto di lavoro
il posto di lavoro sta cambiando
perché cambia il lavoro…

Tutti d'accordo,
aspettiamo finché
qualcuno non ci
dice di uscire...

Un esempio: scopo e percezione del cambiamento
http://www.youtube.com/watch?v=ubNF9QNEQLA

"Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni
problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow
Un altro esempio: La Fissità Funzionale

schema
modello(re)azione
percezione
Funzione di:
• esperienza
• contesto / task
“In passato ha sempre funzionato così. Quando affrontiamo una situazione totalmente nuova tendiamo
ad affidarci all'esperienza del passato più recente. Guardiamo al presente attraverso il retrovisore e
camminiamo verso il futuro a marcia indietro… Costruiamo i nostri strumenti e i nostri strumenti
costruiscono noi.”
Marshall Mc Luhan
Perché è difficile percepire il cambiamento (e cambiare mentalità)

Tutti d'accordo,
aspettiamo finché
qualcuno non ci
dice di uscire...
 il contesto lavorativo
 la natura delle attività
 il "knowledge work"

Il contesto lavorativo:
Indicatori di produttività
8.625 aziende di 93 paesi con fatturato
superiore a 500 milioni di $
link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf

Il contesto lavorativo:
pressione competitiva e politica
del personale
link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf

il posto di lavoro digit cambia
secondo dei trend che rientrano in
tre categorie:
 aspetti economici e organizzativi
 aumento interdipendenza di attività e processi
 aumento delle attività di tipo "knowledge work"
il contesto lavorativo

Come cambia il contesto del lavoro:
i trend secondo il management
cambiamento
31%
16%
14%
Frequenti cambiamenti
organizzativi
Incertezza finanziaria
Downsizing
organizzativo
Aspetti economici e organizzativi
27%
21%
18%
15%
Gruppi di lavoro cross
funzionali o dipartimentali
Organizzazione a matrice
Dispersione geografica
Lavoro in team
Interdipendenza di attività e processi
27%
17%
15%
Nuove tecnologie ICT
Aumento del lavoro non
di routine
Disponibilità di maggiori
q.tà di informazioni
Knowledge work
2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf

Come cambia il contesto del lavoro:
i trend secondo il personale
2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
Per me ultimamente sono aumentati:
• le attività che richiedo di collaborazione attiva 67 %
• il numero di decisioni da prendere 50 %
• il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 %
• il numero di persone con cui interagisco (media 10) 60 %
• la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 %

Tutti d'accordo,
aspettiamo finché
qualcuno non ci
dice di uscire...
 il contesto lavorativo
 la natura delle attività
 il "knowledge work"

il posto di lavoro cambia:
 esuberi di manodopera a bassa competenza
 scarsità di "knowledge workers"
il mercato del lavoro

Il mercato del lavoro:
tipologie (secondo McKinsey)
link: http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_next_revolution_in_interactions
 Interaction workers: comprendono professionisti, manager,
venditori, e tutti i profili che richiedono complesse interazioni con
altre persone, giudizio indipendente, e accesso alle informazioni.
Svolgono attività non standardizzate e difficili da automatizzare.
 Transaction workers: elaborano informazioni o effettuano
operazioni ripetitive che hanno il potenziale per essere
automatizzate (ad esempio, cassieri di vendita al dettaglio,
cassieri di banca, e impiegati).
 Production workers: svolgono un lavoro fisico per convertire
materiali da uno stato all'altro o assemblare beni e componenti
(ad esempio, operai di fabbrica e lavoratori edili).

evoluzione
link: http://www.mckinsey.com/insights/employment_and_growth/the_world_at_work

esuberi e fabbisogni
link: http://www.mckinsey.com/insights/employment_and_growth/the_world_at_work

tipologia vs. costo
link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy

Cambia il lavoro: l'emergere del "knowledge work"
Inbound
logistics
Operations
Outbound
logistics
Marketing
& Sales
Service
Procurement
Technology
Human Resource Management
Firm infrastructure
Margin
Primary
activities
Support
activities
Inbound
logistics
Operations
Outbound
logistics
Marketing
& Sales
Service
acquisizione / produzione informazioni (es. ERP)
la catena virtuale del valore
Dalla catena virtuale del valore nasce il
"marketspace" e la Internet Economy
(J. Rayport, J. Sviokla 1995)
link: http://hbr.org/1995/11/exploiting-the-virtual-value-chain/ar/

(la "virtual value matrix")
Inbound
logistics
Operations
Outbound
logistics
Marketing
& Sales
Service
Inbound
logistics
Operations
Outbound
logistics
Marketing
& Sales
Service
acquisizione
organizzazione
selezione
sintesi
distribuzione
link: http://hbr.org/1995/11/exploiting-the-virtual-value-chain/ar/

distribuzione
sintesi
selezione
organizzazione
acquisizione
comunicazione
produzione
contenuti
KNOWLEDGE WORK

Bibliografia utile
 The Corporate Executive Board Company "Breakthrough Performance in the New Work
Environment" 2013
http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
 Jeffrey F. Rayport eJohn J. Sviokla "Exploiting the Virtual Value Chain" Harvard Business Review
Nov. 1995*
http://hbr.org/1995/11/exploiting-the-virtual-value-chain/ar/
 Bradford C. Johnson, James M. Manyika, e Lareina A. Yee "The next revolution in interactions" *
McKinsey Quarterly Novembre 2005
http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_next_revolution_in_interactions
 McKinsey Global Institute (Giugno 2012), "The world at work: Jobs, pay, and skills for 3.5 billion
people" *
http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy
 McKinsey Global Institute (Luglio 2012), "The social economy: Unlocking value and productivity
through social technologies" *
* E' richiesta la registrazione (gratuita) al sito

l'emergere del "knowledge work":
organizzazione e comunicazione

Un'azienda, in economia aziendale, è un'organizzazione di persone e mezzi
*finalizzata alla soddisfazione di bisogni umani attraverso la produzione, la
distribuzione o il consumo di beni economici.
Organizzazione e comunicazione
Ambiente Organizzazione
Struttura
sociale
*Scopi
Partecipanti
Tecnologie e
strumenti
Fonte: R.W. Scott, H.J. Leavitt
Struttura Normativa
Struttura Comportamentale
Processi
Dipendenti
Fornitori
Partners
Clienti
Struttura
sociale

Struttura
sociale
*Scopi
Partecipanti
Tecnologie e
strumenti
Processi
Dipendenti
Fornitori
Partners
Clienti
Struttura
sociale
Partecipanti
*Scopi
La comunicazione in Azienda è l'insieme dei fenomeni che comportano la
distribuzione di informazioni per il conseguimento degli scopi dei partecipanti e
dell'organizzazione

Organizzazione e
comunicazione
richiedente esecutore
condizioni di
soddisfacimento,
tempo
Richiesta o
offerta
Accordo
(2 Promesse Reciproche)
Dichiarazione di
Completamento
Dichiarazione
di Accettazione
I processi possono essere rappresentati
come "conversazioni" all'interno del sistema
di relazioni (action workflow)…

Preparazione Negoziazione
Accettazione Esecuzione
richiedente esecutore
condizioni di
soddisfacimento,
tempo
Richiesta o
offerta
Accordo
(2 Promesse Reciproche)
Dichiarazione di
Completamento
Dichiarazione
di Accettazione
Organizzazione e
comunicazione

Organizzazione e
comunicazione

Struttura
sociale
*Scopi
Partecipanti
Tecnologie e
strumenti
Processi
Dipendenti
Fornitori
Partners
Clienti
Struttura
sociale
Partecipanti
*Scopi
La comunicazione in Azienda è l'insieme dei fenomeni che comportano la
distribuzione di informazioni per il conseguimento degli scopi dei partecipanti e
dell'organizzazione
Tecnologie e
strumenti
Interna Esterna
Formale
 Documenti
 Riunioni
 E-mail
 Telefono
 Intranet
 …
 Pubblicità
 Direct mail
 Lettere / Fax
 Telefono
 Sito web / Internet
 …
Informale
 Telefono
 E-mail
 Incontri
 Passa parola
 …
 Internet
 Passa parola
 …

Struttura
sociale
*Scopi
Partecipanti
Tecnologie e
strumenti
Processi
Dipendenti
Fornitori
Partners
Clienti
Struttura
sociale
Partecipanti
*Scopi
Le relazioni sociali (lavorative) tra le persone sono rese possibili dai processi di
comunicazione (inerenti le attività lavorative) 
Partecipanti + relazioni (lavorative) = Struttura (rete) sociale aziendale

Dir.gen.
Produzion
e
Prod. 1
….
Prod. n
Vendite
Area 1
….
Area m
Amm.ne
Organizzazione
Team di Progetto
Processi
Comunità
Le relazioni sociali (lavorative) tra le persone sono rese possibili dai processi di
comunicazione (inerenti le attività lavorative) 
Partecipanti + relazioni (lavorative) = Struttura (rete) sociale aziendale

Organizzazione e comunicazione:
linea gerarchica e organizzazione informale
Comunicazione verticale
Comunicazione orizzontale
Comunicazione diagonale
Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations"
Harvard Business Press 2004
NB non si parla
di tecnologia !

Comunicazi
one
Struttura Sociale
(rete)
Processi
La struttura sociale è dinamica !

Il nuovo modo di lavorare:
 è figlio della pressione competitiva e
dell'informatizzazione e automazione dei processi (tutti i
processi)
 è centrato sull'acquisizione, trasformazione e
trasmissione delle informazioni (knowledge work)
 modifica giorno dopo giorno la struttura sociale
dell'organizzazione

distribuzione
sintesi
selezione
organizzazione
acquisizione
comunicazione
produzione
contenuti
KNOWLEDGE WORK

I processi di comunicazione definiscono il
posto di lavoro come sistema di relazioni…
dal "knowledge work" al "capitale sociale"
Processi
Contenuti
Relazioni Capitale Sociale

Bibliografia utile
 Richard W. Scott "Le organizzazioni" Il Mulino 1994 http://www.ibs.it/code/9788815043313/scott-richard-
w-/organizzazioni.html
 Raul Medina-Mora, Terry Winograd, Rodrigo Flores, Fernando Flores "The action workflow approach to
workflow management technology" Communications of ACM Nov 1992
http://cos.ufrj.br/~jano/CSCW2004/medina-mora_1992.pdf
 D. Krackhardt e J. R. Hanson "Informal networks, the company behind the chart" Harvard Business
Review 1993* http://hbr.org/1993/07/informal-networks-the-company-behind-the-chart/ar/1
 Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really
Gets Done in Organizations" Harvard Business Press 2004
http://www.amazon.com/Hidden-Power-Social-Networks-Understanding/dp/1591392705
 Ron Cross, , Andrew Parker e Sthepen P. Borgatti "A bird’s-eye view: Using social network analysis to
improve knowledge creation and sharing" IBM Institute for Business Value
http://www-07.ibm.com/services/hk/strategy/e_strategy/social_network.html
 McKinsey Quarterly (Nov. 2007), Harnessing the power of informal employee networks*
http://www.mckinseyquarterly.com/Harnessing_the_power_of_informal_employee_networks_2051
 McKinsey Quarterly (Dic. 2010), The rise of the networked enterprise*
http://www.mckinseyquarterly.com/The_rise_of_the_networked_enterprise_Web_20_finds_its_payday_2
716
 McKinsey Quarterly (Feb. 2011), Rethinking knowledge work: A strategic approach*
http://www.mckinseyquarterly.com/Rethinking_knowledge_work_A_strategic_approach_2739

gestire il capitale sociale:
organizzazione e gestire la
comunicazione

L'uso degli spazi per gestire la
comunicazione in funzione del tipo di
attività non è una cosa nuova…
Organizzare e gestire la comunicazione

Organizzare e gestire la
comunicazione
è necessario capire come lo spazio e
l'organizzazione influiscano sulla
comunicazione…

comunicazione
Per collocazione fisica… Per linea gerarchica…
comunicazione…

distanza
Probabilitàdicomunicare
unavoltaasettimana
PROBABILITÀ DI COMUNICAZIONE
E DISTANZA FISICA E ORGANIZZATIVA
5%
50 metri
stessa unità org.stesso progetto
inversamente proporz. al n° dei membri
proporz. all'interdipendenza delle attività
comunicazione
(la curva di Allen)
comunicazione…

distanza
Probabilitàdicomunicare
unavoltaasettimana
5%
50 metri
stesso progetto
comunicazione…
LabstaffLoan materialStudent
StudentLabstaff Determine
request (*)
StudentLabstaff
Get
ID card
StudentEnrol
student (*)
Labstaff
LabstaffStudent
Get labpass
and material
LabstaffStudent Loan further
material (*)
comunicazione operativa
comunicazione informale
comunicazione informativa
comunicazione
(la curva di Allen)
PROBABILITÀ DI COMUNICAZIONE
E TIPOLOGIA DI COMUNICAZIONE
1. Contenuti operativi
2. Comunicazione interna
3. Comunicazione informale
1 2
3

DAL TEAM DI LAVORO ALLA COOPERAZIONE
Comunicazione, collaborazione
e cooperazione
Collaborare
• Lavorare assieme su un
progetto o attività condivisi
Cooperare
• Lavorare assieme per un
interesse o obiettivo
condivisi
Orientamento
all'obiettivo
"Opportunity
Driven"
Legami forti
(strutturati)
Legami deboli
(informali)
Team di lavoro
(collaborazione)
Comunità
(collab. & coop.)
Social Network
(cooperazione)
1. Contenuti operativi
2. Comunicazione interna
3. Comunicazione informale
1
2
3
Le barriere alla comunicazione incidono
sulla possibilità di collaborare e cooperare…

comunicazione
spazi e organizzazione sono
progettati in funzione uno dell'altro…

comunicazione
spazi e organizzazione sono
progettati in funzione uno dell'altro…
link: http://bib.convdocs.org/docs/18/17508/conv_1/file1.pdf

Bibliografia utile
 Thomas J. Allen e Gunther W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" Elsevier
2007 http://bib.convdocs.org/docs/18/17508/conv_1/file1.pdf
 Thomas J. Allen "Architecture and Communication among Product Development Engineers" MIT
SLOAN The International Center for Research on the Management of Technology 1997
http://dspace.mit.edu/bitstream/id/2301/SWP-3983-38485315.pdf/
 Thomas J. Allen "Organizing for Product Development" MIT Sloan School of Management 2001
http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/83298/PLN_0102_Allen_Org4ProdDev.pdf?sequence
=1
 Varghese P. George e Thomas J. Allen "Netgraphs: A Graphic Representation of Adjacency
Matrices as a Tool for Network Analysis" MIT Alfred P. Sloan School of Management 1989
http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/48595/netgraphsgraphic00geor.pdf?sequence=1

Per il personale ultimamente sono aumentati:
• il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 %
• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %
?
comunicazione

• il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 %
• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %
comunicazione
…e usare la
tecnologia ?

il posto di lavoro può essere
svolto ovunque sia disponibile
un posto di lavoro digitale
il "knowledge work"

il posto di lavoro è costituito
dalle seguenti attività:
 (cercare) e accedere a informazioni
 produrre contenuti
 comunicare e gestire relazioni
 prendere decisioni
il "knowledge work"

il posto di lavoro è l'insieme di
tecnologie e strumenti per:
 (cercare) e accedere a informazioni
 produrre contenuti
 comunicare e gestire relazioni
 prendere decisioni
il posto di lavoro digitale

il posto di lavoro digitale non è più un
"posto" grazie alla disponibilità di:
 rete / cloud
 apparati mobili
 strumenti social
mobilità
comunicazione

 rete / cloud
 apparati mobili
"consumerization"

il posto di lavoro è l'uso
aziendale di tecnologie nate per il
mondo consumer…
la "consumerization"

Social
networks
Mobile
AppsCloud
User
generated
content Big Data
SNA

97,2%
96,4%
87,9%
59,2%
87,2%
79,8%
54,2%
0,0%
44,6%
48,0%
51,2%
26,1%
17,8%
16,9%
5,5%
70,7%
73,2%
47,2%
17,5%
0,0% 50,0% 100,0%
11-17 anni
18-34 anni
35-54 anni
55-74 anni
Ma gli italiani usano Internet ?
Base: totale individui 11-74 anni (N=47.141.000)
totale individui occupati (N=21.843.000)
Fonte: "AUDIWEB TRENDS – Novembre 2013 Dati cumulati 3 cicli 2013"
Generation X
Generation Y
Generation Z
82,4%
75,1%
47,5%
14,6%
46,8%
0,0% 50,0% 100,0%
in qualche
modo
da casa (PC)
dal lavoro (PC)
da tablet
da telefono
84,5%
80,4%
77,0%
73,3%
45,9%
50,0%
16,1%
13,1%
52,2%
41,5%
0,0% 50,0% 100,0%
uomini
donne

(crescita % 2013 su 2012)
Base: totale individui 11-74 anni (N=47.141.000)
totale individui occupati (N=21.843.000)
Fonte: "AUDIWEB TRENDS – Novembre 2013 Dati cumulati 3 cicli 2013"
in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono
totale 3,5% 1,2% -1,5% 160,7% 34,5%
11-17anni 2,9% 1,2% NA 214,5% 37,0%
18-34anni 4,7% 1,0% -4,1% 147,2% 31,7%
35-54anni 1,6% -0,5% -2,0% 164,1% 37,6%
55-74anni 7,4% 6,3% 6,4% 129,2% 38,9%
uomini 4,1% 2,4% -1,7% 143,9% 34,9%
donne 2,9% 0,0% -0,6% 184,8% 33,9%

97%
94%
72%
63%
61%
49%
45%
36%
0% 50% 100%
Navigazione
E-mail
Social Network
Acquisti
Guarda filmati
Lettura Blog
Chatt
Partecipa a forum
elaborazione dati: "Rapporto Italia 2013 " Eurispes

il posto di lavoro è entrata in
azienda con l'intranet…
la "consumerization"
71
INTRANET = SITO WEB ?
Insieme composto da una rete
aziendale, protetta dal mondo
esterno mediante dispositivi
chiamati “firewall”, e dall’insieme
di applicazioni che attraverso e
su di essa vengono eseguite,
sfruttando le tecnologie tipiche
dell’Internetworking (basate sugli
standard di comunicazione di
Internet)
William Safire, 1994

il posto di lavoro è un insieme
di servizi di elaborazione dati
prestati da provider usando risorse
hw / sw accessibili da Internet.
il "cloud computing"
…in linea di principio quanto
accessibile dalla rete aziendale è
fruibile da cloud (pubblico o privato)

Due dimensioni "sociali" nella
stessa persona
?
Dimensione lavorativaDimensione consumer

Fonte: "The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of Consumer IT Into the Workforce"
Accenture Institute for High Performance, Ottobre 2011
Fonte: "The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of Consumer IT Into the Workforce"
Accenture Institute for High Performance, Ottobre 2011

la contaminazione della
dimensione "business"…
?

 rete / cloud
 apparati mobili
mobilità
…gli strumenti di lavoro sono accessibili
ovunque, ma come gestire le relazioni ?

 rete / cloud
 apparati mobili

il posto di lavoro cosa sono…gli strumenti "social" in azienda

Gli strumenti "social" in azienda
Molti nomi per (quasi) la stessa cosa:
 SOCIAL BUSINESS
 ENTERPRISE 2.0
 ENTERPRISE SOCIAL NETWORK
 INTRANET 2.0
 ….

Fonte: "Enterprise 2.0 study D4 Final report"
IDC – European Commission Contract ref. 30-CE-0264260/00 SMART 2009/0021 , Dicembre 2010

dall'Enterprise 2.0 al Social Biz
AZIENDA
Tecnologie & standards (intranet)
Applicazioni / Servizi
Funzionalità / Attività utente
Processi (organizzazione)
INTERNET
Tecnologie & standards (internet)
SOCIAL NETWORKSSOCIAL BUSINESS
ENTERPRISE 2.0 WEB 2.0
Il "social business" applica la cultura e gli
strumenti del social networking agli stakeholder,
ai processi e ai risultati allo scopo di creare
valore
consumerization

Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies"
McKinsey Global Institute, Luglio 2012

dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0..
85
INTRANET = SITO WEB ?
AZIENDA
Insieme composto da una rete
aziendale, protetta dal mondo
esterno mediante dispositivi
chiamati “firewall”, e dall’insieme
di applicazioni che attraverso e
su di essa vengono eseguite,
sfruttando le tecnologie tipiche
dell’Internetworking (basate sugli
standard di comunicazione di
Internet)
William Safire, 1994

AZIENDA

AZIENDA
comunicazione
gestione
contenuti
collaborazione
attività
caratteristiche
attività
gestionali
Intranet 1.0
comunicazione
gestione
contenuti
collaborazione
attività
caratteristiche
attività
gestionali
Intranet 2.0

Dall'Intranet 1.0 all'Intranet 2.0:
verso il modello collaborativo…
Modi e strumenti della comunicazione
nell'Intranet 1.0: canali e piattaforme

Stesso luogo Luoghi diversi
Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
La mail come prosecuzione della
conversazione…

cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc
conversazione…

conversazione…

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
L'Intranet da bacheca elettronica a
strumento per la comunicazione
"da uno a molti" e "da molti a molti"

Il problema dei contenuti…
Fonte: "Strategic Insight: socialising the intranet" MWD Advisors, Ottobre 2011

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
…da dove viene il problema dei contenuti e
come risolverlo
I canali:
 informazioni create e
distribuite da tutti
 bassa visibilità e
condivisione
Le piattaforme:
 contenuto creato e
gestito da pochi
 alta visibilità e
condivisione

Le piattaforme (Intranet, siti WEB):
 il loro contenuto è creato e
gestito da pochi,
 il contenuto è visibile a tutta
l’azienda, la condivisione è alta.
I canali (es. e-mail, SMS):
 le informazioni sono create e
distribuite da chiunque,
 il grado di condivisione è basso.
Le piattaforme WEB 2.0:
 possibilità per tutti di produrre
contenuti (caratteristica dei canali)
 la possibilità per tutti di accedere ai
contenuti (caratteristica delle
piattaforme).
Enterprise 1.0 Enterprise 2.0
siti intranet blog, wiki
e-mail activity stream
instant messaging microblogging
videoconferenza web conference
cartelle condivise,
e-mail con allegati
condivisione contenuti
--
presence e profili
personali
-- tags, tassonomie

canale di comunicazione
A B
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
v. 1.0v. 1.0v. 2.0
Ti mando una mail
Ho una richiesta x*.
So che B mi può aiutare
Avrei la richiesta x*,
mi puoi aiutare ?
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…
NB A deve sapere che B lo può aiutare !!
altrimenti prima deve trovare chi sa a
chi rivolgersi…
Enterprise 2.0: le nuove
tecnologie della comunicazione
La comunicazione tramite canali

Piattaforma
A B
Avrei la richiesta x*.
A chi mi rivolgo ?
C
v. 1.0
v. 2.0
Vai sull'intranet
Avrei la richiesta x*,
mi puoi aiutare ?
v. 1.0
alert
* Richiesta di un documento, soluzione a un
problema, nome di un contatto,…
v. 2.0B
1. A viene aggiornato sulle nuove versioni;
2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare;
3. C conosce chi lo può aiutare;
4. C riceve l’informazione aggiornata.
La comunicazione tramite piattaforme 2.0

ROI ?
Esempio: organizzare un "potluck party"
http://www.youtube.com/watch?v=wQcqlO5Gk8A

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
I canali:
condivisione
Le piattaforme 2.0:
gestito da tutti *
condivisione
* …la produzione e l'accesso ai contenuti
sono profilati, non è consentita la
partecipazione anonima

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
I canali:
condivisione
Le piattaforme 2.0:
gestito da tutti
condivisione
…le piattaforme si integrano con i canali

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
Dal contenuto alla riunione:
"presence" e Unified Comm. & Collab.

mailbox
Intranet 2.0
activity stream
UCC
Dal contenuto alla riunione:
"presence" e Unified Comm. & Collab.

Spazio
Sincrono
Tempo
Asincrono
Copertura dell'intero "spazio della
comunicazione" (escluso il "face to face")

Piattaforma
Enterprise 2.0
ACTIVITY STREAM

Dall' Enterprise 2.0
all'Enterprise Social Network
L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere
Seguire persone /
contenuti


Dall' Enterprise 2.0
L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere

10108108
Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies"
McKinsey Global Institute, Luglio 2012

Social Business: Enterprise
Social Network e i clienti

Azienda
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Il mondo esterno
parla dell’azienda e
dei suoi prodotti …
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
…con l'avvento dei Social Network

Azienda
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Presidio commerciale
diretto o in outsourcing
…il modello "Community esterna"

n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Social network intranet
?
Creazione del Social
Network Interno
…il modello "Community interna"

Social network intranet
Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
…il modello "Community estesa"

Bibliografia utile
 Andrew McAfee (Spring 2006), Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration – MIT Sloan
Management Review http://www.wikiservice.at/upload/ChristopheDucamp/McAfeeEntrepriseDeux.pdf
 Altimeter Group (Feb. 2012), Making the Business Case for Enterprise Social Networking
http://www.altimetergroup.com/2012/02/making-the-business-case-for-enterprise-social-networks.html
 Chess Media Group (Sett. 2011), State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011
http://www.chessmediagroup.com/resource/state-of-enterprise-2-0-collaboration/
 Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky (Sett. 2012), The Future of Social Inside the Enterprise
http://www.slideshare.net/alanlepo/the-future-of-social-in-the-enterprise
 McKinsey Quarterly (Nov. 2011), How social technologies are extending the organization*
http://www.mckinseyquarterly.com/How_social_technologies_are_extending_the_organization_2888
 McKinsey Global Institute (Luglio 2012), The social economy: Unlocking value and productivity through
social technologies*
 The Boston Consulting Group (Apr. 2011), Fattore Internet, l'impatto del web sull'economia Italiana
http://www.fattoreinternet.it/
 The Boston Consulting Group (Dic. 2013), The 2013 BCG e-Intensity Index
http://www.bcgperspectives.com/content/interactive/telecommunications_media_entertainment_bcg_e_i
ntensity_index/

comunicazione
…e usare la
tecnologia ?

comunicazione
ok ma… e
l'organizzazione ?

Le reti (strutture) sociali in Azienda
Una rete sociale (in inglese social network)
consiste di un qualsiasi gruppo di individui
connessi tra loro da diversi legami sociali.
Per gli esseri umani i legami vanno dalla
conoscenza casuale, ai rapporti di lavoro, ai
vincoli familiari.
La mappatura e la misurazione delle reti sociali,
può essere condotta usando la cosiddetta
"social network analysis".

Le origini dei social network
Jacob L. Moreno (1889-1974)

A B
Nodo Nodo
Legame
Una rete è un insieme di cose (nodi) e relazioni (archi)

Kite Network Example – David Krackhardt, Carnegie Mellon University
H I
F
G
E
B
A
C
D L
Gli archi possono rappresentare qualsiasi tipo di relazione.
H I
G
F
E
B
A
C
D L

H I
F
G
E
B
A
C
D L
Gli archi possono essere di tipo diverso (rete multiplex)
H I
G
F
E
B
A
C
D L

H I
F
G
E
B
A
C
D L
Gli archi possono avere un "peso"
H I
G
F
E
B
A
C
D L
1
0,5 1,5
0,5
0,5
1
0,5
3,51,1
0,1 2
2,5
10,5
0,2
2
1,5 0,5

Gli archi possono avere un verso (rappresentano relazioni non simmetriche)
H I
G
F
E
B
A
C
D L

H I
F
G
E
B
A
C
D L
Una sequenza di archi definisce un cammino
H I
G
F
E
B
A
C
D L

Una sequenza di archi definisce un cammino
H I
G
F
E
B
A
C
D L

H I
F
G
E
B
A
C
D L
I nodi possono rappresentare: persone, oggetti, entità organizzative, documenti,…
H I
G
F
E
B
A
C
D L

I nodi possono rappresentare oggetti di una stessa categoria (rete unimodale)
H I
G
F
E
B
A
C
D L
JaneIkeHeather
Fernando
Garth
Carol
Ed
Beverly
Andrè
Diane
YX
lavorano
insieme

I nodi possono rappresentare oggetti di categorie diverse (reti multimodali)
H I
G
F
E
B
A
C
D L
JaneIke
Fernando
Garth
Carol
Beverly
Andrè
YX
segue

X e Y non appartengono mai
alla stessa categoria !
I nodi possono rappresentare oggetti di due categorie (reti bipartite o affiliazioni)
H I
G
F
E
B
A
C
D L
Ike
Fernando
Garth
Carol
Beverly
Andrè
YX
ha modificato

H I
G
F
E
B
A
C
D L
Ike
Fernando
Garth
Carol
Beverly
Andrè
YX
ha modificato
n volte
2
1
5 8
12
9
1
9
2
3
6

H I
G
F
E
B
A
C
D L
Ike
Fernando
Garth
Carol
Beverly
Andrè
YX
ha lavorato
n settimane
P1P2
P3
P4
2
1
5 8
12
9
1
9
2
3
6

Le (più comuni) misure di una rete vista nel suo insieme
H I
G
F
E
B
A
C
D L
 Densità: la percentuale delle
connessioni esistenti rapportate a tutte
le connessioni possibili.
 Distanza: grado di separazione o
diametro della rete.
 Reciprocità: la percentuale di archi
orientati per i quali esiste un arco con
orientamento inverso.
 Centralizzazione: la misura di quanto
una rete è organizzata attorno ad uno o
più nodi centrali.

Le (più comuni) misure dei singoli nodi di una rete
H I
G
F
E
B
A
C
D L
 Connessioni (degree centrality): il
numero di archi (unici) di un nodo; se gli
archi sono orientati ci sono due misure:
connessioni in entrata e connessioni in
uscita .
 Betweenness: il numero di volte in cui
un dato nodo si trova sul cammino
minimo tra due altri nodi.
 Vicinanza (closeness): la distanza
media più breve di un dato nodo rispetto
ad ogni altro nodo.
 Eigenvector: la misura di quanto un
dato nodo è vicino ai nodi con più
connessioni (con maggiore "degree
centrality).
 Coefficiente di clustering: misura
quanto sono connessi tra di loro i nodi
adiacenti un nodo dato.

H I
G
F
E
B
A
C
D L
uscita .
ad ogni altro nodo.
centrality).
Contando il numero di
collegamenti diretti che ha
ogni persona della rete,
mostra quanta attività è in
corso e quali sono i membri
più attivi.
Non misura necessariamente
potere o influenza.
Le persone al centro della rete:
• sono I connettori o "hub"
della rete,
• possono trovarsi in una
posizione di vantaggio nella
rete,
• di solito dipendono di meno
da alter persone,
• sono spesso intermediari o
broker.
Fornitori e Cercatori

H I
G
F
E
B
A
C
D L
uscita .
ad ogni altro nodo.
centrality).
Broker e Gatekeeper
Mostra chi:
• collega gruppi diversi
all'interno della rete,
• ha una posizione di favore
o di potere nella rete,
• ha una grande influenza su
ciò che viene comunicato
attraverso la rete,
• agisce come intermediario
tra gruppi.
Identifica i "ponti" all'interno
della rete. Possono essere
veri "gatekeeper" che
scelgono cosa passare o
meno da un gruppo all'altro, o
agire come “terzo
beneficiario” passando
informazioni da un gruppo
all'altro per proprio
tornaconto.
.

H I
G
F
E
B
A
C
D L
uscita .
ad ogni altro nodo.
centrality).
Trasmettitori e Ricevitori
Evidenzia le persone che sono più vicine agli altri e quindi di
passare e ricevere informazioni prima di altri nell'organizzazione.
È una misura fortemente correlate con l'influenza organizzativa
se l'individuo è un bravo comunicatore.
Questi individui sono sovente anche dei Broker. Spesso sono
quelli che ‘hanno il polso’ dell'organizzazione.

H I
G
F
E
B
A
C
D L
uscita .
ad ogni altro nodo.
centrality).
Influenzatori
Misura quanto una persona sia "ben collegata" e quanta
influenza diretta abbia sulle persone più attive della rete.
Misura quanto una persona sia vicina ad altre persone molto
connesse localmente o globalmente rispetto alla alla rete.
È una misura ragionevole di una posizione di vantaggio nella
rete e/o di potere percepito.

H I
G
F
E
B
A
C
D L
uscita .
ad ogni altro nodo.
centrality).
Socializzatori e Team
Leader
Misura quanto la (sotto)rete di collegamenti attorno ad una
persona ("ego network") sia densa ovvero quanto una persona
sia capace di generare e sostenere relazioni tra le persone con
cui è in relazione.
È una misura ragionevole della capacità di una persona di "fare
squadra".

 Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai
nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).
 Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi
tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato.
 Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici)
di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure:
connessioni in entrata e connessioni in uscita .
 Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si
trova sul cammino minimo tra due altri nodi.
 Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un
dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.
H I
G
F
E
B
A
C
D L
Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering
A 3,00 0,000 0,056 0,102 1,000
B 4,00 0,833 0,059 0,125 0,667
C 5,00 8,333 0,071 0,142 0,500
D 6,00 3,667 0,067 0,171 0,533
E 4,00 0,833 0,059 0,125 0,667
F 3,00 0,000 0,056 0,102 1,000
G 5,00 8,333 0,071 0,142 0,500
H 3,00 14,000 0,067 0,070 0,333
I 2,00 8,000 0,048 0,017 0,000
L 1,00 0,000 0,034 0,004 0,000

Andrews 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00
Bell 3,00 6,20 0,021 0,043 0,33
Cohen 3,00 15,19 0,024 0,060 0,33
Cole 10,00 114,63 0,034 0,145 0,09
Cross 3,00 19,08 0,020 0,032 0,00
Hughes 3,00 7,00 0,024 0,062 0,33
Hussain 4,00 25,64 0,026 0,064 0,17
Jones 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00
Kelly 4,00 19,25 0,025 0,069 0,33
Miller 2,00 0,00 0,023 0,053 1,00
Moore 1,00 0,00 0,014 0,008 0,00
O'Brien 2,00 0,00 0,017 0,025 1,00
Paine 3,00 8,00 0,023 0,060 0,67
Ramirez 3,00 2,67 0,020 0,041 0,33
Sen 1,00 0,00 0,018 0,018 0,00
Shapiro 4,00 24,50 0,024 0,065 0,50
Smith 1,00 0,00 0,017 0,017 0,00
Stock 3,00 0,50 0,017 0,036 0,67
Taylor 5,00 31,52 0,026 0,073 0,10
Williams 3,00 3,17 0,019 0,040 0,00

Bibliografia utile
 D. Krackhardt e J. R. Hanson "Informal networks, the company behind the chart" Harvard Business
Review 1993 http://hbr.org/1993/07/informal-networks-the-company-behind-the-chart/ar/1
 "Social Network Analysis Theory and Applications" http://train.ed.psu.edu/WFED-
543/SocNet_TheoryApp.pdf
 D. Easley e J. Kleinberg "Networks, Crowds, and Markets: Reasoning about a Highly Connected
World" Cambridge University Press 2010 http://www.cs.cornell.edu/home/kleinber/networks-
book/networks-book.pdf
Software :
 NODEXL (Add in per Excel 2007 o superiore) https://nodexl.codeplex.com/
 D. Hansen, B. Schneiderman e M. A. Smith "Analyzing Social Media Networks with NodeXL:
Insights from a Connected World" Morgan Kaufmann 2010 http://www.amazon.com/Analyzing-
Social-Media-Networks-NodeXL/dp/0123822297

Dall'Enterprise 2.0
Le persone non si limitano a parlare, parlano
di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del
dialogo tra due o più persone...
IL "SOCIAL OBJECT"

Dall'Enterprise 2.0
X Y
IL "SOCIAL OBJECT"

Dall'Enterprise 2.0
relazione
Interazione sui
contenuti
Relazione
sociale
valutazione
commento
creazione
modifica
creazione
modifica
valutazione
commento

Enterprise Graph:
dai contenuti alla relazione
Azione
Soggetto Social Object
L'interazione si scompone in azioni
elementari su "social objects" (che
compaiono nell'activity stream)...
fattura
Business Objects
(applicazioni)
ordine
RdA
scheda
cliente
contrattoAzioni
(processi)
compilare
rivedere
approvare
aggiornare

Enterprise Graph:
(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH
Doc 1
Doc 2
Doc 3
Doc 4Gianni Mario
Elena
Gina
Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla
forza dei legami…

Enterprise Graph:
Gianni Mario
Elena
Gina
forza dei legami…

Enterprise Graph:
Gianni Mario
Elena
Gina
forza dei legami…
• Dall'interazione sui contenuti di
interesse aziendale emerge la rete
(struttura) sociale aziendale…
• Le piattaforme di "enterprise social
networking" forniscono in tempo reale i
dati che descrivono l'organizzazione
informale tramite la "social network
analysis"…

Le piattaforme non bastano…
"By 2016, 50% of large organizations will have
internal Facebook-like social networks — 30% of
these will be considered as essential as
email/telephones are today…"
Fonte Gartner Group: "Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider"
"…Through 2015, 80% of social business efforts
will not achieve the intended benefits due to
inadequate leadership and an overemphasis on
technology."

Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
(obiettivi delle persone)

Social Enterprise: la tecnologia
è solo un fattore (come per
l’ERP)
Fonte: "The Future of Social Inside the Enterprise" Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky, Settembre 2012

Collaborazione "emergente" 1. Obiettivi comuni

Collaborazione "emergente" 2. Social Object

Collaborazione "emergente" 3. Strumenti di condivisione

Collaborazione "emergente" 4. Relazione sociale tra le persone

collaborazione
emergente
Contenuti aziendali:
• Trouble tickets
• Specifiche
• Piani di lavoro
• ….
Obiettivi reali delle persone
Strumenti adeguati ?
Obiettivi
Comuni
Social
Objects
Strumenti
condivisione
Relazione
Sociale
e-mail, telefono, passa-parola
Strutt. Organizzativa:
• Formale
• Informale
• Processi
In azienda c’è sempre stata ma è gestita o
sfruttata ?

Obiettivi
Comuni
Social
Objects
Strumenti
condivisione
Relazione
Sociale
collaborazione
emergente
Contenuti aziendali:
• Trouble tickets
• Specifiche
• Piani di lavoro
• ….
e-mail, telefono, passa-parola
Piattaforme Enterprise 2.0
Strutt. Organizzativa:
• Formale
• Informale
• Processi
Obiettivi reali delle persone
Legenda: competenze coinvolte
Organizzazione e HR
BPM - BPR
Piattaforme Enterprise 2.0
Integrazione S.I. – Piattaforme 2.0
Infrastruttura ICT
Avviamento e Presidio

(obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF
"Customers do not want a relationship with your
business, they want the benefits a relationship
can offer to them…"

(obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF
?
Employees’ ranking:
"Customers do not want a relationship with your
business, they want the benefits a relationship
can offer to them…"

People's Objectives
• Career Advancement
• Visibility & reputation
• Skills / competencies
• Contacts & information
• Identity
• Sense of community
• Social Capital
Business/Process
Objectives
• Cost reduction
• Improve productivity
• Ask/answer questions,
getting internaI peer support
• Find subject matter experts
• General communication
• Marketing (announcements,
events, releases, news)
• Partner collaboration
• Process management
• Product management
• Project management
• Reduce duplication of content
Organizational Objectives
• Employee collaboration and
engagement
• Talent discovery
• Social Learning
• Idea generation and
innovation
• Keep updated on what
peers/company is working on
• Reduce duplication of content
• Shift towards more open
corporate culture
? ?
(obiettivi delle persone)

comunicazione
…e come cambia il
mio ruolo?

Il ruolo manageriale…
Non va confuso con il governo dell'Azienda
Governare è garantire il funzionamento di tutte le tipologie di attività:
 Tecniche (attività caratteristiche)
 Commerciali
 Finanziarie
 Protezione aziendale
 Contabili
 Gestionali / Manageriali
…allo scopo di conseguire gli obiettivi aziendali
ATTIVITÀ PRINCIPALI
Pianificare prevedere e definire programmi d'azione
Organizzare
fornire ai processi tutto quello che è
necessario al loro funzionamento
Dirigere
assegnare e far eseguire I compiti alle
persone
Coordinare collegare, unire e armonizzare le attività
Controllare
vegliare a che tutto avvenga secondo le
regole stabilite e le direttive date

Henry Fayol (Istanbul 1841 – Parigi 1925)
"Administration industrielle et générale"
(Dunot et Pinat, Parigi 1916)*
*Ed. It. "Direzione industriale e generale. Programmazione, organizzazione e controllo" (Guerini e Associati, 2011)
ciao
Il ruolo manageriale… è stato definito così nel 1916
Da allora sono intervenuti i cambiamenti
che abbiamo visto…
Il contesto del
lavoro
Gli strumenti di
comunicazione
Composizione
forza lavoro

Il ruolo manageriale…
Transactional Leadership
This role calls for organizing and directing employees to ensure efficient
strategy execution and focuses on the leader’s relationship with his or her
chain of command. It particularly relates to traditional concepts, roles, and
behaviors of management, such as setting objectives and goals, monitoring
performance, managing employee work, and distributing rewards.
link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf
Il ruolo manageriale tradizionale è
centrato sulla massimizzazione della
performance del singolo (Taylor)…

Dalla performance individuale alla performance del "network"
"…leaders must focus not just on
maximizing the individual (task-based)
contributions of employees but also
their contributions to the performance
of others...”
Individual Task Performance
An employee’s effectiveness at achieving his
or her individual tasks and assignments
Network Performance
An employee’s effectiveness at improving
others’ performance and using others’
contributions to improve his or her own
performance
Enterprise Contribution
An employee’s effectiveness at his or her
individual tasks, contribution to others’
performance, and use of others’ contributions
to improve his or her own performance
Business Unit Outcomes
Increased profit and revenue

Vecchi e nuovi ruoli…

Vecchi e nuovi ruoli…
Transformational Leadership
This role involves setting direction and inspiring others to foster change and
focuses on shaping the organization’s mission, culture, and strategy.
Leaders should take steps to drive change across the organization and
motivate others to perform beyond expectations.
Network Leadership
This role involves establishing strong network performance by building,
aligning, and enabling broad networks both internal and external to the
organization. Network leadership is more about influence than control; it is
also a more indirect than direct form of leadership, requiring leaders to
create a work environment based on autonomy, empowerment, trust,
sharing, and collaboration.

Network Leadership significa:
 Aiutare gli altri a costruire e a partecipare al network.
– Progettare attivamente (e gestire) la partecipazione al network
– Garantire l'eterogeneità dei partecipanti (skill diversity)
– Intervenire modificare quando necessario (dinamicità)
 Allineare e dirigere il network (obiettivi).
– Rinforzare il ruolo della strategia aziendale nei network e viceversa
– Allineare le attività (e i progetti) del network agli obiettivi aziendali
– Riconoscere i contributi individuali e di gruppo
 "Caricare" e sostenere il network.
– Creare tensione creativa e non cercare semplicemente l'armonia
– Far nascere le soluzioni e non darle
– Favorire l'autonomia a tutti i livelli
– Minimizzare l'attrito organizzativo

Bibliografia utile
 H. Fayol "Direzione industriale e generale. Programmazione, organizzazione e controllo" Guerini e
Associati, 2011
http://www.ibs.it/code/9788862502795/fayol-henri/direzione-industriale-generale.html
 The Corporate Executive Board Company "The Rise of the Network Leader" 2014
http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-
final.pdf?cn=pdf
 Hughes, Ginnett, Curphy "Organizational Leadership" Mc Graw-Hill 2006
http://khg.edu.vn/upload/file/eBook_Organizational%20Leadership.pdf

Grazie per la vostra attenzione !
Alvaro Busetti
alvaro.busetti@gmail.com
http://it.linkedin.com/in/abusetti
http://abusetti.wordpress.com/
http://twitter.com/ABusetti
http://www.slideshare.net/abusetti
http://www.delicious.com/A.Busetti
http://www.youtube.com/user/AlvaroBusetti
http://www.facebook.com/AlvaroBusetti

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