Антикризисная стратегия. кейс IT компании
3 likes1,037 views
Документ описывает антикризисную стратегию IT-компании, анализируя изменения в управлении и организационной структуре после финансового кризиса 2008 года. Основные изменения включают переход на процессный подход, создание центров финансовой ответственности и развитие внутреннего рынка услуг. Также рассматриваются методы анализа мотивации сотрудников и формирования стратегий для повышения эффективности команды.
Антикризисная стратегия. кейс IT компании
- 1. Антикризисная стратегия. Кейс IT-компании Наталия Тылевич (Смирнова), генеральный директор Social Lab
- 2. Кризис – это что?
- 3. Предпосылки. Кейс IT-компании 20 лет на рынке информационных технологий Основная деятельность: создание информационных систем, внедрение готовых решений, техническая поддержка и обучение специалистов Заказчика Численность компании: 300 сотрудников, 190 разработчиков, консультантов и преподавателей Профессиональный опыт: - 26 лет работы с технологиями Oracle - более 500 выполненных проектов
- 4. Предпосылки. Кейс IT-компании • Отказ от функционального подхода к управлению в пользу процессного • Компания перешла на использование концепции виртуальных предприятий в связи с реорганизацией по итогам финансового кризиса 2008 года • Ключевые подразделения компании стали отдельными предприятиями с собственным бюджетом – центрами финансовой ответственности (ЦФО) • Бюджетные и регламентные подразделения, оказывающие сервисные услуги для всех входящих в группу компаний виртуальных предприятий (ЦАЗ) • Сформирован внутренний рынок услуг предприятия, измеряемый финансовыми и другими метриками • Выполняется учет фонда рабочего времени (ФРВ)
- 5. План проекта Исследование Обучение. Стратегическая сессия Запуск новых процессов
- 7. Как это работает? 1. собираются исходные данные — с помощью сервиса опросов SQ 2. моделируются графы социальных сетей — наглядные графики, иллюстрирующие не только обязательные формальные коммуникации, но и неформальные 3. оцениваются типы связей между сотрудниками (деловые, эмоциональные, ритуалы) — определяются ключевые сотрудники по разным параметрам: мотиваторы, демотиваторы, связные, брокеры, информаторы 4. анализируются причины проблем — выявляются искажения, то есть несоответствие формальной и неформальной структур 5. формируются отчеты по проведенной оценке — как по отдельному сотруднику, так и по отделу или подразделению, группе и т.д. (SNAP позволяет сформировать огромное количество отчетов) 6. разрабатывается предложения и стратегии для решения проблем 7. оцениваются результаты — по вашему желанию через какое-то время мы можем провести повторную оценку, комплексно проанализировать достигнутые результаты и откорректировать программу изменений
- 8. Демотивация VS Прокрастинация Демотивация Параметр сформирован на основе вопроса «Укажите тех сотрудников, с которыми Вы постараетесь избежать общения, чтобы не потерять свой рабочий настрой» Прокрастинация Параметр сформирован на основе вопроса "Укажите тех сотрудников, которые отвлекают Вас от работы или мешают Вам работать эффективно". Дискомфорт Параметр сформирован на основе вопроса "Укажите тех сотрудников, присутствие которых рядом Вам не приятно".
- 9. Обоснованные решения – залог эффективности системы ВК 5% Лидерство – отражает уровень активности сотрудников, Комфорт направленный на донесение и прояснение стратегии менее 1% менее 1% 6% направления развития, приоритетов в постановке целей и 12% Дискомфорт задач сотрудников в компании. 5% менее 1% 6% Контоль/Критика – отражает уровень активности Дружба сотрудников, направленный на достижение результатов и их соответствия необходимым качествам, сроками, 14% Передача приоритетам. информации 14% Дружба, свидетельствуют об уровне устойчивости Сбор информации существующей модели взаимоотношений 12% Комфорт, отражает однородность понятий, ценностей Контроль/Крити ка и норм в коллективе. Лидерство/Вдох Демотивация, Дискомфорт и Прокрастинация – отражают 37% наличие внутриорганизационных конфликтов новление Прокрастинация 25% Передача информации отражает уровень обратной /рефлексия связи и готовность делиться имеющейся информацией 25% Демотивация 37% Сбор информации отражает потребность в информации и объем усилий, прилагаемых в создании нужных знаний
- 10. Всегда верный ответ на вопрос «Кто?» В рамках исследования были сформированы списки ТОП-10 сотрудников по различным характеристикам, что существенно снизило затраты времени на поиск соответствующих кандидатов по проектам ВК в будущем. — «ТОП-10 мотиваторов» - сотрудников, которые вдохновляют коллег на выполнение поставленных перед ними задач и могут быть прекрасными докладчиками на стратегических сессиях/ мотивацивационных мероприятиях и т.п. — «ТОП-10 источников информации» - сотрудников, привлечение которых необходимо при внедрении изменений в первую очередь, поскольку их лояльность или нелояльность может иметь широкое распространение в компании. — «ТОП-10 потребителей информации» - сотрудников, к которым можно обратиться с вопросом о том, как (у кого?) лучше получить нужную информацию. Они являются носителями ценных для компании практических знаний и наиболее точно смогут сообщить источники. — «ТОП-10 продуктивных критиков» - сотрудников, привлечение которых может быть эффективным к участию в проектах с высокими рисками, жесткими сроками и т.п. И др.
- 11. Ваши вопросы? Наталия Тылевич (Смирнова) Генеральный директор Social Lab www.sociallab.ru natalia@sociallab.ru тел. 725-84-27