ISO 9001: da commodity a strumento di innovazione

G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’

Progetto grafico: PRC Roma IMPRESE X INNOVAZIONE

ISO 9001
da commodity a strumento di innovazione

Questa guida è stata realizzata
grazie al contributo
del Consorzio Universitario in Ingegneria
per la Qualità e l’Innovazione (QUINN).

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di queste guide e per indicare altri argomenti
da approfondire sono più che benvenuti:
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ISO 9001
DA COMMODITY A STRUMENTO DI INNOVAZIONE
LE SFIDE DELLA SOCIETÀ (seppur determinanti della conoscenza e
DEL 2000 quindi del controllo e delle capacità di cre-
scita e miglioramento), ma ripensando i suoi
Il fenomeno della globalizzazione sta sem- principi di fondo, i metodi e le tecniche e,
pre più caratterizzando l’attuale contesto soprattutto, gli ambiti di applicazione.
socio-economico, influenzando profonda- Il controllo (“dominio”, “guida”) di tutte le
mente l’operato di imprese ed individui. attività necessarie alla realizzazione di un
La continua ed ampia disponibilità di beni, prodotto o all’erogazione di un servizio de-
servizi, informazioni, conoscenze e tecno-
logie, favorisce la crescita e la diversifica- FIGURA 2 - UN NUOVO MODELLO DI IMPRESA

zione delle esigenze e fabbisogni del con- • La qualità come fattore strategico
sumatore stesso al quale le imprese sono • La flessibilità e la rapidità di risposta
chiamate a dare pronta risposta. • La capacità di pensare in grande (piani a lungo
Chi offre un bene od un servizio ha, quin- termine e obiettivi prestigiosi)
di, come obiettivo primario la soddisfazio- • Il continuo miglioramento
ne del cliente; il perseguimento di questo • La partecipazione di tutta l‘organizzazione
risultato è la migliore strategia per affermar- • La capacità di coinvolgere clienti, dipendenti,
si sul mercato.
fornitori, partners, organismi pubblici e privati,
Il “controllo” dei prodotti e dei servizi ero-
associazioni, comunità civile
gati diventa, quindi, un fattore strategico:
• L’attenzione agli aspetti sociali
non solo attraverso mere attività di “misura”

FIGURA 1 - LE SFIDE DELLA SOCIETÀ ODIERNA

• Operare in un mercato globale
• Gestire (controllare) la complessità
• Raggiungere l’efficienza e l’efficacia
• Salvaguardare il valore della conoscenza, dell’ascolto e del confronto
• Contemperare lo sviluppo, l’armonia, la crescita tecnologica, il rispetto dell’uomo e dell’ambiente

PROFONDI CAMBIAMENTI DI ATTEGGIAMENTI E DI VALORI,
DI STRATEGIE, DI MODELLI E DI TECNICHE DI RIFERIMENTO

1

ISO 9001: DA COMMODITY A STRUMENTO DI INNOVAZIONE

FIGURA 3 - L’ORGANIZZAZIONE
G E S T I O N E T O TA L E D E L L A Q U A L I TA

ve essere esteso a tutte le attività che con-
corrono al raggiungimento di un determi-
nato obiettivo, in modo che esse siano con- zione/erogazione”, anche quelli gestionali Le risposte al “COME FARE” sono state tan-
formi alle esigenze dei committenti (effica- ed amministrativi, compresi (soprattutto) te e diversificate: dalle esigenze di sicurez-
cia) e rispettino gli standard di produzio- quelli di gestione delle risorse umane, gli za e affidabilità in settori strategici (la Qua-
ne/erogazione (efficienza). aspetti economici e di gestione di impresa; lity Assurance nata e sviluppata nei settori
Il concetto di efficacia dei RISULTATI l’azione deve essere estesa, deve coinvol- nucleare, aerospaziale e militare) alla quali-
AZIENDALI lo possiamo esprimere come il gere profondamente e totalmente tutti gli
prodotto (e non come semplice sommato- operatori aziendali (management compre- FIGURA 5 - QUALITÀ DI PRODOTTO E QUALITÀ
DI SISTEMA
ria) dei vari fattori che concorrono alle atti- so, sia di alto livello che esecutivo), i forni-
vità di gestione (qualità, sicurezza, ambien- tori, i clienti e tutti quegli elementi o fattori
te, etica, gestione del personale, manage- interni ed esterni che possono influire sui
ment, rapporti con fornitori e clienti, mar- risultati delle azioni svolte.
FIGURA 4 - LA NUOVA STRATEGIA keting, internazionalizzazione, ict, rispar- “Qualità”, quindi, in questo ambito assume
mio energetico, innovazione e più in gene- valore sia in termini di contenuti di un pro-
rale tutto il business). dotto o di un servizio che come capacità di
È sufficiente che un solo elemento venga un’organizzazione, di un’attività, di un
trascurato per inficiare l’intero risultato, team, di un sistema di essere in grado di rea-
cioè l’efficacia della gestione aziendale (Fi- lizzare quel prodotto o di erogare quel ser-
gura 4). vizio “al meglio”, cioè di rispondere in mo-
L’azienda deve tenere sotto controllo, oltre do ottimale (efficace ed efficiente) alle esi-
’

i processi legati direttamente alla “produ- genze stabilite.

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FIGURA 6 - IL SISTEMA DI GESTIONE Il modello di Garanzia della un’eccellenza sostenibile e lo sviluppo di
Qualità della ISO 9001 si basa un’innovazione a 360 gradi dell’EFQM).
Per rappresentare questi molteplici approc-
sul concetto di controllo di
ci si possono considerare i due modelli
processo e sulla consapevolezza
estremi, quelli che hanno avuto più diffu-
che solo un sistema organizzato,
sione e che oggi racchiudono tutti i possi-
pianificato (pensato prima) e
bili sviluppi di un sistema d’impresa: il Mo-
sistematicamente realizzato di dello dei Premi (Figura 7) e quello ISO 9001
attività e processi possa portare

(Figura 8).
alla realizzazione di un prodotto Il modello dei Premi, ispirandosi ai principi
o di un servizio che risponda ai del Total Quality Management, ha da sem- L’APPLICAZIONE DELLA ISO 9001
requisiti prefissati. pre associato ai risultati di soddisfazione AD OGGI
delle parti interessate e a quelli di business
il riscontro dell’effettiva efficacia e efficien- Nella figura 9 è indicato il numero delle or-
FIGURA 7 - IL MODELLO DEI PREMI INTERNAZIONALI PER LA QUALITÀ
za del sistema di gestione. ganizzazioni certificate, secondo il model-
La ISO 9001, nonostante i notevoli passi in lo ISO 9001, a Dicembre 2006. Sono mol-
avanti verso questa visione, nasce e rimane te, soprattutto in Italia, se rapportate a pae-
un modello sostanzialmente di garanzia si di analoga popolazione e simile contesto
della qualità, ponendosi come principale economico. Non c’è dubbio che nel nostro
obiettivo la conformità attraverso il raggiun- paese la certificazione e l’ottenimento di
gimento dei requisiti per ottenere la soddi- “bollini” sia apprezzata e questo è senz’al-
sfazione del cliente. tro motivo di maggior “disinteresse” delle

FIGURA 8 - IL MODELLO ISO 9001

tà di prodotti e servizi per clienti consuma- del secolo scorso, trainati dal successo delle
tori e produttori sempre più esigenti (la ga- politiche per la qualità e la gestione del bu-
ranzia o assicurazione qualità delle Norme siness dei giapponesi), fino a giungere al To-
ISO), dal concetto di qualità per l’intero si- tal Quality Management di ieri e dei model-
stema aziendale alla filosofia della Qualità li dei Premi Internazionali per la Qualità e
Totale e della Produzione Snella (alla fine l’Innovazione (per esempio, il modello per

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organizzazioni verso una reale e proficua FIGURA 10 - INDAGINE ISO - NUMERO DI CERTIFICAZIONI, 2006
applicazione del modello.
Oggi infatti molti studiosi e professionisti
definiscono la certificazione ISO come una
commodity. Che la certificazione lo sia è
senz’altro vero, ma che lo sia il modello
non è del tutto fondato, in quanto, se appli-
cato nella sostanza, può davvero diventare

strumento di innovazione gestionale. venta l’obiettivo principale del sistema di
gestione per la qualità e pertanto della stes-
sa norma.
LA ISO 9001 COME STRUMENTO Da sempre, quando si tratta di qualità, esi-
DI INNOVAZIONE stono due punti di vista diametralmente op-
Di seguito presentiamo un rapido “viaggio” posti: quello del produttore, sostanzialmen- attua per la realizzazione di un prodotto o il punto di partenza per definire che cosa
all’interno di alcuni dei punti più significa- te portatore di un approccio product out servizio tramite la cerniera del cliente: dalle fare e come (Figura 11).
tivi della norma, al fine di proporne una in- orientato soprattutto alla produttività, ai sue esigenze (espresse e latenti) si deve par- Tale impostazione e impegno (commitment)
terpretazione volta ad ottenere concreti ri- propri processi, ai costi e agli utili e quello tire (focus sul cliente) per le scelte (obiettivi, trova la sua operatività quotidiana nella de-
sultati di innovazione gestionale per la sin- del cliente, che esige la soddisfazione dei processi e risorse) e ad esso si ritorna per ve- terminazione dei requisiti e forse rappresen-
gola organizzazione (“Qualità. Modelli e suoi bisogni ad un prezzo da lui ritenuto rificare la correttezza di tali scelte, agendo ta il punto più importante della norma ISO
Vision 2000” di Gionata Carmignani e Ro- giusto, fruibile e con un livello di servizio tempestivamente, meglio preventivamente, 9001:2000.
berto Mirandola, Edizioni PLUS, 2006). adeguato sia al momento dell’acquisto che per correggere, mantenere ed accrescere il Non si tratta solo di attivare un’opportuna
durante la vita del prodotto. livello della sua soddisfazione. attività commerciale per l’acquisizione di un
Il cliente e la determinazione dei requisiti Come unire questi due mondi? Come con- Dalle esigenze del cliente si deve dunque ordine, magari attraverso la formulazione di
Nell’edizione del 2000, per la prima volta, ciliarli garantendo la soddisfazione di en- partire per definire i requisiti di riferimento un’offerta, ma di definire un più complesso
la norma ISO 9001 introduce la parola trambe le esigenze? Semplice, unendo fra di per il prodotto o servizio, per valutare l’i- e articolato processo per determinare non
“cliente”. La soddisfazione del cliente di- loro tutti i processi che un’organizzazione doneità dei processi e per definire tutti que- solo le richieste direttamente esplicitate dal
gli indicatori, direttamente allineati, corre- cliente (se ci sono), ma soprattutto quelle co-
FIGURA 9 - ORGANIZZAZIONI CERTIFICATE NEL MONDO lati con tali esigenze che consentano di sod- siddette implicite e ogni altro requisito che
disfare il cliente al livello prefissato, se man- l’organizzazione stessa può desumere da
World result Dec. 2002 Dec. 2003 Dec. 2004 Dec. 2005 Dec. 2006 tenuti entro definiti limiti di controllo. una efficace attività di confronto con il mer-
Ecco pertanto che la norma pone, tra i prin- cato ed i propri concorrenti.
World total 167.124 497.919 660.132 773.867 897.866 cipali compiti dell’alta direzione, quello di Entrando nello specifico dei requisiti che
World growth 122.736 330.795 162.213 113.735 123.999 impostare il sistema di gestione per la qua- l’organizzazione deve raccogliere, la nor-
lità, i processi e le risorse dell’organizzazio- ma indica:
Numeber of countries/economies 133 149 154 161 170 ne, “focalizzando” l’attenzione sul cliente a) “ciò che il cliente ha specificatamente ri-
e sulle sue esigenze. Queste rappresentano chiesto”: questo ovviamente può riguar-

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G E S T I O N E T O TA L E D E L L A Q U A L I TA’
dare un preciso cliente – se l’organizza- della concorrenza, dello sviluppo tecno- liziare” il cliente con qualcosa che non si
zione lavora su commessa o è fornitrice logico o da analisi di benchmarking, ov- aspetta).
di altre aziende – oppure un qualsiasi po- viamente se convenienti (l’innovazione Il riesame dei requisiti (come ogni attività
tenziale cliente – se l’azienda si rivolge non è mai tale in assoluto, ma lo è solo di riesame) deve assumere pertanto la ca-
al mercato –, ma in entrambi i casi può se in un bilancio costi-benefici, ovvia- ratteristica di una attività da cui scaturisco-
accadere che tali requisiti risultino mal mente valutati in termini globali sia di no opportunità da sfruttare più che essere
definiti e poco esaustivi. costo che di beneficio per tutte le parti considerata una semplice attività di control-
È proprio in queste situazioni che il mar- interessate, si valutano, considerando le lo a posteriori delle fasi appena concluse.

keting mostra la propria centralità, sia nel relative probabilità di successo, preva- La comunicazione è un altro fondamen-
migliorare la comunicazione e la com- tore che deve obbligatoriamente essere lenti i vantaggi rispetto ai rischi). tale momento di contatto con il cliente
prensione reciproca azienda-committen- considerata e soddisfatta, per quanto A questo principale processo di determina- sollecitato dalla norma: dare e raccoglie-
te, sia nell’accrescere in numero e signifi- concerne il prodotto o servizio; zione dei requisiti deve assolutamente es- re informazioni deve far parte della forni-
catività le informazioni di mercato; d) “ogni altro requisito aggiuntivo stabilito sere associata una continua attività di riesa- tura del prodotto o dell’erogazione del
b) “requisiti impliciti, cioè non precisati dal dall’organizzazione stessa”: questa pre- me, al fine di assicurarsi della completez- servizio.
cliente”: ogni organizzazione è tenuta a scrizione rafforza quanto già emergeva za e correttezza delle esigenze raccolte La capacità di una organizzazione nell’ac-
considerare e rispettare ogni esigenza le- dall’analisi del punto b). È una decisa en- (che possono cambiare in ogni momento) compagnare il prodotto con opportuni pro-
gata alle proprie conoscenze in merito fatizzazione del ruolo e, quindi, delle re- e della capacità di soddisfarle (molte volte cessi comunicativi (dall’acquisizione di dati
all’impiego del prodotto, anche sulla ba- sponsabilità dell’organizzazione nell’in- da tale analisi scaturiscono anche le idee preliminari da parte del cliente agli eventua-
se della propria esperienza, ma soprat- dividuare tutti gli aspetti che facciano del per apportare un ulteriore vantaggio e “de- li reclami dopo l’utilizzo del prodotto, dalle
tutto di ciò che il mercato normalmente suo prodotto un prodotto di successo, ov-
offre per quel prodotto o servizio. Un vero pienamente rispondente ai bisogni FIGURA 11 - IL CLIENTE E LA DETERMINAZIONE DEI REQUISITI

prodotto e ancora di più un servizio, na- dei clienti, ottemperante a leggi e regola-
turalmente quando esiste un minimo di menti, ma nello stesso tempo “conforme”
competitività a livello di offerta, è carat- agli obiettivi e ai traguardi aziendali. Tali
terizzato non tanto dalle richieste espli- requisiti possono quindi riguardare:
cite, ma da un insieme di valori, prezzo - aspetti che possono apportare un van-
compreso, offerti mediamente da tutti e taggio competitivo (promozioni sui
che costituiscono i requisiti minimi da prezzi, servizi aggiuntivi, informazioni
cui partire per la propria offerta; e prima accoglienza migliori, assistenza
c) “requisiti cogenti relativi ai prodotti”. Il capillare, packaging innovativo);
termine “cogenti” traduce la coppia di - risultati delle attività di progettazione e
aggettivi statutory (richiesto da una legge sviluppo finalizzati a rendere più “per-
scritta o da un organismo legislativo) e formante” il prodotto;
regulatory (controllato da regole, sogget- - aumento della manutenibilità o della
to a restrizioni) e, quindi, rimanda a tutta semplicità di realizzazione;
la normativa tecnica, legislativa e di set- - altre opportunità ricavabili dall’analisi

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informazioni durante la fornitura o l’eroga- so uno standard arroccato nel linguaggio e FIGURA 12 - DAI REQUISITI AI PROCESSI
zione del servizio alla raccolta del livello di nell’impostazione manifatturiera/industriale.
soddisfazione finale) rappresenta oggi sicu- Nella edizione 2000, ai punti 4.1 e 7.1, la
ramente un punto di differenziazione dai ISO 9001 sollecita l’organizzazione a defi-
concorrenti nonché un elemento primario nire i propri processi per soddisfare i requi-
nella valutazione e nella scelta da parte del siti senza imporre “attività precostituite”. Ri-
cliente. Tale attività produce risultati che di- chiede di correlare tra loro questi processi
ventano i principali dati di partenza per mi- per evidenziare il rapporto fornitore / clien-

surare l’organizzazione, i processi, le risor- te interno (ma anche esterno laddove ci sia-
se e, in generale, la capacità di raggiungere no processi che coinvolgono partner, forni-
gli obiettivi stabiliti. Dall’analisi di tali mi- tori esterni o magari il cliente stesso). Si vie-
sure si deve partire poi per sviluppare le at- ne pertanto a costruire una mappa dei pro-
tività di miglioramento (Figura 11). cessi che andranno sviluppati, progettati,
condivisi, dettagliati, applicati e misurati se-
L’approccio per processi condo una logica ormai nota, quale quella
In una logica che pone le esigenze del del PDCA (Plan-Do-Check-Act) che la stes- sieme di processi che utilizzano l’output praticamente indistinguibile nel caso dei
cliente e la loro soddisfazione come obiet- sa ISO 9001 invita ad applicare (Figura 12). della progettazione per dedurne un proces- servizi.
tivo prioritario, l’applicazione dell’approc- so od un prodotto unico). Per semplificare In realtà, il concetto di progettazione e svi-
cio per processi all’interno dell’organizza- La progettazione e lo sviluppo l’interpretazione dei termini progettazione luppo dovrebbe essere utilizzato in modo
zione diventa assolutamente indispensabi- I due termini “progettazione” e “sviluppo” e sviluppo, si definisce: ancora più esteso per raggiungere un ap-
le. Quello che conta diventa il percorso nella serie ISO 9000 sono utilizzati in com- • progettazione: il processo che trasforma i proccio veramente innovativo della gestio-
che, partendo dai requisiti, porta al soddi- binazione, come un unico termine, ad in- requisiti del prodotto o del servizio in ca- ne. Come si è già avuto modo di dire, oggi
sfacimento del cliente. dicare (si veda ISO 9000 punto 3.4.4) un ratteristiche del prodotto stesso (descritte non è solo il prodotto o servizio in se con
Questo percorso, articolato in attività, deve “insieme di processi che trasformano i re- dai documenti risultanti dal processo: le sue caratteristiche che ne determina la
essere ottimizzato al meglio al di là delle quisiti in caratteristiche specificate o nella specifiche, disegni, ecc., ovvero, in sinte- qualità, ma anche, e a volte soprattutto, i
strutture organizzative esistenti (per es. la specifica di un prodotto, di un processo o si, il “cosa”); processi ad esso correlati (l’assistenza, la
tipica struttura funzionale) che devono por- di un sistema”. • sviluppo: l’insieme dei processi che por- comunicazione con il cliente, la capacità
si al servizio del processo in una logica di Questa risoluzione è dovuta sia al differen- tano alla “costruzione” di un prodotto o di anticipare bisogni) e quelli che lo porta-
cliente/fornitore interno. te uso che i singoli termini hanno nei diver- delle modalità con cui erogare il servizio no alla sua realizzazione.
Dai requisiti determinati e riesaminati, co- si paesi e settori industriali (nessuno dei progettato (ovvero in sintesi il “come”). Ebbene tali processi devono essere progettati
me abbiamo indicato nella sezione prece- quali coincidente con l’interpretazione Appare evidente che la netta distinzione come è progettato il prodotto. Ecco pertanto
dente, si devono definire i processi necessa- ISO), sia all’applicabilità dei requisiti speci- proposta tra progettazione e sviluppo è ap- che i requisiti relativi alla progettazione e svi-
ri a soddisfarli. Qui la norma va incontro al- ficati nella 9001, tanto alla progettazione plicabile meglio per prodotti hardware luppo dovrebbero essere seguiti per progetta-
le necessità di flessibilità interpretativa per (definibile come un insieme di processi che complessi, mentre tale distinzione diventa re in modo efficace tutti i processi (Figura 13).
qualsivoglia organizzazione che magari nel convertono i requisiti in caratteristiche), più tenue mano a mano che la complessi- Con tale approccio viene meno l’ambiguità
passato ha trovato difficoltà applicative ver- quanto allo sviluppo (definibile come un’in- tà del prodotto diminuisce, fino a rendersi nel dover/poter escludere dal proprio sistema

10 11


FIGURA 13 - LA PROGETTAZIONE E SVILUPPO DEI PROCESSI Un buon prodotto di informazione deve te-
ner conto delle caratteristiche e dei limiti
della mente umana: è necessario, quindi,
che sia espresso nel linguaggio del destina-
tario e che sia comprensibile, sintetico e si-
gnificativo.
La statistica, che per sua natura è portata al-
la sintesi, può diventare il linguaggio che

consente di dar corpo a un sistema informa-
tivo a misura d’uomo. I moderni mezzi soft-
ware che, seppur arrivati in ritardo rispetto
alle vaste possibilità offerte dall’hardware,
difficile prevedere la linea evolutiva, tranne hanno permesso una rivalutazione dell’in-
per il fatto che si opera in un mercato glo- formatica gestionale, o più propriamente,
balizzato ed incerto. manageriale, sono fondati in ultima analisi
Lo sviluppo tecnologico, l’internazionaliz- sui metodi grafici di presentazione dei dati
zazione dei mercati, la loro integrazione a tipici della statistica e sulla filosofia che è
livello mondiale e l’ingresso sullo stesso dei alla base dei concetti statistici.
paesi di nuova industrializzazione non po- Requisito fondamentale, come detto estre-
di gestione per la qualità i requisiti normativi affianca quello di dominare la variabilità tranno che accentuare le caratteristiche di mamente innovativo e pregnante, è la ne-
relativi alla progettazione e sviluppo. Ogni dei processi, è verificare il rispetto dei re- questo scenario e per le aziende la rapidità cessità di individuare, raccogliere ed ana-
azienda ha dei processi ed essi dovrebbero quisiti che determinano la conformità e la di risposta diverrà una delle condizioni in- lizzare dati idonei per dimostrare l’adegua-
essere progettati seguendo le indicazioni nor- qualità dei prodotti. dispensabili per la sopravvivenza. tezza e l’efficacia del sistema di gestione
mative relative alla progettazione e sviluppo. Relativamente all’analisi dei dati, la norma Condizione prima per una risposta efficace è e per valutare dove possono essere appor-
Tale approccio, che può sembrare un appe- rende concreto uno degli otto principi che la disponibilità della massima quantità possi- tati miglioramenti dell’efficacia del siste-
santimento del sistema di gestione, defini- stabilisce che le decisioni devono essere ba- bile di “buone” informazioni, dal momento ma stesso.
sce al contrario l’oggetto (il prodotto) che sate su dati di fatto (statistical thinking); ciò che buone decisioni richiedono buoni dati. I processi principali dai quali dovrebbero es-
realizziamo, soprattutto nel campo dei ser- costituisce il vero valore di fondo di un’or- L’informazione è il presupposto non solo sere ricavati tali dati sono relativi a (Figura
vizi. L’oggetto sono i processi che realizza- ganizzazione moderna che vive in un mer- dell’attività di management, ma anche di 14):
no il prodotto o servizio. cato le cui caratteristiche di dinamicità e li- qualunque attività aziendale; si può affer- • le attività di monitoraggio e misurazione
vello di innovazione richiedono risposte ra- mare che se è vero che un’azienda produ- (dati relativi alla soddisfazione del clien-
I risultati e la loro analisi pide, ma nello stesso tempo affidabili. ce per il cliente è anche vero che il princi- te, ai processi e ai prodotti o servizi, ai ri-
Indipendentemente da ciò che è oggetto di Al giorno d’oggi la maggior parte delle or- pale prodotto interno è l’informazione e che sultati delle verifiche ispettive);
monitoraggio o misurazione (il livello di ganizzazioni si trova a dover operare non il soddisfacimento del cliente interno è al- • i riesami della direzione;
soddisfazione dei clienti, i processi, il pro- solo in contesti continuamente mutevoli e trettanto vitale per la sopravvivenza di quel- • le attività di verifica, riesame e validazio-
dotto), l’obiettivo primario, che ovviamente dinamici, ma anche in condizioni di cui è lo del cliente esterno. ne della progettazione;

12 13


• le attività connesse al processo di approv- Il miglioramento
vigionamento (dati sulla valutazione e se- Il concetto di miglioramento continuo non
lezione dei fornitori, sui controlli eseguiti è certo nuovo. L’innovazione sta nell’im-
sui fornitori e sui prodotti acquistati); portante introduzione in una norma pre-
• i processi relativi al cliente (dati sui requi- scrittiva, con lo scopo di non garantire solo
siti e sui riesami, sulle comunicazioni con la conformità, ma anche di accrescere con-
il cliente, con particolare riferimento alle seguentemente tale conformità.
informazioni di ritorno da parte del clien- L’attività di miglioramento deve essere pia-

te, inclusi i reclami, gli interventi in ga- nificata e resa sistematica, verificata (misu-
ranzia, i dati dell’assistenza post-vendita); rata) e riesaminata come del resto ogni pro-
• i processi di comunicazione interna; cesso dell’organizzazione. Ogni organizza-
• i processi di gestione delle risorse (dati sul- zione dovrebbe ritagliare un processo di mi-
le infrastrutture, con particolare riferimento glioramento adattato alla propria cultura,
alle attività di manutenzione, sulla gestio- dimensione, natura, tipo di prodotto o ser- gerarchia, che orizzontalmente, nei proces- per esempio del prezzo) o di altri vantaggi
ne del personale, con particolare riferimen- vizio, mercato, necessità dei clienti; le op- si che attraversano gli enti organizzativi. competitivi.
to ai dati sul grado di istruzione, sull’adde- portunità di miglioramento dovrebbero es- Una condizione ideale per il miglioramen- Nel caso di un servizio poi, l’eliminazione
stramento, sull’abilità e sull’esperienza). sere identificate sia verticalmente, lungo la to è quella dove esiste un’organizzazione di una causa di disservizio è l’unico modo
per processi o dove esiste un sistema e del- per garantire che la non conformità non ar-
FIGURA 14 - I DATI E LA LORO ANALISI le azioni ed attività misurabili (specificate), rivi direttamente nelle mani del cliente. L’a-
possibilmente in termini quantitativi me- zione preventiva ha effetti ancora più evi-
diante opportuni indicatori o valori di rife- denti, intervenendo ancora prima che il
rimento/accettazione di conformità dell’at- problema si presenti: è, quindi, l’azione che
tività od azione svolta. andrebbe privilegiata, specialmente nell’e-
È quindi comprensibile l’inserimento delle rogazione dei servizi.
azioni correttive in tale ambito, come ca- È importante che nell’organizzazione siano
pacità di eliminare le cause delle non con- resi disponibili strumenti di analisi, che ne
formità o, più in generale, di problemi che, sia diffusa la conoscenza ed incentivata l’u-
nel caso di un prodotto tangibile, non au- tilizzazione (si pensi alle tecniche di pro-
mentano il livello di conformità, ma l’effi- blem solving o agli elementari sette stru-
cienza (un problema del quale si elimina la menti di Ishikawa).
causa non dovrebbe più ripresentarsi alme- Il primo ed indispensabile passo da com-
no in quella forma). In prima istanza ciò co- piere è quello della raccolta delle informa-
stituisce un vantaggio competitivo per l’or- zioni, classificandole in determinate cate-
ganizzazione fornitrice, ma è anche un be- gorie. Ecco che nasce la prima esigenza ed
neficio per il cliente che si può ritrovare in il primo strumento: dotare il sistema azien-
termini di diminuzione dei costi (e, quindi, dale di un sistema di acquisizione dati.

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Il sistema può spaziare da semplici fogli di lanci aziendali. La rilevazione dei dati è,
rilevazione dati a sofisticati sistemi suppor- quindi, il pilastro su cui fondare il sistema
tati dallo strumento informatico, ma, in di analisi del sistema aziendale legato alla
ogni caso, deve essere stabilito quali dati gestione delle informazioni derivanti dal
si vogliono raccogliere e le relative fre- prodotto o servizio.
quenze. La predisposizione del sistema e Le azioni correttive e preventive diventano
l’attività di acquisizione dati devono esse- strumento di innovazione quando sono ap-
re condotte con rigore scientifico, perché plicate ogni giorno, dando la corretta me-

metodologie e strumenti, se non esattamen- todologia per sviluppare all’interno dell’or-
te calibrati, portano ad un dispendio di ganizzazione la cultura del dato e della de-
energie, tempi e denaro (il danno non è li- cisione basata su di esso, nonché la volon-
mitato al tempo di rilevazione, c’è anche il tà nel cogliere quotidianamente l’opportu-
tempo di elaborazione, senza pensare ai nità non solo di migliorare il prodot-
danni potenziali se i risultati del lavoro por- to/servizio –, ma anche di creare nuove idee
tano a determinate scelte aziendali) che per aumentare il grado di competitività del-
possono incidere considerevolmente sui bi- l’organizzazione (Figura 15).

FIGURA 15 - LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO

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