1. سيد بابك علوي،
استاديار دانشكده مديريت و اقتصاد،
دانشگاه صنعتي شريف.
2. مديريت عملكرد اشاره به فرايندي دارد كه طي آن يك سازمان از اينكه
كاركنان به سمت تحقق اهداف در حركت مي باشند اطمينان حاصل
مي كند.
به علاوه سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظر سیستم هایی
مشوق و توانمند ساز را فعال می نماید.
4. هدایت عملکرد
ارزیابی دوره ای
هدف گذاری و
برنامه ریزی
اعمال تغییرات،
ارائه مشوق،
آموزش و توسعه،
...
5. شناسايي نقاط قوت و ضعف فرد و سازمان؛
ايجاد پويايي و رشد مستمر در سازمان؛
شناسايي نيازهاي آموزش ي؛
افزايش انگيزه از طريق ارائه بازخورد به موقع؛
شناسايي زمينه هاي شغلي مرتبط با ويژگي هاي فرد؛
شناسايي استعدادهاي سازماني؛
دستيابي به نحوه پيشرفت فعاليت هاي سازمان و اطمينان از حركت
صحيح؛
دستيابي به اطلاعات لازم براي اعطاي پاداش.
7. روشهاي ارزيابي عملكرد به دو گروه عمده كمي و كيفي تقسيم بندي
مي شوند:
معیارهای عینی عملکردی؛
مقياس سنجش ترسيمي )كمي و کیفی(؛
وقايع بحراني )كيفي(؛
مديريت بر مبناي هدف )كمي و كيفي(.
8. اين روش همان است كه در قالب فرم هاي
ارزيابي در سازمانها رواج دارد.
در اين روش معيارهايي تعيین و بر اساس پيوستاري توسط
ارزيابان براي ارزيابي استفاده مي شود.
معيارها بايد داراي توضيحات عملياتي روشن و مشترك شده بین
ارزيابان باشد.
معيارها مي توانند برگرفته از اهداف و استراتژي هاي سازمان،
واحد، پروژه، شرح شغل، ارزشهاي سازمان و فرايند هاي كاري
باشند.
هر فرم ارزيابي در اين روش شامل مقدمه و تعريف مقياس،
ليست معيارها و شرح آنها، پيوستار سنجش معيار، بازخورد
ارزشيابي شونده، و اهداف دوره ارزشيابي بعدي است.
9. معیارهای ارزیابی را می توان به سه گروه زیر تقسیم کرد:
معیارهای
مرتبط با
توانمندسازها
معیارهای
مرتبط با
فرایند و شیوه
انجام کار
معیارهای
مرتبط با
خروجی کار و
دستاوردها
10. ً
معيارهاي ارزيابي بر اساس ورودي هاي زير طراحي می ش و
معمولا ند:
فرهنگ و ارزشهاي شركت
استراتژي هاي شركت
آسيب هاي سازماني
فرايندهاي اصلي شركت
ماموريت و اهداف واحد/پروژه
فرهنگ و ارزشهاي واحد/پروژه
ويژگي هاي شغلي مشترك در دسته بندي هاي شغلي ) با توجه به
شرح مشاغل موجود در شركت(
11. عملكرد مؤثر در كار تيمي با همكاران واحد
عملكرد مؤثر در كار تيمي با همكاران واحدهاي ديگر
كنترل مؤثر استرس هاي فردي
انعطاف پذيري نسبت به تغييرات سازماني/پروژه
اتخاذ روش مناسب در هنگام بروز تعارض
ارتباطات كلامي مؤثر
ارتباط مؤثر با نمايندگان شركت هاي ديگر )كارفرما، تامين كننده، مشاور، پيمانكار(
مديريت اثر بخش جلسات هماهنگي
نتيجه گرا بودن در انجام وظايف
توجه به سلامت جسمي و رواني خود
توجه به سلامت جسمي و رواني ديگران
مديريت زمان در انجام فعاليت هاي محوله
انطباق فعاليت ها با استانداردهاي كيفيت شركت
تصميم گيري و عملكرد اقتصادي
رعايت اخلاق حرفه اي
يادگيري فردي مستمر
12. روش 360 درجه هر منبع ارزيابي مي تواند داراي كاركرد جداگانه اي باشد.
مدير مستقيم؛
كاركنان تحت سرپرستي؛
همكاران هم رده؛
همكاران واحدهاي ديگر مرتبط در فرايند هاي
كاري؛
مشتري؛
گروه خبرگان؛
خود فرد.
13. فقدان درك صحيح از استانداردهاي عملكرد
خطاي هاله اي
خطاي انحراف گرايش به مركز
باياس هاي فكري
تاثير برداشت از آخرين تجربه كاري
فقدان خط مش ي هاي لازم سازماني براي ايجاد ارزيابي صحيح
فاصله زماني خيلي زياد بين ارزيابي هاي عملكرد
14. فقدان مديريت عملكرد در سطح مديريت ارشد؛
وابستگي زياد به مديريت ارشد و قضاوت هاي وي؛
جوان بودن و كم تجربه بودن مديران؛
فقدان اهداف كاري روشن در سازمان ؛
فقدان قابليت هاي مربي گري و جلسات مديريت عملكرد موثر؛
پايين بودن حقوق پايه؛
فقدان زيرساختهاي لازم براي اطلاعات عملكردي؛
فقدان معيارهاي ارزيابي مورد توافق.
15. اين روش اشاره به مجموعه اقداماتي دارد كه با استفاده از آنها بتوان به طور سيستماتيك
رفتارها و علل آنها كه در شكل گيري مشكلات مهم يا موفقيت هاي چشمگیر ف رد يا
سازمان نقش دارند را شناسايي نمود.
در اين روش نياز به تعريف رفتارهايي وجود دارد كه بحراني تعريف مي شوند.
هر مدير در طي دوره ارزشيابي رفتارهايي كه نشان دهنده عملكرد مطلوب چشمگير و يا
شكست هاي قابل توجه مي باشد را ثبت كرده و در پي شناسايي علل بوجود آورنده آنها و
سپس حل آنها مي رود.
مزيت اصلي اين روش انجام ارزيابي عملكرد در حين دوره ارزيابي بر اساس شواهد عيني
است.
استفاده از اين روش به صورت تركيبي با روش مقياس سنجش ترسيمي توصيه مي شود.
16. تعيين وقايع بحراني
ثبت واقعه بحراني )بدون قضاوت و بر اساس توصيف اطلاعات(
مرور علل ايجاد واقعه بحراني
جمع آوري اطلاعات صحيح و به موقع درباره علل شكل گيري واقعه
بحراني
شناسايي مسايل
گفتگوي مشترك درباره علل مشكل و چگونگي حل آن
انجام اقدامات اصلاحي
ارزيابي عملكرد
17. اين روش به واقع فرايند كاملي از مديريت عملكرد است كه شامل
اقدامات زير مي شود:
1. تعيين اهداف سازماني؛
2. تعيين اهداف اصلي و عملياتي واحدها/پروژه ها؛
3. تعيين فعاليتهاي واحدها براي تحقق اهداف؛
4. تعيين اهداف و فعاليتهاي افراد؛
5. نظارت مستمر بر عملكرد فرد با تشكيل جلسات منظم و م ربي گري
با ارئه بازخورد سازنده به منظور انجام اقدامات اصلاحي؛
6. انجام ارزيابي نهايي در پايان دوره ارزيابي.
18. Specific
the goal and methods are clearly defined •
Measurable
the objectives are measured numerically •
Achievable
humanly possible, and the project has all the required resources •
Relevant
avoid the temptation of defining a goal just because it fits nicely to the previous three •
criteria
Time framed
set deadlines •
19. تعيين اهداف در هر
دوره ارزيابي
استفاده از روشهاي
مديريت بر مبناي هدف
و وقايع بحراني در طي
فرايند ارزيابي
مربي گري در طي فرايند
ارزيابي بر اساس
معیارهای عینی عملکرد
یا روش مقياس
سنجش ترسيمي در
پايان هر دوره ارزيابي
استفاده از نتايج
ارزيابي عملكرد دوره اي
در زير سيستم هاي
ديگر مدیریت منابع
انساني
شناسايي نقاط قابل
بهبود و قوت فرد و
استفاده از روشهايي
براي بهبود عملكرد
20. مربی گری اشاره به فرایندی دارد که در آن مربی )یکی از نقش های کلیدی
مدیران( با استفاده از روشهای مختلف سعی دارد تا فرد تحت نظر خود را
با هدایت، آموزش، و راهنمایی لازم در مراحل مختلف شغلی دارای
توانمندی ها و مهارت های لازم برای انجام مؤثر شغلش نماید.
مربی گری از نقشهای کلیدی است که در صورت فقدان آن، حلقه های
تقویت کننده رشد افراد و سازمان از کار می افتند.
بسیاری از کارکنان سازمانها بهترین زمانهای کاری خود را در شرایطی به یاد
می آورند که مدیر آنها در نقش یک مربی موجب رشد قابلیتهای آنان شده
است.
21. داشتن نگرش پرورش ي و توسعه اي به كاركنان و احساس
مسئوليت در قبال رشد تخصص ي و حرفه اي آنها؛
مهارت در شناسايي ويژگي هاي فردي كاركنان و تفا وتهاي
فردي آنها؛
مهارتهاي ارائه بازخورد سازنده؛
مهارتهاي ايجاد انگیزه هاي شغلي؛
صبوري و پايداري در هدايت مستمر كاركنان.
23. تحقق پیش فرضهای ذهنی درباره افراد در واقعیت
2. اقدام و
تصمیم گيری بر
اساس پیش فرض
3. ایجاد واکنش
در فرد مقابل
1. پیش فرض
مدیر درباره
کارشناس
4. بروز رفتارهایی
همراستا با پیش
فرض اولیه
24. 2. اقدام و تصمیم گیری بر
اساس پیش فرض: تفویض
اختیار به وی اقدامی
معقول نیست. پس اختیار
زیادی نباید در تصمیم
گیری داشته باشد
3. ایجاد واکنش در فرد
مقابل: ایجاد بی انگیزگی و
بی تفاوتی در زمان اجرای
تصمیمات سازمانی
1. پیش فرض مدیر دربا ره
کارشناس: وی فردی نات وان
است
4. بروز رفتارهایی همراستا
با پیش فرض اولیه:
رفتارهای غیرکارکردی و
افت عملکرد
25. استنباط کلی درباره يک فرد بر اساس تنها يک ويژگی مشخصوي، مانند هوش
بالا، اجتماعی بودن، و يا ظاهر پسنديده را اثرهاله ای گويند.
به عنوان مثال:
یکی از کارشناسان دارای توانمندی های تخصص ی بالایی است. ممكن است مدیر
ارزیابی کننده تصوير نادرستی از وی گرفته و بر همان اساسدر باره مسئوليت
پذيري وي نيز قضاوتي مثبت کند، در حاليکه امکان دارد چنين فردی از نظر
مسئوليتپذيری در حد ارزیابی شده نباشد.
26. هنگامی که ما کس ی را بر اساس ادراک مان در باره ويژگي هاي گروهی که آن فرد
به آن تعلق دارد، قضاوت کنيم قالبی انديشيدن را در رابطه با او به کار می بريم.
به عنوان مثال:
“کارمندان مسن نمی توانند مهارتهای جديد راياد بگيرند.”
“کارمندان خيلی چاق انضباط ندارند.”
“کارشناسان واحد الف سخت کوش و با وجدان هستند.”
27. قبل از انتقاد اطلاعات عینی لازم را از منابع مختلف جمع آوری نمایید.
زمان مناسبی را برای آن انتخاب کنید.
در این شرایط شنونده مؤثری باشید!
انتقاد نباید به گونه ای باشد که عمومی و زیر سؤال برنده تمامی ویژگی های
فرد باشد. انتقاد به گونه ای نباشد که فرد برداشت کند که “وی همیشه
اشتباه می کند”.
انتقاد باید تا حد امکان به صورت خصوص ی بیان شود.
انتقاد بهتر است سازنده و دارای پیشنهاد باشد.
فیدبک های خود را به تدریج و در طی زمان و نه پس از گذشت مدتی
طولانی ارائه کنید.
بر موضوعات تاکید کنید نه بر اشخاص.
از قضاوت بدون اطلاعات لازم تا حد توان پرهيز کنید.
28. بدون مراعات؛ خشن؛ زننده؛ با طعنه؛
انتقاد در جمع؛
استفاده از تهديد؛
نا وقت؛
اسناد عملكرد نامطلوب به عوامل دروني )شخصيت، كوشش، انگيزه،
توانايي(؛
عموميت دادن عملكرد ضعيف در يك حوزه به تمامي ابعاد عملك ردي
فرد؛
عدم ارائه هيچ پيشنهادي براي بهبود اوضاع؛
همراه با عصبانيت براي تخريب يا انتقام گيري .
29. نوع پاداش را مناسب با ویژگی های فرد انتخاب کنید.
زمان پاداش باید تا حد امکان نزدیک به زمان مشاهده رفتار مطلوب
باشد.
علت پاداش برای فرد مشخص باشد.
فقط از پاداش های مالی استفاده نکنید. قدردانی و توجه از ب زرگترین
پاداش ها هستند.
پاداش بيرونی را برای تقویت رفتار انتخاب و به تدریج با د رونی سازی
انگيزه ها پاداش بيرونی را کم کنید.
به عملکردهای چالش آور برای فرد پاداش دهید.
پاداش متناسب با عملکرد باشد.
