Оценка производительности труда в дистрибьюторской компании
1 like1,060 views
Документ описывает методику оценки производительности труда в дистрибьюторской компании с акцентом на применение принципов бережливого производства, включая анализ эффективности процессов и сотрудников. Он содержит вопросы и методологии для оценки текущей производительности, выявления неэффективности и определения путей улучшения. Также приводятся примеры анализа потоков и рекомендаций по повышению производительности за счет реинжиниринга процессов и оптимизации работы команд.
Оценка производительности труда в дистрибьюторской компании
- 1. ОЦЕНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА В ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ КОМПАНИИ. МЕТОДИКА «LEAN OFFICE» Подготовил: Дьяконов Денис Директор московского офиса Центра «Приоритет» Ноябрь 2011
- 2. План презентации 1. Вопросы от руководства дистрибьюторской компании 2. Оценка и анализ эффективности процессов в дистрибьюторской компании 3. Оценка и анализ эффективности сотрудников в дистрибьюторской компании 4. Ответы на вопросы руководства 5. Информация о Центре «Приоритет» и МОО «Союз Бережливых»
- 3. 1. Вопросы по подразделениям и командам: Какие бизнес-процессы являются эффективными, а какие неэффективными? В чем причины их неэффективности? Каковы оптимальные методы измерения производительности? Какова текущая производительность сотрудников подразделений? Какой единый «измеритель» производительности необходимо использовать с учетом основной деятельности компании? Почему? Как определить зависимость количества персонала в указанных подразделениях от объемов продаж? (методы/алгоритмы/модели расчета)
- 4. 2. Вопросы по взаимодействию подразделений и процессов: Какие изменения «сквозных» процессов необходимы в указанных подразделениях для увеличения общей эффективности? Что нужно изменить в процессах подразделений для того, чтобы достичь максимальной эффективности и производительности? Какие дополнительные процессы нижних уровней необходимо построить для достижения максимальной производительности?
- 5. 3. Вопросы по сотрудникам отделов и команд: Какова структура рабочего времени? (независимое измерение) Какие операции и виды работ являются наиболее затратными по времени? (детализация затрат) Какие приоритеты сотрудник ставит в своей работе? (наибольшие затраты времени, которое сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности означает наибольшую для него значимость) Какие операции подлежат нормированию и какие нормативы приемлемы для расчетов и планирования загрузки? (методы/алгоритмы/модели расчета факторов) Какой потенциал в увеличении «загрузки» сотрудников? (привести в удельных величинах и единым измерителем)
- 6. Тойота : анализ производства При выполнении последовательности операций по превращению сырья в готовую продукцию можно выявить несколько элементов процесса: Добавляет ценность Тайити Oно, инициатор Обработка создания уникальной производственной системы Toyota, сгруппировал потери в ходе производственного процесса следующим Контроль образом: Элементы процесса Не добавляют 1) перепроизводство; ценность 2) ожидания, простои; Транспортировка Потери! 3) ненужная транспортировка; 4) лишние этапы обработки; 5) лишние запасы; 6) ненужные перемещения; Хранение 7) потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий. 6
- 7. Подход к анализу эффективности с точки зрения «Бережливого производства» Эффективность рабочего места • Сколько времени сотрудник тратит на работу добавляющую ценность? 1. Фотография рабочего дня 2. Классификация деятельности 3. Распределение работ по группам (добавляющие ценности и потери) 4. Расчет доли времени добавленной ценности Эффективность процесса • Сколько времени продукт (документ) находиться в работе (обработке) ? 1. Определение процесса (схема процессов) 2. Описание процесса – разработка карты потока создания ценности 3. Расчет показателей эффективности процесса
- 8. Выявление потоков создания ценности 1. Построение матрицы потоков 2. Построение (уточнение) карты основных и вспомогательных процессов (потоков)
- 9. 1. Уровень спроса: Анализ каждого потока Месячная выручка/кол. заказов = средний заказ Кол. Заказов/20 раб. дней = уровень спроса по потоку 1. Расчет потребности рынка – уровня спроса по потоку – Расчет текущей потребности (10 зак. в день) – Расчет будущей, ожидаемой потребности (20 зак. в день) 2. Описание процесса по потоку – построение карты потока. 3. Анализ запасов работы в потоке, расчет эффективности потока 4. Описание – выявление стандартных операций по каждому этапу процесса
- 10. Анализ каждого потока Построение графика загрузки мощностей в двух вариантах Вариант идеального течения процесса Вариант с возвратами, ошибками Уровень спроса потребителей: каждые 15 минут одна отгрузка
- 11. Анализ потока Классификация и анализ основных несоответствий по потоку 1 2 № Мин. Название плану Описание наименование 1 Запуск 10 Время от запуска линии до начала выхода первой готовой продукции Уборка линии 2 Работа 450 Реальное время без остановок 3 Смена цвета 20 Продукт один и тот же, только цвет другой Сбой этикетировщика 4 Разогрев балка 0 Доведение до нужной температуры Выход из строя ДУ 5 Настройка линии 10 Проводится наладчиком ( иглы, дозатор, температура) нагрев 6 Перегрев балка 0 Время охлаждения балка до нужной температуры Смена цвета 7 Застывание балка в трубе 0 Холодный балк между котлом и шлангами 8 Нет балка 0 Не сварили, нет в наличии Сбой принтера 9 Нет чернил, растворителя 0 Нет в наличии, закончился пробы компонентов 1 Нет компонентов(упаковки, регулировка линии общ. 0 этикеток) 0 Закончились во время работы или нет в наличии 1 1 Переналадка (смена бренда) 30 Перестройка конвейера на новый продукт Перегрев 1 2 Сбой этикетировщика 0 Брак при штамповании этикетки на продукт. Настройка лентопрот. Мех. 1 3 Сбой принтера 0 Брак при маркировке охлаждение 1 4 Промывка головки принтера 10 Проводится при засорении, неполных или кривых строках Настройка ДУ 1 5 Поломка 0 Фиксируется наладчиком Отсутствие эл. 1 6 Перерыв 30 Время, отведённое на обед и отдых нет компонентов 1 7 Уборка линии 10 Производится в конце смены Настройка качества 0 100 200 300 400 500 600 700 800
- 12. Анализ потока • Построение диаграммы движения всех потоков по рабочим местам • Выявление узких мест – с точки зрения пересечения различных потоков на одном рабочем месте – с точки зрения загрузки стандартными операциями по потоку
- 13. Анализ узких мест (начиная с критических к удовлетворительным) Фотография рабочего дня на каждом узком месте Классификация деятельности сотрудника по работам (добавляющим и недобавляющим ценность) Расчет эффективности рабочего места Оценка перспектив повышения производительности труда на рабочем месте
- 14. Пример фотографии рабочего дня – 7 дней
- 15. Пример результатов проведения фотографии рабочего дня. Эффективность рабочего места 58% Соотношение времени ДЦ и НДЦ Настройка станка к обработке Подготовка реж. инструмента, оснастки Подготовка мерительного инструмента Контроль детали на рабочем месте Поиск, получение оснастки, заготовок, документации Контроль детали у контролеров Обслуживание станка Прочее (перекур, туалет, общение…) Обработка детали
- 16. Собранные данные позволят подготовить рекомендации по повышению производительности труда и эффективности сотрудников 1. Перспективы повышения производительности труда за счет снижения количества ошибок 2. Перспективы повышения производительности труда за счет снижения количества возвратов на предыдущие операции 3. Перспективы повышения производительности труда за счет реинжиниринга процессов с целью снижения работ недобавляющих ценности 4. Перспективы повышения производительности труда за счет выравнивания стандартных операций по этапам потока (перераспределение функций)
- 17. 1. По подразделениям и командам: Вопрос Ответ Какие бизнес-процессы являются Эффективность - это доля эффективными, а какие неэффективными? В действий добавляющих ценность. чем причины их неэффективности? Каковы в нашем случае оптимальные методы Трудозатраты на один заказ измерения производительности и какова (отгрузку) по потоку. текущая производительность сотрудников Доля эффективных трудозатрат – подразделений? добавляющих ценность Какой единый «измеритель» Трудозатраты (стандартные производительности необходимо использовать операции) на один заказ. с учетом основной деятельности компании? Плановые и фактические (с учетом Почему? несоответствий) Как определить зависимость количества Диаграмма распределения персонала в указанных подразделениях от стандартной работы объемов продаж? (методы/алгоритмы/модели расчета
- 18. 2. По взаимодействию подразделений и процессов: Вопрос Ответ Какие изменения «сквозных» Снижение работ не добавляющих ценность процессов необходимы в указанных Снижение повторов подразделениях для увеличения Снижение ошибок общей эффективности? Перераспределение стандартной работы (выравнивание загрузки) Что нужно изменить в процессах Вовлечение сотрудников в непрерывное подразделений для того, чтобы улучшение процессов достичь максимальной эффективности и производительности? Какие дополнительные процессы Четко отделить друг от друга: нижних уровней необходимо 1. Работу по потоку и работу сервисных построить для достижения процессов максимальной производительности? 2. Работу по потоку №1 и работу по потоку №2
- 19. 3. По сотрудникам отделов и команд: Вопрос Ответ Какова структура рабочего времени? Стандартная работа по потоку №1 (независимое измерение) Стандартная работа по потоку №2 Работа сервисного процесса Дополнительные затраты времени Какие операции и виды работ являются Фотография рабочего дня наиболее затратными по времени? (детализация Стандартная работа затрат) Какие приоритеты сотрудник ставит в своей Фотография рабочего дня работе? (наибольшие затраты времени, которое сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности означает наибольшую для него значимость) Какие операции подлежат нормированию и какие Стандартные операции по каждому нормативы приемлемы для расчетов и потоку планирования загрузки? (методы/алгоритмы/модели расчета факторов) Какой потенциал в увеличении «загрузки» Рекомендации по повышению сотрудников? (привести в удельных величинах и производительности труда единым измерителем)
- 20. Межрегиональная Общественная Организация «Союз Бережливых» Участники: www.leanunion.ru Консультанты Менеджеры – практики Год создания – 2010 Миссия: объединение профессионалов в области развития производственных систем с целью содействия обществу, организациям и людям стать успешными сейчас и в долгосрочной перспективе. 20
- 21. Центр «Приоритет» Сферы деятельности Консалтинг Тренинг персонала Издательские проекты Программные продукты Лидерство Каскадное обучение 21
- 22. Персонал Всего – 70 сотрудников Общая квалификация 1 доктор технических наук 3 кандидата технических наук 1 кандидат экономических наук 1 кандидат педагогических наук 1 кандидат социологических наук 7 аспирантов Основной состав команды Специальная квалификация 2 эксперта по оценке участников конкурса на соискание Премий Правительства России в области качества 4 сертифицированных VDA-QMC (IATF) тренера и экзаменатора по подготовке аудиторов 1,2,3 стороны по ISO/TS 16949 1 аудитор AFAQ ASCERT International (Французская ассоциация по аккредитации) 1 аудитор BVC 2 аудитора в системе сертификации ГОСТ Р (ИСО 9001) 2 экспертa в системе сертификации ГОСТ Р (ИСО 14001) 5 сотрудников – члены Международной Гильдии профессионалов качества 5 - члены Европейской организации по качеству, статусы EOQ Quality System Manager и EOQ System Senior Consultant 22
- 23. Опыт Работа в консалтинге –20 лет Консалтинговых проектов – 30-35 ежегодно Проведение тренингов – 120-150 ежегодно Проведение конференций – 4 ежегодно Разработка программных продуктов – 7 более 50 контрактов на поставку ежегодно Участие в разработке стандартов 51 (19 международных, 32 национальных) Участие в работе российских и международных секретариатов по стандартизации (ISO) ТК 125 Госстандарта РФ «Статистические методы в управлении качеством продукции» – 15 лет ИСО/ТК 69/ПК 4 «Статистическое управление процессами» – 15 лет ИСО/ТК 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» – 6 лет Издательская деятельность Публикации: книг сотрудников – 33, статей сотрудников – 290 Переводы с иностранных языков: книг – 45, статей – 30 23
- 24. Клиенты 24
- 25. 25
- 26. 26 Контактные лица Дьяконов Денис Викторович ddiakonov@centerprioritet.com Офис: +7 495 7222904/05 Моб: +7 985 2900090 Директор московский офис Центра «Приоритет» Практический опыт Руководство проектами по улучшению систем менеджмента : ОАО «РЖД», ОАО «Рефсервис», ОАО “ТНК-ВР”, ОАО «ЕПК», ОАО «ПРАМО» Участие более чем в 15-ти проектах по улучшению различных аспектов деятельности компаний (тренинг и консультирование персонала): Школа лидерства. Лидерство как система., TQM (Всеобщей менеджмент качества), Lean Manufacturing (Бережливое производство), ISO 9000 и другие