ВМЕСТЕ: ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (TOC) И LEAN - обзор. Одед Коуэн и Елена Федурко-Коуэн

ВМЕСТЕ:
ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ
(TOC) И LEAN - обзор
Одед Коуэн и
Елена Федурко-Коуэн
Со-Учредители и Со-президенты TOCPA
Международной Ассоциации Практиков ТОС
Международные директора tocExpert Ltd
www.tocexpert.comwww.tocpractice.com

Одед Коуэн (Oded Cohen)
Одед Коуэн – одно из самых известных имен в истории,
разработке и внедрениях Теории Ограничений. Одед имеет почти
40-летний опыт разработки, преподавания и внедрения
методологии и решений TOC и 34 года прямой работы с доктором
Голдраттом по развитию ТОС и во внедрениях по всему миру.
Одед является соучредителем и со-президентом Международной
Ассоциации практиков ТОС – TOCPA и Международным
директором TOC Strategic Solutions и tocExpert Ltd., модератором
профессиональной группы TOC Practitioners Worldwide в Facebook
и программы TOCPA Expert Webinars, автором блога «Серьезный
разговор о ТОС», основателем и тренером TOCEXPERT
THINKCAMP - международного центра по дальнейшей разработке
ТОС. Список стран, в которых Одед внедрял ТОС в различных
индустриях и передавал знания и лучшие практики ТОС,
превышает три десятка. Среди них США, Канада, Япония, Индия,
Китай, Великобритания, Польша, Россия, Украина, Колумбия,
Чили, Перу, Турция и многие другие
Одед – автор книги «Постоянно улучшать. Руководство по
управлению производством по принципам TOC» - ведущего
учебника по управлению различными производственными
средами по ТОС; соавтор книги «Деминг и Голдратт: Теория
Ограничений и Система Глубинных знаний – Декалог»;
совместно с Еленой Федурко-Коуэн соавтор книги «Основы
Теории Ограничений»; автор множества статей и глав в ведущих
книгах в области TOC.
Одед разработал большое количество обширных авторских
программ в разных областях применения ТОС, регулярно
выступает на профессиональных конференциях по всему миру,
проводит открытое и корпоративное обучение, вэбинары,
консультирование компаний и поддержку консультантов по всему
миру.
oded.cohen.gs@gmail.com
www.tocexpert.com
www.toc-strategicsolutions.com
www.tocpractice.com

Елена Федурко-Коуэн является соучредителем и со-
президентом Международной Ассоциации практиков ТОС –
TOCPA и Международным директором TOC Strategic Solutions
и tocExpert Ltd., основателем-модератором
профессиональной группы TOC Practitioners Worldwide в
Facebook и программы TOCPA Expert Webinars, автором
блога «Серьезный разговор о ТОС», основателем и тренером
TOCEXPERT THINKCAMP - международного центра по
дальнейшей разработке ТОС.
Елена работает в области ТОС с 1999 года. Она является ТОС
экспертом, тренером и внедряющим консультантом в
производстве, цепях поставки, дистрибуции и ритейле,
проектной среде, управлении продажами, разработке
предложений ценности, разработке и структурировании
стратегий и тактик. Елена работает более чем в 20 странах
мира, включая Японию, Польшу, Турцию, Италию, Россию,
Украину, Индию, Китай, Чили, Колумбию, Мексику,
Швейцарию и другие страны.
Елена является автором книг «Behind the Cloud» («За Тучей»),
«Through Clouds to Solutions» («Через Тучи к решениям»),
«Типичные ошибки при работе с логическими инструментами
ТОС», «A Good Strategy & Tactic Tree», соавтором книги
«Основы Теории Ограничений», написанной вместе с Одедом
Коуэном, является автором глав в книгах по ТОС, имеет
многочисленные публикации, является переводчиком и
редактором ряда ведущих книг по ТОС.
Елена является разработчиком и преподавателем
многомодульных авторских программ по Теории
Ограничений, регулярно выступает на профессиональных
конференциях по всему миру, проводит открытое и
корпоративное обучение, вэбинары, консультирование
компаний и поддержку консультантов по всему миру.
jelena@tocexpert.com
www.tocexpert.com
www.tocpractice.com
www.facebook.com/
groups/1014476831927643/
Елена Федурко-Коуэн

Copyright © 2017 by Oded Cohen & Jelena Fedurko-Cohen www,tocpractice.com www,tocexpert.com
Вместе: TOC и Lean
Четыре основных концепции управления потоком:
1. Улучшение потока (или – эквивалентно – сокращение
времени цикла) – это первичная задача
операционного менеджмента.
2. Эта первичная задача должна быть преобразована в
практический механизм, указывающий производству,
когда не нужно производить (предотвращает
перепроизводство).
3. Показатели локальной эффективности надо
отменить.
4. Нужно разработать и внедрить фокусирующий
процесс балансирования потока.

Концепция №1:
Улучшение потока (сокращение времени
цикла) – первичная задача операционного
менеджмента

Концепция №1: Улучшение потока (сокращение времени
цикла) – первичная задача операционного менеджмента
• ТОС и Lean находятся в полной
согласованности относительно концепции №1.
• Производственные подразделения должны
выполнять каждый заказ в срок, в соответствии
с техническими спецификациями (качество) и в
рамках установленных затрат.
• Время производственного цикла – критический
фактор в создании ценности, поскольку деньги в
компанию поступают только тогда, когда
продукция доставлена клиенту и оплачена им.

Концепция №1: Улучшение потока (сокращение времени
цикла) – первичная задача операционного менеджмента
Основное различие между ТОС и Lean в части
поддержания и отслеживания потока заключается
в используемых механизмах:
• Lean: описание потока создания ценности (Value Stream)
и время такта (Takt time)
• ТОС: производственный буфер (Production Buffer),
механизмы Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR)
или Барабан-Буфер-Канат (DBR)
Эти механизмы ТОС основаны на
концепции Ограничения (Constraint)

Ограничения системы
Коммерческая система может иметь несколько типов
ограничений:
Ограничение мощности – ресурс, который не в
состоянии предоставить в необходимое время тот объем
мощности, который система от него требует.
Ограничение рынка – количества получаемых фирмой
заказов недостаточно для поддержания требуемого роста
системы.
Ограничение времени – время реагирования системы на
потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу
способность системы выполнить взятые на себя
обязательства перед клиентами, а также расширить свой
бизнес.

1. Найти (выбрать) ограничение системы.
2. Решить, как максимально использовать
ограничение системы.
3. Подчинить все остальное этому решению.
4. Расширить (расшить) ограничение
системы.
5. Если ограничение устранено, вернуться к
шагу 1, но не позволить инерции привести к
возникновению ограничения системы.
Пять фокусирующих шагов ТОС

Концепция №2: Эта первичная задача
(улучшение потока/сокращение
времени цикла) должна быть
преобразована в практический
механизм, указывающий производству,
когда не нужно производить
(предотвращает перепроизводство)

Lean предотвращает перепроизводство, используя два
основных метода:
1. Объем незавершенного производства (НЗП) и запуск
новых заказов регулируются количеством имеющихся
незаполненных площадок. Количество мест для
временного хранения (когда заказ просто «лежит» и
работа над ним не производится) ограничено.
2. В точках сборки используется подход «2 bin» («два
ящика») для деталей и компонентов, поступающих по
питающей цепи.
Концепция №2: Эта первичная задача (улучшение
потока/сокращение времени цикла) должна быть
преобразована в практический механизм, указывающий
производству, когда не нужно производить (предотвращает

Концепция №2: Эта первичная задача (улучшение
потока/сокращение времени цикла) должна быть
преобразована в практический механизм, указывающий
производству, когда не нужно производить (предотвращает
ТОС предотвращает перепроизводство за счет механизмов
«буфер» и «канат»:
простое и практичное решение для предотвращения
перепроизводства без риска сорвать сроки поставки.

Показатели локальной эффективности
нужно отменить

Концепция №3: Показатели локальной
эффективности нужно отменить
Концептуально TOC и Lean находятся в полном
соответствии.
Необходимо упразднить такой показатель уровня
деятельности, как эффективность/производительность и
прекратить использовать расчет себестоимости для
принятия управленческих решений. Иначе есть реальная
опасность, что такие решения приведут к достижению
локальной эффективности, а это окажет негативное
воздействие на поток.

Д-р Таичи Оно – автор производственной системы Toyota
(Toyota Production System, TPS) – признавал: чтобы его
система могла работать, он вынужден был постоянно
сражаться с бухгалтерами, рассчитывающими
распределение затрат, и даже удалить их с заводов.
Описания Lean включают множество техник и методологий.
Но ничего не говорят о том, что делать с показателями
локальной эффективности.

Тема отказа от локальной эффективности занимает одно
из первых мест в теории ограничений с начала 80-х.
Помимо требования о прекращении использования
показателей локальной эффективности для измерения и
оценки работы подразделений, оборудования или
сотрудников («что изменить?»),
TOC также предлагает методы для замены показателей
локальной эффективности («на что изменить?»).

Методы TOC для замены показателей локальной
эффективности:
a) Принятие поставки заказов в срок в качестве
главного показателя деятельности
производства
b) Управленческий учет по TOC (учет Прохода) –
снабжает менеджмент набором операционных
показателей, обеспечивающих связь
локальных решений и действий с глобальным
уровнем деятельности.

Скажите, как вы измеряете мою
деятельность, и я скажу, как я буду
себя вести
Эли Голдратт
Показатели (измерители) могут направлять
людей действовать против цели организации.
Роль показателей деятельности

• Существуют два основных финансовых показателя
деятельности любого бизнеса:
– Абсолютный финансовый показатель – чистая прибыль
– Относительный показатель – рентабельность инвестиций (Return on
Investment – ROI)
• Сочетание этих показателей достаточно хорошо измеряет,
насколько бизнес успешен в достижении цели «делать
деньги».
• TOC утверждает: Нормативные показатели достижения цели
не являются наилучшим руководством для принятия
каждодневных решений. Нужен лучший «мост» между
локальными действиями/решениями и глобальными
результатами деятельности.
Глобальные показатели

Система
TOE I
Операционные
затраты
Operating Expenses
Инвестиции
Investment
ПРОХОД
Throughput
Мост между локальными
действиями/решениями и глобальными
результатами деятельности –
Операционные показатели

Надо разработать и внедрить
фокусирующий процесс балансирования
потока

Для балансирования потока надо рассматривать и
устранять любые препятствия и затруднения в его
движении. Когда мы это делаем, то позволяем
производству «течь» лучше и быстрее. Это как раз то
место, где могут найти применение все техники и
инструменты Lean.
Теория ограничений – это управленческий подход. Он
помогает определить в потоке проблемные области,
которые необходимо улучшить. Но в TOC нет приемов для
технических улучшений. TOC полностью полагается на
Lean в проведении технических улучшений там, где они
внесут наибольший вклад в улучшение потока.
Концепция №4: Надо разработать и внедрить
фокусирующий процесс балансирования потока

Наши книги в открытом доступе для скачивания
http://tocpractice.com/ru/glavy-knig/

www.tocpractice.com
Разработка и внедрение стратегий и тактик
для достижения прорывных улучшений
Одед Коуэн – почти 40 лет опыта ТОС
Елена Федурко-Коуэн - 18 лет опыта ТОС
Япония ● Китай ● Индия ● Турция ● Израиль ● Колумбия ● Чили
Перу ● Мексика ● Канада ● Германия ● Швейцария ● Италия
Великобритания ● Польша ● Россия ● Украина ● и др.
Основатели и Со-
Президенты
Международные Директора и ТОС эксперты
Авторы:
www.tocexpert.com
jelena@tocexpert.com
+3725644623

ВМЕСТЕ: ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (TOC) И LEAN - обзор. Одед Коуэн и Елена Федурко-Коуэн

More Related Content

What's hot (20)

Similar to ВМЕСТЕ: ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (TOC) И LEAN - обзор. Одед Коуэн и Елена Федурко-Коуэн (20)

More from Всеукраинский Форум "Развитие производственных систем" (20)

ВМЕСТЕ: ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (TOC) И LEAN - обзор. Одед Коуэн и Елена Федурко-Коуэн