以Kpi为核心的绩效管理ppt

以 KPI 为核心的绩效管理

第 1 章绩管理中的十大核心问题 ……………………… (1) 第 2 章绩效管理体系介绍 ……………………………… (13) 第 3 章指标体系的建立与 KPI 的选择 …… …………… (39) 第 1 节 KPI 体系的建立………………………… ..……(40) 第 2 节标杆基准法选择 KPI……………………..……(51) 第 3 节成功关键分析法选择 KPI…………………..…(53) 第 4 节策略目标分解法选择 KPI…………………..…(59) 第 5 节指标的定义与描述……………………… .……(74) 第 4 章具体岗位绩效指标与考核标准的确定 ………… (77) 第 1 节具体岗位绩效指标的确定……… ………… ..(78) 目录

第 2 节指标权重的确定…………………… ………… (97) 第 3 节指标标准的确定……………………………… (100) 第 5 章经营检讨与中高层述职 …………………… ...…(105) 第 1 节经营检讨的基本模型……………………… .…(106) 第 2 节业绩合同与中期述职制度…………… .………(114) 附录某企业中高层管理者述职管理规定 ………… .…(117) 第 6 章绩效管理循环 ……………………………… ..…(119) 第 1 节绩效计蚜…………………………………… .….(121) 第 2 节绩效辅导…………………………………… ..…(129) 第 3 节绩效考核………………………………… .….…(139) 第 4 节绩效考核结果反馈与面谈……………… .….…(144) 第 5 节绩效考核结果的运用……………………… ..…(150) 附录某公司绩效管理制度 ……………………… ...….(153) 参考方献… ………………………………………… ..…(161) 目录

绩效管理中的十大核心问题第 1 章

企业绩效管理中的十大核心问题问题一 : 企业绩效管理与战略实施相脱节 , 战略目标没有被层层分解到所有员工 , 员工出现与企业战略目标相背离的行为 . 问题二 : 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术 , 没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 . 问题三 : 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 , 导致企业绩效管理的核心目的的不明确 . 问题四 : 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 , 各级管理者没有在绩效管理中承担玎应的责任 . 问题五 : 组织 . 团队 . 个人之间的绩效存在差异 , 无法实现组织绩效 . 团队绩效和个人绩效的联动 . 问题六 : 绩效管理指标没有重点 , 体现不出企业对关绩的关注和对员工行为的引导 . 问题七 : 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 . 问题八 : 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系 , 过分突出业绩而了企业的经营安全 . 问题九 : 绩效管理成为奖鑫分配的手段 . 问题十 : 绩效管理中闻员工的参与 , 使得绩效管理单纯成为绩效考核 , 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 .

绩效管理与战略实施相脱节我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 , 这家企业的负责人一见面 , 就提出了几个问题 . 有一个问题是非常有意思 , 他说每年他都要和各个部门签订责任书 , 到年底的时候根据责任书兑现奖金 . 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好 , 但是公司整体的绩效却不是很好 . 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 . 该公司每年年未由部门提出部门年度目标报公司审核 . 审核通过后就据此签订责任书 . 而部门晨制定绩效考核标准时 , 只按照本部门的想法 , 提出的是本部门能做到的及当前亟须做的 ; 更多的是向部门内看 ,, 而没有有向上看 , 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 . 公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略 , 而是针对部门的工作讲座部门的目标 , 最终导致“战略稀释”现象的发生 . 部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的 , 甚至是有负面影响的 . 分析 : 绩效管理是战略实施的有效工具 , 战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上 , 促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任 . 战略稀释现象的发生 , 究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题 . 各部门 . 各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的 , 而是根据各自的工作内容提出的 . 绩效管理与战略实施发生了脱节现象 , 不能够引导所有吕员工趋向组织的目标 . 问题 1

绩效管理仅仅被视为一种专业技术在国内企业中 , 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的 . 考核在许多企业或部门流于形式 , 仅仅停留在约上 . 人力资源部门费尽力气制定的考核制度 , 希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣 , 引导员工改进工作作风和工作方法 , 但是往往事与愿违 , 考核的结果大家都差不多 , 而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响 . 于是经常有企业寻求我们的帮助 , 让我们辅导其制定一套科学合理的考核制度 , 认为只要有了这个制度 , 考核工作就能顺利进行 . 而我们的研究发现 , 如果企业人力资源管理的业务板块不健全 , 即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状 , 也无法引起企业员工真正的重视 . 分析 : 绩效管理作为一种有效的管理工具 , 必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 . 单纯将绩效管理作为一种专业技术 , 认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的止的是错误的 . 人力资源管理系统是由任职资格 . 绩效管理 . 薪酬管理 . 培训管理等多个业务板块共同构成的 . 绩效管理必须基于任职资格制度 , 对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价 , 这种评价结果将应用于价值分配 , 以及后续培训 . 岗位晋升等方面 . 只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用 . 问题 2

绩效管理的核心目的不明确在公司中我们经常会看到这样的情景 , 每当到了季度年末的时候 , 在人力资源部门的再三催促下 , 主管会通知大家 :“ 现在要开始考核了 , 每个人将自己的工作总结一下 .” 然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结 , 主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价 , 将评价结果交给人力资源部门以后 , 这项工作就算结束了 . 当然 , 有些公司可能会略有不同 , 比如规定了几项考核指标等等 . 至于说考核结果如何运用 , 员工绩效不佳的原因是什么 , 怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心 , 更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导引了 . 所以 , 这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作 , 也都会觉得绩效考核有问题 , 但是问题窨在哪里 , 又找不出答案 . 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 , 对绩效管理赋予了太多的目的和期望 , 甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象 .. 分析 : 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区 , 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 , 就是给绩效管理赋予太多的含义 . 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式 , 绩效管理的核心目的只有两个 : 通过绩效评价为价值分配提供依据 ; 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 . 我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位 , 才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度 . 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩效管理 , 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义 . 问题 3

绩效管理是所有管理者的管理责任目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 , 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性 ; 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的障碍 , 而这种障碍往往又主要来自各级主管 . 在这些企业中 , 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 , 但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时 , 业力主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度 , 认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情 , 业力部门做这些是在浪费时间和精力 . 实在不得不进行考核时 , 往往也是主管位根据自己对下属的印象 , 作出一个非常主观的评价 . 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的 , 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 . 分析 : 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程 , 以及促使员工成功地实现目标的管理方法 . 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 , 那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方 , 也就是考核者和被考核者 , 绝不是其他部门或者其他人 . 人力资源部作为服务性的职能部门 , 在绩效管理中只能起到组织 . 支持 . 服务和指导的作用 . 而不是绩效管理的主体 . 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责 . 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 , 引导员工努力实现绩效目标 . 并为这一目标的实现提供支持和指导 . 要意识到保证下属成功是管理者的责任 . 问题 4

组织绩效 . 团队绩效 . 个人绩效之间存在差异 . 现代企业在经营过程中 , 需要不断面对外界环境和组织内部的变化 , 及时调整工作方向和工作方式 . 传统的 . 僵化的组织形式往往无法做到快速煌调整和变化 , 于是团队相对简单灵活的组织形式和快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各样的变化 . 但是 , 随着团队的绩效结果较差的现象 . 还有的企业中出现团队的绩效较好 , 而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在隆低的 . 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节 , 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 . 分析 : 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 ; 一是由于组织 . 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 ; 二是由于组织绩效 . 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 . 无论组织 . 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 , 三者之间应当是层层分解和细化的关系 . 个人绩效是由员工的职业化行为所决定的 , 也就是说 , 个人绩效主要考察的是员工达成目标 / 结果的方法是否达到职业行为的标准 , 是否在按照职业化工作程序做正确的事情 ; 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 , 团队建设 . 跨团队跨职能合作 . 知识经验共享 . 学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素 ; 而企业文化和共同愿景则将个人 . 团队与组织和绩效有机契合 . 最终实现组织的战略目标 . 问题 5

绩效管理指标没有重点在我们进行过咨询辅导的企业中 , 有不少企业的考核指标设计得非常复杂 , 素质指标 . 能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内 . 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 , 从公司的考核制度开始 . 到部门 . 车间 . 再到班组 . 涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达 60 多个 , 从产量 . 消耗 . 考勤 . 请假 . 直至机台卫生 . 开会培训等 , 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 . 员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚 . 员工们对于这种制度非常反感 , 用员工自己话来说是每天工作都是“如履薄冰” . 员工每天想的不是如何把工作做得更好 , 如何提高本人的工作绩效和工作技能 . 而在考虑如何不犯规 , 怎么避免触到捉人的工作绩效和工作技能 , 而是在考虑如何不犯规 , 怎样避免触到捉罚线 . 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象 , 问其原因 , 回答是干是越多出错的机会也越多 , 被扣罚的可能性也就越大 . 与其这样 , 还不如少干一点 , 最起码可以保证不被扣罚 . 分析 : 在实践中 , 很多企业都在追求指标体系的全面和完整 . 绩效考核指标包括了安全指标 . 质量指标 . 生产指标 . 设备指标 . 政工指标等等 , 不同的专业管理线独立管理着一套指标 , 指标可谓是做到了面面俱到 . 但事实上 , 作为绩效管理 , 应该抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向 . 因此 , 应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起 , 引导员工的行为趋向组织的战略目标 . 太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度 , 对员工的行为是无法起到引导作用的 . 问题 6

一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用我们在一些企业进行调研的时候 , 往往会碰到一种奇怪的现象 : 有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 , 认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况 , 考核的信度和效度也是比较高的 . 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 , 认为用公司规定的制度根本就无法进行考核 . 人力资源部门的人员也感觉非常委屈 , 强调没有办法平衡各个部门的要求 . 我们经过深入了解后发现 , 该企业绩效考核制度的最大的问题是形式单一 . 企业多达几十个职种 , 上百个岗位 , 每个职种 . 岗位的工作都不同 , 各有特色 . 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时候尽管也发现了这些问题 , 但是仍然按照固有的思路 , 苦苦练索一种能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系 . 考核指标虽然经过一再修改 , 仍然无法实现让所有部门都满意 , 最终不得不采取折中的办法 , 结果出现了我们前面所说的这种现象 . 分析 : 现在企业中随着知识会含量的增加 , 工作的个性化越来越明显 , 不同劳动的特点 , 绩效结果的表达方式也必然是不同的 . 如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的 . 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识 , 必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品 , 包括考核指标 . 只有这样 , 才能真正适应企业内所有部门 . 员工的要求 . 才能真正的满足企业人力资本增值的要求 . 问题 7

如何避免员工追求短期绩效 , 忽视长期绩效有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的 , 考核指标主要是财务指标 . 主管人员关注的也是财务指标的完成情况 , 员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求 , 以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的 . 例如 , 我们曾经提供过服务的一家企业 , 他们对销售人员的考核非常简单 , 就是以完成的销售量 , 按每单位计奖的 . 员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法 , 但基本都是短期行为 , 几乎很少有人考虑长期的市场培育 , 给企业的后续发展带来了很多问题 . 像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全 , 最终导致了安然的破产 . 分析 : 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效 , 不能反映长期绩效 ; 只能反映最终结果 , 不能反映关键过程 ; 只从财务角度度量绩效 , 而没有从客户角度度量绩效 ; 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动 . 采用单一的财力指标进行绩效评价 , 过于强调股东的价值取向 , 偏重短期利益 , 势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化 . 因此 , 必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标 . 客户指标 . 内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系 . 通过四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标 , 从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起 . 问题 8

绩效管理成为奖鑫分配的手段有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时 , 在前期的访谈中几乎所有的被访谈人 , 包括管理者和基层员工 , 都提到公司的考核是非常严格的 . 而我们提出查阅公司的绩效管理制度时 , 整个企业居没有一套完整的绩效管理制度 . 人力资源部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度 , 制度中非常明确地规定了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度 , 各下属部门也都相应制定了更为精细的奖励或扣罚规定 . 每个月末 , 员工也没有考核表格 , 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金额进行汇总 , 然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖金数 . 员工只有在拿到奖金以后 , 根据奖金额的变化判断领导对自己本月工作的评价 . 当员工本月没有被奖励或者惩罚时 , 员工根本无法判断自己的绩效究竟如何 , 在企业中处于什么位置 , 应该在哪些问题上注意改进 . 分析 : 在很多企业中都会出现这样的问题 . 绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用 , 这一点是毋庸置疑的 . 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节 , 绝不是奖鑫的细分手段 . 绩效管理的核心目的究竟是什么 ? 我们通常将企业的经营过程分为价值创造 . 价值评价和价值分配三个阶段 , 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平 , 增加创造的价值 . 同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分 , 并进行价值的分配 . 而这种分配则包括了物质激励 . 培训 . 晋升等等 , 绩效评价结果应用于物质激励 , 仅仅是绩效评价结果应用的一个方面 , 并不是绩效管理的手段和全部 . 问题 9

忽视员工的参与在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解 , 许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的 ; 考核指标是如何得出的 ; 考核结果是什么 ; 考核结果究竟有什么用处等 , 至于自己在工作中存在哪些问题 , 而这些问题又是由什么原因造成的 , 应该如何改进等等就更无从得知了 . 管理者也认为考核是比较敏感的 . 因为考核是对一个员工的工作表现进行评价 , 如果企业有强制比例划分 . 末位淘汰的话 , 那就更麻烦了 , 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果 . 如果将这些评价办法 . 评价过程都公开的话 , 那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突 , 不利于工作的开展 . 而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 , 如何运用也是由这些管理者决定的 . 管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去 , 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来 , 绩效管理仅仅停留在了纸上 , 最终成为了一项额外的工作 . 分析 : 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高 . 作为绩效管理的主体之一 , 我们强调员工在绩效计划 . 绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 ; 强调绩效管理是一种管理方法 , 是指导员工和主管通过承诺 , 共同提升绩效的管理工具 . 管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任 , 积极引导员工参与到管理活动中 , 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来 . 问题 10

绩效管理体系介绍＊绩效管理体系与企业价值链的关系＊以绩效为核心的核价值系统的五大体系＊绩效管理体系的作用和定位第 2 章

为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作业 , 而不能发挥出绩效考核的管理作用 ? 为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用 ? 诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作者 . 要想回答和解决这些问题 , 使绩现效和管理真正成为管理者手中有效的管理工具 , 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文字游戏 , 我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识 . 1 绩效管理体系与企业价值链的关系在当今崇尚知识与人才的知识经济时代 , 获得客户的满意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节 ( 见图 2-1). 企业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标 , 进而成为组织未来绩效的来源与动因 . 经营客户企业的可持续发展顾客满意顾客忠诚为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业的可持续发展图 2-1 企业经营价值链企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才企业经营价值链

要研究企业的绩效管理 , 首先应从企业的整体的价值链角度来思考 . 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 , 它包含三个最基本的部分 ; 价值创造 . 价值证评价和价值分配 ( 见图 2-2). 价值创造是研究企业价值的来源 , 要解决的是谁创造了企业价值的问题 . 关于这一点 , 在不同的经济发展时期有着不同的认识 . 在农业经济时期认为土地和劳动创造了企业价值 . 而到了知识经济时代 , 则认为企业家才能 . 知识 . 资本和劳动共同创造了企业的价值 . 企业的价值创造出来以后 , 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配成为关键问题 . 一套完善的价值分配体系包括多种分配形式 . 分配结构等 . 但这些都必须是建立在评价准确的基础上 . 要客观地分配价值 , 必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价 . 从现代人力资源管理的角度来说 , 说是要建立一个按照业绩 . 能力分配企业的机制 , 因此必须建立一个科学的评价系统 . 图 2-1 价值链管理价值创造价值评价价值分配 ( 价值实现与价值增值 ) ( 创造力：激励 ) 创造价值的要素定位＊谁创造了企业的价值 , 价值创造理念的整合 * 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素 * 依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具 * 以素质模型为核心的潜能评价体系 * 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 * 以战略为导向的 KPI 为核心的绩效改进体系 * 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系分配机制与形式 * 多种价值分配形式 ; 机会 . 职权 . 工资 . 股权 . 学习等 . * 分权的机制与分权手册 * 分享报酬体系的建立 , 两金工程 ( 金手铐与金饭碗 ) * 报酬的内在结构与差异 * 富有竞争力的报酬水平确定 * 核心是组织权力与经济利益分享

2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系对企业来讲 , 必须建立一套客观 . 公正的绩效评价系统 , 这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的 , 必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的 , 并且同整个企业的战略应该是结合在一起的 . 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系 . 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 . 以战略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系 . 以经营栓讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系 . 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的 ( 见图 2-3) 图 2-3 以绩效为核心的价值评价系统这五个体系并不是孤立运行的 , 而是互相交错 , 协同发挥作用 . 企业能否产生好的业绩 , 其决定因素是人的问题 . 企业中不同的岗位 , 对人提出的要求不同 . 对一个人的要求就在于解决岗位适应性的问题 , 企业必须首先研究具备什么样个性 . 什么样潜能的人 , 在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效 , 这就是以素质模型为核心的潜能评价体系的研究对象 . 潜能评价体系绩效管理循环体系绩效改进体系绩效考核体系职业化行为评价体系绩效文化

通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使员 I 知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。 "KPI 为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类，那么对于不同层类的员工就应有不同的要求， KPI 不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是 KPI 体系。 KPI 体系的两个作用是：一要成为员工的约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI 设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的，在这种变化的条件下，究竟 KPI 推进得如何，在这个过程中会发生一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些 KPI 呢 ? 为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进行绩效改进的过程。 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和潜能发掘以及需求资源支持的过程。第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢 ? 如何来履行这种辅导员工、教育员工、提升员工的责任呢 ? 要靠制

3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩效管理体系．潜能评价开发体系．薪酬管理体系，培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成（见图 2 － 4 ）。以 KPI 为核心的绩效管理体系基于战略的人力资源规划基于市场．业绩能力的薪酬管理体系基于岗位适应的潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计分层分类的任职资格体系图 2 － 4 人力资源管理六大业务板块这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统的协同运作如图 2 － 5 所示。

任职资格体系＊划分职类．职种．职级＊确立各类各级任职（晋升）标准＊建立在任职资格基础上的职位说明书人力资源规划（年度计划）＊分析未来人力资源供需关系（数量．结构．素质）＊确定人力资源补充．调整．素质提升方案潜能评价开发体系＊确定业绩与员工素质匹关系，建立素质模型。＊提出战略性改善路径确定职位标准提供招聘依据依据需求外部补充依据需求内部调整确定职业发展提供跑道，等级和晋升办法招聘管理异动管理考核管理薪酬管理培训管理晋升管理确定培训原则提供培训依据确定培训原则和方式方法外部竞争性内部公平性基于 KPI 的业绩测评素质能力测评人力资本增值职业发展能力提升做好工作选择确保培育使用培训开发体系：＊依据人力资源战略设计培训体系＊结合职业发展制定员工培训计划薪酬管理体系＊制定价值分配基本原则和工资政策＊确定价值等级，工资结构和支付方式绩效管理体系＊确定各中心．各部门 KPI ＊制定考核制度（方式．方法及应用）图 2 － 5 六大业务板块动作图

在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹 , 业内的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展跑道（见图 2 － 6 ），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。领导者高级专家管理者专家监督者业务骨干基层业务主体初做者图 2 － 6 任职资格体系任职资格体系

绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如图 2 － 7 所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据评从果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断提升。但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大，也就意味着被罚的几率大。绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础，变单项奖为基于 KPI 的全面绩效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度，资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断是升员工的能力和工作绩效水平。

图 2 － 7 绩效管理体系的战略定位战略组织机构设置职类职种划分绩效管理体系潜能评价体系任职资格体系薪酬管理体系培训开发体系激励环节基于绩效改进的培训需求发入薪酬的依据产生绩效的行为依据产生绩效的潜质依据依据素质确定课程依据资格等级确定薪酬中枢和关键基础环节基础以 KPI 为核心的绩效管理体系基于战略的人力资源规划基于市场．业绩能力的薪酬管理体系基于岗位适应的潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计分层分类的任职资格体系

4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图 2 － 8 ）。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查，报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。辅导辅导改进检查绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效改进循环绩效管理循环计划报酬检查辅导实施目标辅导图 2 － 8 绩效管理循环计划实施报酬

5 绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别（见表 2 － 1 ）。表 2 － 1 全过程的沟通反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收员工主管报酬员工主管检查员工主管辅导员工主管计划

集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展，主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努力方向（见图 2 － 9 ）。战略确认计划形成标准业务指导及时纠偏评价报酬改时方向管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈对于主管来说：＊通过沟通帮助下属提升能力；＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源；

＊及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效；＊有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工来说：＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩效改进点；＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工参与工作管理的一种形式；＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质的员工提供不同的绩效管理形式，。通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。首先要从任

职者所需要的知识．技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图 2 － 10 所示。方法一：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表 2 － 2 所示。大差异性小低相似性高任职要求完成职责范围内工作所需具备的条件： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 应负职责反映工作需实现的成果： 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任职层划分

表 2 － 2 职层划分范例＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量．质量．生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。基层＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，水断提高所在部门及业务系统的进行效率。＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。中层＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新等）。＊培养后备继任者以及中坚人才高层划分标准职层

表 2 － 3 依据职层建立的绩效评价体系依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式，如表 2 － 3 所示。季度 KPI 考核行为考核 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键行为考核中基层员工每日记录月度考核半年一年评价周期 KPI 考核行为考核 KPI 考核述职报告 KPI 考核述职报告绩效评价方式部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键行为的每日评价作业类员工以任职资格为基础，基于策略目标实现的 KPI 考核中层管理者基于经营效益达成的 KPI 考核高层管理者绩效评价特征类型

管理类表 2 － 11 职类划分范例方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类，如图 2 － 11 所示职类划分要素 1 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类 2 对企业产品和技术在行业中的选进性承担直接责任作业类 3 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任市场类 4 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任专业类 5 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任

表 2 － 4 依据职类划分建立的绩效评价体系然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体，如表 2 － 4 所示。季度承担责任贡献评价基于职位应负责任和例外工作完成评价行政类或事务类工作人员月度季度半年或年度评价周期工作量及准确性评价计划完成评价业绩目标评价绩效评价方式工作量完成评价从事例行性工作人员基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价业务或研发一般工作人员基于经营效益达成的 KPI 考核承担管理责任的各级管理者绩效评价特征类型

7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过程（见图 2 － 12 ），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见图 2 － 13 ）。图 2 － 12 绩效管理循环过程战略目标绩效指标与目标计划与标准绩效辅导改进与再计划绩效评价与反馈绩效文化绩效激励

确定绩效计划绩效辅导数据收集绩效诊断绩效反馈再计划 plan do check action replan 明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以 KP I 体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持 SMART 原则）设立监控点，信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管进行评价，确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。绩效考核及反馈阶段绩效辅导阶段绩效计划阶段图 2 － 13 绩效管理的三阶段

8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级 KPI 确定阶段和绩效循环阶段完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级 KPI 确定阶段和个人绩效循环阶段（见图 2 － 14 ）图 2 － 14 绩效管理基本框架集团战略部门策略分解与 SWOT 分析集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定二级 KPI 确定行为指标个人考核指标确定个人绩效循环绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈

在二级 KPI 确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企业的 KPI 库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的策略目标，并从 KPI 库中选择重点监控指标，形成二级 KPI( 部门目标 ) 。，部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。 9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作。绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同的 ( 见图 2—15) ，主要责任包括： ● 明确使命追求； ● 确定企业战略规划； ● 组织开发和设计战略成功关键要素 (CSP) 和财务评价标准； ● 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； ● 组织制定企业一级 KPI 体系； ● 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估； ● 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策 ● 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩效考核指标的权重； ● 部门签订业绩合同或目标责任书； ● 组织开展中高层管理人员的中期述职。

战略规则绩效考核绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划＊明确使命追求＊设定战略目标＊指导战略规划的制定＊审批战略规划＊督导战略规划的落实＊制定年度经营方针．目标＊制定企业年度计划＊主持企业年度计划会议＊主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动＊明确考核结果与浮动工资挂钩系数＊明确考核结果与晋升级数的关系＊明确考核结果与奖金福利分配等的关系＊明确考核结果与干部调配的关系＊主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系＊审批考核制度＊与下属企业或部门签订业绩合同＊依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系＊及时提供关键资源和重点支持图 2 － 15 高层管理者在绩效管理中的责任

中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：＊依据企业发布的战略规蚜及一级 KPI 体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；＊设计部门二级 KPI ，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系；＊根据审核通过的二级 KPI 与企业签订业绩合同或目标责任书；＊部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计；＊参加企业中层中期述职；＊组织部门绩效考核；＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都参与绩效管理中来（见图 2 － 16 ）企业战略发展部门分管人力资源部门分管企业管理及财务部门分管图 2 － 16 不同职能部门在绩效管理中的责任定位战略规则绩效考核绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划

指标体系的建立与 KPI 的选择＊ KPI 体系的建立＊标杆基准法选择 KPI ＊成功关键分析法选择 KPI ＊策略目标分解法选择 KPI ＊指标的定义与描述第 3 章

第 1 节 KPI 体系的建立 KPI (key performance indicators) ，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 1 KPI 库与 KPI 体系的区别企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的 KPI 体系称为战略导向的 KPI 体系，而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI 库。企业必须建立动态开放的 KPI 库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的 KPI 进行考核和评价。 2 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义＊使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。＊通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。

＊是对传统绩效考核理念 ( 以控制核心）的创新。战略导向的 KPI 体系在评价．监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别如表 3 － 1 所示。表 3—1 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关＊与 KPI 的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施收入分配体系与战略的关系＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价 (what) ，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩＊通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程指标的构成及作用＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正＊来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的来源＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的＊在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生指标的产生＊以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务＊以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的考核的目的＊假定人们不会主动采取行动以实现目标＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标＊假定制定与实施战略与一般员工无关＊假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假设前提一般绩效考核体系战略导向的 KPI 体系

3 怎样建立 KPI 体系？要建立企业的 KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：＊企业的战略是什么 ? ＊成功的关键因素是什么 7 ＊什么是关键绩效 ? ＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系 ? ＊是考核结果还是考核过程 ? ＊应当建立一种什么样的运营机制 ? ＊回答了上述问题以后，就要开始 KPI 的分解。建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法；按主要流程分解，目标一责任方法见图（ 3 － 1 ）。经营流程分解组织结构分解指标体系目标一手段目标－责任图 3 － 1 建立 KPI 体系的主线

基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系；依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；依据平衡记分卡建立 KPI 体系。下面分别介绍这三种方式。依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 2 ）图 3 － 2 组织目标分解组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标依据部门承担责任不同建立 KPI 体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流程责任的体现。

依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例如表 3 － 2 所示。表 3 － 2 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比经营安全指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率客户服务指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率经营安全指标成品一次合格率质量指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量竞争指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率质量指标员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率经营安全指示人力资源部采购价格指数，原材料库存周转率成本指标采购部设计损失率成本指标技术部生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率成本指标生产部销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率市场份额指标市场部指标名称指标侧重部门

依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 3 ）图 3 － 3 依据职种分解策略目标提升客户满意研发职种指标 1 指标 2 指标 3 市场职种 ……… 生产积种营销职种降低成本研发职种指标 1 指标 2 指标 3 市场职种 ……… 生产积种营销职种由图 3 － 3 中可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。依据职类职种不同工作性质建立 KPI 体系的示例如表 3 － 3 所示。

表 3 － 3 依据职类职种建立 KPI 体系示例设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任研发采购任务达成率，，采购价格指数，供应商一次交货合格率…… 保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率 …… 从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任营销员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率…… 依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任人力资源开发设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数…… 从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任工艺技术技术类市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率 ……… 及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任营销支持市场类预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率…… 负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任财经管理服务类指标名称职种定义职种职类

依据平衡记分卡建立 KPI 体系平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（见图 3 － 4 ）图 3 － 4 平衡记分卡的核心思想财务角度我们以何种形象展现给股东／投资者？财务角度我们以何种形象展现给股东／投资者？财务角度我们以何种形象展现给股东／投资者？财务角度我们以何种形象展现给股东／投资者？愿景与战略依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的 KPI 体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定，这是我们下一节介绍的重点

依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例如表 3 － 4 所示表 3 － 4 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率发展能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比偿债能力状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率资产运营状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率品牌状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率服务状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率效率状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本成本状况技术与产品储备度，产品产品创新程度发展指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度学习指标学习与发指标原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率质量状况内部运营指标价格波动比率价格状况客户指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率财力效益状况财务指标指标名称指标侧重指标类别

KPI 体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 ( 见图 3—5) ；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 ( 见图 3—6) 。图 3 － 5 成功关键分析法提升客户满意关键成功要素 1 （ KPI 维度） KPI 要素 1 KPI 要素 2 关键成功要素 2 关键成功要素 3 KPI 指标 X 关键成功要素 4

战略目标经营重点财务策略运营策略客户策略员工管理策略图 3 － 6 策略目标分解法

第 2 节标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据 ( 如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等 ) 。确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距 ( 见图 3—7) 。图 3 － 7 标杆基准法示例指标 X A 公司 B 公司 C 公司基准公司本公司差异

1 标杆基准的分类标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式：按照特性划分或按照参照的对象划分。按照特性可以分为三类：＊战略与战术的标杆系统 ( 总体战略标准能标准、最佳实践标准等 ) ；＊管理职能的标杆系统 ( 市场营销、人力资源、生产作业等 ) ；＊跨职能的标杆系统 ( 客户标准、成本标准等 ) 。按照标杆参照的对象分为三类：＊个体行为标杆＊流程标杆；＊系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆 ) ，总结其成功的关键要领；＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。

第 3 节成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的 KPI 。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块 ( 又称“ KPI 维度” ) ；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将素细分为各项指标，即 KPI 。通过成功关键分析法选择 KPI ，分为三个步骤：＊通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业 KPI 维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。＊进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。＊确定 KPI 。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 。指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。

某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。步骤 1 KPI 维度分析在选择分公司 KPI 的时候，我们首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析。关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必须在这些关键领域保持较高的水平。经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增长；第四项组织建设 ( 见图 3—8) 。案例分析提升客户满意客户服务市场领先组织建设利润增长图 3 － 8 某旅游公司分公司成功关键分析

步骤 2 KPI 要素解析 KPI 维度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行了进一步的解析。这种解析的过程主要是解决以下几个问题：（ 1 ）每个维度的内容是什么？（ 2 ）如何保证这些维度的目标能够实现？（ 3 ）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（ 4 ）维度目标实现的标准是什么？我们对该四个 KPI 维度进行了进一步的解析（见图 3 － 9 ）图 3 － 9 某旅游公司 KPI 要素解析图市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力利润增长应收帐款费用控制纯利润组织建设人员纪律文化客户服务客户满意客户资源管理

步骤 3 选择 KPI 要素进一步细化，就是 KPI 的设计和选择了。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地，最为集中地反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响；第三是易测量，如何来衡量每一个 KPI 要素，衡量指标可能有若干项，应该选择考核，测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量。关于这一点，我们仅以市场依靠维度的分解为例进行说明（见图 3 － 10 ）图 3 － 10 某旅游公司 KPI 选择示例市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性当期接待团次当期接待人次当期营业收人

步骤 4 汇总形成某旅游公司分公司一级 KPI 表（见表 3 － 5 ）表 3 － 5 某旅游公司分公司一级 KPI 表干部输出数量员工综合满意指数文化总公司政策执行情况纪律性业务招待费用呆帐，坏帐数量纯利润目标达成率纯利润办公费用费用控制每团次客户投诉数量客户档案管理客户资源管理新业务营业增长率当期营业收入当期接待人次市场宣传的有效性品牌影响能力新客户数量市场拓展能力回款速度．期限应收帐款利润增长骨干人才离职率人员组织建设客户对品牌认知度客户满意度客户服务当期接待团次市场竞争能力市场领先 KPI KPI 要素 KPI 维度

步骤 5 二级 KPI 的建立在成功关键分析法中，二级 KPI 的建立方法和一级 KPI 的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以某旅游公司的计划高度部门为例进行说明，如图 3 － 11 和图 3 － 12 所示。图 3 － 11 计划调度部门成功关键分析任务完成成本控制组织建设客户服务优秀的职能部门图 3 － 12 计划调度部门 KPI 要素解析示例任务完成 ………… 客户服务指标 1 指标 1 指标 1 高质量速递减少客户投诉避免调配错误

第 4 节策略目标分解法选择 KPI 确定企业战略企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。业务价值树分析业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门 ( 见图 3—13) 。图 3 － 13 价值树分析示例总资产收益率销售营业利润率总资产周转率销售营业增长率成本费用利润率总资产增长率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率

关键驱动因素分析关键驱动因素分析，通常我们要进行两方面工作：第一是进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想，通过策略目标分解来建立这种联系。一级、二级 KPI 的确定策略目标分解法的整个流程如图 3—14 所示。图 3 － 14 策略目标分解法的基本流程企业战略确定一级．二级 KPI 确定业务价值树分析关键驱动因素分析

我们以介绍 C 集团 A 公司 KPI 体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择 KPI 的具体步骤。 1 企业发展战略的确定确定企业发展战略一般要遵循三个步骤：企业发展阶段界定；影响战略展开的因素分析；企业战略重点的选择。企业发展阶段界定企业在不同的发展阶段由于所掌握资源、企业能力、产品、市场状况以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企业所处的发展阶段 ( 见表 3—6) 。表 3—6 企业发展阶段的定义是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力发育阶段是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度萌芽阶段是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率发展阶段类型定义企业发阶段

企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发阶段（见图 3 － 15 ）图 3—15 企业发展阶段界定的五因素这个五个因素在具体分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常要采集企业历史数据和相关产业、市场数据来进行对比分析。我们对 C 集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果如表 3—7 所示。经过对 G 集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以 A 公司为例继续进行分析。经过数据分析，我们认为 A 公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也比较大，产品的投资回报率比较高。与产品成熟技术能力市场空间生产能力投资回报萌芽阶段发育阶段发展阶段

同行业的主要竞争对手相比， A 公司在技术能力、生产能力方面都是比较领先的。因此我们判断 G 集团 A 公司目前处于发展阶段，应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率，但是，企业具体的战略目标制定必须通过分析和论证才能确定。影响战略展开的因素分析比较确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：＊技术准备 ( 知识产权的拥有、技术的先进性和超前性 ) ；＊产品准备 ( 产品的市场需求、市场空间、利润空间等 ) ；表 3 － 7 G 集团下属公司发展阶段检点表高有限较大弱不成熟 E 公司较高有限较大弱较成熟 D 公司下降较强有限较弱较成熟 C 公司有限弱有限较强较成熟 B 公司高强大强较成熟 A 公司投资回报生产能力市场空间技术能力产品成熟度

＊人才准备 ( 技术人才、管理人才、营销人才的储备 ) ；＊生产准备 [ 生产要素 ( 原材料、设备、土地、厂房、人员技术等 ) 的准备＊资金准备 ( 场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等 ) 。我们继续对于处于发展阶段的 C 集团 A 公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果如表 3—8 所示。表 3 － 8 影响 A 公司扩张战略展开的因素分析同时对于 C 集团 A 公司战略展开的管理系统状况进行检点 ( 见表 3· 以确定管理系统的重点和短板。表 3 － 9 A 公司战略展开的管理系统检点表充分较充分不充分充分充分 A 公司奖金准备生产准备人才准备产品准备技术准备弱较强强明确奖金准备强强强较明确生产准备弱弱较强不明确人才准备强强强较明确产品准备强强强明确技术准备改善控制计划目标

综合企业的发展阶段界定、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点通过前面的分析我们发现，影响 G 集团 A 公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是人才准备的目标不明确。经过综合分析， C 集团 A 公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过业务价值树分析，确定关键的财务指标对企业的实际运营情况和业绩进行衡量。 2 业务价值树分析通过价值树分解 G 集团 A 公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素 ( 见图 3—16) ，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标。图 3 － 16 G 集团 A 公司业务价值树示例总资产贡献率销售营业利润总资产周转率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成存货周转销售成本原料成本人工成本固定资产周转资产 …… 成本费用利润率

关键驱动因素分析主要指两项工作：第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，选择出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。我们对经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其他指标保持不变时，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度 ( 见图 3—17) 。图 3 － 17 G 集团 A 公司各指标增加 5 ％带来的净资产收益率变化示例指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 － 2.4% +7.1% -8.7% +9.6% +13% +5%

对于 C 集团 A 公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现对净资产收益率的变化影响较大的指标有五项。到这一步实际上企业的财务指标是已经比较明确了，但是，要完整地描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动指标之间的联系，通过对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造。依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素 ( 见图 3—18) 。图 3 － 18 G 集团 A 公司的策略目标分解示例战略目标获取更多的发机会和人才财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善

通过对企业战略目标的分解，我们从四个方面确定战略的关键驱动因素，围绕关键驱动因素明确四个方面的策略目标。请注意，这些策略目标作为一体化系统，具有内在逻辑结构一因果关系链（见图 3 － 19 ）图 3 － 19 G 集团 A 公司策略目标关系示例战略目标获取更多的发展机会和人才财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高

通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。不能度量绩效驱动因素；信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功 ( 或失败 ) 是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。因此必须在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系 ( 见图 3—20) ，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。根据上述方法，我们通过对 C 集团 A 公司战略目标的分解，最终确定 G 集团 A 公司的一级 KPI 如图 3—21 所示。

图 3 － 20 将绩效指标组织成一个因果链应收账款应收账款营业开支顾客满意按时交货更短的运转周期过程质量更低返工率过程质量员工士气员工建议后置前行财务顾客内部业务员工管理

连续体滞后先行员工管理指标内部业务指标顾客指标财务指标图 3 － 21 G 集团 A 公司一级 KPI 示例财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高实现销售额，利润，投资回报率，成本利润率，净资产保值增值率新客户销售额增长率，省外市场销售比率新产品销售比率，研发销售比员工流失率．员工满意度新技术收益率

公司一级 KPI 体系建立以后，还应当继续分解为部门二级 KPI 体系。在分解时，依然采用平衡记分卡原则，即要求各部门根据部门的职责定位响应组织的战略和策略目标，在组织战略的指导下确定部门的目标，在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。在部门策略目标的制定过程中，由于部门不仅承担企业一级 KPI 直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的 SWOT 分析 ( 见图 3—22) 。图 3 － 22 部门 SWOT 分析部门职责定位部门工作目标外部分析＊市场机会＊威胁内部分析＊强项＊弱势部门策略目标确定

部门 KPI 的来源（见图 3 － 23 ）：＊企业一级 KPI 落实＊部门策略目标分解确定出的 KPI 图 3 － 23 部门策略分解企业战略目标年度经营重点一级 KPI 一级 KPI 直接落实的二级 KPI 响应策略目标的二级 KPI 企业财务策略目标企业策略目标分解员工管理策略目标企业客户策略目标企业内部运营策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解部门员工管理策略目标部门客户策略目标部门内部运营策略目标部门 SW OT 分析部门二级 KPI 构成图 3 － 23 部门策略分解

第 5 节指标的定义与描述通过以上介绍的三种方式，我们可以得到一个包括了财务指标与非财务指标，以及一级、二级 KPI 体系。这些指标因为涉及公司各个层级和部门，因此对这些指标进行明确的定义和规定是非常必要的。在进行这一工作时，我们通常将指标划分为定量指标与定性指标两大类 ( 见表 3—10 、表 3—11 、表 3—12) 。表 3—10 指标描述示例 ( 一 ) 产品立项通过数立项总数考察科研中心产品立项质量情况设立目的数据和趋势图统计方式每半年或每年一次统计周期人事行政部数据核对研发部门数据来源研发部门数据收集＊指指标可由研发小组或个人进行统计＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划相关说明申请立项通过率＝ ×100 ％计算方式某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率指标定义申请立项通过率指标名称

表 3—11 指标描述示例 ( 二 ) 实际完成量计划完成量考核研发部门的项目及时完成情况设立目的数据和趋势图统计方式每半年或每年一次统计周期人事行政部数据核对研发部门数据来源研发部门数据收集＊计划完成量根据研发部门月滚动计划计算＊当期未完成项目，递延下期计算相关说明项目及时完成率＝ ×100 ％计算方式某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率指标定义项目及时完成率指标名称

表 3 － 12 指标描述示例（三）实际销售发货额（吨）目标销售额（吨）专核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标设立目的数据和趋势图统计方式每半年或每年一次统计周期财务部数据核对财务报表：由财务部门提供数据来源营销系统办公室数据收集＊销售业绩以销售发货额统计＊该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计＊每月．每年指标可作管理及考核指标＊各类产品可分别进行统计相关说明销售目标达成率＝ ×100 ％计算方式指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成比率指标定义项目及时完成率指标名称

具体岗位绩效指标与考核标准的确定＊具体岗位绩效指标的确定＊指标权重的确定＊指标标准的确定第 4 章

第 1 节具体岗位绩效指标的确定任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会发生“战略稀释”现象。在极端情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向背道而驰。因此，必须通过绩效目标的制定使企业的战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任 ( 见图 4—1) 。图 4 － 1 目标的层层分解企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标自上而下分解目标自下而上分解目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标

员工努力程序与企业绩效之间的关系可以用图 4 － 2 来进行形象的说明。只有当员工的努力程序与企业的战略规划目标高度一致的情情况下，企业整体的绩效才可能得到提高。高员工努力程序与企业战略一致性低低员工工作努力程度高图 4 － 2 员工努力程度与企业绩效的关系企业绩效有所提高企业绩效提高明显企业绩效明显降低企业绩效变化较小

制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的 ( 见图 4—3) 。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以 KPI 为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。图 4 － 3 岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成中层高层基层结果指标行为指标

1 中高层管理者绩效指标的制定中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标（见图 4 － 4 ）。图 4 － 4 中高层管理者的绩效目标战略目标和经营重点部门职责企业 KPI 企业领导人绩效指标部门 KPI 部门负责人绩效指标一级 KPI 体系二级 KPI 体系策略目标分解（平衡记分卡） KPI 分解提取提取

2 基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩产指标来源于两个方面（见图 4 － 5 ）＊来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管理的贡献。＊来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。图 4 － 5 基层员工绩效指标来源对流程的贡献？职位绩效指标对部门的贡献业务执行流程业务执行流程基层员工的绩效指标包括了个人承担的 KPI 和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合（见图 4 － 6 ）

图 4 － 6 基层员工绩效指标的内容战略目标和经营重点企业一级 KPI 部门二级 KPI 个人 KPI 个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标

岗位 KPI 的确定具体到一个岗位的 KPI 主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析，工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的 KPI 进行评价，确定流程如图 4 － 7 所示。图 4 － 7 岗位 KPI 确定流程部门目标岗位 1 岗位 2 岗位 KPI 确定工作模块 1 工作模块 1 工作模块 1 工作模块 1 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X

部门目标部门指标 1 部门指标 2 部门指标 3 部门指标 4 岗位 1 岗位 1 岗位 1 在这个过程中，部门应该召开会议。在多数企业中各个部门都会有例会制度，在例会上的一项主要工作就是指标的分解，但是往往部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标／计划迫使员工认真思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。首先各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解。通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担 ( 见图 4—8) 。图 4 － 8 按岗位职责分解部分目标

工作模块 1 工作模块 3 工作模块 4 工作模块 2 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 岗位 X 员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析 ( 见图 4—9) 。因为越是基层的员工越难与企业或部门的 KPI 建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。但是员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。图 4 － 9 岗位的工作模块分析

经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企业和部门 KPl 分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有 KPI 的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选。对于罗列出的指标我们通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出 KPI 筛选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位 KPI 。通常规定每个岗位的 KPI 总数应该控制在 5 个以上， 10 个以内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励。 C 公司人力资源部绩效管理专员年度 KPI 的确定。 C 公司将 1999 年确定为企业的管理年，要求各部门在市场整体环境不是非常好的情况下，进行内部管理体制的改进和制度的完善。人力资源部在年初的时候确定了本年度部门的重点工作是在保证日常工作顺利进行的情况下，完善业务操作流程和各项管理制度，并对下属部门的管理人员进行培训，培养一批熟悉人力资源各板块业务的人力资源专业管理队伍。我们首先明确了 C 公司人力资源部的工作目标，然后通过对绩效管理专员的应负职责分析和工作模块分析，罗列出该岗位所有的 KPI ，然后从中选择最终纳人评价的 KPI 。我们以其中一项指标的分解为例来说明如何进行应负职责分析 ( 见图 4—10) 和工作模块分析 ( 见图 4—11) 。案例分析

图 4 － 10 工作责任分解示例图 4 － 10 工作模块分析示例完善人力资源各项管理流程和制度（部门 KPI 之一）绩效管理体系完善薪酬管理体系完善培训管理体系完善绩效专员薪酬专员培训专员人事专员部门 KPI KPI 细化 KPI 落实到职位绩效专员中高层人事管理外事联络临时工作员工绩效考核管理考核体系建设＊制度的可操作性＊各部门实施细则制定的及时性和可操作性考核制度运行＊考核结果比例控制＊考核投诉处理及时完成率考核结果运用＊考核结果统计及时性＊考核结果分析报及时有效性工作模块指标罗列

工作能力工作行为非财务目标财务目标组织结构业务流程业务模式个人组织战略＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊流程＊人员＊文化＊品牌＊利润＊成本岗位行为指标的确定要综合全面地反映员工的绩效，必须从结果和过程行为两个方面来进行评价。对员工行为的要求来自企业职业化要求，企业的经营过程可以分为三个层面 ( 见图 4—12) ：第一是战略层面，主要体现为企业财务目标与非财务目标的确定；第二是组织层面，主要体现为企业业务的组织流程和组织结构；第三是个人层面，主要体现为员工的工作能力和工作行为。企业战略决定了企业的业务模式，不同的业务模式又决定了不同的业务流程和组织结构。组织结构中不同职位要有相应能力的人员来承担并履行该职位应负的责任，而业务流程则要求员工要遵循企业特有的行为方式来工作，尤其是基层人员更需要按照企业要求的行为方式开展工作，否则很难保证企业战略的实现。

个人层面的工作行为和工作能力是任职资格制度要解决的主要问题，任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理 ( 见图 4—13) 。能力管理的主要依据是能力标准，通过能力标准有效地界定了员工的能力水平，解决了不同能力的员工如何区别评价的标准问题。同时通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。行为标准同时也对不同级别的员工从事同一工作所应当达到的广度和深度进行了更加明确的规定，此行为标准也成为对员工达成绩效的行为进行评价的主要依据。任职资格标准能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度描述的是同一职种员工成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范图 4 － 13 任职资格标准的构成

具体岗位行为指标的确定必须是在员工任职资格确定的基础上进行，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发通道（见图 4 － 14 ），员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇，绩效标准以及发展空间等又都是由任职资格标准决定的。高层管理者中层管理者一线主管高级技术专家技术专家高级工程师高级营销专家营销专家客户经理合格员工初做者图 4 － 14 职种发通道示例管理晋升通道研发晋升通道营销晋升通道

每个职种的任职资格等级划分为五个层次，每个层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也不同 ( 见表 4—1) 。表 4—1 任职资格级别定义示例 * 有限的知识和技能，且往往未在工作中实践过； * 在本专业领域仅有较少的经验，能在指导下从事单一的、局部的工作； * 在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题； · * 对整个体系的了解是局部的，对体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。 1 级 * 具有必要的知识。集中于本专业中的一个领域，并已经在工作中多次得以实践； * 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； * 有适当指导和给定工作进度安排情况下能够完成例行工作； * 能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 2 级 * 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解； * 能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效解决方案； * 能够预见工作中的问题并能及时加以解决； * 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； * 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题； * 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 3 级 * 精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域也有相当程度的了解； * 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出相应解决方案； * 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革； * 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题； * 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； * 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。 4 级 * 具有博大精深的知识和技能； * 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； * 调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法； * 可以指导整个体系的有效运作； * 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 5 级定义级别

每个级别的能力标准都是由知识．技能．专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的（见图 4 － 15 ），绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。任职资格标准行为标准能力标准行为模块 1 行为模块 2 ……… 行为模块 X 必备知识专业技能专业经验与成果行为要项 1 行为要项 2 行为要项 3 行为要项 4 行为标准项 1 行为标准项 2 行为标准项 3

案例表 4 － 2 某公司销售类任职资格行为标准示例职种名称：营销类销售职种资格等级：二级销售代表 ……… 技术．商务谈判 ……… 订单流程＊协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。＊把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。＊协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向 …………… 公关活动＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。项目计划项目任务执行 …………… 公关计划市场公关活动行为标准项行为要项行为模块

当任职资格评定后，我们就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改地蝗行为并进行评价（见图 4 － 16 ）。图 4 － 16 行为指标选取示例行为要项：项目计划行为标准项：＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发需求，历史付款情况，客户资信等进行析，寻找机会点和问题点。＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。行为规范标准 1 行为规范标准 1 行为规范标准 1 行为规范标准 1 数量标准 4 数量标准 3 数量标准 2 数量标准 1 项目计划关键行为指标 D C B A KPI 考核标准权重考核指标

3 操作类员工绩效指标的确定操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作耗费和工作态度（见图 4 － 17 ）。在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法地进行评价。操作类员工考核指标构成图部门职责职位职责部门任务部门 KPI 个人工作任务考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：＊工作质量＊工作数量＊工作耗费（成本）＊工作态度图 4 － 17 操作类员工的绩效指标构成

1 确定指标权重的意义＊权重突出了重点目标；＊权重体现出意图引导和价值观念；＊权重直接影响评价结果；＊权重是企业评价的指挥棒；＊权重最终将左右和影响企业文化建设 2 确定指标权重的原则＊战略目标和经营重点为导向的原则；＊拾遗补阙原则；＊系统优化原则；＊考核者的主观意图与客观情况相结合原则 3 指标权重确定的关键点＊两次权重分配。第一次指 KPI 权重分配和行为权重指标分配；第二次指在 KPI 和行为指标中各考核指标的权重分配。＊向 KPI 倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时 KPI 为主，行为指标为辅。＊灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的

4 确定指标权重的方法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业。权值因子判断表法这种方法的步骤如下：＊组成评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的专家构成。＊制定评价权值因子判断表 ( 见表 4—3) 。＊专家填写评价权值因子判断表 ( 见表 4—4) 。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为 4 分，比较重要的指标为 3 分，同样重要为 2 分，不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分＊对各位专家所填权值因子判断表进行统计。＊将统计结果折算为权重。由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去。

表 4 － 3 权值因子判断表示例表 4 － 4 权值统计计算表示例评分值指标 6 指标 5 指标 4 指标 3 指标 2 指标 1 8 × 2 1 2 1 2 指标 6 6 6 2 × 1 2 0 1 指标 5 5 12 3 3 × 3 2 1 指标 4 4 6 2 2 1 × 1 0 指标 3 3 12 3 4 2 3 × 0 指标 2 2 16 2 3 3 4 4 × 指标 1 1 评价指标评价指标序号 60 10.375 6.125 10.375 6.75 11.125 15.25 平均评分 0.15 0.17292 83 12 8 9 8 10 12 16 8 指标 6 6 60 8 8 8 8 16 8 60 5 11 7 12 16 6 60 7 12 5 12 14 4 60 6 10 6 8 14 2 调整后权值权值评分总计 7 5 3 1 1.00 1.00001 480 60 60 60 60 合计 0.10 0.10208 49 5 6 7 5 指标 5 5 0.20 0.17292 83 12 12 10 8 指标 4 4 0.10 0.11250 54 9 6 5 8 指标 3 3 0.20 0.18542 89 11 12 10 16 指标 2 2 0.25 0.25417 122 15 16 16 15 指标 1 1 评价指标评价指标序号

第 3 节指标标准的确定绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。 KPI 的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图 4—18 所示。图 4 － 18 确定基准指标值示例基准 A （优秀） B （良好） C （合格） D （需改进） E （不合格）

定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况 ( 见表 4—5) 。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。表 4—5 定量指标标准设定示例 ( 一 ) 质量检验消耗产量自检滞后－ 2 分／次；自检漏顶－ 1 分／项；记录不真实－ 2 分／次；记录不及时－ 1 分／次；记录不规范－ 1 分／次，不保底 20 分 3 按照标准折合为标准消耗，以 1.50kg/ 件为基数，基数得分 13 分。每 ±0.01kg ／件则 0.1 分， 15 分封顶， 8 分保底，折算标准参照相关规定 15 分 2 按照标准折合为标准产量， 90 箱／台班为基数，得分为 20 分，每 ±1 箱则 ±1 分。最多加 5 分。折算标准参照相关文件规定 25 分 1 KPI 评价标准权重考核要素指标

规定范围法经过数据分析和测算后，考核以方就标准达成的约定来进行评价（见表 4 － 6 ）表 4 － 6 定量指标标准设定示例 19 － 10 分 24 － 20 分 28 － 25 分 30 － 29 分 18 － 15 分项目进度报表上报及时率≥ 80 ％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力 80 ％ ≤销售预测准确率＜ 90 ％ B 11 － 6 分项目进度报表上报及时率≤ 60 ％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力销售预测准确率＜ 60 ％ D 14 － 12 分项目进度报表上报及时率≥ 60 ％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般 60 ％ ≤销售预测准确率＜ 80 ％ C A 20 － 19 分项目进度报表上报及时率 100 ％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力 20 分项目管理 90 ％≤销售预测准确率≤ 100 ％ 30 分销售预测 KPI 评价标准权重考核要素指标

表 4 － 7 定性指标评估表示例项目管理 “ 建设项目动态表“上报及时率大于 80 ％。完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依居；对大项目监控得力建立了罗规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强良好（ B ） “ 建设项目动态表“上报及时率小于 60 ％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依居不明显；对大项目监控不得力内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低需改进（ D ） “ 建设项目动态表“上报及时率大于 60 ％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般。建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般合格（ C ）优秀（ A ） “ 建设项目动态表“上报及时率 100 ％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责组织与文化建设部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强团队凝聚力评估要素

经营检讨与中高层述职＊经营检讨的基本模型＊业绩合同与中期停职制度＊中高层管理者述职管理实例第 5 章

第 1 节经营检讨的基本模型 1 经营检讨与绩效监控绩效监控体系是通过建立一套基于战略的 KPI 体系，强调从战略出发建立组织绩效与员工绩效相统一的管理系统，实现员工和组织绩效的不断改进。而经营检讨则是在绩效监控体系的支持下，对企业经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源。 2 经营检讨的目的＊防止“战略稀释”现象的发生；＊建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；＊从单一财务指标考核走向全面绩效考核；＊明确个人。工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为。 3 经营检的基本模型企业运营可以归纳为三个层面：战略层面、组织层面和个人层面 ( 见图 5—1) 。企业的运营状况及发展状况最终是通过财务指标反映出来的，而财务指标是由多方面的非财务指标所决定的，财务指标和非财务指标综合反映了企业的战略实施状况和实施过程，属于企业运营的战略层面；企业战略执行的效果由完善和规范的企业业务运作流程决定，企业的业务运作流程则属于企业运营的组织层面；人力资源作为企业运营的第一资源，企业内各级员工的行为方式是否符合职业化的要求则最终决定了业务运作流程的有效性，也就是企业运营的个人层面。

图 5—1 企业运营与经营检讨经营检讨的基本模型与企业运营的基本模型正好相反，是从企业战略层面向企业运营个人层面逐渐追溯的过程 ( 见图 5—2) 。在经营检讨阶段，企业必须明晰企业的战略目标，并在战略指导下对企业的经营过程、组织状况等存在的问题进行分析。通过一套与企业战略相协调一致的指标体系，寻找出当期经营活动中的短板，并最终落实到企业各个职位，生成各个职位的业绩改进指标，促使企业各级员工的目标、行为与组织的战略目标趋向一致，防止“战略稀释”和“乱动”现象的发生，从根源上克服企业经营中异常现象的发生。工作能力工作行为非财务目标财务目标组织结构业务流程业务模式个人组织战略＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊流程＊人员＊文化＊品牌＊利润＊成本

4 经营检讨的主要方法因为市场是不断变化的，企业也在不断随之发生变化。经营检讨就是要分析在外界条件发生变化的时候，企业究竟应该在哪些方面进行变化以适应这种变化，要分析在变化的情况下取得成功的关键因素是什么，这些因素是通过哪些指标最终反映出来的。同时还要通过经营检讨的形式促使各级管理者关注这些指标的达成。经营检讨采用的主要办法是对 KPI 进行监控对比分析方法。首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或计划不相符的指标 ( 见图 5—3 、图 5—4) ，然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运作的流程中寻找导致异常的关键所在，在这里我们通常会采用鱼骨图或者头脑风暴法等方式进行。企业运营的基本模式经营检讨的基本模型财务指标决定非财务指标保证业务运作流程决定行为方式寻找发现寻找发现寻找发现寻找发现病症追究问题追究原因追究根源图 5 － 2 经营检讨的基本模型

S I 0 I －－输入目标或标准 O －－输出结果或实际 S －－转换系统－－结果与目标（或标准）之偏差图 5 － 3 经营检讨的系统分析法 0 水平过去未来时间 to To+1 To2 to-4 to-3 to-2 to-1 to to+1 to+2 历史标准曲线历史实际曲线未来标准趋势曲线未来实际趋势曲线某时期标准与实际的差距图 5 － 4 经营检讨中的数据比较

对历史数据分析的过程，实际上是寻找指标的发展趋势或既定标准的过程。通过对企业实际生成的指标数值与企业原定计划或执行标准之间差距的分析，发现企业的经营短板所在。在按照平衡记分卡原则建立的指标体系中，指标之间有着明确的因果关系，如果指标的标准数值和计划比较准确，则可以根据指标之间的关系，找出最根源的指标，然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常现象 ( 见图 5—5) 。企业的战略目标指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 正常指标指标 X 异常指标图 5 － 5 指标体系示例

但事实上，企业的运营环境是不断变化的，指标的发展趋势或指标的计划受各方面因素的影响也在不断进行调整。因此，我们通常在绩效监控中将指标分为例外管理指标和互动控制指标。例外管理指标也称为诊断控制。作为诊断控制的指标会受到定期的观察，但是只要这些指标保持在预先确定的界限内，就不会导致特别的行动或讨论。诊断控制意味着将管理者的注意力集中在最有可能取得效果的领域，即集中在发生了与预期偏离的变异，尤其是负面变异的那些领域。互动控制指标一般具有三个方面的特征：＊互动控制的过程要求组织中各个层次的主管人员对控制指标要加以经常的和定期的注意；＊互动控制过程所涉及的数据是通过上级、下属和同事间面对面的讨论来理解的；＊互动控制过程依赖于对相关的基本数据、假设和行动方案的不断挑战和争论。例外控制指标分析主要是将指标与设定的标准值进行比较 ( 见表 5—1) ，出现较大偏差的数据则列入我们重点关注的指标行列中。这一类例外控制指标通常是传统的生产指标或有关进度等方面的指标，这就要求企业有较完善和准确的计划作支持。通常这类指标如果出现偏差，解决起来也相对容易一些。表 5 － 1 例外指标分析示例 ZZZ YYY XXX ZZZ YYY XXX 偏差原因分析指标的实际值指标的标准值指标名称

互动指标的性质决定了这一类指标往往代表着不确定的环境，其标准也经常处于变化之中。对互动指标的分析必须结合企业历史数据的分析，通过历史数据的检点寻找指标的发展规律和影响因素。互动指标检点在形式上一般采取在会议上进行系统评审的方式进行。因为互动控制的目的是促进对基本数据、假设和行动计划的斟酌，所以这种评审会议本身就成为改进相关活动的手段。互动控制不仅仅限于对负面的变异的讨论，而应当是系统的检点。但是区分出例外控制指标仍然是非常必要的，因为对所有的指标都进行互动控制的话，管理者的管理成本是非常高的，而且容易导致重点的模糊。如果互动指标选取适当的话，企业的管理者就能够将精力集中在经营的重要环节和变革活动上 ( 见表 5—2) 。表 5 － 2 互动指标分析示例 YY 中心 YY3 YY 中心 YY2 XX 中心 XX2 三季度二季度一季度 ZZ 中心 ZZ1 三级 ZZ 3 YY 中心 YY1 二级 YY 2 XX 中心 XX1 一级 XX 1 KPI 完成情况数据来源部门相关数据名称指标类别指标名称序号

在对互动指标产生差异的原因进行分析时，有多种方式可以采用，比较常见的有鱼骨图分析、帕累托图形分析、流程分析等，帕累托图是按照重要性将起因、资源、类型和绩效问题的原因进行排列的简单柱状图 ( 见图 5—6) 。帕累托图有助于决定在哪些因素上开展工作，对绩效改进的促进作用最明显。帕累托图形分析适用于下面情况，即所分析的绩效领域十分复杂、收集了大量的信息、必须从中筛选少数关键因素进行研究或希望根据某种标准 ( 如重要性 ) 对这些因素进行排序，以便找到解决问题的方法。 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 4 5 图 5-6 帕累托图形分析示例

第 2 节业绩合同与中期述职制度企业中高层管理者承担着制定并实施企业战略规划的责任，业绩合同就是管理者基于这种责任向企业作出的承诺，是中层以上管理人员与企业法人代表或董事会根据应实现的工作／业绩订立的正式书面协议，如表 5—3 所示。业绩合同的主要内容应该包括： ● 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、 ● 确定各主要考察内容的权重； ● 参照历史业绩及未来策略重点设定业绩须达到标准； ● 参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。工作目标设定；签订业绩合同的目的是为了保证企业总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，以合伺的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。业绩合同具有两个重要的作用：激励集体业绩与明确个人责任。激励集体业绩，就是通过业绩合同明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，集中资源从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。明确个人责任，就是通过业绩合同制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将管理者对团队业绩负责的作法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理状况进行全面系统的检讨过程。因此，中高层管理人员的述职考核不仅要看经营指标的达成情况，也要考察管理方面。

表 5 － 3 业绩合同示例内部运营类指标客户类指标员工学习与发类指标财务类指标完成百分比实际挑战目标完成目标单位权重关键绩效职位描述（关键职责）：签署日期：发约人性名（ 4 ）：职位：合同有效期：业务单位：发约人性名（ 3 ）：职位：专业公司：级别：财务类指标：客户类指标：内部运营类指标：员工学习与发展指标：发约人性名（ 2 ）：职位：工作代码：职位：权重类别发约人性名（ 1 ）：职位：受约人姓名：

中期述职评价的目的就是要实现管理人员经验与知识的共享，是学习型组织的主要学习方式。同时通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施，对于管理者本人也是发掘潜能，提升素质与能力并就工作中的问题及障碍寻找支持与帮助的过程。所以中期述职的首要内容就是目标承诺陈述，包括总结考核期内的业务与管理工作，报告考核期内 KPI 完成状况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标，挑战目标的达成程度，说明差距和原因。另外，中期述职还应当包括绩效改进措施和能力提升要点、寻求支持等内容。绩效改进措施就是通过对成功事项和失败事例的分析，提出具体的改进办法，这种分析主要是针对 KPI 和影响 KPI 达成的根源性原因进行分析，分析时通常要通过市场数据与竞争对手或最佳基准比较。通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。据此提出的改进办法将是下一期需要承诺的主要内容。能力提升要点是通过中期述职对过去一段时间的业绩进行回顾，明晰自己能力上存在什么样的问题，有那些重大的失误，这些失误反映了个人能力上存在什么样的问题，并且针对这些问题提出自己的能力提升计划。同时，还应当提出下一步为完成绩效改进，提升业绩，实现 KPI ，需要得到什么样的支持。具体来说述职内容包括以下八个方面：＊目标承诺陈述 ( 量化指标、完成情况 ) ；＊主要业绩行为分析 ( 成功事例分析、提炼经验 ) ；＊主要问题分析 ( 失败事例分析 ) ；＊面临的挑战与机会 (SWOT 分析＊绩效改进要点与措施；＊能力提升要点及方法； ’ ＊要求得到的支持与帮助；＊目标调整及新目标的确定。

某企业中高层管理者述职管理规定第一条中高层管理者考核适用对象 1 ．公司总经理、副总经理； 2 ．公司一级部门部长、副部长。第二条考核周期对中高层管理者的考核，原则上每半年组织进行一次述职。第三条考核内容由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于中高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的 KPI 指标的完成情况。管理改进的评价要素为：＊计划管理；＊文化建设；＊流程建设和周边协调；＊人才培养与人员调配管理；＊绩效改善；＊职业素养与工作态度。附录

第四条考核者公司组成高层述职评价委员会，委员会和被考核者的直接主管共同承担一级考核责任，评价委员会的评价占 30 ％，直接主管的评价占 70 ％。直接主管的主管承担二级考核责任，但是总经理是最高考核责任人 ( 含一级考核和二级考核 ) 。述职评价委员会由公司董事长、总经理、董事会代表一至二名、内部管理顾问一至二名、外部专家顾问一至二名组成。第五条程序 1 ．每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。 2 ．被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表”，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 ．被考核者首先进行述职，述职时间为 20~30 分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 ．被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表。述职评价表统一交给述职者的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在“述职表”中。 5 ．考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。 6 ．“中高层管理者述职表”和“述职评价表”由人力资源部负责存档管

绩效管理循环＊绩效计划＊绩效辅导＊绩效考核＊绩效考核结果反馈与面谈＊绩效考核结果的运用第 6 章

企业各级 KPI 体系建立以后，怎样运用 KPI 体系来实现企业具体的经营计划就需要一个管理过程，这个管理过程就是绩效管理。我们强调绝不能将绩效管理等同于绩效考核，考核评价只是绩效管理循环中的一个环节。要实现企业的经营计划与管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系 ( 见图 6—1) ，通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任，通过管理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程，实现组织绩效的达成和不断提高。图 6 － 1 绩效管理循环体系经营计划与管理目标绩效计划绩效考核结果反馈绩效辅导

第 1 节绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标 ( 见图 6—2) 。图 6 － 2 绩效目标牵引形成合力绩效目标

绩效目标的来源与岗位 KPI 的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和职位应负责任。绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和 KPI 制定本部门的工作目标计划，以保证部门朝着公司要求的总体目标进展。然后，管理者根据员工具体职位应负的责任或 KPI ，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与主管进行协商。员工最终的绩效目标应当以与主管共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照公司要求的方向去努力。只有这样，公司的战略目标才能真正得以落实。所以我们说绩效管理一定是源于企业经营计划 ( 见图 6—3) 。企业长期战略目标企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标员工个人工作计划员工绩效目标

员工的绩效目标来源于工作计划，但是无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的。计划应根据公司内部的经营状况、市场竞争状况、公司内部的财务状况而不断调整，不是每半年或一年调整一次，而是要经常作调整。员工的绩效目标也要根据计划的调整进行相应的调整。所以我们一定要打破原有的观念，不要试图寻找到几项不变的指标，能够对所有员 I 或对一个员工在不同的考核期内的绩效进行评价。从事同样工作的两个员工，工作重点也会有所区别，这种区别必然会通过计划体现出来，那么对这两个员 I 的考核指标或者指标的权重就可能有所不同。即使同一个员工在不同的考核期内工作内容或工作重点也可能是不同的。当工作内容或者工作重点已经发生 f 变化，仍用不变的一套指标去考核员工的绩效显然是不合理的，是无法全面和公正地反映出员工的真实绩效水平的。但是在许多企业中，由于各种原因，导致计划经常发生变化，这种不确定性使得主管对目标设定的认识陷入了误区。这种误区主要表现在：认为不准确的目标和计划是在浪费管理者的时间。当企业的目标和计划经常发生变化时，管理者往往会觉得制定了目标没有几天就发生了变化，制定的目标是没有任何意义的。事实上，当目标和计划成为绩效管理的主要依据时，在员工和主管共同制定目标过程中，会迫使管理者和员工认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。＊认为目标和计划可以消除变化。制定目标和计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。但是一定要认识到目标和计划本身不能消除变化，无论员工和管理者如何制定目标和计划，变化总是会发生的。＊认为目标和计划降低了灵活度。目标和计划意味着承诺，设定目标和计划的目的是为了通过承诺牵引员工主动完成工作，绝不是对管理者的约束。它之所以会成为一种约束，是因为管理者在制定了目标和计划后，认为作为绩效评价的依据就不能再作任何修正了。事实上，计划和目标应该是动态的。我们强调目标和计划的严肃性，要求不得轻易更改目标，但并不是完全排除了计

划的调整。不仅如此，有些计划可以制定得更灵活。所以，一定要克服上述对目标和计划认识的误区，必须认识到绩效目标的重要作用。研究证明，明确的目标通常是与更高的组织及个人绩效相对应，而高质量地设定目标比泛泛地设定目标更容易产生高绩效。绩效目标的内容在前文中，我们已经谈到绩效指标包括 KPI 和行为指标两部分，标相对应，绩效目标也应该从两方面来确定。一类目标是针对 KPI 的绩效目标，通常我们将这类指标称为结果指标。结果指标一般是对员工在一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量指标为主，但是也有可能是定性指标。指标示例如下：＊在 2001 年 12 月 31 日前完成 4000kVA ／ 35kV24 脉牵引整流变压器销售 30 台。＊ 2002 年销售费用在 2001 年的基础上下降 5 ％。在 1 月 30 日前完成区域市场的销售政策、方针、制度及流程的设计。第二类指标是行为指标，是员工在完成目标过程中的行为表现必须达到的标准，或者在完成目标的过程中规范工作程序的要求等。这类指标的设计和评价标准的确定通常以任职资格中的行为标准为依据，这就要求管理者根据每个员工不同的情况有选择性地进行评价。绩效目标的设计程序＊企业制定经营重点，并以 KPI 或经营计划的形式发布；＊部门制定部门目标并将任务分解到员工；＊员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；＊员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标绩效目标设定示例见表 6—1 、表 6—2 和表 6—3 。

表 6 － 1 企业经营指标分解示例＊设计错误再发生率 X ＊技术部＊成员一次合格率 X ％生产部设计损损率 X% 技术部 * 生产效率 X ％＊原料耗损率 X ＄＊设备利用率 X ％生产部＊原料周转率 X ％＊备品周转率 X ％＊在制品周转率 X ％生产部＊贷款回收率 X ％＊成品周转率 X ％市场部加强质量管理＊交货一次全率 4 ％采购从是格的指数 X ％＊资产负债比率降低 X ％＊速动比率达到 X ％部门 KPI 采购部采购部降低产品成本管理财务部提高经营安全度企业经营重点、

表 6 － 2 技术部目标确定示例表 6 － 3 技术部工作计划分解示例部门目标＊提高设计参数与合同要求的符合度，目标，不符合数低于 3 次／月＊减少设计错误，目标：出错率低于 10 ％，重大出错低于 1.5 次／月＊提升设计水闰，客户满意度达到 80 ％以上保证设计工艺质量＊保证设计图样数量达到，变压器 50 套／月，电抗器 18 套／月＊准时率提高到 90 ％保证设计工艺质量部门的策略重点提高图样设计工效＊设计损失率 X ％＊设计错误再发生率 X ％部门 KPI 不符合数低于 3 次／月张三提高变村器设计符合合同要求数量 3 准时率达到 90 ％李四提高电抗器设计完成准时率 2 出错率低于 10 ％，重大出错低于 1.5 次／月张三李四减少设计错误数量 4 5 满意度达到 80 ％以上变压器： 50 套／月电抗器： 18 套／月达成目标责任人王五提升设计水平张三李四部门计划保证设计图样数量 1 序号

绩效目标衡量标准的设定设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必有标准作为分析和考察全体员工的尺度，一般可分为绝对标准和相对标准。对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者 ) 个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，因为它们都是无法衡的。在区分一个标准是否符合要求时，有很多种方式，比如 SMART 原则 SMTABC 原则、 5W2H 原则等。但实际上这些原则反映的基本是一个思想，就是要求标准必须是可以衡量的或是可计算的。通常我们要求标准的设定首先必须符合 SMART 原则 ( 见表 6—4 和 6—5) 。 S—— 具体的 (specific)—— 目标是否具体 ? M 一可衡量的 (measurable)—— 目标是否可以衡量 ? A—— 可达到的 (attainable)—— 目标能否达到 ? R—— 相关的 (relevant)—— 目标与工作是否紧密相关 ? T—— 基于时间的 (“me-based)—— 目标有无明确的时间要求 ? 表 6 － 4 技术部工作计划分解示例按时完成销售计划 3 提升客户服力满意度 2 任务目标向关键客户电话推荐新产品 4 提高电话接听质量序号 1 客户服务秘书职位

其次，对标准的设定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。如果低于合格标准，说明被评价者的绩效没有达到基本的要求。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次，判断被评价人的绩效是处于良好还是优秀水平。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过 120 ％的努力才可以达到，如果评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制定有问题，需要提高标准的要求。另外，我们在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用；而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。表 6 － 5 符合 SMART 原则的目标示例本月计划完成回款 200 万，完成销售目标 300 万。 3 本月内确保客户投诉率为零 2 任务目标在八大系统用户中推荐公司新产品 KW100 和 DWN600 ，确保于 10 月 28 日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于 DW100 ， QWN600 的市场调查反馈报告。 4 提高电话质量，于 10 月 25 日前按照公司规定 100 ％完善客户档案资料序号 1 客户服务秘书职位

第 2 节绩效辅导绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。 1 持续不断绩效沟通绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也有所不同 ( 见表 6—6) 。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。首先是主管人员对团队的工作确定计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作标准与主管人员进行反复的沟通。双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就

工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。在这里，我们主要就绩效辅导阶段的沟通重点进行分析。员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管则要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。同时，在绩效辅导阶段员工有义务就工作进展情况向主管汇报。通过这种沟通，使得主管能够及时了解员工的工作进展情况。主管有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及时的纠偏，尽早找到潜在问题以便在它们变表 6 － 6 持续不断的绩效沟通员工主管报酬员工主管检查员工主管辅导员工主管计划反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励

得更复杂之前能够将其很好地解决。由此我们可以看出，持续的沟通对于主管和员工都有着非常重要的意义。对主管的意义＊通过沟通帮助下属提升能力；＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；＊及时有效的沟通使主管能够掌握绩效评价的依据，有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效；＊有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对员工的意义＊可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量问题等信息，以便不断改进绩效、提高技能；＊帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；＊能够使员工及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地；＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式；＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。绩效沟通的重要性已经明确了，那么究竟该如何进行有效的绩效沟通呢 ?

绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用，但是有效的绩效沟通都必须经过认真计划。绩效沟通绝不是为了沟通而沟通的，沟通必须要有明确的目的性，并且应该以制度形式固化下来。通常情况下，我们都要求部门建立例会制度和定期汇报制度。部门应当定期召开部门工作运行分析会议，在会议上为管理者和被管理者双方提供一个正式的沟通环境。通过会议的直接沟通可以在很大程度上满足团队交流的需要，相互掌握团队其他成员的工作进展情况。因为现代企业在运营过程中，员工之间的工作是密切相关的，大多数情况下，员工的工作任务与其他员工的工作任务是相互影响的。员工之间互相了解工作进度以及工作中出现的问题，共同解决问题或者进行经验教训的交流，对于员工完成个人的任务以及共同完成团队绩效都会有很大的帮助。其次，通过会议沟通，员工往往会从正式渠道获知企业或部门工作重点及其变化，而这些信息对员工高质量地完成绩效目标有着非常重要的意义。但是会议沟通往往比较耗费时间和精力，且有些问题不便于在会议中公开讨论，同时将部门所有或部分员工集中在一起开会，也会在一定程度上影响个人的工作。因此，采取会议沟通的形式对主管的会议管理和沟通技巧有较高的要求。在开始会议沟通时，召开会议的主管应该做好充分的会前准备，明确会议重点和目的，尽量避免召开那些不必要的会议。注意会议时间和议题的控制，引导与会者将注意力集中在最重要的问题上。营造良好的沟通氛围，就发现问题和解决问题进行沟通，避免出现相互指责、互相推委责任现象的发生。在会议结束后，应该就沟通的相关事宜以及解决策略尽快形成书面会议总结或会议记录。除了通过会议交流进行沟通以外，定期的报告也是非常有效的一种沟通形式。通过定期报告要求员工通过文字或表格的形式，定期向主管报告计划工作的进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。报告的进展情况、遇到的问题所需支持以及计划的变更、问题分析等。报告的

形式包括五日进度表、工作日志、周报表、月报表、问题处理记录，甚至出差记录等多种形式。由于书面报告不需要主管和员工面对面或者将人员集中起来，因此不会对主管和员工的工作时间安排造成很大困难，尤其当员工和经理不在同一地点时定期报告制度是非常有效的沟通形式。主管通过批阅报告，可以迅速了解项目进展和员工工作状况，同时这些报告本身就是数据记录的一种形式。主管在进行评价时可以直接从报告中获得大量的信息，不需要再进行额外的记录工作。而对员工来说，书面报告方式使得自己不得不认真思考工作中究竟存在什么问题，究竟应该如何解决这些问题等等等，所以还可以培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但是由于书面报告一般仅是信息从员工到经理的单向流动，缺乏管理双方双向的交流，很容易使沟通流于形式。大量的文字处理工作也可能占用管理者大量的时间，使管理者陷入文山会海中，而忽视了对现场管理的关注。另外，书面报告的形式无法满足团队工作开展所需要的信息共享，信息更多地仅是在报告双方流动。因此，统一设计的简明扼要的报告表格或报告就显得非常必要了，部门或团队应该根据工作的性质和对信息的需求，设计简化的书面报告格式或结构化的表格形式。汇报人只要在汇报表格中的相应栏目里进行填写就行了，如表 6——7 、表 6——8 所示。作为报告制度的补充，经理和员工的直接面谈或电话沟通等其他的非正式的沟通方式也是非常必要的，尤其当出现了复杂的或难以解决问题时，更是如此。在进行非正式的沟通时应当特别注意要首先明确会谈或电话沟通的目的和重点，以便于控制交流的进程。沟通的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。直接面谈或者电话沟通为管理双向的交流机会，双方可以对出现的问题和解决问题的手段进行讨论，这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法都是非常有效的。

表 6 － 7 某公司月报表示例备注需要支援与决策点问题与障碍现在状态计划完成时间行动方案工作重点序号某公司月报表 XX 年 X － X 月

表 6 － 8 某集团月报表示例全价料浓缩料全价料浓缩料全价料浓缩料年累计销量本月计划销量备注鱼料猪料鸡料改进措施年计划达成率年计划销量月差异量本月销量产品类别某集团 9 月份产品分类营销绩效报告表报告人：所属片区：

2 数据收集形成记录绩效辅导阶段，主管在与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供依据。具体来讲，数据收集的主要目的在于：＊数据可以提供绩效评价的事实依据。绩效评价结果的判定需要明确的事实依据作为支持，尽管期初确定的工作目标或任务可以反映一些问题，但也不足以完全证明员工按照规程、制度进行了操作。通过过程收集或记录的数据，就可以作为对员工绩效诊断和绩效评价的重要依据。提供改进绩效的有力依据。收集数据和观察员工绩效的目的是为了解决问题，提高绩效。但要解决问题必须要知道两件事，即存在什么问题和是什么原因引起了这个问题。如果笼统地对员工讲，你“沟通能力欠缺，需要改进”，员工可能不会在意，更不清楚应如何改进。＊有助于诊断员工的绩效。对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，我们可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以便帮助员工改进。绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。绩效结果作为员工努力工作之后的一种报酬，公正而客观的评价是非常重要的。为了保证评价的正确性，主管必须注重数据的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：＊生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。＊定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。＊项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。＊关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的

问题进行及时的反馈和纠偏。＊减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。在数据收集和记录过程中，主管除了本人平时注意跟踪员工计划进展外，还应当注意让相关人员提供相关数据。在现代企业中，工作往往都是以项目组的形式来开展，直线主管有时可能并不能直接了解到员工的工作状况，这时就应当要求相关项目管理人员提供数据。在必要的时候，这种数据提供的范围还可以扩大到客户、同相关部门和员工有联系的其他部门的经理和员工等，如图 6—4 所示此外，主管必须清楚数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心的。应当注意收集能够反映员工绩效优秀或较差的事实依据，例如员工处理的由于紧急状况、违反工艺规则、个人原因造成产品报废以及内外部客户的投诉与表扬等，而且这些事实或数据必须与目标和计划密切相关，是对主管和下属共同找到问题或分析问题产生的原因有帮助的数据。但是，数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此主管在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指出，并且帮助员工及时改正。在考核期较长时，比如季度考核，还应该设计专直线主管评价直线主管分流员工自评相关人员提供意见和数据相关人员提供意见和数据相关人员提供意见和数据

用的表格记录月度的正式记录（见表 6 － 9 ），而且月度记录应与员工进行沟通。表 6 － 9 某企业月度记录表示例主管签名：员工签名：时间职位部门本月工作的主要问题及改进方法，下月工作重点与目标方向沟通情况关键事件记录过失改进情况工作完成质量本月阶段性目标达成情况姓名

第 3 节绩效考核有很多企业管理者认为绩效管理就是绩效考核，但事实上绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。在绩效考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。在绩效评价阶段，管理者一定要承担起责任 - ，坚持诚实正直的品格，对员工的绩效进行公正的评价，尤其是对于绩效差的员工要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。但是，由于绩效评价结果往往与员工的利益及发展等密切相关，管理者在进行评价时应尽量避免由于个人原因造成评价的失误。绩效评价的误区和解决的方法＊平均趋势 ( 中庸之道 ) ，指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异，体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。＊晕轮效应，指考核者对被考核者的某项工作进行评价时核者整体业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。＊刻板影响，指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。

改进办法：实施交叉评估或参考同事评估＊极端倾向，指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。＊类似误差，指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳心态。改进办法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。＊膨胀压力，是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。改进方法：有效的考核综合应用 ( 晋升、调配 ) ，使不断有新标准来适合能力提高者，＊不适合替代，指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准 ( 记录、工作成果等 ) 作为评价标准。改进办法：严格执行 Kn 考核和关键行为指标考核的考核方法。＊近期影响，指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。绩效评价的方法在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后主管需对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价评价的程序应当是首先汇总检查员工的相关绩效数据。检查的目的是为了保证数据的质量，主管应当确认有关绩效的数据是否准确、是否完整以及适用

性如何、收集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应检查数据之间有没有明显相冲突的数据。如果发现数据中有不符合要求的地方，或者还需要对某些数据进行证实时，主管应当把这些数据和通过另一种渠道 ( 如工作样本分析、错误报告、抱怨记录、主管反馈等 ) 收集的数据进行对比，或对某一信息进行再次收集，通过对比从而判别所收集的原始信息的准确性和可信性。在确认数据充分而且没有错误后，才可以根据这些数据对员工的绩效完成情况进行评价。在评价中主管根据员工不同的工作特点和情况可以采取不同的评价方式，常见的评价方式包括：＊工作标准法 ( 劳动定额法 ) 。就是将员工的工作同企业制定的工作标准 ( 劳动定额 ) 相对照，以确定员工业绩的方法。其优点在于参照标准明确，易于做出评估结果。但是，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素无法反映，如领导决策失误、生产线其他环节出错等。＊叙述评价法。评估者以一篇简洁的记叙文的形式或者通过赋予“考核内容’’和“考核要素”以具体的内涵 ( 即评语 ) 来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常工作的业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。然而，叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。＊量表测评法。就是用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析，得出考核评价结果，把握有关人员的某些情况和状态。在企业人力资源评价系统中，量表测评法通常用于对职工的潜在能力和适应性进行评价。＊每日评成记录法。这种方法适用于考核项目和标准比较明确，工作内容相对比较简单，可以通过设定几项固定的绩效指标，如工作强度、工作难度、工作数量等 ( 见表 6—10) ，使用“每日绩效评成表”进行每日评价和记录，以反映被考核者工作过程和工作结果的事实。

＊关键事件记录评价法。这种方法要求主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为 ( 或事故 ) 记录来。然后在评价时，主管人员根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。关键事件的记录可以确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个考核期内的表现，而不仅仅是员工在最近一段时间的表现。记录的关键事件是考核的主要依据，但不是惟一的依据，主管一定要避免以某一件事情的好坏来决定员工在整个考核期内的综合绩效。表 6 － 9 某企业月度记录表示例所属部门工号工作强度（ 20 ）考核要素工作难度（ 15 ）团队协作（ 15 ）工作质量（ 20 ）考核人考核得分工作态度（ 15 ）工作改进（ 15 ）鸡料姓名某集团 9 月份产品分类营销绩效报告表报告人：所属片区：

＊目标管理法 (MBO) 。目标管理法是也是使用非常普遍的一种绩效测评方法。 MB0 是一个设置和评价目标的过程，是一种管理过程。在这一过程中，通过使主管人员和下属共同参与追求双方达成一致的目标、目的，使组织的目的得到确定和满足。目标管理法要求制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。＊强制比例分布法。就是按某种分布 ( 通常按正态分布 ) 对考核评价结果或被考核者进行合并归类或归档。常用于绝对考核之后的调整，即将员工的绝对考核结果调整为不同的档次分布，一般有 3 档次、 4 档次和 5 档次分布。＊配对比较法。配对比较法主要用于工作同质性较高的员工之间进行比较评价。配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更加有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素 (“ 工作数量”、 “工作质量”等等 ) 与所有其他员工进行下一配对比较。用“ 1” ( 好 ) 和“ 0” ( 差 ) 标明两个人的比较结果，最后，将每一位员工的得分进行相加，得分最高的显然是这个群体中绩效相对最优的。以上介绍的部分评价方法，在具体操作过程中往往不是单纯的使用其中任何一种，而是几种方式 ? 昆合在一起使用。主要是根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的文化氛围和管理思想等来决定。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。有效的绩效评价，依靠两方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用含混不清的词语；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。

第 4 节绩效考核结果反馈与面谈主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈可以达到以下目的：＊使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度。而且主管和员工双方在面谈过程中，可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。员工绩效不好产生的原因可能是多方面的，如果是员工本身存在的不足造成的，通过绩效面谈主管可以为员工提出需要改进的方面，帮助员工改进和提升。如果员工绩效不好，可能责任不完全在员工身上，管理者本人也有很多需要改进之处，那么通过面谈可以分清责任，找出改进的方法，这对员工和主管双方都是非常有帮助的。＊使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对自己工作绩效的反馈信息，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能。另一方面，员工也想就一些具体问题或自己的思想与主管进行交流。员工在努力工作了一个季度或更长一段时间后，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分，尤其是在绩效好的情况下，员工更希望能够得到主管及时的激励，满足自我实现的需要。其次，由于平时双方工作都比较繁忙，沟通交流

的机会不是很多，绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求，使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流。每绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，主管和员工就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。因此，绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起进行。绩效面谈的步骤如图 6—5 所示。图 6—5 绩效面谈的步骤绩效面谈的准备面谈过程确定绩效提出改进计划＊主管要明确要明确面谈需要达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准＊主管其他准备：决定最佳的时间，场所，资料，计划开场，谈话以及结束的方式。＊下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估的工作，把面谈的内容先准备好＊面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论＊面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成绩评估的致看法和提出新的绩效计划为目标＊面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事＊确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认＊提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划＊改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做和何时做等，改进计划要求具有实际性，时间性具体性的特征。 .

1 绩效面谈准备要保证面谈的效果，主管和员工都必须有充分的事先准备。主管的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料和分析的准备。选择什么时间对于绩效面谈非常重要，一般应选择双方都有空闲的时间，时间不宜过长，避免在该时间段内，由于其他安排而使得面谈难以集中双方的注意力。其次，尽量不要安排在上班、下班时间，因为在这段时间，双方往往难以集中精力进入状态。在确定面谈时间时，主管应提前征询员工的意见，这一方面是对员工的尊重，另一方面也便于员工安排好手头的工作。选择面谈场所应尽量选择不受干扰的场所，最好是封闭的，一般不要在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈，开放的场所可能使双方谈话时有一定的顾虑，不利于交流和沟通。绩效面谈前，主管最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备，也就是要求主管在同员工进行绩效面谈前一定要进行绩效诊断，在与员工面谈的时候，我们要求主管不能仅仅是告诉员工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，员工的绩效差距主要由三个因素造成：环境因素当员工的目标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资

源和信息；员工是否承担了过多的外部压力；是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通；是否组织中缺乏标准化的操作程序；是否许多员工都存在同样的绩效问题。当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。激励因素如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题；另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚。如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务；员工是否为这项工

作受到过专门的培训；是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。绩效诊断还有很多其他方法，如员工、主管、环境三因素分析，知识、技能、态度、外部障碍四因素分析等。通过运用这些分析方法对员工绩效差异产生的原因进行分析后，还应当提出相应的解决策略，才能正式开始与员工进行绩效面谈。员工在正式的绩效面谈前，也应当准备相关的数据和资料，并对自己的工作情况进行系统的梳理和思考，以保证面谈的效率。 2 面谈过程的控制一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围，因此主管应当在氛围的营造上投入一定的精力。营造良好的沟通氛围首先应建立并维护彼此的信赖。在绩效沟通时，由于必须对下属的绩效进行明确的评价，就会将管理者与员工平时隐性的监督与被监督的关系显性化，所以事实上没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作。面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。而员工带着不同的心态来面谈，也是比较紧张的。因此，建立彼此的信赖关系是绩效沟通面谈成功的首要前提。清楚地说明面谈的目的和作用，对于沟通氛围的营造也会起到非常重要的作用。因此，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时，也便于双方控制面谈的进程。在面谈过程中，作为管理者一定要注意平衡讲与问。高效率的交流者，懂得审时度势地调节自己讲与问的平衡。要能够充分调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。注意倾听被考核者的个人意见，让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。通过倾听被考核者的意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。主管通过提问的方式向对方表明了自己对下属回答的兴趣，

让下属感觉到你理解他们的观点，尊重他们的想法和意见。如果主管讲得过多、问得少，会产生一个消极的氛围，使被考核者感到自己被控制、感觉到不平等的关系。在面谈中应避免出现下列情况：＊沟通时肯定成绩少，指出不足及应改进处多，对员工激励不够。主管应当有意识花一些时间来讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一两句表扬激励的话。我们平常对绩效差的方面的要求要比表现好的方面的要求苛刻得多。对于员工来讲，花时间来讨论成功之处比一两句表扬激励的话更有激励作用，它可以帮助员工保持高绩效，改进低绩效。＊单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时一定要调动起员工的积极性，与员工共同分析问题产生的原因，通过讨论的过程，帮助员工认识问题的根源。这个过程非常重要，对于员工的技能提高有很大帮助。＊沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。沟通的目的不是为了说服员工接受考核结果，而是双方共同寻找问题产生的原因，寻找解决办法。＊避免对抗与冲突的出现。在面谈过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。 3 确定绩效改进计划面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划。在绩效面谈中，双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

第 5 节绩效考核结果的运用绩效考核结果如果得不到合理的运用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用就会大打折扣。 1 绩效考核结果运用于工资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工长期的激励，这表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即对考核结果较差的员工，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的 5 ％等；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度，如图 6—6 示。图 6—6 绩效考核结果运用于工资调整示例 2 绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配，体现了对员工的短期激励。业绩的考核结 3 2 1 － 1 工资增长幅度考核结果 A B C D E

果为年终奖金的确定提供了很好的依据，但奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。 3 绩效考核结果运用晋升调配连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如图 6—7 所示。通过对于员工在一定时期的连续绩效的分析，选择出连续绩效比较好和稳定的人员纳人调配或晋升名单。图 6—7 连续的绩效分析 4 绩效考核结果运用于职位置换通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位。对这两类员工可参照个人选择，有组 A B C D i ii iii iv 任职资格标准

织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 5 绩效考核结果运用于培训教育通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受训练、重塑自我。对于能力上的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 6 绩效考核结果运用于激活沉淀绩效考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 7 绩效考核结果运用于个人发展计划绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。

某公司绩效管理制度第一章总则第一条目的 1 ．通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。 2 ．加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3 ．客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。 4 ．反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。强化各级管理者的管理责第二条理念 1 ．以目标计划为基础，以业绩衡量标准／指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 2 ．以绩效的提高为目标。 3 ．强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条适用范围本制度适用于某公司所有正式及试用员工。附录

第二章考评体制第四条考评分类依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式如下表所示。第五条考核责任 1 ．某公司原则上实行两级考评体制。 2 ．主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。 3 ．在矩阵式管理中，行政主管和项目主管都有考核的责任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，项目主管对被考核者的业务工作进行评价，行政主管在项目主管评价基础上进行综合评价。月度考核基于日清日结原则的每日评价生产一线操作工．勤杂工 C 类：工人季度考核（个别业务部门前期可按月度进行考核）基于 KPI 落实及计划完成情况的考核一级部门副部长以下，科以上部门主管。研发类，市场类以及各职能部门业务或事务性工作人员 B 类：中基层管理者一年或半年基于策略目标实现的 KPI 考核公司总经理，副总经理，一级部门部长，副部长 A 类：中高层管理者考核周期考核特征适应范围类型

第六条组织者 1 ．由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要；各一级部门在政策及纲要基础上制定早体考核实施办法以及拟订本部门员工的考核项目及考核量表，呈总经理核准后发至各部门、分厂，并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。 2 ．公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。第七条申诉被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考核者申述；如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。第三章中高层管理者考核第八条中高层管理者考核适用对象 1 ．公司总经理、副总经理。 2 ．公司一级部门部长、副部长。第九条考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。第十条考核内容由于对中高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面

经营目标完成和管理改进两项内容。经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的 KPI 的完成情况。管理改进的评价要素为： (1) 计划管理； (2) 文化建设； (3) 流程建设和周边协调； (4) 人才培养与人员调配管理； (5) 绩效改善； (6) 职业素养与工作态度。第十一条程序 1 ．每考核期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、 KPI( 关键业绩指标 ) 和指标值 ( 或指标达成状况描述 ) 以及管理改进计划。 2 ．中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。 3 ．当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填人“中高层管理者述职表”中计划栏内。 4 ．在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记人述职表中“计划调整”栏。 5 ．考核期末，被考核者将工作目标完成情况记人“中高层管理者述职表”中的“计划完成情况”栏。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。 6 ．被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级。 7 ．最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。

第四章中基层管理者和业务人员考评第十二条对象本制度中的基层管理者主要包括： 1 ．办事处主任、副主任； 2 ．公司二级部门经理或科级部门主管； 3 ．研发类、市场类以及职能部门的业务或事务性工作人员第十三条评价周期考核周期原则上规定按季度进行考核，个别业务部门在前期可以按月度进行考核，逐步过渡到按季度进行考核。第十四条月度记录公司各一级部门应结合部门实际情况，制定本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段，采取不打分不评级的形式，仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。第十五条考核内容对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于 KPI 落实和计划完成情况而进行的考核，具体包括以下项目：绩效目标达成情况；业绩改善情况；素质评价。第十六条绩效管理过程 1 ．绩效计划。考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以 KPI 体系为指引，经充分沟通，共同确定和确

认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循 SMART 原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。 2 ．绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。 3 ．绩效考核与沟通。 (1) 考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。 (2) 考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。 (3) 在此基础上，确认下期工作计划与目标。 (4) 最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。第五章工人考核第十七条适用对象本考核制度中的工人包括勤杂工和生产车间的一线操作工人。第十八条评价周期对工人类员工的考核是每月考核，但每天都应当有相应的评定记录。第十九条考核内容对工人类员工的考核主要是基于日清日结思想的每日评价。主要考核内容包括：工作强度、工作质量、团队协作、工作改进、工作难度等。

第六章考核结果及其运用第二十条考核等级考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为四个层 A( 优秀 ) 、 B·( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 不合格 ) 。第二十一条考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：第二十二条考核结果的应用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升 ( 降 ) 、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。第七章附则第二十三条解释权本制度的解释说明权属某公司人力资源部。第二十四条实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补第二十五条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属 XX 公司人力资源委员会。第二十六条实施时间本制度的实施时间为 XX 年 X 月 X 日附件： 1 ．某公司高层管理者述职表。 2 ．某公司员工绩效考评表 3 ．某公司工人绩效记录表 4 ．某公司员工月度考核记录表 5 ％ 45 ％ 35 ％ 15 ％控制比例 D C B A 考核等级

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