![das gar nicht sehr gelitten hatte und ein vorzüglicher Segler war, vorzeitig ohne
Fluchtversuch auf den Strand gesetzt und später ohne jeden Kampf verlassen zu
haben. — Den Chef der Vorhut, B a u f f r e m o n t, traf der Vorwurf der Indisziplin,
sogar auch, wie zu allen Zeiten in Frankreich bei Katastrophen üblich, der des
„Verrates“, weil er „mit seiner Division“ den Marschall im Stich gelassen habe.
Wörtlich trifft dies aber nicht zu; die nach Rochefort geflüchteten Schiffe kamen
einzeln und teilweise vor Bauffremont dort an und zwar nicht nur Schiffe der
Vorhut, sondern auch solche der Mitte und der Nachhut, ebenso wie sich die nach
der Vilaine gesegelten aus allen drei Divisionen zusammensetzten. Aus diesem
Umstande geht hervor, daß jeder französische Kommandant selbständig seine
Rettung aus dem Gewirr gesucht hat. Wohl aber hätte Bauffremont als Zweiter im
Kommando am 21. versuchen müssen, möglichst viel Schiffe zu sammeln und
seinen Chef zu unterstützen. — Der gleiche Vorwurf der Indisziplin und des
Mangels an Tatkraft wurde allen K o m m a n d a n t e n gemacht.
Diese Beschuldigungen sind gewiß nicht ganz unberechtigt, aber man muß sich
auch die Lage der französischen Offiziere vergegenwärtigen. Der größere Teil der
Schiffe ging zum ersten Male seit Jahren in See, die Besatzungen waren ungeübt,
die Flotte hatte noch niemals im Verbande gesegelt, und nun sollten schwierige
Manöver unter den ungünstigsten Umständen ausgeführt werden. Welch ein
Zustand mag dabei auf den Schiffen geherrscht haben. Das niederdrückende
Gefühl der Flucht vor einem überlegenen Feinde trat hinzu; da kann es nicht
wundernehmen, wenn den Verantwortlichen die Nerven versagten und sie alles
verloren glaubten. Hinterher entschuldigten sie sich mit der Pflicht, in solcher Lage
wenigstens ihr Schiff dem Könige zu erhalten. Eine wirkliche Untersuchung fand
nicht statt, wohl weil die beiden Admirale dem Kreise der Pompadour
nahestanden; die öffentliche Meinung aber verhöhnte den Oberbefehlshaber
dadurch, daß sie die Schlacht „den Tag des Marschalls de Conflans“ nannte. Es war
ein eigenartiger Zufall, daß das Flaggschiff „Le Soleil Royal“ hieß, wie das des
Admirals Tourville, das bei La Hogue verbrannt wurde, dessen Vernichtung jedoch
der zwar unglückliche, aber höchst ehrenvolle Kampf bei Cap Barfleur[159]
vorhergegangen war. D e C o n f l a n s zog sich vom Dienste zurück;
B a u f f r e m o n t mußte, wohl unter dem Druck der öffentlichen Meinung, bis 1764
auf seine Beförderung zum Lieutenant-General warten.
Der Erfolg der Engländer — mit einem Verluste von nur zwei
gestrandeten Schiffen, 50 Toten und etwa 250 Verwundeten erkauft
— w a r e n t s c h e i d e n d. Drei französische Schiffe waren
gesunken, eins genommen und zwei verbrannt, acht Schiffe nach
Rochefort und sieben nebst den Fregatten in die Vilaine geflüchtet.
Diese konnten ebenfalls als verloren gelten, da es erst nach langer
Zeit gelang, sie paarweise wieder aus dem Flusse zu bringen. Zwei](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-50-320.jpg)
![Linienschiffe und zwei Fregatten passierten die Barre im Januar
1761, zwei weitere am 28. November und die letzten erst im April
1762. Alle erreichten Brest, obgleich die Engländer die Mündung der
Vilaine bewachten, doch waren sie kaum mehr kriegsbrauchbar[90].
Die Schlacht bei Quiberon legte die französische Marine im Atlantik
lahm, wie es die bei Lagos für das Mittelmeer getan hatte;
infolgedessen sah Frankreich von der Expedition gegen England ab
und löste das Heer bei Morbihan auf. England war diese Sorge los
und konnte sich mit größerer Kraft dem Kriege in den Kolonien
zuwenden. M a h a n nennt Quiberon „das Trafalgar des
Siebenjährigen Krieges“, der französische Autor G u é r i n „das La
Hogue, aber ohne wie dort Ruhm und Ehre Frankreichs gewahrt zu
haben“.
Die englische Flotte wurde wenige Tage nach der Schlacht noch
durch 6 Linienschiffe verstärkt, die auf die Nachricht vom
Inseegehen des Marschalls de Conflans von England abgesandt
waren. H a w k e zweigte Ende November eine Division nach der
Quiberonbucht ab, um die Vilaine zu blockieren, eine zweite nach
Rochefort, um die Schiffe dort zu vernichten. Diese hatten sich
jedoch so weit in die Charente zurückgezogen, daß man ihnen
ebensowenig wie denen in der Vilaine beikommen konnte. Die
Blockierung der atlantischen Küste wurde aber den Winter über
aufrechterhalten, an Hawkes Stelle bald durch Admiral B o s c a w e n.
Die Ereignisse der Jahre 1760–1762 in den europäischen
Gewässern können wir kurz zusammenfassen. Im Mittelmeer ging
Admiral B o s c a w e n, nachdem er in Gibraltar ausgebessert hatte,
mit 8 Linienschiffen nebst den bei Lagos gemachten Prisen nach
England zurück; er äußerte sich über seinen Sieg: „Es war gut, aber
es hätte besser sein können“. Vizeadmiral B r o d e r i c k blockierte
mit dem Rest der Mittelmeerflotte die nach Cadiz geflüchteten
Franzosen; als er jedoch zu Ende des Jahres durch einen Sturm
gezwungen war, von der Küste abzustehen, brachen diese am 2.
Januar 1760 aus und erreichten unbelästigt am 17. Toulon. Bald
darauf übernahm Vizeadmiral C h a r l e s S a u n d e r s die](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-51-320.jpg)
![Mittelmeerflotte, beschränkte sich aber auf die Sicherung des
eigenen und die Störung des feindlichen Handels. Wie schon
angedeutet, scheint England nicht einmal Wert darauf gelegt zu
haben, die Verbindung Frankreichs mit Minorka zu verhindern.
Im Jahre 1762, als S p a n i e n in den Krieg eintrat, verstärkte
England die Mittelmeerflotte noch einmal erheblich. Sie kam aber
auch jetzt kaum zur Geltung, da sich weder die spanische noch die
französische Flotte zeigte, und brachte nur viele Kauffahrer auf. In
diesem Jahre faßte Frankreich unter Choiseuls Einfluß noch einmal
den Plan zu größeren Kreuzfahrten von Toulon aus, ja sogar zu
einem Angriff auf Gibraltar. Vielleicht glaubte man wirklich, einen
solchen mit Spaniens Unterstützung unternehmen zu können,
vielleicht hoffte man auch nur, durch derartige Gerüchte einen
schnelleren und günstigeren Friedensschluß herbeizuführen;
ähnliches war auch in den nördlichen Gewässern im Gange. Nach
dem Friedensschluß ging der größere Teil der englischen Flotte heim;
Kontreadmiral S i r P i e r c y B r e t t nahm mit dem Rest M i n o r k a
wieder in Besitz.
In den atlantischen Gewässern waren 1760 die englischen
Streitkräfte zur Blockade sowie zum Handelsschutz ähnlich verteilt
wie im Vorjahre: Kommodore B r e t t befehligte in den Downs und in
der Nordsee; R o d n e y kreuzte im Kanal; H a w k e und
B o s c a w e n[91] bewachten wechselweise die Quiberonbucht, die
jetzt an Stelle Brests als Mittelpunkt des Blockadebereichs Rochefort,
Lorient und Brest angesehen wurde. Außerdem verstärkte man die
ostindische sowie die nordamerikanische Station und nahm auf der
westindischen die nötigen Ablösungen vor. Die Franzosen hatten alle
größeren Unternehmungen aufgegeben, nicht einmal Verstärkungen
nach den Kolonien gingen ab; nur vereinzelt liefen Kriegsschiffe aus,
um gegen den Handel des Gegners zu kreuzen. Die englische
Blockade zeitigte keine großen unmittelbaren Erfolge; sie hinderte
zwar Frankreichs Verbindung mit den Kolonien, brachte aber wenig
Beute, da der französische Handel schon völlig daniederlag; den
kleinen Freibeutern konnte sie das Handwerk nicht völlig legen.](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-52-320.jpg)
![Aufzeichnungen über Zusammenstöße zwischen den Kreuzern beider
Parteien bringen die Spezialwerke (z. B. Troude I und Laird Clowes
III, Kap. „Minor Actions“).
Der Einfall der Franzosen in Irland 1760 ist das einzige bemerkenswerte
Ereignis dieses Jahres; er war als Diversion geplant, die gleichzeitig mit der großen
Expedition gegen Schottland ins Werk gesetzt werden sollte. Man hatte dazu in
D ü n k i r c h e n 1300 Soldaten unter General F l o b e r t gesammelt und eine
Flottille von 4 Fregatten (zu 24–44 Kanonen), sowie 2 Korvetten (18 Kanonen)
unter Kapitän T h u r o t ausgerüstet. Dieser war ein Freibeuter von Ruf, 1726 als
Sohn eines kleinen Gastwirtes geboren, im Jesuitenseminar erzogen, dann als
Apotheker tätig und 1744 als Arzt auf einem Freibeuter in englische
Gefangenschaft geraten. Aus dieser entfloh er, widmete sich ganz der Freibeuterei
und erhielt wegen seiner Verdienste im Österreichischen Erbfolgekriege ein
Offizierspatent (als Transporterkapitän) in der königlichen Marine. Beim Ausbruch
des Siebenjährigen Krieges rüstete er 2 Fregatten und 2 Korvetten[161] aus, mit
denen er vom 16. Juli 1756 bis Februar 1759 ununterbrochen in der Nordsee
sowie dem Kanal kreuzte, mehrere Gefechte bestand und zahlreiche Prisen
machte. Ihm war schon eine Rolle bei dem geplanten Angriff auf die Kanalinseln
(s. Seite 142) zugedacht gewesen, jetzt wurde er mit der seemännischen Führung
der Expedition gegen Irland betraut, wo man mit einer Erhebung der Bevölkerung
rechnete. Er erhielt seine Instruktion am 17. Juni 1759, es gelang ihm, am 15.
Oktober auszulaufen, während das englische Blockadegeschwader durch Sturm
vertrieben war; also gerade zu der Zeit, als man mit dem Inseegehen der großen
Expedition rechnete. Um den Feind zu täuschen, lief Thurot zuerst Gothenburg,
dann Bergen an; auf der stürmischen Reise wurde eine Korvette versprengt und
eine Fregatte genötigt, wegen Beschädigungen nach Frankreich zurückzukehren.
Am 1. Januar 1760 ankerte er bei den Färöerinseln und erschien dann am 25.
bei Londonderry an der irischen Küste. Die Wetterverhältnisse machten eine
Landung unmöglich und auch die zweite Korvette wurde von der Flottille getrennt,
so daß die anderen Kapitäne Thurot beschworen, das Unternehmen aufzugeben.
Aber dieser blieb fest und ankerte nach einer kurzen Erholung auf der Insel Islay
am 19. Februar in B e l f a s t - L o u g h. Am 21. zwang General Flobert mit 600
Mann die nur schwach besetzte Stadt Carrickfergus zur Übergabe. Thurot konnte
ihn aber nicht bewegen, gegen Belfast vorzugehen; dies wäre auch wohl ein
hoffnungsloses Wagnis gewesen, man hatte schon 30 Tote und 60 Verwundete
eingebüßt. Nachdem man Proviant beigetrieben und einige kleine Fahrzeuge
verbrannt hatte, wurde am 27. die Rückfahrt nach Frankreich angetreten. Natürlich
waren alle benachbarten irischen sowie schottischen Häfen alarmiert und von
Kingsale liefen 3 englische Fregatten (zu 36 Kanonen) unter Kapitän J o h n
E l l i o t aus. Diese stießen am 28. Februar in der Nähe der I n s e l M a n auf die
Franzosen; zwei dieser strichen fast sogleich die Flagge, nur T h u r o t kämpfte mit](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-53-320.jpg)
![ebenso in einem Briefwechsel zwischen C h o i s e u l, der im Oktober
1761 dieses Ministerium übernahm, und dem Gouverneur der
Bretagne, Herzog d ' A i g u i l l o n, der schon 1759 zum Chef des
Einfallheeres bestimmt gewesen war.
Näheres über einige dieser Arbeiten findet man in Lacour I, Seite 354. Ein Plan
ist bemerkenswert, da er dem gleicht, der den Bestimmungen und Bewegungen
der französisch-spanischen Seestreitkräfte vor der Schlacht von Trafalgar 1805
zugrunde lag. Aus den verschiedenen französischen und spanischen Häfen sollten
Geschwader zu Vorstößen in den kolonialen Gewässern auslaufen, um England zur
Teilung seiner Kräfte zu verleiten. Sie sollten sich aber an einem bestimmten
Termin in Ferrol vereinigen, die in Europa verbliebenen Schiffe aufnehmen und
dann dem Übergang eines Heeres über den Kanal den Weg freimachen.
Der Krieg in den Kolonien[92].
Nordamerika. 1748–1755. Hier blieben die englischen und die
französischen Kolonien nach dem Frieden von Aachen 1748
eigentlich im Kriegszustande, während von ihren Mutterländern
Verhandlungen über die unerledigt gelassenen Grenz- sowie
Machtbereichsfragen geführt wurden, wie es beim Friedensschluß
bestimmt war. D i e e n g l i s c h e n K o l o n i e n mußten Wert
darauf legen, daß Neuschottland stärker von Engländern besiedelt
und die nicht zuverlässige alte französische Bevölkerung dort
verdrängt würde. Die englische Regierung sträubte sich anfangs
dagegen, sowohl der Kosten wegen als auch in der Besorgnis,
Neuengland könne zu mächtig werden; sie mußte aber doch
nachgeben, bot nun Auswanderern nach Neuschottland große
Vorteile und baute 1749 die Festung H a l i f a x.
Deren erster Gouverneur begann dann sofort, die Indianer
auszurotten und die französischen Ansiedler zum Anschluß an
England oder zur Auswanderung unter Verlust ihres Eigentums zu
zwingen. Noch wichtiger war es, dem Vordringen der Franzosen im
Ohiotale Einhalt zu tun, das die Ausdehnung der Neuenglandstaaten
über das Alleghanygebirge nach Westen hin unmöglich zu machen
drohte, während den Nebenbuhlern die Aussicht erwuchs, durch den
Mississippi mit der Kolonie Louisiana in Verbindung zu treten und so
die englischen Kolonien ganz ein- und abzuschließen. Schon 1748](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-57-320.jpg)
![wurde deshalb in Virginia die Ohiokompagnie gegründet, deren
Agenten und Kolonisten sich im Ohiogebiet zwischen den Flüssen
Monongahela und Kenewka festsetzten.
D i e f r a n z ö s i s c h e n G o u v e r n e u r e i n K a n a d a, de la
Gallissonnière (1747), de la Jonquière (1749), de Menneville (1752),
bemühten sich eifrig, die französischen Interessen zu behaupten.
Ihre Agenten waren im ganzen Hinterlande Neuenglands tätig und
bemühten sich, in Akadien die französischen Sympathien zu nähren;
man baute sogar Befestigungen auf der Landzunge zwischen
Neuschottland und Neubraunschweig, um das Vordringen der
Engländer zu hindern, obgleich die Friedensbedingungen das Gebiet
bis auf einen nördlichen noch strittigen Strich England zugesprochen
hatten. Endlich wurde die Kette von Forts, die sich von Quebec zum
Mississippi — am Ontario- und Eriesee, sowie am Ohio und seinen
Nebenflüssen entlang — ziehen sollte, in den Jahren 1749 bis 1754
weitergeführt und ausgebaut. Es würde zu weit führen, näher auf
die beiderseitigen Maßnahmen sowie auf die dabei vorgekommenen
kleineren Zusammenstöße einzugehen; von ihnen soll aber derjenige
erwähnt werden, der Frankreich für den Augenblick zum Herrn im
Ohiotale machte und zum Ausbruch des offenen Krieges führte. Bei
ihm tritt auch zum ersten Male W a s h i n g t o n in der Geschichte
auf.
Der erste Zusammenstoß im Ohiotale 1754. Im Jahre 1753 hatten sich die
Verhältnisse bereits soweit zugespitzt, daß die englische Regierung gestattete,
dem Eindringen der Franzosen in das Ohiogebiet mit Gewalt entgegenzutreten.
1754 führte der M i l i z m a j o r W a s h i n g t o n etwa 500 Mann mit einigen
Kanonen vor, um den Bau eines Forts der Ohiokompagnie am Zusammenfluß des
Alleghany und des Monongahela zu schützen, wo jetzt P i t t s b u r g liegt. Ehe er
aber eintraf, hatten die Franzosen den Platz überfallen und sich dort festgesetzt
(Fort Duquesne). Sie sandten dann Washington eine Abteilung mit der Forderung
entgegen, das von Frankreich beanspruchte Gebiet zu räumen; es kam zu einem
Gefechte, in dem der französische[165] Führer fiel und 21 seiner Leute gefangen
wurden. Washington verschanzte sich nun in der Hoffnung auf Verstärkung, wurde
aber vom Fort Duquesne aus durch 600 Kanadier nebst 100 Indianern angegriffen
und am 3. Juli zur Übergabe gezwungen.](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-58-320.jpg)
![Nach diesem Ereignis, das in ganz Europa Aufsehen erregte, war
an einen friedlichen Austrag der Streitigkeiten nicht mehr zu denken.
E n g l a n d brach zwar die Verhandlungen noch nicht ab, rüstete
aber stark zur See, und auf sein Betreiben faßten die
nordamerikanischen Kolonien zum ersten Male den Plan einer
Bundesverfassung sowie ein gemeinsames Vorgehen in ihrem
Hinterlande ins Auge. Ende 1754 sandte die Regierung den
G e n e r a l B r a d d o c k mit zwei Regimentern nach Virginia.
F r a n k r e i c h tat zunächst noch nichts, da die Kassen leer waren;
man empfand aber wohl, daß Kanada den vereinten englischen
Kolonien nicht gewachsen[93] war und suchte durch Fortführung der
Verhandlungen Zeit zum Rüsten zu gewinnen.
F r a n k r e i c h erbot sich im Januar 1755, die Verhältnisse dem Aachener
Frieden (1748) gemäß herzustellen, E n g l a n d verlangte den Utrechter Frieden
(1713) als Grundlage. Ersteres erklärte sich im Februar bereit, auch das
Ohiogebiet preiszugeben; ernst war es ihm jedoch kaum damit, denn gleichzeitig
wies es seinen Gouverneur an, die englischen Forts am Kennebec zu nehmen. Die
englische Regierung, die dies wußte und zum Bruche entschlossen war, forderte
jetzt, im März, daß Frankreich das Ohiogebiet räume, die Forts am Niagara
schleife, die Neutralisierung des Ontario-, Erie- sowie des Champlainsees und auch
des Südufers des St. Lawrencegolfes bewillige, endlich den noch strittigen
nördlichen Teil von Neubraunschweig abtrete. Darauf konnte Frankreich nicht
eingehen, setzte aber die Verhandlungen noch fort.
Der offene Krieg brach in Amerika bald aus. B r a d d o c k, der im
Februar 1755 gelandet war, stellte im April im Verein mit den
Gouverneuren der wichtigsten Kolonien einen Kriegsplan auf, nach
dem der Gouverneur von Neuschottland die Gebiete bis zum
Lawrencegolf besetzen, die Milizen von New York und New Jersey,
Crown Point (Fort St. Frederic, am Südende des Champlainsees)
nehmen, und der schon aus dem vorigen Kriege bekannte
Gouverneur von Boston, S h i r l e y, Fort Niagara (an der Mündung
des Niagara in den Ontariosee) angreifen sollte, während Braddock
mit der Hauptmacht sich die Unterwerfung des Ohiogebietes
vorbehielt. In A k a d i e n glückte der Plan. Im Juni wurden die
französischen Forts auf der Landzunge genommen und 7000
Einwohner, die den vollen Untertaneneid verweigerten, unter](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-59-320.jpg)
![abschneiden sollte. Nun verließ im Oktober auch A d m i r a l
D u b o i s die Station, er entging dem Blockadegeschwader Hawkes
und lief am 22. November in Brest ein. Den Gesundheitszustand auf
seinen Schiffen kennzeichnet die Tatsache, daß er nach seiner
Ankunft 4000 Kranke ausschiffte, wodurch in Brest eine Epidemie
ausbrach, die täglich 50–80 Opfer forderte.
England erobert Louisbourg 1758. In diesem Jahre wandten
sich die Verhältnisse zugunsten Englands: als P i t t ans Ruder
gelangt war, der gerade auf den Kolonialkrieg Wert legte, kam ein
anderer Geist in die englische Kriegführung.
P i t t änderte vor allem die innere Politik in Nordamerika: Loudoun wurde
abberufen; alle gegen die Freiheiten der Kolonien gerichteten Maßregeln wurden
aufgegeben;[169] den Milizoffizieren bewilligte man gleiche Rechte wie denen des
Heeres; anstatt Kriegssteuern zu fordern, ersuchte man die Neuenglandstaaten,
gegen Rückerstattung der Kosten so viel Leute als möglich ins Feld zu stellen. —
Pitt wandte sich mit Erfolg an die Vaterlandsliebe der Kolonisten.
P i t t entwarf mit B e n j a m i n F r a n k l i n, der sich gerade in
England aufhielt, einen K r i e g s p l a n: Mit einer Hauptmacht, einer
starken Flotte unter Admiral B o s c a w e n nebst 12000 (14000?)
Mann Landungstruppen, sollten Louisbourg und dann Quebec
genommen werden, eine weitere Expedition unter General
A b e r c r o m b y gleichzeitig gegen Crown Point und eine dritte unter
J o h n F o r b e s gegen Fort Duquesne vorgehen. Die Kräfte der
beiden letztgenannten Unternehmen waren auf 50000 Mann,
Reguläre und Milizen, veranschlagt. Aber auch F r a n k r e i c h hatte
in den Wintermonaten Verstärkungen hinausgesandt; in drei
Abteilungen segelten 4 voll armierte Linienschiffe, 2 Fregatten, 5 als
Flüten ausgerüstete Linienschiffe, sowie ein schweres Schiff der
indischen Kompagnie mit Truppen und Vorräten nach Louisbourg
und Kanada.
Was wollte dies jedoch gegen die Übermacht sagen, mit der
England auftrat. Als der Angriff erfolgte, standen in Louisbourg nur
3000 Soldaten, mit den Schiffsbesatzungen und einigen Milizen
wahrscheinlich 7000 Verteidiger insgesamt; M o n t c a l m verfügte in
Kanada über 6000 Reguläre und 15000 Milizen, die auf viele](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-64-320.jpg)
![weitentlegene Stationen verteilt waren, sowie über Indianerhorden.
Er konnte daher nicht mehr angriffsweise vorgehen und hielt auch
die Kolonie ohne schleunige Hilfe oder Friedensschluß für verloren.
Wohl wollte Frankreich noch weitere Verstärkungen senden, aber
Hawke machte dies durch sein Auftreten auf der Rhede von Ile d'Aix
am 3. April 1758 (Seite 145) unmöglich. Dennoch verlor Montcalm
den Mut nicht; am 16. Juni schrieb er nach Paris: „Wir werden
fechten und uns unter den Trümmern der Kolonie begraben lassen.“
— Trotz der üblen Lage der Gegner gelang den Engländern nur der
Angriff auf Louisbourg vollständig; im Landkriege ward nur ein
Teilerfolg erzielt.
Die Einnahme von Louisbourg[94] 1758. Lage sowie Befestigungen der
Stadt sind bereits Seite 93 beschrieben. Die Befestigungen waren jetzt besser im
Stande als damals, besonders auf der Seefront, aber der Gouverneur, Kapitän zur
See C h e v a l i e r D r u c o u r t, verfügte nur über 3000 Soldaten und einige
Milizen. Im Hafen lagen 5 Linienschiffe, davon 3 als Flüten armiert, 2 Fregatten
und 2 Korvetten. Diese vier kleineren Schiffe wurden in der Hafeneinfahrt versenkt
und die Linienschiffe hinter der so hergestellten Sperre mit der Breitseite nach See
zu verankert. Die letzte Abteilung der obenerwähnten Verstärkung, Kapitän D u
C h a f f a u l t, war angelangt, als der Hafen schon gesperrt war; er gab die für die
Festung bestimmten Truppen sowie Vorräte ab und ging nach Quebec weiter.
Die englische Expedition unter A d m i r a l B o s c a w e n hatte im
Februar Portsmouth verlassen; sie zählte 20 Linienschiffe, 18
Fregatten, einige leichtere Schiffe sowie über 100 Transporter;
insgesamt 167 Segel mit 12000 Mann Landungstruppen. Diese
befehligte Generalmajor J e f f r e y A m h e r s t, unter ihm stand als
Brigadegeneral J a m e s W o l f e, der spätere Held von Quebec. Auf
der Überfahrt durch[170] Sturm teilweise versprengt, fand sich die
Expedition erst am 2. Juni in der Gabarusbucht wieder zusammen.
Mehrere Tage lang verhinderte starke Brandung das Landen, erst am
8. gelang es. Fregatten und Sloops hielten den Strand unter
heftigem Feuer; an zwei Stellen wurde eine Scheinlandung
vorgetäuscht, an einer dritten setzte Wolfe Truppen an Land.
Obgleich mehrere Boote kenterten und ihre Besatzungen teilweise
ertranken und obwohl fast alle Munition naß geworden war, trieben
die Gelandeten den Feind mit dem Bajonett zurück und faßten festen](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-65-320.jpg)
![Fuß. Abends waren alle Truppen ausgeschifft; — zum Glück, denn
bald frischte der Wind auf und die Verbindung mit den Schiffen
wurde auf mehrere Tage unterbrochen.
Am 13. Juni begann die regelrechte Belagerung der Festung, wozu man auch
die Seesoldaten der Flotte heranzog. Das Feuer der Linienschiffe hinter der Sperre
belästigte die Angreifer sehr, aber am 21. Juli wurde das stärkste von ihnen in
Brand geschossen, flog auf und entzündete noch zwei andere. In der Nacht zum
25. ließ Boscawen die beiden letzteren durch 600 Mann in Booten angreifen; trotz
heftigen Feuers der Schiffe sowie der Befestigungen gelang es, das eine zu
verbrennen, das andere zu nehmen und von der Sperre wegzuschleppen. Dies
führte zur Entscheidung. Als Boscawen Vorbereitungen traf, mit Linienschiffen in
den Hafen einzudringen, trat D r u c o u r t in Verhandlungen ein und übergab am
27. Juli die fast in Trümmern liegenden Befestigungen[95]; gegen 800 Mann waren
gefallen oder schwer verwundet, 1200 lagen krank. Die Garnison und die
Schiffsbesatzungen, gegen 4000 Mann, wurden kriegsgefangen, 216 Kanonen
sowie einige Mörser erbeutet; die Einwohner der Stadt (wahrscheinlich auch die
Milizen) sandte man nach Frankreich. Die Engländer sollen nur 400 Mann verloren
haben. Erwähnenswert ist, daß es einem französischen Freibeuter gelungen war,
während der Belagerung in den Hafen einzulaufen und ihn auch wieder zu
verlassen.
Mit Louisbourg fiel die ganze Insel K a p B r e t o n und auch die
benachbarte, S t . J e a n (englischerseits später P r i n c e
E d w a r d s I n s e l benannt), und den Engländern stand die
Mündung des St. Lawrencegolfes offen; den Franzosen war damit
einer ihrer besten Fischgründe sowie ein Ausgangspunkt der
Freibeuterei genommen, die bisher den Handel der Kolonien schwer
geschädigt hatte. Der Angriff auf Quebec wurde aber noch vertagt,
weil die Jahreszeit zu weit vorgeschritten erschien und weil der
G e n e r a l A m h e r s t durch ungünstige Nachrichten vom General
Abercromby zu dessen Unterstützung abgerufen wurde. A d m i r a l
B o s c a w e n ließ nach dem Fall von Louisbourg zunächst
französische Niederlassungen auf den Magdaleneninseln sowie auf
dem Festlande von Neubraunschweig zerstören, die Insel St. Jean
besetzen und den General Amherst nebst einigen Bataillonen nach
Boston bringen. Später segelte er mit dem größeren Teile der Flotte
nach England, nur wenige Schiffe blieben unter Kontreadmiral
D u r e l l in Nordamerika. Daß Boscawen vor dem Kanal zufällig mit](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-66-320.jpg)
![wurde Durell zurückgelassen, noch durch einige Linienschiffe (wahrscheinlich die
schwersten weil tiefgehendsten) verstärkt, um hier den Fluß abzusperren.
Saunders setzte seine Flagge auf einem kleinen Linienschiff (64 Kanonen) und
führte die Flotte bis zur Insel d'Orleans, die wenige Seemeilen vor der Stadt den
Fluß in zwei Arme teilt; auf dieser Insel wurde das Lager für die Truppen
aufgeschlagen.
M o n t c a l m hatte zwar die Bojen und Marken des Fahrwassers entfernen
lassen, sonst aber nichts getan, um dem Gegner an geeigneten Stellen
entgegenzutreten, obgleich Brander und Kanonenboote vorbereitet waren. Die
Stadt, am linken Ufer gelegen, wurde nur durch die Zitadelle und vor allem durch
ein verschanztes Lager auf ihrer Nordostseite verteidigt; das rechte Ufer war
unbesetzt gelassen. Das Lager, in dem fast das ganze französische Heer, 14000
Mann, stand, konnte der steilen Ufer wegen vom Flusse her nicht angegriffen
werden, auf der anderen Seite war es durch die Täler der Flüsse Montmorency
sowie St. Charles gesichert; in dem letzteren lagen zwei armierte Hulks zur
Verbindung mit der Stadt. Zwischen Montcalm und dem Gouverneur V a u d r e u i l,
einem Seeoffizier, bestanden andauernd Zwistigkeiten. Montcalm wünschte
Maßregeln für einen etwaigen Rückzug zu treffen, Vaudreuil hielt dies mit der
Begründung für unnötig, daß der Gegner höchstens einige Häuser der Stadt
zerstören könne, wenn die ganze französische Macht vereinigt sei. So waren außer
dem Lager nur die Zitadelle und mehrere Punkte stromaufwärts der Stadt besetzt,
die zu einer Landung geeignet schienen.
Nach der Landung legte S a u n d e r s einige Linienschiffe und Fregatten weiter
stromauf der Stadt gegenüber an das rechte Ufer und W o l f e landete dort (bei
Point Levis) Soldaten. In der Nacht zum 29. Juni schickten die Franzosen 7
Brander und Brandflöße gegen die Flotte, doch diese hatte Vorbereitungen
getroffen, und die gefahrdrohenden Fahrzeuge wurden durch Boote unschädlich
gemacht; ebenso mißlang den Franzosen am 1. Juli der Versuch, mit
schwimmenden Batterien die bei Point Levis Gelandeten zu vertreiben. Der Angriff
wurde durch das Feuer der dort liegenden Schiffe abgewiesen. Wolfe baute hier
eine Batterie, und in wenigen Tagen lag der größte Teil der Stadt in Trümmern. Die
hochgelegene Zitadelle war aber nicht unter wirksames Feuer zu nehmen und ein
Sturm auf die Stadt der steilen Ufer wegen ausgeschlossen; Montcalm ließ sich
nicht herauslocken und wartete, daß sich der Feind eine Blöße gäbe. Wolfe legte
nun Batterien am Montmorency an und beschoß von dort das Lager, doch auch
dies blieb ohne Erfolg und zum Sturm fand sich keine geeignete Stelle. Man sandte
einige kleine Schiffe an der Stadt vorbei, aber ein Landungsversuch dieser ward
abgeschlagen,[173] ebenso ein endlich am 31. Juli doch unternommener Sturm
am Montmorency. Die Angreifer kamen nicht vorwärts, und die Zuversicht der
Verteidiger wuchs so, daß man 3000 von ihnen unter dem fähigsten Offizier, d e
L e v i s, nach Montreal sandte, um Bourlamagne zu verstärken. Montcalm hoffte
jetzt, seine Stellung halten zu können, bis die Herbststürme den Feind zum](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-69-320.jpg)
![Abbruch der Belagerung nötigten; er wurde in seiner Hoffnung durch die Nachricht
bestärkt, daß Wolfe fieberkrank daniederläge.
Aber dieser dachte nicht an Rückzug. Weitere Erkundungen oberhalb der Stadt
wurden vorgenommen und eine derselben, von ihm in Person geleitet, ließ einen
zum Landen geeigneten Punkt im Westen der Stadt finden. Die Flottille
stromaufwärts wurde nun verstärkt und in der Nacht des 4. September sandte
man soviel Soldaten dorthin, als die vorhandenen flachen Fahrzeuge sowie alle
entbehrlichen Schiffsboote der Flotte fassen konnten; um den Feind zu täuschen,
setzte man in den nächsten Tagen die Erkundungsfahrten fort. In der Nacht vom
12./13. drangen dann die Boote weiter den Fluß hinauf vor und lockten dadurch
die zur Verteidigung des Ufers bestimmten Franzosen unter B o u g a i n v i l l e[96]
mit sich. Eine Stunde vor Tagesanbruch aber wendeten sie plötzlich und ruderten
mit aller Kraft, jetzt unterstützt durch die Strömung und die Ebbe, so schnell
stromab zu dem beabsichtigten Landungspunkte, daß die Franzosen am Ufer nicht
folgen konnten. Mit Tagesanbruch wurde unter Wolfes Führung gelandet, die
Wache überrumpelt, das steile Ufer erstiegen und oben eine kleine Batterie
genommen; bald standen die Engländer auf der Höhe vor den Toren der Stadt.
Jetzt erst erfuhr Montcalm, was geschehen war. Er eilte mit einigen Truppen über
den Charlesfluß herbei und sandte Befehl an Bougainville, den Gegner im Rücken
anzugreifen. Aber dieser konnte seine Leute nicht schnell genug sammeln und
Vaudreuil hielt den größeren Teil des Heeres im Lager zurück, da die englische
Flotte mit den Seesoldaten in den noch vorhandenen Schiffsbooten eine
Scheinlandung am Montmorency unternahm.
So hatte Montcalm um 10 Uhr vormittags nur 4500 Mann zur Verfügung; er griff
dennoch Wolfe an, um ihm keine Zeit zur Verschanzung sowie zur Verstärkung zu
lassen. Aber trotz der Tapferkeit des Generals und seiner Offiziere schlugen die
Engländer den Angriff ab; M o n t c a l m selber ward tödlich verwundet, der
nächstälteste Offizier fiel und die an den Kampf im offenen Gelände nicht
gewöhnten Kanadier wichen in Stadt und Lager zurück. Bei der herrschenden
Verwirrung hätten die Engländer mit kräftigem Nachdringen wohl das Lager
nehmen können, aber jetzt erschien Bougainville, und auch bei ihnen ging die
Oberleitung verloren, da W o l f e sowie dessen Nachfolger gefallen waren.
Bougainville war aber allein zu schwach zum Angriff, so daß sich die Engländer in
ihrer Stellung verschanzen und die Verbindung zwischen Lager und Stadt durch
den Bau einer Batterie unterbrechen konnten.
V a u d r e u i l gab nach einem Kriegsrate Lager und Stadt auf und zog sich auf
Montreal hin zurück. In Quebec blieben nur 1700 Mann mit dem Befehl, sich nach
Erschöpfung ihrer Vorräte zu ergeben. Dies geschah schon am 17. September, als
die Engländer Miene machten, die Beschießung vom Lande und von der Flotte
aufzunehmen. Den Einwohnern der Stadt sowie den Milizen war Erhaltung ihres
Besitzes und Religionsfreiheit zugesichert; nur die Soldaten wurden](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-70-320.jpg)
![kriegsgefangen. Vaudreuil traf auf seinem Marsche bald d e L e v i s, der nach der
Kunde von dem Geschehenen stehen geblieben war. Dieser übernahm nun den
Oberbefehl und führte das Heer zum[174] Entsatze Quebecs heran, ging aber
nach Montreal zurück, als er die Übergabe der Stadt erfuhr.
Nach dem Falle Quebecs ging S a u n d e r s mit der Flotte nach
England heim; nur 5 Linienschiffe nebst einigen Fregatten und
Sloops verblieben unter Kommodore L o r d C o l v i l l e in den
amerikanischen Gewässern. Als die Flotte den Lorenzstrom verlassen
hatte, entschlüpften einige französische Freibeuter, die sich vor der
Belagerung stromaufwärts der Stadt verborgen hatten. Diese
brachten die Nachricht von den Ereignissen mit neuen Bitten um
schleunigste Hilfe nach Frankreich.
Letzter Kampf um Kanada. Montreal fällt 1760. General d e
L e v i s, der nach Montcalms Tode den Oberbefehl übernahm, gab
trotz der verzweifelten Lage den Kampf nicht auf. Er zog alle
verfügbaren Truppen bei Montreal zusammen und beunruhigte von
dort aus während des Winters die englischen Posten. Im Frühjahr
1760 machte er sogar den Versuch, Quebec wieder zu nehmen, da
hier nur 3000 Engländer unter G e n e r a l M u r r a y lagen. Er führte
5000 Mann[97] auf Fahrzeugen verschiedener Art den Fluß hinunter,
landete etwas oberhalb der Stadt, schlug die Gegner zurück und
schloß sie ein. Dieser Erfolg wurde nur durch die Unentschlossenheit
des Feindes ermöglicht. Englischerseits hatte man geplant, die
Franzosen in Montreal zu erdrücken: Amherst sollte mit 11000 Mann
vom Champlainsee vorrücken, ihm zur Seite Oberst Havyland mit
5000 Mann und Murray von Quebec aus; Colvilles Geschwader sollte
wieder nach Quebec gehen, sobald die Jahreszeit es erlaubte. De
Levis war ihnen zuvorgekommen; die Stadt stand schon vor dem
Fall, als endlich am 15. Mai die ersten Schiffe eintrafen und sofort
den Kampf gegen die französischen Belagerungsbatterien
aufnahmen.
Jetzt mußte de Levis nach Montreal zurück, er verstand es aber,
noch monatelang die Wege dorthin zu verteidigen. A m h e r s t hatte
nicht die gerade, kaum noch streitig gemachte Straße nach Montreal
eingeschlagen, sondern war zum Ontariosee marschiert, auf dem](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-71-320.jpg)
![man im Winter eine Flottille von Segelkuttern und Ruderfahrzeugen
gebildet hatte. Er nahm hier und bei dem Vordringen flußabwärts
nach und nach die letzten kleinen französischen Posten und langte
erst am 7. September vor Montreal an. Am selben Tage erschienen
auch H a v y l a n d, der Bougainville hatte zurückdrängen müssen,
und Murray, der nur langsam, von kleinen Kriegsschiffen unterstützt,
flußaufwärts hatte herankommen können. Jetzt war allerdings das
Schicksal der Franzosen entschieden. D e L e v i s wollte es zwar
noch auf einen Kampf ankommen lassen, mußte sich aber auf
Vaudreuils Befehl am 8. September ergeben. Bald darauf fielen auch
die letzten Posten Frankreichs am Eriesee und Colvilles Schiffe
säuberten den St. Lawrencegolf von französischen Freibeutern, die
noch zahlreich in den verschiedenen Buchten gelegen hatten. Die
Beamten und Offiziere Kanadas mit ihren Angehörigen, sowie die
Soldaten wurden nach Frankreich geschafft; gegen 500 der
angesehensten Ansiedler folgten ihnen, und England begünstigte
deren Abzug. K a n a d a w a r f ü r d i e F r a n z o s e n
v e r l o r e n[98].
In Frankreich erregte der Verlust Kanadas die größte Empörung. Das Volk wußte
nicht, daß die Regierung schon lange damit gerechnet hatte; es fühlte nur die
Schmach und den Schmerz über die nutzlosen Opfer. Der Hof beschloß deshalb,
was schon früher hätte geschehen müssen, die pflichtvergessenen Beamten zur
Rechenschaft zu ziehen. Vaudreuil sowie der Intendant und zahlreiche Beamte
kamen in die Bastille; sie wurden später verbannt oder sonst bestraft, auch
mußten sie 11½ Millionen veruntreuter Gelder ersetzen. Frankreich hatte von
1749–1760 für Kanada 123 Millionen aufgewendet; von 40 Millionen, die man der
Kolonie schuldig war, wurden nur 12 zurückgezahlt. Die Tapferkeit der Offiziere
dagegen fand Anerkennung; viele von ihnen fanden später noch eine ehrenvolle
Laufbahn.
E n g l a n d h a t t e e i n H a u p t z i e l d e s K r i e g e s
e r r e i c h t; der sehnliche Wunsch der Kolonien war erfüllt, ihrer
Ausdehnung stand nichts mehr im Wege. Allerdings erklärte die
Regierung das Hinterland der Neuenglandstaaten vom
Alleghanygebirge bis zum Mississippi für Kronland, während es zu
diesen Kolonien hätte geschlagen werden müssen, da nach den alten
Chartres bei Gründung der Niederlassungen stets ein Landstreifen](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-72-320.jpg)
![Martinique für die Antillen, die Truppen sowie Vorräte hinausbringen
und den feindlichen Handel schädigen sollten.
E n g l a n d dachte jedoch vorläufig noch nicht an
Unternehmungen gegen die feindlichen Kolonien; man hielt zunächst
aus Besorgnis vor einer Invasion die Seestreitkräfte in Europa
zusammen. Man verstärkte zwar die beiden westindischen Stationen
(Jamaika und Barbados für die Kleinen Antillen) aber auch nur mit
dem Zwecke, den Handel des Gegners lahmzulegen und seinen
Inseln die Zufuhren abzuschneiden, in der Hoffnung, sie mit der Zeit
auszuhungern.
Somit führte man nur den Kleinkrieg, denn keine Partei war zu
größeren Unternehmungen genügend stark. Aber auch in diesem
war keine ausgesprochen im Vorteile; wahrscheinlich litt England
mehr, wie wir es meistens bei Beginn der Kriege gesehen haben.
Wenn auch die Engländer viele Kauffahrer abfingen, so sorgten doch
Holland und Spanien für die Einfuhr und Ausfuhr der französischen
Inseln, und das Lahmlegen des französischen Handels wurde wenig
fühlbar; anderseits fielen mehr englische Schiffe in Feindeshand, weil
Englands Schiffahrt beträchtlich größer war als die der Franzosen
und weil diese über mehr Freibeuter verfügten. Namentlich im Jahre
1756 scheinen die Engländer in den westlichen Gewässern schwere
Verluste erlitten zu haben; die Jamaikastation war nur schwach
besetzt, und die Schiffe wurden aus Furcht vor einem Angriff auf die
Insel zusammengehalten. Außer Zusammenstößen einzelner Schiffe
kam es in den ersten Jahren nur zu einem größeren Gefechte.
Seegefecht bei Le Cap[99] am 21. Oktober 1757. Im November 1756 war
ein französisches Geschwader unter Kapitän d e K e r s a i n t von 3 Linienschiffen,
2 Fregatten und einer Korvette aus Brest über Westafrika nach Westindien
ausgelaufen und hatte nach Berühren von Martinique im Sommer 1757 Le Cap
erreicht; von hier sollte es einen Konvoi Handelsschiffe nach Frankreich geleiten.
Um dies zu hindern, sandten die Engländer im Herbst von Jamaika den K a p i t ä n
F o r r e s t mit drei Linienschiffen zum Kreuzen vor Le Cap, Kersaint hatte aber hier
andere Schiffe vorgefunden und trat dem Gegner, wider dessen Erwarten, am 21.
Oktober mit Überlegenheit entgegen. Es standen französischerseits 2 Schiffe zu 74
Kanonen, 1 zu 64,[177] 1 zu 50, 1 zu 44 und 2 zu 32 Kanonen gegen 1 Schiff zu
64 und 2 zu 60 englischerseits. Als die Franzosen in Sicht kamen, rief Forrest die](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-74-320.jpg)
![15. ankerte die Flotte in der Bucht von Fort de France und am 16.
beschossen die kleineren Schiffe ein Fort sowie einige schwächere
Batterien an der zum Landen geeignetsten Stelle in der Bucht Cas
des navires, etwa 5 Seemeilen von der Stadt; es wurden auch 4500
Mann gelandet. Als man aber erfuhr, daß die Stärke des Gegners
einschließlich Milizen 10000 Mann betrüge, schiffte man die
Gelandeten wieder ein. Die Flotte segelte nun vor den Hafen von St.
Pierre, jedoch nur ein Schiff ging am 19. näher heran, wohl nur zur
Erkundung, und wechselte einige Schüsse mit den Befestigungen.
Dann aber ging M o o r e g e g e n G u a d e l o u p e vor und hier
m i t E r f o l g.
Die Eroberung von Guadeloupe Januar/April 1759. Am 22. Januar
erschien die englische Flotte vor der Stadt B a s s e -Te r r e, auf Basse-Terre, dem
östlichen Teile[178] der Insel Guadeloupe gelegen. Schon am 23. wurden die
Befestigungen durch sechs schwere Linienschiffe zum Schweigen gebracht und am
24. legten die Mörserboote die Stadt fast in Trümmer. Am gleichen Tage landeten
die Truppen und besetzten sie, rückten aber so langsam vor, daß die Franzosen
Zeit hatten, sich in die Berge zurückzuziehen. Es war überflüssig, die Schiffe dem
Kampfe mit den Befestigungen auszusetzen, denn man hätte gleich im Norden der
Stadt landen und diese einnehmen können, da sie nach Land zu nicht befestigt
war; noch weniger Zweck hatte die Beschießung durch die Mörserboote. Moore
ließ dann noch durch einige Schiffe am 23. Februar S t . L o u i s, auf Grande-Terre,
dem westlichen Teil der Insel, nehmen, aber der Kampf in den Bergen zog sich als
Guerillakrieg noch lange hin; die Franzosen ergaben sich erst am 23. April auf
Basse-Terre und am 1. Mai auf Grande-Terre.
Auch dieser Erfolg wäre fast noch in Frage gestellt worden oder
hätte doch größere Opfer kosten können. Am 8. März war in
Martinique der Chef d'Escadre d e B o m p a r t mit 8 Linienschiffen
und 3 Fregatten nebst Truppen von Frankreich angekommen.
M o o r e sah sich dadurch genötigt, mit seiner Flotte in die Prinz-
Rupert-Bucht (Dominica) zu gehen, um von hier aus die
Bewegungen Bomparts zu überwachen. Dieser wurde jedoch vom
Gouverneur von Martinique, d e B e a u h a r n a i s, der wohl für
seine Insel fürchtete, sechs Wochen lang festgehalten; als er am 23.
April endlich segelte und bei Guadeloupe erschien, war dessen
Schicksal schon entschieden. Moore versuchte vergeblich, seinen
Gegner zu treffen; Bompart war sofort nach Martinique](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-76-320.jpg)
![benützte auf dieser Fahrt eine von Anson aufgenommene Karte,
auch sandte er Boote voraus, die gefährliche Stellen markierten. Am
Morgen des 6. Juni stand die Flotte 15 Seemeilen östlich von
Havanna; die Stadt wurde nach zehnwöchiger Belagerung
genommen.
Die Einnahme von Havanna 1762. Noch am 6. Juni gab P o c o c k die
Anordnung für die Landung, die östlich der Stadt erfolgen sollte. Zu ihrer Deckung
blieb Kommodore K e p p e l mit 6 Linienschiffen und einigen Fregatten zurück; der
Admiral segelte mit der Hauptflotte vor die Einfahrt des Hafens, in dem man 12
Linienschiffe zählte; drei waren im Eingange versenkt. Havanna wurde nach See
zu hauptsächlich durch das starke, hochgelegene Fort Moro auf der Ostseite der
Einfahrt und durch ein Werk auf der Westseite verteidigt; nach Land zu waren die
Befestigungen nur unbedeutend. Am 7. morgens ließ Pocock durch die
Seesoldaten der Schiffe eine Scheinlandung, etwa vier Seemeilen westlich der
Stadt, ausführen, während A l b e m a r l e das ganze Heer sechs Seemeilen östlich
von Havanna zwischen den Flüssen Coximar und Boca Nao landete.
Hier fand man erst beim Vormarsch gegen Fort Moro, als man den Coximar
überschritt, Widerstand, der jedoch bald durch das Eingreifen der Fregatten
gebrochen wurde. Man begann dann sogleich mit der regelrechten Berennung
Moros. Um diese zu fördern, beschossen am 1. Juli drei schwere Linienschiffe das
Fort, mußten sich aber nach sechsstündigem Kampfe, stark beschädigt mit einem
Verluste von 42 Toten[181] und 130 Verwundeten, zurückziehen und das
Niederkämpfen des Forts der Belagerungsartillerie überlassen; am 30. Juli war
Bresche gelegt, und man nahm das Werk im Sturm. Nach weiterer Beschießung
der kleinen Befestigungen der Landseite, sowie der Stadt selber ergab sich diese
am 14. August. Den Engländern kostete die Belagerung 1790 Tote und
Verwundete; sie verloren außerdem viele Leute an Krankheiten in der ungesunden
Gegend bei ungünstigster Jahreszeit.
Wegen dieses starken Verlustes wurden den Führern Vorwürfe gemacht:
P o c o c k habe die Schiffe unnötig dem Kampfe mit dem Fort ausgesetzt,
A l b e m a r l e ebenso unnötig das starke Werk als Angriffsobjekt gewählt, auch
ohnedies wäre die Stadt leicht zu nehmen gewesen und Moro dann von selbst
gefallen. Hervorgehoben wird das gute Einvernehmen zwischen den Führern
beider Waffen während des ganzen Unternehmens.
Der Fall Havannas war ein Erfolg von großem, moralischem Werte
Spanien gegenüber und fügte diesem schweren Schaden zu; er
brachte England aber auch bedeutenden materiellen Gewinn. Die
erbeuteten Gelder und Güter hatten einen Wert von drei Millionen
Lstrl; 9 Linienschiffe — 5 zu 70, 4 zu 60 Kanonen — waren](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-80-320.jpg)
![genommen, zwei noch auf Stapel liegende verbrannt; drei nebst
einer großen Galere hatten die Spanier versenkt.
P o c o c k ging im November mit 4 Linienschiffen und einem Teil
der Prisen nach England, 5 weitere folgten etwas später mit dem
Rest der genommenen Schiffe. D e r g r o ß e K r i e g i n
W e s t i n d i e n w a r z u E n d e; zu einem wahrscheinlich ins Auge
gefaßten Angriff auf St. Domingue kam es infolge des
Präliminarfriedens vom 12. November 1762 nicht mehr. Frankreich
erhielt durch den Frieden von Paris seine Inseln bis auf Grenada
zurück. Sta. Lucia wurde ihm aufs neue zugesichert, aber die
neutralen Inseln Tabago, St. Vincent und Dominica fielen an
England. Spanien bekam gleichfalls Havanna wieder, trat aber Florida
an England ab, wofür ihm Frankreich Louisiana überließ.
Westafrika. Über dieses als Kriegsschauplatz ist nur wenig zu
sagen. Englands Hauptniederlassungen lagen am Golf von Guinea,
nur wenige (zwei Forts) an der Sierra-Leone-Küste, und in
Senegambien besaß es fast gar keinen Einfluß (ein Fort an der
Mündung des Gambia). Hier war Frankreich die vorherrschende
Macht mit vielen Forts vom Kap Branco bis etwas südlich vom
Gambia; Hauptstützpunkte waren St. Louis am Senegal und Gorée
beim Kap Vert[100]. Stärkere Seestreitkräfte wurden von keinem der
beiden Länder hier gehalten; England scheint meist einige
Kriegsschiffe an der Guineaküste gehalten zu haben.
Im Februar 1757 erschien der französische Kapitän d e
K e r s a i n t auf seinem Wege nach Westindien mit 3 Linienschiffen, 2
Fregatten und einer Korvette in den westafrikanischen Gewässern;
er brachte einige englische Sklavenschiffe auf und beunruhigte die
Niederlassungen an der Guineaküste, ein ernstlicher Angriff auf Cap
Coast Castle wurde jedoch abgeschlagen. E n g l a n d dagegen
sandte 1758 kleinere Expeditionen hinaus, um die französischen
Niederlassungen wegzunehmen, und b e m ä c h t i g t e s i c h
S e n e g a m b i e n s.
Einnahme von Port Louis und Gorée 1758. Am 9. März 1758 verließ
K a p i t ä n M a r s h mit einem Linienschiff (64 Kanonen), einem 50-Kanonenschiff,](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-81-320.jpg)
![sowie drei kleineren zu 8, 16 und 20 Kanonen England, erschien am 23. April vor
der Mündung des Senegal, drang bei nur geringem Widerstande durch Küsten-
und Flußfahrzeuge über die Barre nach P o r t L o u i s vor und zwang mit Hilfe
vorher gewonnener eingeborener Fürsten das Fort am 1. Mai zur Übergabe; mit
ihm fielen auch die anderen, weiter stromauf gelegenen Plätze. Es mutet seltsam
an, daß die Anregung zu diesem Kriegszuge von einem Quäker ausging, der in
Afrika ansässig gewesen war; dieser hatte auch die einheimischen Fürsten
gewonnen. Marsh versuchte dann im Mai vergeblich, das besser befestigte Gorée
zu nehmen. Aber schon am 28. Dezember trafen unter Führung des Kommodore
A u g u s t u s K e p p e l 3 Linienschiffe, je ein 50- und ein 44-Kanonenschiff,
verschiedene kleinere Fahrzeuge, zwei Mörserboote, sowie Transporter mit
Soldaten vor G o r é e ein, und die Niederlassung fiel bereits am nächsten Tage.
(Näheres über diese Vorgänge siehe Laird Clowes, Band III, Seite 186 ff.)
Frankreich trat beim Friedensschluß Senegambien an England ab,
erhielt aber Gorée zurück.
Ostindien[101]. E r e i g n i s s e v o r A u s b r u c h d e s
K r i e g e s . Sicher bestand nach dem Frieden von Aachen bei den
Leitern der ostindischen Kompagnien in London wie in Paris der
Wunsch, neue Zerwürfnisse zu vermeiden, denn der letzte Krieg
hatte große Kosten verursacht und dem Handel sehr geschadet.
Aber die erfolgreiche Einmischung des französischen Gouverneurs
D u p l e i x in die Streitigkeiten der indischen Fürsten hatte das
frühere System der Kompagnien, von befestigten Niederlassungen
aus nur Handel zu treiben, unmöglich gemacht. Die Europäer hatten
die Überlegenheit ihrer Waffen zu gut kennen gelernt, um den
indischen Fürsten weiter nur als Bittende entgegenzutreten, und
diese strebten dahin, sich der unbesiegbaren Europäer gegen ihre
einheimischen Feinde zu bedienen. Wollten die Kompagnien also
weiter Geschäfte machen, so mußten sie Partei nehmen und ihren
Freunden Waffen und Soldaten stellen. Wenn nun die Kompagnien
selbst noch in den ersten Jahren nicht miteinander im Streit lagen,
so unterstützte doch eine jede einheimische Fürsten, die vielleicht
mit den Schützlingen der anderen Krieg führten; so mußten bald
auch die Truppen der beiden Kompagnien in diese Kämpfe verwickelt
werden.](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-82-320.jpg)
![Bis zum Jahre 1751 zog F r a n k r e i c h aus der Einmischung in
indische Angelegenheiten bei weitem d e n g r ö ß e r e n V o r t e i l.
E n g l a n d gewann zwar 1749 bei einer Thronfolgefrage im Staate
Tanjore die Stadt D e v i c o t t a, an der Mündung des Coleroon, etwa
30 Seemeilen südlich von Cuddalore, aber dem Gouverneur von
Pondicherry, D u p l e i x, gelang fast die Verwirklichung seiner
langgehegten Absicht, die Gründung eines Vasallenstaats von großer
Ausdehnung für Frankreich. Um das D e k a n — ein Vizekönigreich
des Großmogulstaats, das fast ganz Vorderindien umfaßte und in
viele kleine Gebiete, jedes unter einem Nabob, zerfiel — erhob sich
1749 gleichfalls ein Thronfolgestreit. Hier nahm Dupleix Partei und
wandte Politik wie Waffengewalt so geschickt an, daß sein Schützling
Sieger blieb.
Dieser machte als Vizekönig des Dekan 1750 Dupleix zum Nabob
der Küstenstaaten von Masulipatam bis zum Kap Komorin, erweiterte
das Gebiet der französischen Kompagnie bei Pondicherry sowie bei
Karikal und trat ihr neues Land bei Masulipatam ab; auch erhielt der
Gouverneur selber reichen Landbesitz als Eigentum. Der Vizekönig
huldigte ihm sogar am 26. Dezember 1750 in Pondicherry, und sein
Nachfolger dehnte 1751 durch ein weiteres Zugeständnis die
französische Macht an der Orissaküste aus. Dupleix beherrschte
tatsächlich den ganzen Süden Vorderindiens, da er als mächtiger
Nabob beratende Stimme in allen wichtigen Angelegenheiten besaß,
und da der Vizekönig wie die meisten anderen Nabobs seiner Hilfe
ihre Stellungen verdankten. Mit nur 800 Mann Europäer und 3000
Sepoys hatte Dupleix seinen Einfluß über 35 Millionen Inder zur
Herrschaft gebracht; die Engländer waren an der Ostküste
Vorderindiens lahmgelegt, ihre völlige Austreibung schien nur noch
eine Frage der Zeit.
Bis zum Jahre 1755 gingen diese E r r u n g e n s c h a f t e n
F r a n k r e i c h s jedoch w i e d e r v e r l o r e n. Die Stellung Dupleix'
und seines Verbündeten war nicht fest genug, als sich 1751 England
unmittelbar einmischte und in R o b e r t C l i v e[102] ein ebenbürtiger
Gegner für Dupleix erwuchs. Der Vizekönig besaß noch nicht die](https://image.slidesharecdn.com/75622-250508021133-e1229610/85/Managing-Web-Projects-1st-Edition-Edward-B-Farkas-83-320.jpg)
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- 2. Get Your Digital Files Instantly: PDF, ePub, MOBI and More Quick Digital Downloads: PDF, ePub, MOBI and Other Formats Managing Complex Projects A New Model 1st Edition Kathleen B. Hass https://ebookgate.com/product/managing-complex-projects-a-new- model-1st-edition-kathleen-b-hass/ Managing Agile Projects Sanjiv Augustine https://ebookgate.com/product/managing-agile-projects-sanjiv- augustine/ Managing Construction Projects 2nd Edition Graham M. Winch https://ebookgate.com/product/managing-construction-projects-2nd- edition-graham-m-winch/ Cost Estimation Techniques for Web Projects Emilia Mendes https://ebookgate.com/product/cost-estimation-techniques-for-web- projects-emilia-mendes/
- 3. Managing Wastes from Aluminium Smelter Plants 1st Edition B. Mazumder https://ebookgate.com/product/managing-wastes-from-aluminium- smelter-plants-1st-edition-b-mazumder/ Advanced Engineering Mathematics with Mathematica 1st Edition Edward B. Magrab https://ebookgate.com/product/advanced-engineering-mathematics- with-mathematica-1st-edition-edward-b-magrab/ Microsoft Expression Web 3 Comprehensive 1st Edition Gary B. Shelly https://ebookgate.com/product/microsoft-expression- web-3-comprehensive-1st-edition-gary-b-shelly/ Practical DWR 2 Projects AJAX Direct Web Remoting for Java 1st Edition Frank Zammetti https://ebookgate.com/product/practical-dwr-2-projects-ajax- direct-web-remoting-for-java-1st-edition-frank-zammetti/ Dynamical models in biology 1st Edition Miklós Farkas https://ebookgate.com/product/dynamical-models-in-biology-1st- edition-miklos-farkas/
- 6. ESI International Project Management Series Series Editor J. LeRoy Ward, Executive Vice President ESI International Arlington, Virginia Managing Web Projects Edward B. Farkas 1-4398-0495-7 Project Management Recipes for Success Guy L. De Furia 1-4200-7824-4 Building a Project Work Breakdown Structure: Visualizing Objectives, Deliverables, Activities, and Schedules Dennis P. Miller 1-4200-6969-3 A Standard for Enterprise Project Management Michael S. Zambruski 1-4200-7245-5 Determining Project Requirements Hans Jonasson 1-4200-4502-4 The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition Gerard M. Hill 1-4200-4680-2 Practical Guide to Project Planning Ricardo Viana Vargas 1-4200-4504-0 Other ESI International Titles Available from Auerbach Publications, Taylor & Francis Group PMP® Challenge! Fourth Edition J. LeRoy Ward and Ginger Levin ISBN: 1-8903-6740-0 PMP® Exam: Practice Test and Study Guide, Seventh Edition J. LeRoy Ward ISBN: 1-8903-6741-9 The Project Management Drill Book: A Self-Study Guide Carl L. Pritchard ISBN: 1-8903-6734-6 Project Management Terms: A Working Glossary, Second Edition J. LeRoy Ward ISBN: 1-8903-6725-7 Project Management Tools CD, Version 4.3 ESI International ISBN: 1-8903-6736-2
- 7. CRC Press is an imprint of the Taylor & Francis Group, an informa business Boca Raton London New York MANAGING WEB PROJECTS EDWARD B. FARKAS
- 8. CRC Press Taylor & Francis Group 6000 Broken Sound Parkway NW, Suite 300 Boca Raton, FL 33487-2742 © 2010 by Taylor and Francis Group, LLC CRC Press is an imprint of Taylor & Francis Group, an Informa business No claim to original U.S. Government works Printed in the United States of America on acid-free paper 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 International Standard Book Number: 978-1-4398-0495-7 (Hardback) This book contains information obtained from authentic and highly regarded sources. Reasonable efforts have been made to publish reliable data and information, but the author and publisher cannot assume responsibility for the validity of all materials or the consequences of their use. The authors and publishers have attempted to trace the copyright holders of all material reproduced in this publication and apologize to copyright holders if permission to publish in this form has not been obtained. If any copyright material has not been acknowledged please write and let us know so we may rectify in any future reprint. Except as permitted under U.S. Copyright Law, no part of this book may be reprinted, reproduced, transmit- ted, or utilized in any form by any electronic, mechanical, or other means, now known or hereafter invented, including photocopying, microfilming, and recording, or in any information storage or retrieval system, without written permission from the publishers. For permission to photocopy or use material electronically from this work, please access www.copyright. com (http://www.copyright.com/) or contact the Copyright Clearance Center, Inc. (CCC), 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400. CCC is a not-for-profit organization that provides licenses and registration for a variety of users. For organizations that have been granted a photocopy license by the CCC, a separate system of payment has been arranged. Trademark Notice: Product or corporate names may be trademarks or registered trademarks, and are used only for identification and explanation without intent to infringe. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Farkas, Edward B. Managing web projects / author, Edward B. Farkas. p. cm. -- (ESI international project management series) “A CRC title.” Includes index. ISBN 978-1-4398-0495-7 (hardcover : alk. paper) 1. Web site development. 2. Project management. I. Title. II. Series. TK5105.888.F368 2010 006.7--dc22 2009030586 Visit the Taylor & Francis Web site at http://www.taylorandfrancis.com and the CRC Press Web site at http://www.crcpress.com
- 9. v Contents Preface..........................................................................................................xvii How to Use This Book. .............................................................................xvii Introduction............................................................................................xviii About the Author..........................................................................................xxi 1. The Project Life Cycle. .............................................................................1 Project Integration........................................................................................1 Presales................................................................................................2 Project Planning..................................................................................4 Provisioning. ........................................................................................6 Acceptance Testing..............................................................................6 Site Launch Support............................................................................7 Quality Assurance...............................................................................7 Ongoing Support.................................................................................8 2. From Scope to Schedule........................................................................11 The Project or Program Management Office...............................................11 Triangle of Truth........................................................................................13 The Triangle of Truth: The Big Three Known as the Triple Constraints........................................................................................13 Project Scope Management.........................................................................14 Charter..............................................................................................15 Statement of Work (SOW)................................................................16 General Scope of Work—Include Goals and Related Background..............................................................................16 Contractor Deliverables............................................................16 Contract End Items and Performance Requirements................16 Studies, Documentation, and Related Specifications................17 Data Requirements...................................................................17 Equipment and Materials for Contract End Items....................17
- 10. vi Contents Customer-Furnished Property, Facilities, Equipment, and Services. ....................................................................................17 Documentation Provided by the Customer..............................17 General Schedule of Performance.............................................17 Exhibits, Attachments, and Appendices...................................18 Clear Definitions........................................................................................18 Managing Scope Changes. ..........................................................................18 Work Breakdown Structures and Project Planning Sessions.......................19 Preparing for the WBS-Based Planning Session................................22 Managing the Actual WBS-Based Planning Session. .........................23 3. Developing the Plan..............................................................................27 Risk Management. ......................................................................................27 Project Time Management.........................................................................30 Road Map to Developing a Project Schedule.....................................31 Scheduling Elements Checklist...................................................................31 Customer Program Management Offices (PMOs) and Program Schedules....33 Human Resource Management................................................................. 34 Communications Management. ..................................................................37 Quality Management. ................................................................................ 40 4. Implementing a Quality Management System......................................45 How to Implement a Quality Management System....................................45 Defining the Project Life Cycle: Step 1............................................. 46 Translate the Project Life Cycle into a Formal Methodology: Step 2.... 46 Develop Standards to Provide a Consistent Methodology: Step 3. .... 46 Develop Tools to Support Standards: Step 4......................................47 Provide Standards and Tools Training: Step 5...................................51 Promulgation, Documentation, and Version Control of Standards and Tools: Step 6. ..............................................................51 Internal Audit Program to Measure Effectiveness: Step 7..................52 Preventative and Corrective Actions to Improve System Effectiveness: Step 8. ..........................................................................52 Staff and Management Review: Step 9..............................................53 Quality Manual—QMS: Step 10......................................................54 The Certification Process............................................................................54 A Systems View of the QMS Inputs and Outputs..............................55 5. Work Instructions.................................................................................59 Key Quality Management System Elements...............................................60 Work Instruction #1: Project Documentation.............................................61 Objective...........................................................................................61 Scope................................................................................................ 64
- 11. Contents vii Reference Documents....................................................................... 64 Definitions. ....................................................................................... 64 Procedure or Process......................................................................... 64 Special Instructions.......................................................................... 66 Reporting......................................................................................... 66 Records (List of Documents that Your Company Will Retain). .........67 Training. ............................................................................................67 Attachments......................................................................................67 Work Instruction #2: Risk Management....................................................67 Objective...........................................................................................67 Scope.................................................................................................67 Reference Documents........................................................................67 Definitions. ........................................................................................67 Procedure or Process..........................................................................68 Special Instructions...........................................................................69 Reporting..........................................................................................69 Records (Examples Listed Below. List Those Specific to Your Company.).........................................................................................69 Training. ............................................................................................69 Attachments......................................................................................69 Work Instruction #3: Project Schedules......................................................69 Objective...........................................................................................69 Scope.................................................................................................70 Reference Documents........................................................................70 Definitions. ........................................................................................70 Procedure or Process..........................................................................70 Special Instructions...........................................................................70 Reporting..........................................................................................71 Records..............................................................................................71 Training. ............................................................................................71 Attachments......................................................................................72 Work Instruction #4: Quality Assurance....................................................72 Objective...........................................................................................72 Scope.................................................................................................72 Reference Documents........................................................................72 Definitions. ........................................................................................72 Procedure or Process..........................................................................72 Post Audit. ................................................................................73 Special Instructions...........................................................................73 Reporting..........................................................................................74 Records (Recommended Record Items Below)..................................74 Retention..................................................................................74
- 12. viii Contents Training. ............................................................................................74 Internal Auditor Qualification/Certification Requirements......74 Attachments......................................................................................74 Work Instruction #5: Escalation.................................................................75 Objective...........................................................................................75 Scope.................................................................................................75 Reference Documents........................................................................75 Definitions. ........................................................................................75 Procedure or Process..........................................................................75 Special Instructions...........................................................................76 Reporting..........................................................................................76 Records..............................................................................................76 Training. ............................................................................................76 Attachments......................................................................................76 Work Instruction #6: Project Tracking...................................................... 77 Objective.......................................................................................... 77 Scope................................................................................................ 77 Reference Documents....................................................................... 77 Definitions. ....................................................................................... 77 Procedure or Process......................................................................... 77 Special Instructions.......................................................................... 77 Reporting..........................................................................................78 Records..............................................................................................78 Training. ............................................................................................78 Attachments......................................................................................78 Work Instruction #7: Communications......................................................78 Objective...........................................................................................78 Scope.................................................................................................78 Reference Documents........................................................................78 Definitions. ........................................................................................79 Procedure or Process..........................................................................79 Internal Kick-Off Meeting Objectives......................................80 External Kick-Off Meeting Objectives.....................................80 Launch Support Meeting Objectives........................................81 E-mail Distribution Protocol....................................................81 Tips for Managing Successful Meetings...................................82 Possible Agenda for Progress Meetings.....................................82 Special Instructions...........................................................................82 Reporting..........................................................................................83 Records..............................................................................................83 Training. ............................................................................................83 Attachments......................................................................................83
- 13. Contents ix Work Instruction #8: Launch Support........................................................83 Objective...........................................................................................83 Scope.................................................................................................83 Reference Documents........................................................................83 Definitions. ....................................................................................... 84 Procedure or Process......................................................................... 84 Special Instructions...........................................................................85 Reporting..........................................................................................85 Records..............................................................................................85 Training. ............................................................................................85 Attachments......................................................................................85 Work Instruction #9: Acceptance Testing...................................................86 Objective...........................................................................................86 Scope.................................................................................................86 Reference Documents........................................................................86 Definitions. ........................................................................................86 Procedure or Process..........................................................................86 Special Instructions...........................................................................87 Reporting..........................................................................................87 Records..............................................................................................87 Training. ............................................................................................87 Attachments......................................................................................87 Work Instruction #10: Transferring Projects...............................................88 Objective...........................................................................................88 Scope.................................................................................................88 Reference Documents........................................................................88 Definitions. ........................................................................................88 Procedure or Process..........................................................................88 Special Instructions...........................................................................89 Reporting..........................................................................................89 Records..............................................................................................89 Training. ............................................................................................89 Attachments......................................................................................89 Work Instruction #11: Customer Satisfaction Surveys................................89 Objective...........................................................................................89 Scope.................................................................................................89 Reference Documents........................................................................89 Definitions. ....................................................................................... 90 Procedure......................................................................................... 90 Online Customer Satisfaction Surveys—Mandatory............... 90 Special Instructions.......................................................................... 90 Reporting......................................................................................... 90
- 14. x Contents Records............................................................................................. 90 Training. ........................................................................................... 90 Attachments......................................................................................91 Work Instruction #12: Document Control Process.....................................91 Objective...........................................................................................91 Scope.................................................................................................91 Reference Documents........................................................................91 Definitions. ........................................................................................92 Procedures.........................................................................................93 New Documents......................................................................93 Amending an Existing Document............................................93 Obsolete or Retired Documents...............................................94 External Documents. ................................................................94 Numbering Convention...........................................................94 Document Reviews and Approvals Process...............................95 Training Determination and Method.......................................95 Posting Documents to the PMO Intranet. ................................95 Control of Originals and Archiving. .........................................96 Special Instructions...........................................................................96 Reporting..........................................................................................96 Records..............................................................................................96 Training. ............................................................................................96 Attachments......................................................................................96 Work Instruction #13: ISO Document Review Process..............................98 Objective...........................................................................................98 Scope.................................................................................................98 Reference Documents........................................................................98 Definitions. ........................................................................................98 Procedure..........................................................................................98 Special Instructions...........................................................................99 Reporting..........................................................................................99 Records..............................................................................................99 Training. ............................................................................................99 Attachments......................................................................................99 Work Instruction #14: Post-Project Reviews...............................................99 Objective...........................................................................................99 Scope.................................................................................................99 Reference Documents......................................................................100 Definitions. ......................................................................................100 Procedure or Process........................................................................100 Special Instructions.........................................................................100 Reporting........................................................................................101 Records............................................................................................101
- 15. Contents xi Training. ..........................................................................................101 Attachments....................................................................................101 Work Instruction #15: Scope Change Management..................................101 Objective.........................................................................................101 Scope...............................................................................................101 Reference Documents......................................................................102 Definitions. ......................................................................................102 Procedure or Process........................................................................102 Special Instructions.........................................................................102 Reporting........................................................................................102 Records............................................................................................102 Training. ..........................................................................................102 Attachments....................................................................................102 Work Instruction #16: Presales Process.....................................................102 Objective.........................................................................................103 Scope...............................................................................................103 Reference Documents......................................................................103 Definitions. ......................................................................................103 Procedure or Process........................................................................103 Special Instructions.........................................................................103 Reporting........................................................................................103 Records............................................................................................104 Training. ..........................................................................................104 Attachments....................................................................................104 Work Instruction #17: Corrective and Preventative Actions......................105 Objective.........................................................................................105 Scope...............................................................................................105 Reference Documents......................................................................105 Definitions. ......................................................................................105 Procedure or Process........................................................................105 Special Instructions.........................................................................107 Reporting........................................................................................107 Records............................................................................................107 Training. ..........................................................................................108 Attachments....................................................................................108 Work Instruction #18: Tools Development and Review Procedure...........108 Objective.........................................................................................108 Scope...............................................................................................108 Reference Documents......................................................................108 Definitions. ......................................................................................108 Procedure or Process........................................................................109 New Tools..............................................................................109 Updates to Existing Tools.......................................................109
- 16. xii Contents Tools Review Committee—Objectives and Protocols............109 Special Instructions.........................................................................110 Reporting........................................................................................110 Records............................................................................................110 Training. ..........................................................................................110 Attachments....................................................................................110 Work Instruction #19: Training Procedure...............................................110 Objective.........................................................................................110 Scope...............................................................................................111 Reference Documents......................................................................112 Definitions. ......................................................................................112 Procedure or Process........................................................................112 Special Instructions.........................................................................113 Reporting........................................................................................113 Records............................................................................................113 Training. ..........................................................................................113 Attachments....................................................................................113 Work Instruction #20: Program Resource Management...........................114 Objective.........................................................................................114 Scope...............................................................................................114 Reference Documents......................................................................114 Definitions. ......................................................................................114 Procedure or Process........................................................................114 Special Instructions.........................................................................116 Reporting........................................................................................116 Records............................................................................................116 Training. ..........................................................................................116 Attachments....................................................................................116 Work Instruction #21: Master Records Procedure....................................116 Objective.........................................................................................116 Scope...............................................................................................117 Reference Documents......................................................................117 Definitions. ......................................................................................117 Procedure or Process........................................................................117 Master List.............................................................................117 Access.....................................................................................117 Filing Storage and Maintenance.............................................118 Miscellaneous.........................................................................118 Special Instructions.........................................................................118 Reporting........................................................................................118 Records............................................................................................118 Training. ..........................................................................................118 Attachments....................................................................................119
- 17. Contents xiii Work Instruction #22: Management Review Meeting Procedure.............119 Objective.........................................................................................119 Scope...............................................................................................119 Reference Documents......................................................................119 Definitions. ......................................................................................119 Procedure or Process........................................................................119 Special Instructions.........................................................................120 Reporting........................................................................................120 Records............................................................................................120 Training. ..........................................................................................120 Attachments....................................................................................120 Work Instruction #23: Project and Program Progress Reporting— (Customer)................................................................................................120 Objective.........................................................................................120 Scope...............................................................................................121 Reference Documents......................................................................121 Definitions. ......................................................................................121 Procedure or Process........................................................................121 Special Instructions.........................................................................122 Reporting........................................................................................122 Records............................................................................................122 Training. ..........................................................................................122 Attachments....................................................................................122 6. Tools and Templates............................................................................123 Project Change Control Plan....................................................................124 Project Change Management Process Steps.....................................124 Project Change Request Form..................................................................125 Project Manager’s Project Scope Review Checklist...................................127 Scope Change Log....................................................................................127 Risk Management Plan.............................................................................129 Risk Register. ............................................................................................133 Risk Summary Log...................................................................................133 Risk Management Checklist.....................................................................133 Meetings Checklist...................................................................................133 Kick-Off Meeting Template......................................................................133 Launch Support Meeting Template..........................................................133 Progress Report Template.........................................................................133 Action Items Matrix. .................................................................................155 After Action Reviews................................................................................155 Deliverables Acceptance Process...............................................................155 Daily Event Log........................................................................................158 Sample Project Schedule...........................................................................158
- 18. xiv Contents Telephone Log Template...........................................................................162 Resource Authorization Form...................................................................162 Project Manager’s External Resource Authorization Form— Directions for Use.....................................................................................165 Version and Document Control Template................................................165 Business Case Template............................................................................167 Internetworking Requirements Questionnaire..........................................167 Project Management Service Description Template..................................174 Introduction....................................................................................174 Service Overview.............................................................................174 Summary of Services..............................................................174 Deliverables............................................................................176 Customer Responsibilities. ...............................................................177 Customer’s Responsibility to YOUR COMPANY. .................177 YOUR COMPANY’s Responsibilities.............................................178 YOUR COMPANY’s Responsibility to Customer.................178 Pricing and Billing. ..........................................................................178 Statement of Work (SOW) Evaluation Tool. .............................................179 Statement of Work Template. ....................................................................179 Statement of Work...........................................................................179 Executive Summary. ...............................................................179 Scope Description. ..................................................................179 YOUR COMPANY Deliverables....................................................182 Partner/Subcontractor Deliverables........................................182 Customer-Provided Deliverables.............................................182 Team Resources and Key Responsibilities. ..............................183 Summary Tasks and Hours....................................................183 Milestone Schedule Dates................................................................185 Deliverables Acceptance Form................................................186 Procurement Matrix Table........................................................................189 Customer Program Office Schedule Template. ..........................................189 Scope Analysis Form. ................................................................................189 Lessons Learned Questionnaire................................................................189 Lessons Learned Report............................................................................202 Post-Project Review Form.........................................................................202 Project Review Protocol Review Guide.....................................................202 Configuration Management Process Checklist.........................................202 Project Closeout Form..............................................................................209 Sample Project Completion Letter............................................................210 Requirements Phase Completion Checklist..............................................211 Action Item Matrix...................................................................................211 Project Transition Guide. ..........................................................................211 Audit Plan Matrix.....................................................................................211
- 19. Contents xv Audit Template.........................................................................................219 Notice of Preventative and Corrective Action...........................................219 PMO Quality Management System Self-Assessment Tool........................221 Project Management Quotation Template................................................221 Launch Support (Go-Live) Discussion Checklist......................................236 Portfolio Management/Scheduling Requirements Gathering Tool. ...........236 PMO Scheduling Elements Checklist.......................................................236 Project Management and Account Support Mentoring Model. .................270 Executive Summary.........................................................................270 Skills Definition..............................................................................270 Activities..........................................................................................271 Metrics............................................................................................271 Recommendations...........................................................................271 Action Items....................................................................................272 Project Manager Interview Guide.............................................................272 Quality Certification Tool Suite...............................................................272 Part I Guide..............................................................................................272 Preparing for the Audit...........................................................278 Part II Quality Certification Checklist.....................................................281 Sample VoIP Connectivity Checklist........................................................331 Sample Customer Satisfaction Letter...............................................331 Transition Letter—To Service Post Go-Live Template. ....................334 Project Status Log.....................................................................................335 Appendix: Project Management and Internetworking Glossaries and Formulas.................................................. 337 Technical Support Tools...........................................................................337 Project Management Acronyms.......................................................337 Earned Value Acronyms and Formulas........................................... 340 Project Management Glossary.........................................................341 Technical ISP (Internet Service Provider) and Internetworking Terms..............................................................................................351 Voice-over-IP (VoIP)/Telephony Terms. ...........................................362 Index............................................................................................................373
- 20. xvi Managing Web Projects Web Download Checklists, forms, and templates listed in Chapter 6 may be downloaded from: www.crcpress.com/product/isbn/9781439804957
- 21. xvii Preface How to Use This Book The book is divided into four parts: a step-by-step guide to managing Web proj- ects; instructions for creating a quality system that will continually improve your project management methodology; reproducible tools and templates, and wraps up with technical and project management glossaries with associated formulas. Throughout, you will find many useful hints and insights. The flow of the step-by-step guide is synchronized with a typical Internet proj- ect life cycle. At the end of each project phase you will find a “What do I do now?” box containing practical tips. The book includes a tools suite with a proven track record of success, containing— Project initiation tools ◾ ◾ Project planning tools ◾ ◾ Project execution tools ◾ ◾ Project control tools ◾ ◾ Project close-out tools ◾ ◾ The book, additionally, includes Work Instructions that can be used to develop a for- mal quality management system specific to a project management organization. If you seek ISO 9001 certification, the Work Instructions will be invaluable. The Work Instructions can also be leveraged in either a TQM (Total Quality Management) or a Six Sigma environment. While they are not specific to the CMMi (Capability Maturity Model) or ITIL (Information Technology Infrastructure Library) frame- works, they are compatible with the planning and deployment elements or pro- cesses. The glossary portion of the book contains the following useful sections: A project management acronym table ◾ ◾ An Internet project management glossary ◾ ◾ A technical Internetworking glossary ◾ ◾
- 22. xviii Preface The methodology defined in this book is applicable for the implementation of most Internetworking projects and Internet Service Provider (ISP) offers, including: Managed Web hosting ◾ ◾ Collocation Web hosting ◾ ◾ Application loading and testing ◾ ◾ Web site security products ◾ ◾ Web site load (stress) tests ◾ ◾ Web site load balancing ◾ ◾ Virtual Private Network (VPN) ◾ ◾ Voice-over-IP (VoIP) ◾ ◾ Disaster Recovery ◾ ◾ Introduction This book has been designed for project managers in the Internetworking indus- try, which includes everything from Web developers to Internet Service Providers (ISPs). It will walk you through a typical project life cycle, and provide you with a comprehensive set of practical tools. Project Management is a profession based on a body of knowledge and inter- nationally accepted standards codified in the Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK•) and a group of Practice Standards focused on specific elements of importance to the practice of project and program man- agement. University-level certificate and master’s degree programs, as well as most professional project management training and certification programs, are based on the PMBOK• and the related Practice Standards. The Project Management Institute (PMI) helped develop the PMBOK•. Additionally, the Project Management Institute manages an internationally recognized certi- fication program. Project managers can become Certified Associate Project Managers (CAPM•) or Project Management Professionals (PMP•). A number of the Project Management Institute’s standards have been adopted by other profes- sional organizations such as the Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc. (IEEE), the International Standards Organization (ISO), and the American National Standards Institute (ANSI). The PMBOK• includes the following nine knowledge areas: 1. Project Integration Management 2. Project Scope Management 3. Project Time Management 4. Project Human Resource Management 5. Project Cost Management 6. Project Risk Management
- 23. Preface xix 7. Project Quality Management 8. Project Procurement Management 9. Project Communications Management In addition to the nine knowledge areas the PMBOK• includes five major processes: 1. Initiation 2. Planning 3. Executing 4. Controlling 5. Closing This book will focus on those areas of the PMBOK• that correspond to Internetworking project management. In other words, the book will show you how to get the projects done! You will learn how to go from an architecture diagram to the deployment of sites on the World Wide Web. The tools, methods, and techniques in the book can also be used for managing programs, Program Offices, or ongoing support functions. The book will help you lead project teams and manage your customers’ expectations. Checklists, forms, and templates from Chapter 6 may be downloaded from: www.crcpress.com/product/isbn/9781439804957 They are in Word or Excel formats and may be customized.
- 25. xxi About the Author Edward B. Farkas, CFC, CHS, MIEEE, PMP, has worked as a project and program manager in the public and private sectors. During his career he has managed over $6 billion of aviation, construction, engi- neering, ecommerce, information technol- ogy, public safety, and telecommunication projects in Argentina, Colombia, China, England, Hong Kong, Saudi Arabia, and the United States, and has firmly established his reputation as an expert in program proj- ect management services all over the world. He is a published author and frequent guest speaker at distinguished educational institu- tions and professional organizations such as the Project Management Institute and the New York Software Industry Association. Mr. Farkas’ undergraduate degrees are in engineering and management; he is a certi- fied Project Management Professional, certified Lead ISO (Quality Management Systems) Auditor, Certified Forensic Consultant, and Certified in Homeland Security—Level III. He is currently a program director for a major government agency and, time permitting, teaches project management for the City University of New York.
- 27. 1 1 Chapter The Project Life Cycle Project Integration Understanding project integration requires viewing where and how the project manager fits into the project life cycle. To do this, we first need to examine a typi- cal Internet project life-cycle methodology. Thisisahigh-levelviewofthekeyprocessesandtheprojectmanager’sroleinthem. Subsequent parts of the book will further define the terms and related mechanisms. In many companies, a typical project life cycle contains phases such as Concept, Development, Execution, and Termination. Another example is Concept, Require ments Definition, Development, Testing, and Close-Out. In an Information Technology Infrastructure Library (ITIL) framework organization, you might have Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operations, and Continual Service Improvement. In an Internet methodology, there typically are seven phases in the project life cycle: Phase 1: Presales Phase 2: Project Planning Phase 3: Provisioning Phase 4: Acceptance Testing Phase 5: Site Launch Support or going live Phase 6: Quality Assurance Phase 7: Ongoing Support
- 28. 2 Managing Web Projects Presales The Presales phase includes solution design and proposal development. The sales team provides the scope definition of the work by identifying the technical, busi- ness, and customer requirements for a solution. Key deliverables in this phase are the development of a quotation, offer, or statement of work (SOW), and in many cases a design document or drawing. The project manager reviews the design documents, which typically include an architecture. The project manager should make sure that the bill of materials (BOM) is complete. The BOM should list all the hardware components and all the software elements shown or implied in the architectural drawing. A complete BOM will result in better cost estimates. Another benefit of a complete BOM is avoiding delays due to incomplete purchasing or shipping. Beyond ensuring the integrity of the BOM, with the assistance of the project team’s architect, the project manager performs a scope analysis by reviewing the scope documents to identify the following. 1. Project stakeholders 2. Project constraints 3. Project dependencies a. Customer b. Third parties c. Internet service providers (ISPs) 4. Assumptions that may become risk issues or are dependencies. 5. Initial project risks. A more detailed risk analysis is completed during the project planning phase, employing tools that will be described later. 6. Deliverables The scope analysis will yield critical inputs to the project planning effort. For exam- ple, knowing the stakeholders helps determine the project’s organization break- down structure (OBS) as well as the Project Communications Plan. The identified constraints, for example, may influence the schedule’s end date or be managed as a potential project risk. The Tools and Templates section in Chapter 6 includes a scope review guide that will facilitate a detailed scope analysis. Table 1.1 shows how the scope analysis yields critical information needed to develop a project plan. Tip: When you read the scope documents highlight, in different colors, text that describes stakeholders, constraints, dependencies, assumptions, and risks. When you go back to the scope documents to develop the project plan the highlighting will save you a lot of time. An alternative tool, Table 1.2, is displayed in the following text; this can be in either MS Word or Excel.
- 29. The Project Life Cycle 3 Additionally, for complex projects, the project manager decomposes the scope of work by developing a work breakdown structure (WBS). Later, we give a step- by-step guide to help you create a WBS. One of the many WBS outputs is an understanding of the project manager’s level of effort (LOE), which helps deter- mine the labor hours you will need to manage the project. The LOE output will Table 1.1 Results of Scope Analysis Element Leads to Drives Project Stakeholders Responsibility Assignment Matrix, Communications Plan Resource Management, Expectations Management Project Constraints Potential risks, possible milestones, potential end dates Project Schedule Project dependencies Potential risks Risk Management Plan, Project Schedule Assumptions Potential risks or dependencies Schedule or Risk Management Plan Project Risks Risk Management Plan Resources, Project Schedule Deliverables Work breakdown structure Work packages—levels of effort, Project Quality Plan Table 1.2 Scope Analysis Table Scope Analysis Stakeholder Deliverable Dependency Assumption Risk Constraint
- 30. 4 Managing Web Projects also determine the labor hours the project team will need to complete the project. The project manager is responsible for evaluating the scope of work. Ideally, the project manager should be sufficiently empowered to withhold approval from project scope documents when the scope analysis indicates con- straints, dependencies, and risks will jeopardize the project’s success. When the project manager is not sufficiently empowered, the concerns from the scope analysis should be well documented and shared with the project team. This phase ends after the opportunity has been approved. Project Planning Upon the project manager’s approval of the scope of work, and in many cases the cost, defined in the quotation, SOW, or contract, the project manager proceeds with the development of a project plan. The project plan, at minimum includes a Pro ject Scope Analysis, Risk Breakdown Structure, Risk Management Plan, and a Pro ject Schedule. The project plan may be expanded to include a baseline WBS, Escalation Matrix, Communications Plan, Responsibilities Assignment Matrix, Resource Management Plan, Roles and Responsibilities Chart, Organization Break down Structure, and other plan elements described in greater detail in the fol- lowing text. The number of project plan elements is a function of the project’s complexity. A listing of the plan elements is displayed in Table 1.3. The project manager chairs the internal kick-off meeting with all the internal stakeholders. The internal kick-off meeting is designed to ensure that the deliver- ables and project plan are finalized and agreed upon. The internal kick-off meeting facilitates the project team’s buy-in and resource commitments. This meeting may include subcontractors and in some cases suppliers as well. Prior to the external (customer facing) kick-off meeting, the project manager should develop a communications plan for the meeting. This will determine who presents the plan, responds to questions, and manages expectations. After the internal meeting, the project manager runs the external (customer- facing) kick-off meeting to obtain customer sign-off on the deliverables and the project plan. The next phase begins upon the completion of the external kick-off meeting. The external kick-off meeting is an invaluable opportunity to manage the cus- tomer’s expectations! If, for example, an external risk has been identified along with a plan to manage it, the external kick-off meeting may be the best time to secure the customer’s buy-in of the proposed risk response. Candid communication at this point will go a long way to avoiding “surprises” that internal and external managers do not wish to have. Refer to the Tools section to access the Project Kick-Off template that can be used to manage the kick-off meeting.
- 31. The Project Life Cycle 5 Table 1.3 Project Plan Elements Project Plan Element Why and What the Element Represents Activity Sequence Diagram Helps determine the critical path; can be used to calculate project level start and end dates (backward and forward pass techniques); provides a foundation for the project (Network) Schedule. Communications Plan Determines content and frequency of reports; defines who can discuss issues with the customer. Escalation Matrix (This may be part of the Communications Plan) Defines how and within what time frame issues are escalated—and to whom. Organization Breakdown Structure Similar to an Org Chart; clarifies the working relationships associated with the project. (In many cases, this will translate to a project team matrix.) Project Schedule Defines the tasks and subtasks of project activities; typically determines which resources will be applied to the task and subtasks; provides specific time frames for completion of activities and milestones. Responsibilities Assignment Matrix Determines what each member of the project team is responsible for. (For example, who approves scope changes.) Risk Breakdown Structure This can help define the risks associated with the project. Risk Manage ment Plan Identifies risk issues by root cause and indicates how each risk issue will be managed. Roles and Responsibilities Chart This can indicate who does what and when. Work Breakdown Structure Helps break down the project deliverable which, in turn, facilitates definition of work packages that simplify level of effort calculations.
- 32. 6 Managing Web Projects Additional planning tools that are available in the Tools section include the following: 1. Scope review guide (also used during the Presales Phase) 2. Risk management checklists 3. Project schedule templates, offering various levels of complexity Tip: If you define successful project completion as part of the external kick-off meeting, you can avoid problems later on. Gain buy-in from internal and external stakeholders, and document your common understanding of the goals of the project. For example, Success might be a dedicated server, with a certain amount of memory, and an architec- ture that will back up files every night. If this is documented as the measure of successful project completion, then there should be no misunderstandings later on regarding the frequency of data backups or the fact that automatic virus protection and root access are not part of the scope. Service level agreements (SLAs) are often used to define ISP responsibilities such as maximum percentage of server down time, site access time, time frames for problem resolution, and more. Provisioning Most ISPs use the term provisioning to describe the physical installation of hard- ware and software. For Web hosting projects, this term also covers the associated order management activities. For nonhosting projects, circuit provisioning and pro- visioning are common terms. Other corporations may use equivalent terms such as construction, deployment, and installation to describe an implementation. During this phase, the project manager tracks the tasks; monitors the milestones, dependencies, risks; and com- municates status information to internal and external stakeholders, as needed. The Tools section has tools, such as the Progress Meeting template, to facilitate the management of this phase. Project managers can control the labor hours charged to the project employing earned value management (EVM) formulas that will be detailed later. Tip: Checking the status of intermediate milestones can provide early warnings of potential schedule delays. Acceptance Testing Upon completion of the provisioning of at least one unit or server, a unit accep- tance test (UAT) is conducted and the Acceptance Testing phase begins. Project managers ensure that UAT has been completed and that all the units have passed the test. The unit in UAT refers to a server. Depending on the ISP procedures, UAT has different meanings. For some ISPs, UAT is no more than proving a communication
- 33. The Project Life Cycle 7 link from the operations group or operations center to the server in the data center. For other ISPs, UAT includes verification that the server’s operating system (OS) has been loaded. In application development, UAT is used to refer to customer test- ing from a usability perspective. For further details on acceptance testing, see the “Work Instruction— Acceptance Testing” in Chapter 5. Note that this phase does not include the vali- dation of acceptance testing by the customer, only UAT testing. If the ISP has the technical capacity, it is advisable to request a test of the entire architecture. The architecture test, sometimes known as a systems test, should include key functions such as data backup and recovery. The systems test includes all hardware components, such as routers, not just the servers. The object of this phase is to ensure that the ISP has provided the customer all contractual deliverables in working order. This assurance will aid in managing, and meeting, the customer’s expectations. Tip: Well-thought-out testing protocols can mitigate risk issues. For example, if the cus- tomer is providing applications, UAT and system testing prior to loading the software will eliminate finger pointing if the loaded application is not working correctly. By eliminating the server or architecture as a possible cause, the customer and the project team know that the problem resides in the customer-provided software. Site Launch Support Let’s begin by defining the term launch support. This phase begins after the servers or system is handed off to the customer. It concludes when the applications (soft- ware) the server will run have been installed. The contract determines which party is responsible for loading and testing the applications. The timing for the beginning of this phase will vary, especially for those proj- ects that include a phased implementation whereby completed components and servers are incrementally handed off to the customer. This phase is best described as proactively planning the “hands-on” post-provisioning customer support needs. Customer support is most critical if, based on the contract, customers begin install- ing their own content and applications in preparation for launching their Web site on the new servers. Chapter 5 contains suggested procedures that can be used to manage the Launch Support phase. Quality Assurance When the implementation is complete, the project manager requests the customer to complete your organization’s customer satisfaction survey (sample survey is shown in the Tools section) to capture the customer’s feedback on the implementation. This feedback is an invaluable input to your company’s quality management system.
- 34. 8 Managing Web Projects It is highly recommended that post-project reviews be completed to evaluate the project processes and project team, and to provide feedback to the project manag- er’s organization. An essential component of continuous improvement, post-project reviews enable team members to identify lessons learned from a project (so that we do not repeat the same mistakes) and best practices (so that we continue to use processes that work). This phase is referred to as the Quality Assurance phase. Chapter 6 contains customer survey question samples. A well-designed quality assurance program is continuously evolving; thus, the related work instruction the book contains will change over time. Ongoing Support Certain customers may meet the engagement criteria for ongoing support services of the ISP and include these services as part of their contract. The Ongoing Support phase begins once the project is complete: The customer has accepted the deliver- ables, and a closure letter has been sent. At this point, designated staff supporting the account take over as primary point of contact (PPOC) responsible for coordi- nating all communications between the customer and the ISP. If ongoing support is included in the contract, the ongoing support PPOC is included at the external kick-off meeting to introduce him or her to the customer. At the conclusion of the project, the project manager works with the ongoing support PPOC to ensure a smooth transfer of the customer. The ongoing support PPOC should be responsible for creating an account or account transition plan. The PPOC is defined as the individual authorized to discuss and approve project scope cost or schedule changes. The PPOC is usually the project manager through- out the project life cycle. The post-project, ongoing support, or account manager becomes the PPOC. Why is the PPOC designation important? It is not unusual for members of the project team, with the best of intentions, to inadvertently change the scope in meetings with the customer. An example of this would be the customer discussing new functionality, and the technical team member indicating that the new functionality is doable. That conversation may be misinterpreted to mean that the technical team member will, in fact, add the new functionality. The identifica- tion and communication of who the PPOC is will help prevent scope creep. The account plan should include a copy of the installed architecture along with a complete BOM that includes all the applications loaded on the servers. The plan should list all the daily, weekly, and monthly maintenance items such as virus checks. The plan should include mechanisms to measure the ISP’s SLA performance. The Tools section of the book contains templates such as a deliverables accep- tance form, closure letter, and account transition plan. Each phase of the project life cycle, as depicted in Figure 1.1, may be viewed as a subproject within the overall project. The project manager must have a clear idea of all tasks, when each must be completed, and who is responsible for each.
- 35. The Project Life Cycle 9 In PMBOK• parlance, this would be a Responsibility Assignment Matrix. We will discuss schedule development later. Tip: The project life cycle is part of a larger customer life cycle. The customer life cycle begins with initial contact and may end at either accounts receivable or a post- project/ post-service quality survey. Project Planning Ongoing Support Launch Support Quality Assurance Pre-sales Resources Time Provisioning + Project Integration Project Plan Acceptance Testing Figure 1.1 The project life cycle.
- 37. 11 2 Chapter From Scope to Schedule In this chapter, we will move from scope definition to the process of developing a schedule. This can be done by an individual project manager alone, within the context of a quality management system as described in Chapter 5 or as part of a Project Management Office (PMO). Before drilling down into the steps that take us from scope to schedule, we will take a moment to define the PMO. The Project or Program Management Office Now that we have a conceptual understanding of the project life cycle and the elements that the project manager manages, we need to take the next step. It is rec- ommended that Internet companies, such as Internet service providers (ISPs), and Web design and application development companies, have a Program or Project Management Office (PMO). A typical PMO provides functional contributions as outlined here: Develops and deploys project management methodologies. The project life ◾ ◾ cycle for each product may be customized. Coordinates process improvements and initiatives that include project man- ◾ ◾ agement activities. Creates project and program management standards and tools. For example, ◾ ◾ one standard might be that all projects must have a risk management plan. An associated tool might be a risk checklist, customized by product line. ◾ ◾
- 38. 12 Managing Web Projects Standardization facilitates consistency and repeatability. The challenge is to ◾ ◾ develop standards that empower the project manager. Samples of empower- ing standards are contained in the Work Instructions section of the book (Chapter 5). Facilitates focus groups, composed of project managers, to evaluate method- ◾ ◾ ology, standards, or tools changes prior to release. Analyzes needs for communication mechanisms, such as an internal Web ◾ ◾ site, and implements solutions that meet requirements. Provides specialized human resource training, coaching, and development. ◾ ◾ Captures and disseminates best practices and lessons learned. ◾ ◾ Provides strategic, financial planning, and budgeting services to execu- ◾ ◾ tive management. Enables a project management organization to be its own cost center. This, in ◾ ◾ turn, can lead to a billable project management group. Collects and analyzes key performance indicators and recommends correc- ◾ ◾ tive or preventative methodology or tool improvements. Provides portfolio management advisory guidance to executive management. ◾ ◾ Ensures quality through internal quality assurance reviews. Such reviews can ◾ ◾ be based on the standards, processes, tools, and work instructions developed by the PMO. A well-thought-out PMO serves as the Project Center of Excellence. To be successful, the project manager must be able to identify project stakehold- ers and must know how to manage them as resources. It is the norm rather than the exception that project managers direct “virtual” staffs that change as projects move into different phases. Managing and coordinating the activities of staff who are not direct reports can be done employing the techniques in this book that speak to human resource management. Tip: Leadership is an act of self-empowerment. Stakeholders may be defined as those individuals who have a vested interest in either the project activities or the project outcome. By project activities, we mean the tasks and subtasks identified in the project’s schedule. Project outcome refers to the direct and indirect results of the project as a whole. It is noteworthy that good project managers begin by identifying the important internal and external stakeholders. Important stakeholders are individuals having the ability to affect the project’s success, that is, individuals who can affect the scope, schedule, or budget. External stakeholders may include vendors, subcontractors, and third par- ties. Earned value management formulas that provide objective data points for resource management are given in the appendix titled “Project Management and Internetworking Glossaries and Formulas.”
- 39. From Scope to Schedule 13 At this point, we will drill down and describe the elements to be considered when moving from scope to schedule. The stakeholder identification component of the project scope analysis facili- tates the development of a project communications plan. A later section will cover the details of project communications management. The world of project integration also includes the relationship between the project manager, project sponsors, and the PMO. This book views the customer as the sponsor. Triangle of Truth To help place scope, time, and cost in perspective, we will take a moment to review how these elements relate to each other. The Triangle of Truth: The Big Three Known as the Triple Constraints Figures 2.1 and 2.2 illustrate the Triangle of Truth, also known as the triple con- straints. Figure 2.1 depicts how the triangle is incomplete if we think of one item without the other two. In Figure 2.2, we see a triangle in which each side repre- sents one side of the triple constraint, and if we change the lengths of one side, the lengths of the other two sides are impacted. Tip: The key lesson is that a project manager must always view events affecting the proj- ect within the context of the Triangle of Truth. In other words, assume that any change in one element will somehow affect the other two, unless proved otherwise. The three key elements are scope, schedule/time, and cost. If you are responsible for the management of a project, you will discover that you have to manage the project’s scope, schedule/time, and cost. A common mistake that new project managers make is that they do not realize the critical Cost Schedule Scope Figure 2.1 Triangle of truth.
- 40. 14 Managing Web Projects relationship among these three elements. This book will present simple ways to manage each element. As we move forward, it is important to remember the Triangle of Truth. The price of forgetting the Triangle of Truth can be high: budget overruns, late schedules, and a scope that has gone out of control. This truth cannot be over emphasized. Any change in scope that includes changes to deliverables must affect cost. It is impossible to modify the architecture to include more servers without increasing the cost. Deliverables are either procured or produced and, as a rule of thumb, if items are added it will take more time, thus changing the schedule. Project Scope Management The Project Management Institute (PMI) and the Project Management Body of Knowledge (PMBOK•) define scope management as the ongoing process of ensur- ing that the project includes the deliverables, and only those deliverables agreed upon in the contractual documents. Scope creep occurs when we do not understand the scope of work, forget the phrase “and only those deliverables,” or do not remember the Triangle of Truth. Another cause of scope creep is the lack of a well-designed change management process. We will address change management processes later. Project scope is usually articulated in a group of documents. At an ISP or a development firm, these documents may include a Master Agreement, a Service Quotation, a Deliverables Document, and an Architectural Diagram that includes a Bill of Materials (BOM). If the documents defining the project scope conflict with one another, the proj- ect manager defaults to the controlling document. In most companies, the Master Agreement is a controlling document for terms and conditions, and the Service Cost S c o p e S c h e d u l e Figure 2.2 Triple constraints.
- 41. From Scope to Schedule 15 Quotation controls the architectural drawing. It is useful to remember that regard- less of the written scope of work, the customer’s expectations may not be stated in those documents. A good project manager continually manages expectations. Those who don’t may complete the project scope on time and within budget and still have an unhappy customer. (Typically, the controlling document is specified in the contract.) Another document that is related to scope is the “Charter,” and selected lines of business within ISPs may use a “Statement of Work” or SOW. Some basic informa- tion regarding both documents is given in the following sections. Charter A direct way of viewing the charter is to see it as a sort of passport-to-proceed. The key elements of a charter include the following: It should formally recognize that the project exists. ◾ ◾ Why? This will legitimize the project. It will force other departments in the organization to acknowledge the project and allow the project team to pro- cess project actions such as purchasing, obtaining materials, and setting up accounting codes, etc. It should state the individual who is charged with managing the project. ◾ ◾ Why? This provides the project manager the authority needed to imple- ment the project. This, in some companies, indicates “signature authority” to approve project team activities. It will help the project manager in obtaining accurate information from other departments to track and manage the proj- ect’s progress, and allows the project manager to directly interact with entities internal and external to the company. It should give the project manager the explicit authority to either obtain ◾ ◾ or negotiate the human and material resources needed to implement the project. Why? Project teams rarely have permanent team employees. Usually, a team is developed based on the nature and needs of the project. This element empow- ers the project manager to obtain team members. It should indicate how the project links to the organization’s business ◾ ◾ plan, mission statement, or strategic vision. Why? Higher-level executives are the ones who develop these items. More importantly, they themselves are judged by how effectively they actually implement these items. Bluntly put, it may become difficult for an executive to not support a corporate activity that ties to one of these key documents. It should briefly describe the project in nontechnical terms. ◾ ◾ Why? This closes the loop by stating what the project manager will imple- ment. In a way, this provides a framework on which to move forward.
- 42. 16 Managing Web Projects Statement of Work (SOW) An SOW is a description of what the project is in plain English. It may be sup- plemented by other, more technical, documents such as drawings, specifications, catalog cuts, etc. This book contains an SOW template in the Tools and Templates section in Chapter 6. The SOW actually describes what the project manager has to implement. It should be clear and concise, and must include the items detailed in the following subsections. General Scope of Work—Include Goals and Related Background Why? This allows the reader to understand, without jargon, what actual work the project team will perform. It places work in a larger context. In other words, it explains why the project exists. Contractor Deliverables Why? This element clarifies the specific end-products that have to be produced or “delivered.” The term deliverable refers to the product or service the customer pays for. Deliverables can be anything from a set of drawings to a truck filled with toma- toes. Sometimes, when dealing with electronic files or written reports, the deliver- able may be referred to as an intellectual product or property. This element of the SOW facilitates the development of agreements and con- tracts with consultants, contractors, and subcontractors. Finally, it’s important because this element effectively defines who is responsible for what, and it may contain milestone dates. The term milestone can refer to the completion of an activity or task that marks the initiation or completion of a project phase. Milestones can also represent the completion of significant deliverables. Finally, milestones can be decision points or stage gates. Contract End Items and Performance Requirements Why? The listing of contract end items helps define project completion. An example of this would be the submission of a system operating manual and final drawings after the installation. For example, in ISPs or software devel- opment projects, the final deliverables may be source code documentation and user manuals. The end items in this subsection are deliverables. Beyond deliv- erables, contract end items may be related to specific performance criteria, such as throughput.
- 43. From Scope to Schedule 17 Studies, Documentation, and Related Specifications Why? By referencing the document, the studies, documentation, and related speci- fications become part of the scope of work. It’s important to make sure that the documents don’t conflict. If there is the possibility of a document conflict, indicate which are the controlling documents. Data Requirements Why? If the project manager or the client is expecting deliverables, such as a final report or the results of an acceptance test, it should be explicitly stated. If statistics or data, such as Web site hits, need to be obtained or analyzed, they should also be indicated. Equipment and Materials for Contract End Items Why? Contract end items may include available spare parts, additional documenta- tion, and related equipment. Customer-Furnished Property, Facilities, Equipment, and Services Why? This item will reduce the project’s cost. This section is particularly important for PMOs, and refers to the customer providing items such as office space, office equipment, hardware, or associated infrastructure. Documentation Provided by the Customer Why? This may be essential for the project team. Customer-furnished documenta- tion can be anything from a telephone directory to a set of Web site documents. It is recommended that receipts of such items be flagged in the project schedule. Customer-provided documentation is an excellent example of a dependency. General Schedule of Performance Why? This section identifies the milestones (e.g., the project start date, completion of a study, approval of a quotation, definition of the project team members, and project completion). It’s a double-edged sword because on the one hand it creates targets and may even provide needed internal pressure to obtain resources, but on the other hand if the dates are not realistic you have committed yourself to a cer- tain problem. It is critical that all stakeholders agree to any milestone-level dates included in the project schedule.
- 44. 18 Managing Web Projects Tip: For customer-facing meetings, a milestone-level schedule is suggested. This will prevent possible micromanagement of the project schedule. Exhibits, Attachments, and Appendices Why? This is required to ensure that the scope is understood in its entirety. Basically, this item refers to additional documentation supplementing the SOW. It’s particu- larly important if the charter or SOW reference an exhibit, attachment, or section. Clear Definitions The SOW should, as discussed earlier, be worded in a nontechnical way. It is a document employed to secure buy-in from all the project customers, both inter- nal and external. The higher up the organization the stakeholders are, the simpler the document must be. High-level executives simply do not have the time to read documents requiring interpretation. Additionally, your customer may not have the technical expertise to understand a document full of specialized terminology. Finally, the SOW serves as a kind of road map for the project team. It provides direction, which allows the team members to quickly match their work product with the intended scope. Different people can interpret certain words in many ways if they’re not explic- itly clarified, for example, “the system should always be available.” What does “available” mean? Are we saying 24 hours a day, 7 days a week, or just during busi- ness hours? What is meant by the “system”? Does this imply the customer’s right to go into an ISP data center? A well-drafted SOW can help manage customer expec- tations and provide a framework for the development of a project plan. Clarity in language also reduces project risk. Managing Scope Changes Though scope may, at times, appear to be “dynamic,” project managers want to keep the scope well defined and as static as possible though there may be occasions when scope changes are advised. When changes must be made, project managers must manage them and take into account the way in which such changes affect the project. Tip: Remember the Triangle of Truth. Scope/cost/schedule: Change in one usually means change in the other two. Scope change is not a brand new project. If the scope revision is so radical as to effectively redefine the initial service quotation (SOW or charter), it is known as a cardinal change. A cardinal change may well invalidate the contract. If the change
- 45. From Scope to Schedule 19 is so monumental as to fundamentally alter the original project and it can’t be rejected, it’s best to stop, close out the original project, and start afresh. Tip: Scope changes are not inherently bad. An example of a good scope change is one that results from an up-sell or improved quality. Scope change management is the process by which scope changes are handled. A few quick pointers on scope change management are listed as follows: 1. Document the change. 2. Determine whether the change will create a risk issue. 3. Document the effect of the change on the schedule. 4. Evaluate the budgetary impact of the change. 5. Secure and document stakeholders’ buy-in to your decision regarding the proposed change. 6. Ensure that the decision is effectively communicated to all the affected mem- bers of the project team. 7. Reissue either the schedule or the budget, or both, if affected, to all concerned parties. The reissued documents become the new baselines. In the Tools section, you will find template tools that will help you manage scope changes. The scope change management process should be part of a larger integrated change management process. An integrated, project-level process helps manage changes affecting project plan elements such as cost control, resource management, schedule, and potentially other project plan elements as well. If the project has a defined governance structure, the process should integrate with that as well. The related scope change management tools suite shown later (Chapter 6) addresses all the elements we have described. Table 2.1 summarizes typical ISP and application development company docu- ments that are associated with project scope and any subsequent changes. What do I do now? See Figure 2.3. Having reviewed the scope and developed a framework for managing changes to it, we move on to refining our understanding of the scope’s deliverables through the use of work breakdown structures (WBSs). Work Breakdown Structures and Project Planning Sessions Note that while the WBS is essentially a deliverables-driven document, it can be used, as is the case here, to go beyond the standard to facilitate the development of an integrated project plan. In other words, we may deviate from how some
- 46. 20 Managing Web Projects Table 2.1 Scope-Related Documents Document Author Content Comment Master Agreement Legal department Terms and conditions Signed by customer, and processed by the sales team. Task Statement Sales or account manager Form of contract with pricing Can serve as an amendment to the Master Agreement. Service Quotation Account manager or sales Form of contract with pricing The project manager reviews the scope of this document and provides approval. Architectural Drawing Engineer or technician Representative diagram of hardware configuration This may be attached to the Service Quotation or contract. Must include Bill of Materials (BOM). External Kick-off and Launch Support Meeting Minutes Project manager Contain commitments and any identified scope changes and risks The project manager submits minutes and action items from these meetings to the project team and the customer. Project Plan Project manager Includes the project schedule, risk assessment, and any other scope management documentation Project schedules are sent to the customer, and Tiers 2 and 3 after the first baseline as well as any subsequent changes. Risk Assessment Project manager Includes risks identified at both the external and launch support meetings The project manager completes the risk checklist and reports on the status of risks in ongoing customer status meetings. Scope Review Guide Project manager Scope analysis/ review This is a tool used by the project manager. Statement of Work Sales and project manager Scope identification The project manager reviews and approves the SOW.
- 47. From Scope to Schedule 21 practitioners interpret the PMI practice standard a tad to extract more detailed plan- ning information. A well-managed WBS-based planning session with the project team can result in the following: Understanding the project’s deliverables ◾ ◾ Defining work packages and associated levels of effort ◾ ◾ Defining the activities and tasks required for each deliverable ◾ ◾ Clarifying activity relationships ◾ ◾ Aiding the development of a project budget ◾ ◾ Determining how the activities and tasks are related ◾ ◾ Clarifying possible dependencies, inputs, and outputs of activities ◾ ◾ Understanding what resources are needed for each activity and task ◾ ◾ Uncovering hidden risk issues ◾ ◾ This, in turn, drives the development of the following: A plan to provide the deliverables and other contractual obligations ◾ ◾ A detailed project schedule ◾ ◾ Strategy for managing customer and stakeholder expectations ◾ ◾ Understanding the root cause of risk issues ◾ ◾ Definition of what is needed to mitigate risk issues ◾ ◾ Estimate of the project’s material and human resource needs ◾ ◾ Estimate of total project costs ◾ ◾ Web Site Search Engine GUI Interface Graphics Security Security Policy C. Card Interface Text Content Authentication SW Firewalls Figure 2.3 Partial work breakdown structure.
- 48. 22 Managing Web Projects Prerequisites for a successful WBS-based planning session are as follows: Early identification of principal stakeholders. Each principal stakeholder ◾ ◾ should have the subject matter expertise to actively participate in the WBS- based planning session. The project manager should make attendance in this meeting mandatory. ◾ ◾ The idea is not necessarily to invite all the stakeholders; rather, it is to invite the stakeholders who will do or manage the actual work. Premeeting between internal stakeholders when the customer or third ◾ ◾ parties will participate in the WBS-based planning session. (This is to address how confidential information will be handled during the plan- ning session.) Internal stakeholder preparation in the form of reading and fully compre- ◾ ◾ hending the scope documents. It is essential that the session members under- stand the contractual obligations. (The Scope Review Checklist tool given in Chapter 6 can help the participants.) Focused facilitation of the planning session by asking the right questions to ◾ ◾ prompt participation and information exchange. Preparing for the WBS-Based Planning Session The project manager must perform a detailed project scope analysis. As the scope documents are reviewed, he or she must have a blank sheet of paper with the fol- lowing columns: 1. Stakeholders 2. Deliverables 3. Dependencies 4. Assumptions 5. Risks 6. Constraints During the review, note the contract item and contract section number in the appro- priate columns. The item and section numbers will help the participants locate the exact verbiage in the contract during the session. Table 2.2 (containing the aforementioned six columns) will help you facilitate the dialogue during the WBS session. It’s preferable that the participants raise these items during the session. If, however, important items are not mentioned, use the information in Table 2.2 to bring them up. With the six-column table, you are in a position to ask the right questions that will get the discussion going. The following are some sample leading questions that can help define necessary project activities and uncover missing deliverables or tasks:
- 49. Discovering Diverse Content Through Random Scribd Documents
- 50. das gar nicht sehr gelitten hatte und ein vorzüglicher Segler war, vorzeitig ohne Fluchtversuch auf den Strand gesetzt und später ohne jeden Kampf verlassen zu haben. — Den Chef der Vorhut, B a u f f r e m o n t, traf der Vorwurf der Indisziplin, sogar auch, wie zu allen Zeiten in Frankreich bei Katastrophen üblich, der des „Verrates“, weil er „mit seiner Division“ den Marschall im Stich gelassen habe. Wörtlich trifft dies aber nicht zu; die nach Rochefort geflüchteten Schiffe kamen einzeln und teilweise vor Bauffremont dort an und zwar nicht nur Schiffe der Vorhut, sondern auch solche der Mitte und der Nachhut, ebenso wie sich die nach der Vilaine gesegelten aus allen drei Divisionen zusammensetzten. Aus diesem Umstande geht hervor, daß jeder französische Kommandant selbständig seine Rettung aus dem Gewirr gesucht hat. Wohl aber hätte Bauffremont als Zweiter im Kommando am 21. versuchen müssen, möglichst viel Schiffe zu sammeln und seinen Chef zu unterstützen. — Der gleiche Vorwurf der Indisziplin und des Mangels an Tatkraft wurde allen K o m m a n d a n t e n gemacht. Diese Beschuldigungen sind gewiß nicht ganz unberechtigt, aber man muß sich auch die Lage der französischen Offiziere vergegenwärtigen. Der größere Teil der Schiffe ging zum ersten Male seit Jahren in See, die Besatzungen waren ungeübt, die Flotte hatte noch niemals im Verbande gesegelt, und nun sollten schwierige Manöver unter den ungünstigsten Umständen ausgeführt werden. Welch ein Zustand mag dabei auf den Schiffen geherrscht haben. Das niederdrückende Gefühl der Flucht vor einem überlegenen Feinde trat hinzu; da kann es nicht wundernehmen, wenn den Verantwortlichen die Nerven versagten und sie alles verloren glaubten. Hinterher entschuldigten sie sich mit der Pflicht, in solcher Lage wenigstens ihr Schiff dem Könige zu erhalten. Eine wirkliche Untersuchung fand nicht statt, wohl weil die beiden Admirale dem Kreise der Pompadour nahestanden; die öffentliche Meinung aber verhöhnte den Oberbefehlshaber dadurch, daß sie die Schlacht „den Tag des Marschalls de Conflans“ nannte. Es war ein eigenartiger Zufall, daß das Flaggschiff „Le Soleil Royal“ hieß, wie das des Admirals Tourville, das bei La Hogue verbrannt wurde, dessen Vernichtung jedoch der zwar unglückliche, aber höchst ehrenvolle Kampf bei Cap Barfleur[159] vorhergegangen war. D e C o n f l a n s zog sich vom Dienste zurück; B a u f f r e m o n t mußte, wohl unter dem Druck der öffentlichen Meinung, bis 1764 auf seine Beförderung zum Lieutenant-General warten. Der Erfolg der Engländer — mit einem Verluste von nur zwei gestrandeten Schiffen, 50 Toten und etwa 250 Verwundeten erkauft — w a r e n t s c h e i d e n d. Drei französische Schiffe waren gesunken, eins genommen und zwei verbrannt, acht Schiffe nach Rochefort und sieben nebst den Fregatten in die Vilaine geflüchtet. Diese konnten ebenfalls als verloren gelten, da es erst nach langer Zeit gelang, sie paarweise wieder aus dem Flusse zu bringen. Zwei
- 51. Linienschiffe und zwei Fregatten passierten die Barre im Januar 1761, zwei weitere am 28. November und die letzten erst im April 1762. Alle erreichten Brest, obgleich die Engländer die Mündung der Vilaine bewachten, doch waren sie kaum mehr kriegsbrauchbar[90]. Die Schlacht bei Quiberon legte die französische Marine im Atlantik lahm, wie es die bei Lagos für das Mittelmeer getan hatte; infolgedessen sah Frankreich von der Expedition gegen England ab und löste das Heer bei Morbihan auf. England war diese Sorge los und konnte sich mit größerer Kraft dem Kriege in den Kolonien zuwenden. M a h a n nennt Quiberon „das Trafalgar des Siebenjährigen Krieges“, der französische Autor G u é r i n „das La Hogue, aber ohne wie dort Ruhm und Ehre Frankreichs gewahrt zu haben“. Die englische Flotte wurde wenige Tage nach der Schlacht noch durch 6 Linienschiffe verstärkt, die auf die Nachricht vom Inseegehen des Marschalls de Conflans von England abgesandt waren. H a w k e zweigte Ende November eine Division nach der Quiberonbucht ab, um die Vilaine zu blockieren, eine zweite nach Rochefort, um die Schiffe dort zu vernichten. Diese hatten sich jedoch so weit in die Charente zurückgezogen, daß man ihnen ebensowenig wie denen in der Vilaine beikommen konnte. Die Blockierung der atlantischen Küste wurde aber den Winter über aufrechterhalten, an Hawkes Stelle bald durch Admiral B o s c a w e n. Die Ereignisse der Jahre 1760–1762 in den europäischen Gewässern können wir kurz zusammenfassen. Im Mittelmeer ging Admiral B o s c a w e n, nachdem er in Gibraltar ausgebessert hatte, mit 8 Linienschiffen nebst den bei Lagos gemachten Prisen nach England zurück; er äußerte sich über seinen Sieg: „Es war gut, aber es hätte besser sein können“. Vizeadmiral B r o d e r i c k blockierte mit dem Rest der Mittelmeerflotte die nach Cadiz geflüchteten Franzosen; als er jedoch zu Ende des Jahres durch einen Sturm gezwungen war, von der Küste abzustehen, brachen diese am 2. Januar 1760 aus und erreichten unbelästigt am 17. Toulon. Bald darauf übernahm Vizeadmiral C h a r l e s S a u n d e r s die
- 52. Mittelmeerflotte, beschränkte sich aber auf die Sicherung des eigenen und die Störung des feindlichen Handels. Wie schon angedeutet, scheint England nicht einmal Wert darauf gelegt zu haben, die Verbindung Frankreichs mit Minorka zu verhindern. Im Jahre 1762, als S p a n i e n in den Krieg eintrat, verstärkte England die Mittelmeerflotte noch einmal erheblich. Sie kam aber auch jetzt kaum zur Geltung, da sich weder die spanische noch die französische Flotte zeigte, und brachte nur viele Kauffahrer auf. In diesem Jahre faßte Frankreich unter Choiseuls Einfluß noch einmal den Plan zu größeren Kreuzfahrten von Toulon aus, ja sogar zu einem Angriff auf Gibraltar. Vielleicht glaubte man wirklich, einen solchen mit Spaniens Unterstützung unternehmen zu können, vielleicht hoffte man auch nur, durch derartige Gerüchte einen schnelleren und günstigeren Friedensschluß herbeizuführen; ähnliches war auch in den nördlichen Gewässern im Gange. Nach dem Friedensschluß ging der größere Teil der englischen Flotte heim; Kontreadmiral S i r P i e r c y B r e t t nahm mit dem Rest M i n o r k a wieder in Besitz. In den atlantischen Gewässern waren 1760 die englischen Streitkräfte zur Blockade sowie zum Handelsschutz ähnlich verteilt wie im Vorjahre: Kommodore B r e t t befehligte in den Downs und in der Nordsee; R o d n e y kreuzte im Kanal; H a w k e und B o s c a w e n[91] bewachten wechselweise die Quiberonbucht, die jetzt an Stelle Brests als Mittelpunkt des Blockadebereichs Rochefort, Lorient und Brest angesehen wurde. Außerdem verstärkte man die ostindische sowie die nordamerikanische Station und nahm auf der westindischen die nötigen Ablösungen vor. Die Franzosen hatten alle größeren Unternehmungen aufgegeben, nicht einmal Verstärkungen nach den Kolonien gingen ab; nur vereinzelt liefen Kriegsschiffe aus, um gegen den Handel des Gegners zu kreuzen. Die englische Blockade zeitigte keine großen unmittelbaren Erfolge; sie hinderte zwar Frankreichs Verbindung mit den Kolonien, brachte aber wenig Beute, da der französische Handel schon völlig daniederlag; den kleinen Freibeutern konnte sie das Handwerk nicht völlig legen.
- 53. Aufzeichnungen über Zusammenstöße zwischen den Kreuzern beider Parteien bringen die Spezialwerke (z. B. Troude I und Laird Clowes III, Kap. „Minor Actions“). Der Einfall der Franzosen in Irland 1760 ist das einzige bemerkenswerte Ereignis dieses Jahres; er war als Diversion geplant, die gleichzeitig mit der großen Expedition gegen Schottland ins Werk gesetzt werden sollte. Man hatte dazu in D ü n k i r c h e n 1300 Soldaten unter General F l o b e r t gesammelt und eine Flottille von 4 Fregatten (zu 24–44 Kanonen), sowie 2 Korvetten (18 Kanonen) unter Kapitän T h u r o t ausgerüstet. Dieser war ein Freibeuter von Ruf, 1726 als Sohn eines kleinen Gastwirtes geboren, im Jesuitenseminar erzogen, dann als Apotheker tätig und 1744 als Arzt auf einem Freibeuter in englische Gefangenschaft geraten. Aus dieser entfloh er, widmete sich ganz der Freibeuterei und erhielt wegen seiner Verdienste im Österreichischen Erbfolgekriege ein Offizierspatent (als Transporterkapitän) in der königlichen Marine. Beim Ausbruch des Siebenjährigen Krieges rüstete er 2 Fregatten und 2 Korvetten[161] aus, mit denen er vom 16. Juli 1756 bis Februar 1759 ununterbrochen in der Nordsee sowie dem Kanal kreuzte, mehrere Gefechte bestand und zahlreiche Prisen machte. Ihm war schon eine Rolle bei dem geplanten Angriff auf die Kanalinseln (s. Seite 142) zugedacht gewesen, jetzt wurde er mit der seemännischen Führung der Expedition gegen Irland betraut, wo man mit einer Erhebung der Bevölkerung rechnete. Er erhielt seine Instruktion am 17. Juni 1759, es gelang ihm, am 15. Oktober auszulaufen, während das englische Blockadegeschwader durch Sturm vertrieben war; also gerade zu der Zeit, als man mit dem Inseegehen der großen Expedition rechnete. Um den Feind zu täuschen, lief Thurot zuerst Gothenburg, dann Bergen an; auf der stürmischen Reise wurde eine Korvette versprengt und eine Fregatte genötigt, wegen Beschädigungen nach Frankreich zurückzukehren. Am 1. Januar 1760 ankerte er bei den Färöerinseln und erschien dann am 25. bei Londonderry an der irischen Küste. Die Wetterverhältnisse machten eine Landung unmöglich und auch die zweite Korvette wurde von der Flottille getrennt, so daß die anderen Kapitäne Thurot beschworen, das Unternehmen aufzugeben. Aber dieser blieb fest und ankerte nach einer kurzen Erholung auf der Insel Islay am 19. Februar in B e l f a s t - L o u g h. Am 21. zwang General Flobert mit 600 Mann die nur schwach besetzte Stadt Carrickfergus zur Übergabe. Thurot konnte ihn aber nicht bewegen, gegen Belfast vorzugehen; dies wäre auch wohl ein hoffnungsloses Wagnis gewesen, man hatte schon 30 Tote und 60 Verwundete eingebüßt. Nachdem man Proviant beigetrieben und einige kleine Fahrzeuge verbrannt hatte, wurde am 27. die Rückfahrt nach Frankreich angetreten. Natürlich waren alle benachbarten irischen sowie schottischen Häfen alarmiert und von Kingsale liefen 3 englische Fregatten (zu 36 Kanonen) unter Kapitän J o h n E l l i o t aus. Diese stießen am 28. Februar in der Nähe der I n s e l M a n auf die Franzosen; zwei dieser strichen fast sogleich die Flagge, nur T h u r o t kämpfte mit
- 54. seinem Flaggschiff (44 Kanonen) tapfer, bis er fiel und seine Fregatte dem Sinken nahe war. Er hat selbst bei den Engländern als ein Freibeuter von ehrenhaftem Charakter gegolten, der stets Edelmut und Menschlichkeit zeigte. Die Blockade wurde den Winter über aufrechterhalten, doch scheint man 1761 die Geschwader nach und nach verkleinert zu haben, so wurde z. B. Admiral Rodney nach Westindien befehligt und durch einen Kommodore ersetzt. Auch H a w k e verließ im März mit dem größeren Teile seiner Flotte die Biskaya, doch traf dafür eine neue Flotte mit einer besonderen Aufgabe ein. Die Einnahme von Belle-Ile, April/Mai 1761. Schon im Herbst 1760 befand sich eine Flotte mit Landungstruppen in Ausrüstung, die man anfangs gegen die Inseln Isle de France und Bourbon, später aber gegen die französische Küste verwenden wollte. Durch den Tod König Georgs II. (27. Oktober) traten jedoch Verzögerungen ein und Pitt verlor an Einfluß, so daß man die Sache für dieses Jahr aufgab. Im Frühjahre 1761 wurde sie mit Erfolg, allerdings auch mit großem Kraftaufwand, ins Werk gesetzt. Ein Geschwader von 13 Linienschiffen nebst drei Fregatten wurde vor Brest stationiert, um jede Störung von dort aus zu hindern, und eine Flotte von 15 Linienschiffen, 8 Fregatten, 3 Sloops, 2 Brandern, 3 oder 4 Mörserbooten und zahlreichen Transportern mit 10000 Mann segelte am 29. März (einige der Schiffe etwas später) von St. Helens, Insel Wight, ab, um Belle-Ile zu erobern. Die Flotte führte Kommodore A u g u s t u s K e p p e l, die Truppen General H o d g s o n. Am 6. April sichtete man die Insel und Keppel zweigte 6 Fregatten ab, um sie von der Verbindung mit dem Festlande abzuschneiden. Am 7. ankerte die Flotte vor dem Haupthafen Le Palais auf der Nordostseite der Insel. Diese Stadt wurde durch eine Zitadelle nebst einigen Außenwerken verteidigt, an anderen Landeplätzen lagen schwache Forts oder Batterien; Erkundungen ergaben, daß die beste Landungsstelle in einer kleinen Bucht an der Südostspitze der Insel sei. Hier warf man am 8. Truppen an Land, nachdem die Batterie niedergekämpft war, sie fanden aber derartigen Widerstand, daß sie sich wieder zurückziehen mußten; das Wetter hinderte dann 14 Tage
- 55. lang einen neuen Versuch. Dem Kommandanten von Belle-Ile, C h e v a l i e r d e S a i n t - C r o i x, standen nur zwei Regimenter nebst einigen Bataillonen Miliz zur Verfügung, trotzdem benutzte man die Frist nicht, Verstärkungen vom Festlande (Lorient) heranzuziehen; auch französische Quellen können nicht angeben, ob man es nicht wagte oder nicht konnte. Am 22. landeten die Engländer aufs neue an drei Stellen der Bucht, zwei Landungen waren nur Scheinangriffe; die Franzosen wurden durch das Feuer der Flotte vertrieben und mußten sich auf Le Palais zurückziehen. Die Angreifer schritten nun zur regelrechten Belagerung der Stadt, am 13. Mai wurden die Außenwerke genommen und vom 16. an die Zitadelle auf das heftigste beschossen. Als am 7. Juni Bresche gelegt war und zum Sturm geschritten werden sollte, kapitulierte St. Croix mit allen militärischen Ehren. Die Angreifer verloren in den Kämpfen 310 Tote und 500 Verwundete, aber außerdem viele Leute durch Krankheiten. Die englischen Quellen heben besonders hervor, daß bei diesem Unternehmen stets völliges Einverständnis zwischen dem Admiral und dem General geherrscht habe, ein bisher selten vorgekommener Fall. — Die Insel blieb bis zum Friedensschluß in den Händen der Engländer, diese hatten damit einen Stützpunkt für die Blockade der atlantischen Häfen Frankreichs gewonnen; französische Schriftsteller weisen darauf hin, daß Belle-Ile im Verein mit den Kanalinseln ihren Gegnern einen Einfall in die Bretagne möglich gemacht haben würde. Bald nach der Landung hier hatte Keppel den Kapitän S i r T h o m a s S t a n h o p e mit 7 Linienschiffen nach der Rhede von I l e d ' A i x gesandt. Dieses Geschwader fand dort zwar keine feindlichen Schiffe vor, zerstörte aber am 21. und 22. Juni die Befestigungen der Insel. Der Versuch der Franzosen, dies von der Charente aus mit Kanonenschaluppen zu hindern, schlug fehl, ebenso ein Unternehmen im Dezember, die blockierenden Engländer mit Brandern zu vertreiben.
- 56. Für das Jahr 1762 sind keine Ereignisse von Bedeutung i n d e n e u r o p ä i s c h e n G e w ä s s e r n zu verzeichnen, obgleich Spanien im Januar auf seiten Frankreichs in den Krieg eintrat. England beschloß, ohne Zaudern auf das schärfste gegen den neuen Gegner vorzugehen und ihn an seiner verwundbarsten Stelle, seinen Kolonien, anzufassen. Es sandte sofort eine bedeutende Verstärkung nach Westindien, zog dort unter A d m i r a l P o c o c k eine Expedition gegen Havanna zusammen und schickte auch nach Ostindien Streitkräfte, um die Philippinen anzugreifen. In Europa beschränkten sich die Maßnahmen außer auf die Verstärkung der Mittelmeerflotte darauf, daß man den größeren Teil der bisher für die Blockade der französischen Küsten verwendeten Kräfte unter H a w k e, später unter Admiral H a r d y, in den spanischen Gewässern stationierte. 8000 Mann wurden nach Lissabon gesandt, mit deren Hilfe Portugal den Angriff der Franzosen und Spanier zurückwies. Wie im Mittelmeer, so zeigte sich die spanische Marine auch nicht im Atlantik. Wohl weil die Blockadegeschwader in der Biskaya schwächer als bisher gehalten wurden, gelang es in diesem letzten Jahre des Krieges nochmals zwei französischen Geschwadern, bei Sturm durchzuschlüpfen. Früh im Jahre verließ der Chef d'Escadre d e B l e n a c mit 7 Linienschiffen, 4 Fregatten nebst 7 Bataillonen Infanterie Brest und segelte nach Westindien; das englische Blockadegeschwader versuchte zwar, ihn einzuholen, mußte jedoch die Verfolgung aufgeben, da die Proviantbestände zu Ende gingen, und sich damit begnügen, den Admiral in Westindien von der bevorstehenden Ankunft Blenacs in Kenntnis zu setzen. Im Mai lief dann der Kapitän d e Te r n a y mit 3 Linienschiffen, deren eins als Transporter (Flüte) diente, 1 Fregatte und 600 Soldaten von Brest nach Nordamerika aus und erreichte sein Ziel. Diese beiden letzten Anstrengungen Frankreichs, den Kolonien Hilfe zu bringen, hatten aber auf den Krieg in den fernen Gewässern keinen Einfluß mehr; dort war schon alles verloren. P l ä n e f ü r e i n e n E i n f a l l i n E n g l a n d entwarf man auch noch in den Jahren 1761 und 1762. Es befinden sich Arbeiten darüber in den Archiven des französischen Marineministeriums und
- 57. ebenso in einem Briefwechsel zwischen C h o i s e u l, der im Oktober 1761 dieses Ministerium übernahm, und dem Gouverneur der Bretagne, Herzog d ' A i g u i l l o n, der schon 1759 zum Chef des Einfallheeres bestimmt gewesen war. Näheres über einige dieser Arbeiten findet man in Lacour I, Seite 354. Ein Plan ist bemerkenswert, da er dem gleicht, der den Bestimmungen und Bewegungen der französisch-spanischen Seestreitkräfte vor der Schlacht von Trafalgar 1805 zugrunde lag. Aus den verschiedenen französischen und spanischen Häfen sollten Geschwader zu Vorstößen in den kolonialen Gewässern auslaufen, um England zur Teilung seiner Kräfte zu verleiten. Sie sollten sich aber an einem bestimmten Termin in Ferrol vereinigen, die in Europa verbliebenen Schiffe aufnehmen und dann dem Übergang eines Heeres über den Kanal den Weg freimachen. Der Krieg in den Kolonien[92]. Nordamerika. 1748–1755. Hier blieben die englischen und die französischen Kolonien nach dem Frieden von Aachen 1748 eigentlich im Kriegszustande, während von ihren Mutterländern Verhandlungen über die unerledigt gelassenen Grenz- sowie Machtbereichsfragen geführt wurden, wie es beim Friedensschluß bestimmt war. D i e e n g l i s c h e n K o l o n i e n mußten Wert darauf legen, daß Neuschottland stärker von Engländern besiedelt und die nicht zuverlässige alte französische Bevölkerung dort verdrängt würde. Die englische Regierung sträubte sich anfangs dagegen, sowohl der Kosten wegen als auch in der Besorgnis, Neuengland könne zu mächtig werden; sie mußte aber doch nachgeben, bot nun Auswanderern nach Neuschottland große Vorteile und baute 1749 die Festung H a l i f a x. Deren erster Gouverneur begann dann sofort, die Indianer auszurotten und die französischen Ansiedler zum Anschluß an England oder zur Auswanderung unter Verlust ihres Eigentums zu zwingen. Noch wichtiger war es, dem Vordringen der Franzosen im Ohiotale Einhalt zu tun, das die Ausdehnung der Neuenglandstaaten über das Alleghanygebirge nach Westen hin unmöglich zu machen drohte, während den Nebenbuhlern die Aussicht erwuchs, durch den Mississippi mit der Kolonie Louisiana in Verbindung zu treten und so die englischen Kolonien ganz ein- und abzuschließen. Schon 1748
- 58. wurde deshalb in Virginia die Ohiokompagnie gegründet, deren Agenten und Kolonisten sich im Ohiogebiet zwischen den Flüssen Monongahela und Kenewka festsetzten. D i e f r a n z ö s i s c h e n G o u v e r n e u r e i n K a n a d a, de la Gallissonnière (1747), de la Jonquière (1749), de Menneville (1752), bemühten sich eifrig, die französischen Interessen zu behaupten. Ihre Agenten waren im ganzen Hinterlande Neuenglands tätig und bemühten sich, in Akadien die französischen Sympathien zu nähren; man baute sogar Befestigungen auf der Landzunge zwischen Neuschottland und Neubraunschweig, um das Vordringen der Engländer zu hindern, obgleich die Friedensbedingungen das Gebiet bis auf einen nördlichen noch strittigen Strich England zugesprochen hatten. Endlich wurde die Kette von Forts, die sich von Quebec zum Mississippi — am Ontario- und Eriesee, sowie am Ohio und seinen Nebenflüssen entlang — ziehen sollte, in den Jahren 1749 bis 1754 weitergeführt und ausgebaut. Es würde zu weit führen, näher auf die beiderseitigen Maßnahmen sowie auf die dabei vorgekommenen kleineren Zusammenstöße einzugehen; von ihnen soll aber derjenige erwähnt werden, der Frankreich für den Augenblick zum Herrn im Ohiotale machte und zum Ausbruch des offenen Krieges führte. Bei ihm tritt auch zum ersten Male W a s h i n g t o n in der Geschichte auf. Der erste Zusammenstoß im Ohiotale 1754. Im Jahre 1753 hatten sich die Verhältnisse bereits soweit zugespitzt, daß die englische Regierung gestattete, dem Eindringen der Franzosen in das Ohiogebiet mit Gewalt entgegenzutreten. 1754 führte der M i l i z m a j o r W a s h i n g t o n etwa 500 Mann mit einigen Kanonen vor, um den Bau eines Forts der Ohiokompagnie am Zusammenfluß des Alleghany und des Monongahela zu schützen, wo jetzt P i t t s b u r g liegt. Ehe er aber eintraf, hatten die Franzosen den Platz überfallen und sich dort festgesetzt (Fort Duquesne). Sie sandten dann Washington eine Abteilung mit der Forderung entgegen, das von Frankreich beanspruchte Gebiet zu räumen; es kam zu einem Gefechte, in dem der französische[165] Führer fiel und 21 seiner Leute gefangen wurden. Washington verschanzte sich nun in der Hoffnung auf Verstärkung, wurde aber vom Fort Duquesne aus durch 600 Kanadier nebst 100 Indianern angegriffen und am 3. Juli zur Übergabe gezwungen.
- 59. Nach diesem Ereignis, das in ganz Europa Aufsehen erregte, war an einen friedlichen Austrag der Streitigkeiten nicht mehr zu denken. E n g l a n d brach zwar die Verhandlungen noch nicht ab, rüstete aber stark zur See, und auf sein Betreiben faßten die nordamerikanischen Kolonien zum ersten Male den Plan einer Bundesverfassung sowie ein gemeinsames Vorgehen in ihrem Hinterlande ins Auge. Ende 1754 sandte die Regierung den G e n e r a l B r a d d o c k mit zwei Regimentern nach Virginia. F r a n k r e i c h tat zunächst noch nichts, da die Kassen leer waren; man empfand aber wohl, daß Kanada den vereinten englischen Kolonien nicht gewachsen[93] war und suchte durch Fortführung der Verhandlungen Zeit zum Rüsten zu gewinnen. F r a n k r e i c h erbot sich im Januar 1755, die Verhältnisse dem Aachener Frieden (1748) gemäß herzustellen, E n g l a n d verlangte den Utrechter Frieden (1713) als Grundlage. Ersteres erklärte sich im Februar bereit, auch das Ohiogebiet preiszugeben; ernst war es ihm jedoch kaum damit, denn gleichzeitig wies es seinen Gouverneur an, die englischen Forts am Kennebec zu nehmen. Die englische Regierung, die dies wußte und zum Bruche entschlossen war, forderte jetzt, im März, daß Frankreich das Ohiogebiet räume, die Forts am Niagara schleife, die Neutralisierung des Ontario-, Erie- sowie des Champlainsees und auch des Südufers des St. Lawrencegolfes bewillige, endlich den noch strittigen nördlichen Teil von Neubraunschweig abtrete. Darauf konnte Frankreich nicht eingehen, setzte aber die Verhandlungen noch fort. Der offene Krieg brach in Amerika bald aus. B r a d d o c k, der im Februar 1755 gelandet war, stellte im April im Verein mit den Gouverneuren der wichtigsten Kolonien einen Kriegsplan auf, nach dem der Gouverneur von Neuschottland die Gebiete bis zum Lawrencegolf besetzen, die Milizen von New York und New Jersey, Crown Point (Fort St. Frederic, am Südende des Champlainsees) nehmen, und der schon aus dem vorigen Kriege bekannte Gouverneur von Boston, S h i r l e y, Fort Niagara (an der Mündung des Niagara in den Ontariosee) angreifen sollte, während Braddock mit der Hauptmacht sich die Unterwerfung des Ohiogebietes vorbehielt. In A k a d i e n glückte der Plan. Im Juni wurden die französischen Forts auf der Landzunge genommen und 7000 Einwohner, die den vollen Untertaneneid verweigerten, unter
- 60. Beschlagnahme ihres Eigentums, sowie ohne jede weitere Fürsorge gewaltsam nach südlicheren Kolonien geschafft. B r a d d o c k s Z u g gegen das Fort Duquesne schlug jedoch völlig fehl; er fiel am 9. Juli in einen Hinterhalt und kam mit einigen hundert Mann ums Leben; ohne Washingtons Geschick wären alle verloren gewesen. Inzwischen hatten auch die Franzosen Unterstützung erhalten. Im Mai 1755 hatte ein Geschwader unter D u b o i s d e l a M o t t e Truppen unter dem deutschen General B a r o n D i e s k a u (mit ihm kam als neuer Gouverneur d e V a u d r e u i l nach Kanada) nach Louisbourg und Quebec gebracht, ohne daß das englische Geschwader unter Boscawen es hatte hindern können. Diese Verstärkung vereitelte auch die beiden anderen Vorstöße. D e r Z u g g e g e n C r o w n P o i n t war zwar vorgedrungen und hatte am oberen Hudson sowie am Lake George Befestigungen angelegt, dann aber trat ihm Dieskau entgegen. Zwar erlitt dieser eine Niederlage, in der er selber fiel, aber auch die Engländer wurden so geschwächt, daß sie stehen blieben und nur ihr Lager, Fort William Henry am Lake George, ausbauten. Infolgedessen kam auch d e r Z u g g e g e n F o r t N i a g a r a zum Stillstand. Hier hatte man den Ontariosee erreicht, begnügte sich aber nun damit, die dort befindlichen englischen Stationen, Oswego und Ontario, zu verstärken. F r a n k r e i c h hatte sich also 1755 außer in Akadien überall behauptet, obgleich es nur 2800 Reguläre und 5000 Milizen gegen 15000 Mann, worunter etwa 7000 Reguläre, ins Feld führen konnte. Trotz alledem ward der Krieg noch nicht erklärt. In E n g l a n d erwog man wiederum, ob nicht in den Kolonien bei weiterem Wachsen ihrer Macht Selbständigkeitsgelüste auftreten würden. G o u v e r n e u r S h i r l e y erklärte aber, eine Vereinigung der Kolonien sei bei der Verschiedenheit der Verfassung, der Interessen sowie der Stimmung in den einzelnen unwahrscheinlich, auch könnten derartige Bestrebungen leicht durch die Besatzungstruppen niedergehalten werden; es gelang ihm, die Regierung zur Vertreibung der Franzosen aus Kanada zu bestimmen. S h i r l e y erhielt nun die oberste Leitung sämtlicher Milizen und faßte den P l a n, 1756 Quebec von zwei Seiten anzugreifen, sowie gleichzeitig alle vorgeschobenen Forts der Franzosen im Westen zu nehmen. Die Mittel der Kolonien würden jedoch hierzu trotz ihrer Wohlhabenheit und
- 61. starken Bevölkerung nicht hingereicht haben; den Milizen mangelten Übung und gute Offiziere. In England zweifelte man auch an der Befähigung Shirleys als Führer; man rief ihn deshalb unter dem Vorwande ab, seinen Rat nötig zu haben, und ersetzte ihn 1756 durch den E a r l o f L o u d o u n. Dieser sollte, unabhängig von den Gouverneuren, den Befehl über sämtliche Streitkräfte übernehmen, aber auch die Eigenwilligkeit der Kolonien brechen. Zu diesem Zweck erließ man Verfügungen, die in bestehende Vorrechte eingriffen. Anderseits brachte Loudoun eine Million Lstrl. mit, um den Kolonien die Kosten des Krieges 1755 zu ersetzen, sowie Mittel und Offiziere zur Errichtung zweier königlicher Regimenter. F r a n k r e i c h hatte zwar nach dem Auftreten des Admirals Boscawen im Juli 1755 die Verhandlungen abgebrochen, verhielt sich aber sonst doch friedlich und ergriff nicht einmal Gegenmaßregeln, als England überall französische Schiffe aufbrachte. Aber nach Nordamerika sandte man doch Verstärkungen; im April 1756 traf General M a r q u i s d e M o n t c a l m mit drei Fregatten und drei Flüten dort ein, die 1500 Mann nebst Kriegsmaterial und Geldmitteln erhielten. Der neue Oberbefehlshaber fand ungünstige Verhältnisse vor. Der Feldzug hatte die Kolonie erschöpft, da die Milizen der Bestellung der Felder entzogen gewesen waren; zwischen diesen tüchtigen, aber wenig disziplinierten Kriegern und den Regulären herrschte schlechtes Einvernehmen; die Beamten der Kolonie wirtschafteten unredlich. Das Jahr 1756 brachte für England nur weitere Rückschläge. L o u d o u n zeigte sich seiner Aufgabe nicht gewachsen. Statt schleunigst zu handeln, lag er mit 10000 Soldaten und 7000 Milizen untätig in Albany. Die englischen Seestreitkräfte waren nur schwach; die von Boscawen zurückgelassenen Schiffe unter K o m m o d o r e S p r y kreuzten zwar in den Gewässern bei Louisbourg, es gelang ihnen aber nicht, die französischen Schiffe mit Verstärkungen zu fassen. Der französische Oberbefehlshaber, M o n t c a l m, war dagegen sehr tätig. Von den Forts Crown Point, Frontenac (am Niagara) und Niagara aus beunruhigte er die vorgeschobenen englischen Posten und deren Rückverbindungen; er nahm sogar Oswego sowie Ontario, wobei 1640 weiße Soldaten nebst 113 Kanonen und große Vorräte in seine Hände fielen. So faßte er festen Fuß am Ontariosee und bereitete weitere Angriffe vor, während verbündete Indianer die englischen Grenzgebiete verwüsteten. Jetzt wäre es für Frankreich an der Zeit gewesen, Kanada mit aller Kraft zu unterstützen, aber man hatte in Paris mehr Vorliebe für Pläne gegen England in Europa und für den Krieg in Deutschland.
- 62. Ganz ohne Erfolg blieben Montcalms Bitten um Hilfe indessen nicht. Bekanntlich gelang es im Frühjahr 1757 drei französischen Geschwadern mit Truppen und Material, die Blockade zu brechen. B a u f f r e m o n t traf am 23. Mai mit 4 Linienschiffen, D u r e v e s t am 25. mit 4, und D u b o i s d e l a M o t t e am 19. Juni mit 9 in Louisbourg ein; von nun an waren die französischen Seestreitkräfte den englischen stets gewachsen, zuzeiten überlegen. Dubois verfügte im Juni über 18 Linienschiffe und 5 Fregatten, während die Engländer erst im Juli, nach Eintreffen einer Verstärkung, 15 Linienschiffe zählten. Der Hauptplan Loudouns für 1757 ging denn auch durch die Überlegenheit der Franzosen zur See in die Brüche. Zu einem kräftigen Vorgehen gegen die Forts an den Seen war der General auch in diesem Jahre nicht geneigt, aber er hatte einen A n g r i f f a u f L o u i s b o u r g vorgeschlagen und dafür die Billigung der Regierung erhalten; diese bestimmte den Gouverneur von New York, Kontreadmiral S i r C h a r l e s H a r d y, zum seemännischen Führer des Unternehmens. In New York wurden im Mai 3500 Mann zusammengezogen, aber erst im Juni nach Halifax übergeführt, weil sich bis dahin französische Schiffe dort gezeigt hatten; mit den Truppen in Halifax zählte das Angriffskorps nunmehr 11000 Mann. Es wurden aber Wochen mit Exerzitien und Paraden verloren, vielleicht wollte man auch die eben erwähnte Verstärkung erwarten, die längst in Aussicht gestellt war; hatte man Anfang Juni die französische Flotte für zu stark erachtet, um in See zu gehen, so war dies nach Dubois' Eintreffen noch mehr der Fall. Es fällt auf, daß D u b o i s diese Gelegenheit nicht benutzte, seinerseits anzugreifen. Er hatte jedoch nach dem französischen Brauche zu jener Zeit wieder den gemessenen Befehl, „Louisbourg nur zu verteidigen; die feindlichen Seestreitkräfte nur anzugreifen, wenn er derartig überlegen sei, daß der Erfolg unbedingt sicher stände“; er hatte außerdem viele Kranke auf seinen Schiffen und war 65 Jahre alt. Am 7. Juli traf endlich die Verstärkung unter Vizeadmiral F r a n c i s H o l b u r n e ein, der den Oberbefehl zur See übernahm. Dieser ließ durch Fregatten die Kräfte der Gegner erkunden und
- 63. daraufhin wurden die Truppen am 1. und 2. August eingeschifft, um sie in der Gabarusbucht, 6 Seemeilen westlich von Louisbourg, zu landen. Als man aber auf einer Prise Papiere fand, die höhere und richtigere Angaben über die Stärke der Franzosen enthielten, sah man doch von dem Unternehmen ab; die Truppen wurden wieder ausgeschifft und teilweise nach New York zurückgeführt. A u f d e n a n d e r e n K r i e g s s c h a u p l ä t z e n brachte das Jahr 1757 den Engländern nur Verluste. M o n t c a l m hatte schon im Winter versucht, sich des Forts William Henry am Georgesee zu bemächtigen, und im August gelang es ihm, dieses zu zerstören; dann stellte er allerdings die Operationen ein, da er die Milizen zum Einbringen der Ernte entlassen mußte, und da unter den Indianern die Blattern ausbrachen. Immerhin blieben die Franzosen Herren des Hinterlandes von New York und Loudoun tat auch nach Aufgabe des Angriffs auf Louisbourg hiergegen nichts. Er glaubte genügendes zu leisten, wenn er die über die mangelhafte Kriegführung entrüsteten Kolonisten zum Befolgen seiner Verordnungen anhielt und über etwaige Selbständigkeitsgelüste wachte. Die Entrüstung wuchs aber noch, als die englische Flotte bald heimsegelte. A d m i r a l H o l b u r n e h a t t e s c h w e r d u r c h S t u r m g e l i t t e n . Er war am 26. August vor Louisbourg erschienen, um in Person die Verhältnisse zu erkunden, ging aber nach Halifax zurück, als Dubois Miene machte, herauszukommen. Hier fand er eine neue Verstärkung von 4 Linienschiffen vor, die seine Flotte auf 19 Linienschiffe und 2 50-Kanonenschiffe brachte. Jetzt dem Gegner überlegen, ging er abermals in See, um Dubois durch Abschneiden aller Zufuhren zum Kampfe zu zwingen. Aber als die Flotte am 24. September etwa 60 Seemeilen südlich von Louisbourg stand, kam ein schwerer Oststurm auf, der am 25. zum Orkan anschwoll; die Flotte wäre wahrscheinlich verloren gewesen, wenn der Wind nicht nach Norden gedreht hätte. So schon scheiterte ein Linienschiff, eine Sloop kenterte und die anderen Schiffe litten schwer, 12 wurden entmastet. Der Admiral sah sich genötigt, einen Teil der Flotte sofort nach England zu senden; er folgte bald darauf mit dem Rest und ließ nur eine kleine Division in Halifax, die Louisbourg die Zufuhren
- 64. abschneiden sollte. Nun verließ im Oktober auch A d m i r a l D u b o i s die Station, er entging dem Blockadegeschwader Hawkes und lief am 22. November in Brest ein. Den Gesundheitszustand auf seinen Schiffen kennzeichnet die Tatsache, daß er nach seiner Ankunft 4000 Kranke ausschiffte, wodurch in Brest eine Epidemie ausbrach, die täglich 50–80 Opfer forderte. England erobert Louisbourg 1758. In diesem Jahre wandten sich die Verhältnisse zugunsten Englands: als P i t t ans Ruder gelangt war, der gerade auf den Kolonialkrieg Wert legte, kam ein anderer Geist in die englische Kriegführung. P i t t änderte vor allem die innere Politik in Nordamerika: Loudoun wurde abberufen; alle gegen die Freiheiten der Kolonien gerichteten Maßregeln wurden aufgegeben;[169] den Milizoffizieren bewilligte man gleiche Rechte wie denen des Heeres; anstatt Kriegssteuern zu fordern, ersuchte man die Neuenglandstaaten, gegen Rückerstattung der Kosten so viel Leute als möglich ins Feld zu stellen. — Pitt wandte sich mit Erfolg an die Vaterlandsliebe der Kolonisten. P i t t entwarf mit B e n j a m i n F r a n k l i n, der sich gerade in England aufhielt, einen K r i e g s p l a n: Mit einer Hauptmacht, einer starken Flotte unter Admiral B o s c a w e n nebst 12000 (14000?) Mann Landungstruppen, sollten Louisbourg und dann Quebec genommen werden, eine weitere Expedition unter General A b e r c r o m b y gleichzeitig gegen Crown Point und eine dritte unter J o h n F o r b e s gegen Fort Duquesne vorgehen. Die Kräfte der beiden letztgenannten Unternehmen waren auf 50000 Mann, Reguläre und Milizen, veranschlagt. Aber auch F r a n k r e i c h hatte in den Wintermonaten Verstärkungen hinausgesandt; in drei Abteilungen segelten 4 voll armierte Linienschiffe, 2 Fregatten, 5 als Flüten ausgerüstete Linienschiffe, sowie ein schweres Schiff der indischen Kompagnie mit Truppen und Vorräten nach Louisbourg und Kanada. Was wollte dies jedoch gegen die Übermacht sagen, mit der England auftrat. Als der Angriff erfolgte, standen in Louisbourg nur 3000 Soldaten, mit den Schiffsbesatzungen und einigen Milizen wahrscheinlich 7000 Verteidiger insgesamt; M o n t c a l m verfügte in Kanada über 6000 Reguläre und 15000 Milizen, die auf viele
- 65. weitentlegene Stationen verteilt waren, sowie über Indianerhorden. Er konnte daher nicht mehr angriffsweise vorgehen und hielt auch die Kolonie ohne schleunige Hilfe oder Friedensschluß für verloren. Wohl wollte Frankreich noch weitere Verstärkungen senden, aber Hawke machte dies durch sein Auftreten auf der Rhede von Ile d'Aix am 3. April 1758 (Seite 145) unmöglich. Dennoch verlor Montcalm den Mut nicht; am 16. Juni schrieb er nach Paris: „Wir werden fechten und uns unter den Trümmern der Kolonie begraben lassen.“ — Trotz der üblen Lage der Gegner gelang den Engländern nur der Angriff auf Louisbourg vollständig; im Landkriege ward nur ein Teilerfolg erzielt. Die Einnahme von Louisbourg[94] 1758. Lage sowie Befestigungen der Stadt sind bereits Seite 93 beschrieben. Die Befestigungen waren jetzt besser im Stande als damals, besonders auf der Seefront, aber der Gouverneur, Kapitän zur See C h e v a l i e r D r u c o u r t, verfügte nur über 3000 Soldaten und einige Milizen. Im Hafen lagen 5 Linienschiffe, davon 3 als Flüten armiert, 2 Fregatten und 2 Korvetten. Diese vier kleineren Schiffe wurden in der Hafeneinfahrt versenkt und die Linienschiffe hinter der so hergestellten Sperre mit der Breitseite nach See zu verankert. Die letzte Abteilung der obenerwähnten Verstärkung, Kapitän D u C h a f f a u l t, war angelangt, als der Hafen schon gesperrt war; er gab die für die Festung bestimmten Truppen sowie Vorräte ab und ging nach Quebec weiter. Die englische Expedition unter A d m i r a l B o s c a w e n hatte im Februar Portsmouth verlassen; sie zählte 20 Linienschiffe, 18 Fregatten, einige leichtere Schiffe sowie über 100 Transporter; insgesamt 167 Segel mit 12000 Mann Landungstruppen. Diese befehligte Generalmajor J e f f r e y A m h e r s t, unter ihm stand als Brigadegeneral J a m e s W o l f e, der spätere Held von Quebec. Auf der Überfahrt durch[170] Sturm teilweise versprengt, fand sich die Expedition erst am 2. Juni in der Gabarusbucht wieder zusammen. Mehrere Tage lang verhinderte starke Brandung das Landen, erst am 8. gelang es. Fregatten und Sloops hielten den Strand unter heftigem Feuer; an zwei Stellen wurde eine Scheinlandung vorgetäuscht, an einer dritten setzte Wolfe Truppen an Land. Obgleich mehrere Boote kenterten und ihre Besatzungen teilweise ertranken und obwohl fast alle Munition naß geworden war, trieben die Gelandeten den Feind mit dem Bajonett zurück und faßten festen
- 66. Fuß. Abends waren alle Truppen ausgeschifft; — zum Glück, denn bald frischte der Wind auf und die Verbindung mit den Schiffen wurde auf mehrere Tage unterbrochen. Am 13. Juni begann die regelrechte Belagerung der Festung, wozu man auch die Seesoldaten der Flotte heranzog. Das Feuer der Linienschiffe hinter der Sperre belästigte die Angreifer sehr, aber am 21. Juli wurde das stärkste von ihnen in Brand geschossen, flog auf und entzündete noch zwei andere. In der Nacht zum 25. ließ Boscawen die beiden letzteren durch 600 Mann in Booten angreifen; trotz heftigen Feuers der Schiffe sowie der Befestigungen gelang es, das eine zu verbrennen, das andere zu nehmen und von der Sperre wegzuschleppen. Dies führte zur Entscheidung. Als Boscawen Vorbereitungen traf, mit Linienschiffen in den Hafen einzudringen, trat D r u c o u r t in Verhandlungen ein und übergab am 27. Juli die fast in Trümmern liegenden Befestigungen[95]; gegen 800 Mann waren gefallen oder schwer verwundet, 1200 lagen krank. Die Garnison und die Schiffsbesatzungen, gegen 4000 Mann, wurden kriegsgefangen, 216 Kanonen sowie einige Mörser erbeutet; die Einwohner der Stadt (wahrscheinlich auch die Milizen) sandte man nach Frankreich. Die Engländer sollen nur 400 Mann verloren haben. Erwähnenswert ist, daß es einem französischen Freibeuter gelungen war, während der Belagerung in den Hafen einzulaufen und ihn auch wieder zu verlassen. Mit Louisbourg fiel die ganze Insel K a p B r e t o n und auch die benachbarte, S t . J e a n (englischerseits später P r i n c e E d w a r d s I n s e l benannt), und den Engländern stand die Mündung des St. Lawrencegolfes offen; den Franzosen war damit einer ihrer besten Fischgründe sowie ein Ausgangspunkt der Freibeuterei genommen, die bisher den Handel der Kolonien schwer geschädigt hatte. Der Angriff auf Quebec wurde aber noch vertagt, weil die Jahreszeit zu weit vorgeschritten erschien und weil der G e n e r a l A m h e r s t durch ungünstige Nachrichten vom General Abercromby zu dessen Unterstützung abgerufen wurde. A d m i r a l B o s c a w e n ließ nach dem Fall von Louisbourg zunächst französische Niederlassungen auf den Magdaleneninseln sowie auf dem Festlande von Neubraunschweig zerstören, die Insel St. Jean besetzen und den General Amherst nebst einigen Bataillonen nach Boston bringen. Später segelte er mit dem größeren Teile der Flotte nach England, nur wenige Schiffe blieben unter Kontreadmiral D u r e l l in Nordamerika. Daß Boscawen vor dem Kanal zufällig mit
- 67. der aus Kanada heimkehrenden Division D u C h a f f a u l t zusammenstieß, ist bereits erzählt (Seite 146). A u f d e m L a n d k r i e g s s c h a u p l a t z e 1 7 5 8 hatte G e n e r a l A b e r c r o m b y 15000 Mann, darunter 6000 Reguläre, am Lake George zusammengezogen, um Fort Carillon (später Ticonderoga genannt) am Nordende dieses Sees, sowie dann Crown Point zu nehmen und sich so den Weg nach Montreal zu bahnen. M o n t c a l m, der sich persönlich in Carillon befand, war zwar nur ein Viertel so stark, aber infolge falscher Maßnahmen der Engländer auf dem Marsche und besserer Geländekenntnis gelang es ihm, diesen im Juli eine Niederlage beizubringen und dann einen Sturm so kräftig abzuschlagen, daß sie sich mit großem Verluste zurückzogen und nichts weiter wagten. Nur einen kleinen Erfolg errangen sie. Einer Truppe von New York, 3000 Mann, war es geglückt, im August das fast ganz von Verteidigern entblößte Fort Frontenac zu nehmen. Sie konnte sich dort zwar nicht halten und mußte sich mit der Zerstörung des Werkes begnügen, aber dieser Erfolg zog den Fall des Forts Duquesne nach sich, das mit seiner Versorgung ganz auf Frontenac angewiesen war. Brigadier F o r b e s, der Duquesne angreifen sollte, hatte längere Zeit mit dem Bau einer Straße zum Ohio verloren und war bereits entschlossen, den Angriff für dieses Jahr aufzugeben; von Waldläufern über die traurige Lage des Forts unterrichtet, sandte er W a s h i n g t o n mit Milizen hin. Dieser fand das Werk schon verlassen und aufgesprengt vor; der Ort ward mit Garnison belegt und nunmehr Pittsburg benannt. Abercromby wurde im Herbst abberufen und General Amherst übernahm den Oberbefehl an seiner Statt. England erobert Quebec, 17. September 1759. Der teilweise Mißerfolg des Vorjahres hinderte Pitt nicht an der Verfolgung seines Planes. Das Parlament bewilligte ihm 12 Millionen Lstrl. und früh im Jahre 1759 wurde eine neue starke Flotte unter V i z e a d m i r a l S i r C h a r l e s S a u n d e r s mit Truppenverstärkungen abgesandt; begeistert für Pitt und unter dem Eindruck der englischen Erfolge in Westindien boten auch die Kolonien alle ihre Kräfte auf. General S t a n w i x wurde mit der Unterwerfung des Gebietes westlich von
- 68. Pittsburg bis zum Eriesee beauftragt; Brigadier P r i d e a u x erhielt Befehl, das Fort Niagara zu nehmen; A m h e r s t wies man an, über den Champlainsee nach Montreal vorzudringen; W o l f e sollte, unterstützt durch die große Flotte, Quebec erobern. — M o n t c a l m sah jetzt das Ende voraus; er soll schon beabsichtigt haben, sich nach Louisiana zurückzuziehen, um dort bessere Zeiten abzuwarten. Aber er tat, was in seinen Kräften stand; er verstärkte die Stellung am Champlainsee mit 2000, die am Ontariosee mit 900 Mann und hielt sich bereit, mit 14000 Mann Quebec zu verteidigen. M o n t c a l m s Bitten um Unterstützung hatten keinen Erfolg, man war in Frankreich nur mit dem Einfall in England und mit dem Festlandskriege beschäftigt. 1759 lief kein Kriegsschiff nach Kanada aus, nur einigen Freibeutern gelang es, 600 Rekruten sowie wenige Vorräte hinüberzuschaffen. Der Kriegsminister schrieb an Montcalm, der König sei außerstande, genügend Truppen zu senden, um den Engländern gewachsen zu sein, Verstärkungen würden diesen ja doch nur in die Hände fallen oder, falls sie glücklich ankämen, nur die Hungersnot in Kanada steigern. Die englischen Vorstöße hatten trotz tapferster Gegenwehr überall Erfolg. Stanwix und Prideaux erfüllten ihre Aufgaben. Auch Amherst nötigte seinen Gegner, B o u r l a m a g n e, Carillon sowie Crown Point zu räumen; dann allerdings verschanzte sich dieser beim Fort Isle aux Noix am Flusse Richelieu und hielt hier Amherst stand. Dieser aber ging zur Winterruhe nach Crown Point zurück; er war ohne Kenntnis von dem Stande des Angriffes auf Quebec, dem er über Montreal hatte die Hand reichen sollen. Die Einnahme von Quebec 1759. Das Gros der Flotte unter Admiral S a u n d e r s hatte England am 17. Februar verlassen, nachdem einige Schiffe unter K o n t r e a d m i r a l H o l m e s bereits im Januar gesegelt waren, um in Halifax Vorbereitungen für die Expedition zu treffen; diese sammelte sich dann in Louisbourg. Mit Einschluß der Schiffe Durells, die vom Vorjahre her auf der Station waren, zählte die Flotte 20 Linienschiffe, 2 50-Kanonenschiffe, 17 Fregatten und Sloops, 8 Brander und Mörserboote sowie zahlreiche Transporter. An Truppen verfügte General W o l f e über 10 Bataillone Infanterie und einige Kompagnien Artillerie; insgesamt 9200 Mann. Am 1. Juni ging die Expedition nach dem Lorenzstrome in See und erreichte am 23. die Insel Bic, etwa 120 Seemeilen von Quebec. Hier lag seit dem 23. Mai die Division D u r e l l, die bereits im Frühjahr, sobald die Witterung es erlaubte, in den Fluß eingedrungen war. Die Gesamtflotte ging nun weiter stromauf. Bei der Insel Condres, etwa 60 Seemeilen von Quebec,
- 69. wurde Durell zurückgelassen, noch durch einige Linienschiffe (wahrscheinlich die schwersten weil tiefgehendsten) verstärkt, um hier den Fluß abzusperren. Saunders setzte seine Flagge auf einem kleinen Linienschiff (64 Kanonen) und führte die Flotte bis zur Insel d'Orleans, die wenige Seemeilen vor der Stadt den Fluß in zwei Arme teilt; auf dieser Insel wurde das Lager für die Truppen aufgeschlagen. M o n t c a l m hatte zwar die Bojen und Marken des Fahrwassers entfernen lassen, sonst aber nichts getan, um dem Gegner an geeigneten Stellen entgegenzutreten, obgleich Brander und Kanonenboote vorbereitet waren. Die Stadt, am linken Ufer gelegen, wurde nur durch die Zitadelle und vor allem durch ein verschanztes Lager auf ihrer Nordostseite verteidigt; das rechte Ufer war unbesetzt gelassen. Das Lager, in dem fast das ganze französische Heer, 14000 Mann, stand, konnte der steilen Ufer wegen vom Flusse her nicht angegriffen werden, auf der anderen Seite war es durch die Täler der Flüsse Montmorency sowie St. Charles gesichert; in dem letzteren lagen zwei armierte Hulks zur Verbindung mit der Stadt. Zwischen Montcalm und dem Gouverneur V a u d r e u i l, einem Seeoffizier, bestanden andauernd Zwistigkeiten. Montcalm wünschte Maßregeln für einen etwaigen Rückzug zu treffen, Vaudreuil hielt dies mit der Begründung für unnötig, daß der Gegner höchstens einige Häuser der Stadt zerstören könne, wenn die ganze französische Macht vereinigt sei. So waren außer dem Lager nur die Zitadelle und mehrere Punkte stromaufwärts der Stadt besetzt, die zu einer Landung geeignet schienen. Nach der Landung legte S a u n d e r s einige Linienschiffe und Fregatten weiter stromauf der Stadt gegenüber an das rechte Ufer und W o l f e landete dort (bei Point Levis) Soldaten. In der Nacht zum 29. Juni schickten die Franzosen 7 Brander und Brandflöße gegen die Flotte, doch diese hatte Vorbereitungen getroffen, und die gefahrdrohenden Fahrzeuge wurden durch Boote unschädlich gemacht; ebenso mißlang den Franzosen am 1. Juli der Versuch, mit schwimmenden Batterien die bei Point Levis Gelandeten zu vertreiben. Der Angriff wurde durch das Feuer der dort liegenden Schiffe abgewiesen. Wolfe baute hier eine Batterie, und in wenigen Tagen lag der größte Teil der Stadt in Trümmern. Die hochgelegene Zitadelle war aber nicht unter wirksames Feuer zu nehmen und ein Sturm auf die Stadt der steilen Ufer wegen ausgeschlossen; Montcalm ließ sich nicht herauslocken und wartete, daß sich der Feind eine Blöße gäbe. Wolfe legte nun Batterien am Montmorency an und beschoß von dort das Lager, doch auch dies blieb ohne Erfolg und zum Sturm fand sich keine geeignete Stelle. Man sandte einige kleine Schiffe an der Stadt vorbei, aber ein Landungsversuch dieser ward abgeschlagen,[173] ebenso ein endlich am 31. Juli doch unternommener Sturm am Montmorency. Die Angreifer kamen nicht vorwärts, und die Zuversicht der Verteidiger wuchs so, daß man 3000 von ihnen unter dem fähigsten Offizier, d e L e v i s, nach Montreal sandte, um Bourlamagne zu verstärken. Montcalm hoffte jetzt, seine Stellung halten zu können, bis die Herbststürme den Feind zum
- 70. Abbruch der Belagerung nötigten; er wurde in seiner Hoffnung durch die Nachricht bestärkt, daß Wolfe fieberkrank daniederläge. Aber dieser dachte nicht an Rückzug. Weitere Erkundungen oberhalb der Stadt wurden vorgenommen und eine derselben, von ihm in Person geleitet, ließ einen zum Landen geeigneten Punkt im Westen der Stadt finden. Die Flottille stromaufwärts wurde nun verstärkt und in der Nacht des 4. September sandte man soviel Soldaten dorthin, als die vorhandenen flachen Fahrzeuge sowie alle entbehrlichen Schiffsboote der Flotte fassen konnten; um den Feind zu täuschen, setzte man in den nächsten Tagen die Erkundungsfahrten fort. In der Nacht vom 12./13. drangen dann die Boote weiter den Fluß hinauf vor und lockten dadurch die zur Verteidigung des Ufers bestimmten Franzosen unter B o u g a i n v i l l e[96] mit sich. Eine Stunde vor Tagesanbruch aber wendeten sie plötzlich und ruderten mit aller Kraft, jetzt unterstützt durch die Strömung und die Ebbe, so schnell stromab zu dem beabsichtigten Landungspunkte, daß die Franzosen am Ufer nicht folgen konnten. Mit Tagesanbruch wurde unter Wolfes Führung gelandet, die Wache überrumpelt, das steile Ufer erstiegen und oben eine kleine Batterie genommen; bald standen die Engländer auf der Höhe vor den Toren der Stadt. Jetzt erst erfuhr Montcalm, was geschehen war. Er eilte mit einigen Truppen über den Charlesfluß herbei und sandte Befehl an Bougainville, den Gegner im Rücken anzugreifen. Aber dieser konnte seine Leute nicht schnell genug sammeln und Vaudreuil hielt den größeren Teil des Heeres im Lager zurück, da die englische Flotte mit den Seesoldaten in den noch vorhandenen Schiffsbooten eine Scheinlandung am Montmorency unternahm. So hatte Montcalm um 10 Uhr vormittags nur 4500 Mann zur Verfügung; er griff dennoch Wolfe an, um ihm keine Zeit zur Verschanzung sowie zur Verstärkung zu lassen. Aber trotz der Tapferkeit des Generals und seiner Offiziere schlugen die Engländer den Angriff ab; M o n t c a l m selber ward tödlich verwundet, der nächstälteste Offizier fiel und die an den Kampf im offenen Gelände nicht gewöhnten Kanadier wichen in Stadt und Lager zurück. Bei der herrschenden Verwirrung hätten die Engländer mit kräftigem Nachdringen wohl das Lager nehmen können, aber jetzt erschien Bougainville, und auch bei ihnen ging die Oberleitung verloren, da W o l f e sowie dessen Nachfolger gefallen waren. Bougainville war aber allein zu schwach zum Angriff, so daß sich die Engländer in ihrer Stellung verschanzen und die Verbindung zwischen Lager und Stadt durch den Bau einer Batterie unterbrechen konnten. V a u d r e u i l gab nach einem Kriegsrate Lager und Stadt auf und zog sich auf Montreal hin zurück. In Quebec blieben nur 1700 Mann mit dem Befehl, sich nach Erschöpfung ihrer Vorräte zu ergeben. Dies geschah schon am 17. September, als die Engländer Miene machten, die Beschießung vom Lande und von der Flotte aufzunehmen. Den Einwohnern der Stadt sowie den Milizen war Erhaltung ihres Besitzes und Religionsfreiheit zugesichert; nur die Soldaten wurden
- 71. kriegsgefangen. Vaudreuil traf auf seinem Marsche bald d e L e v i s, der nach der Kunde von dem Geschehenen stehen geblieben war. Dieser übernahm nun den Oberbefehl und führte das Heer zum[174] Entsatze Quebecs heran, ging aber nach Montreal zurück, als er die Übergabe der Stadt erfuhr. Nach dem Falle Quebecs ging S a u n d e r s mit der Flotte nach England heim; nur 5 Linienschiffe nebst einigen Fregatten und Sloops verblieben unter Kommodore L o r d C o l v i l l e in den amerikanischen Gewässern. Als die Flotte den Lorenzstrom verlassen hatte, entschlüpften einige französische Freibeuter, die sich vor der Belagerung stromaufwärts der Stadt verborgen hatten. Diese brachten die Nachricht von den Ereignissen mit neuen Bitten um schleunigste Hilfe nach Frankreich. Letzter Kampf um Kanada. Montreal fällt 1760. General d e L e v i s, der nach Montcalms Tode den Oberbefehl übernahm, gab trotz der verzweifelten Lage den Kampf nicht auf. Er zog alle verfügbaren Truppen bei Montreal zusammen und beunruhigte von dort aus während des Winters die englischen Posten. Im Frühjahr 1760 machte er sogar den Versuch, Quebec wieder zu nehmen, da hier nur 3000 Engländer unter G e n e r a l M u r r a y lagen. Er führte 5000 Mann[97] auf Fahrzeugen verschiedener Art den Fluß hinunter, landete etwas oberhalb der Stadt, schlug die Gegner zurück und schloß sie ein. Dieser Erfolg wurde nur durch die Unentschlossenheit des Feindes ermöglicht. Englischerseits hatte man geplant, die Franzosen in Montreal zu erdrücken: Amherst sollte mit 11000 Mann vom Champlainsee vorrücken, ihm zur Seite Oberst Havyland mit 5000 Mann und Murray von Quebec aus; Colvilles Geschwader sollte wieder nach Quebec gehen, sobald die Jahreszeit es erlaubte. De Levis war ihnen zuvorgekommen; die Stadt stand schon vor dem Fall, als endlich am 15. Mai die ersten Schiffe eintrafen und sofort den Kampf gegen die französischen Belagerungsbatterien aufnahmen. Jetzt mußte de Levis nach Montreal zurück, er verstand es aber, noch monatelang die Wege dorthin zu verteidigen. A m h e r s t hatte nicht die gerade, kaum noch streitig gemachte Straße nach Montreal eingeschlagen, sondern war zum Ontariosee marschiert, auf dem
- 72. man im Winter eine Flottille von Segelkuttern und Ruderfahrzeugen gebildet hatte. Er nahm hier und bei dem Vordringen flußabwärts nach und nach die letzten kleinen französischen Posten und langte erst am 7. September vor Montreal an. Am selben Tage erschienen auch H a v y l a n d, der Bougainville hatte zurückdrängen müssen, und Murray, der nur langsam, von kleinen Kriegsschiffen unterstützt, flußaufwärts hatte herankommen können. Jetzt war allerdings das Schicksal der Franzosen entschieden. D e L e v i s wollte es zwar noch auf einen Kampf ankommen lassen, mußte sich aber auf Vaudreuils Befehl am 8. September ergeben. Bald darauf fielen auch die letzten Posten Frankreichs am Eriesee und Colvilles Schiffe säuberten den St. Lawrencegolf von französischen Freibeutern, die noch zahlreich in den verschiedenen Buchten gelegen hatten. Die Beamten und Offiziere Kanadas mit ihren Angehörigen, sowie die Soldaten wurden nach Frankreich geschafft; gegen 500 der angesehensten Ansiedler folgten ihnen, und England begünstigte deren Abzug. K a n a d a w a r f ü r d i e F r a n z o s e n v e r l o r e n[98]. In Frankreich erregte der Verlust Kanadas die größte Empörung. Das Volk wußte nicht, daß die Regierung schon lange damit gerechnet hatte; es fühlte nur die Schmach und den Schmerz über die nutzlosen Opfer. Der Hof beschloß deshalb, was schon früher hätte geschehen müssen, die pflichtvergessenen Beamten zur Rechenschaft zu ziehen. Vaudreuil sowie der Intendant und zahlreiche Beamte kamen in die Bastille; sie wurden später verbannt oder sonst bestraft, auch mußten sie 11½ Millionen veruntreuter Gelder ersetzen. Frankreich hatte von 1749–1760 für Kanada 123 Millionen aufgewendet; von 40 Millionen, die man der Kolonie schuldig war, wurden nur 12 zurückgezahlt. Die Tapferkeit der Offiziere dagegen fand Anerkennung; viele von ihnen fanden später noch eine ehrenvolle Laufbahn. E n g l a n d h a t t e e i n H a u p t z i e l d e s K r i e g e s e r r e i c h t; der sehnliche Wunsch der Kolonien war erfüllt, ihrer Ausdehnung stand nichts mehr im Wege. Allerdings erklärte die Regierung das Hinterland der Neuenglandstaaten vom Alleghanygebirge bis zum Mississippi für Kronland, während es zu diesen Kolonien hätte geschlagen werden müssen, da nach den alten Chartres bei Gründung der Niederlassungen stets ein Landstreifen
- 73. vom Atlantik bis zum Stillen Ozean verliehen war. Aber die Staaten brauchten doch ihre Männer sowie ihr Geld nicht mehr für Kriege gegen die Kanadier zu verwenden und ein großer wirtschaftlicher Aufschwung mußte die Folge sein. Ebenso zweifellos aber war eine außerordentliche Steigerung des Selbstgefühls dieser schon so eifersüchtig über ihre Rechte wachenden Kolonien. Es wurden deshalb auch in England beim Friedensschlusse Stimmen laut, die rieten, Kanada an Frankreich zurückzugeben und lieber Guadeloupe zu behalten. Frankreich erhielt aber nur die beiden kleinen Inseln S a i n t P i e r r e und M i q u e l o n an der Südküste Neufundlands als Stützpunkte seiner Kabeljaufischerei zurück; sie gehören ihm noch heute. Ihre Kolonie L o u i s i a n a traten die Franzosen an Spanien ab; v o n N o r d a m e r i k a w a r F r a n k r e i c h d a m i t a u s g e s c h l o s s e n. Westindien 1755–1757. Dieser Kriegsschauplatz bietet in den ersten Jahren des Krieges wenig Bemerkenswertes, obgleich auch hier schon bald nach dem letzten Friedensschluß Streitigkeiten eintraten, so zunächst um d i e n e u t r a l e n I n s e l n. Wie bereits erwähnt, hatte man 1730 die Inseln Tabago, Sta. Lucia, St. Vincent und Dominica als neutral erklärt. Beim Friedensschluß 1748 erhielt Frankreich das Besitzrecht auf Sta. Lucia, wurde aber von England stets gedrängt, die Insel wieder aufzugeben; anderseits machten die Franzosen schon 1748 den Versuch, von Martinique aus Tabago zu besetzen und zu befestigen, den sie nur auf ernstliche Vorstellungen Englands unterließen. Im Frieden 1763 erhielt Frankreich aufs neue Sta. Lucia zugesprochen, während die drei anderen neutralen Inseln an England fielen; ebenso das bisher französische Grenada; Sta. Lucia kam erst 1814 endgültig an England. Besonders eifersüchtig aber war England auf das Aufblühen der französischen Inseln in den letzten Jahren, so daß F r a n k r e i c h wohl auf Angriffe gegen diese beim Ausbruch des Krieges gefaßt sein mußte. Es wurden deshalb überall die Befestigungen verstärkt und neue angelegt. 1755 stellte man auf allen Inseln Miliz- und Negertruppen auf und rüstete Kaperschiffe aus; um dem Mangel an Nahrungsmitteln vorzubeugen, wurden die Häfen neutralen Schiffen geöffnet. Anfang 1756 sandte man von Frankreich je ein Geschwader nach den beiden Stationen, St. Domingue und
- 74. Martinique für die Antillen, die Truppen sowie Vorräte hinausbringen und den feindlichen Handel schädigen sollten. E n g l a n d dachte jedoch vorläufig noch nicht an Unternehmungen gegen die feindlichen Kolonien; man hielt zunächst aus Besorgnis vor einer Invasion die Seestreitkräfte in Europa zusammen. Man verstärkte zwar die beiden westindischen Stationen (Jamaika und Barbados für die Kleinen Antillen) aber auch nur mit dem Zwecke, den Handel des Gegners lahmzulegen und seinen Inseln die Zufuhren abzuschneiden, in der Hoffnung, sie mit der Zeit auszuhungern. Somit führte man nur den Kleinkrieg, denn keine Partei war zu größeren Unternehmungen genügend stark. Aber auch in diesem war keine ausgesprochen im Vorteile; wahrscheinlich litt England mehr, wie wir es meistens bei Beginn der Kriege gesehen haben. Wenn auch die Engländer viele Kauffahrer abfingen, so sorgten doch Holland und Spanien für die Einfuhr und Ausfuhr der französischen Inseln, und das Lahmlegen des französischen Handels wurde wenig fühlbar; anderseits fielen mehr englische Schiffe in Feindeshand, weil Englands Schiffahrt beträchtlich größer war als die der Franzosen und weil diese über mehr Freibeuter verfügten. Namentlich im Jahre 1756 scheinen die Engländer in den westlichen Gewässern schwere Verluste erlitten zu haben; die Jamaikastation war nur schwach besetzt, und die Schiffe wurden aus Furcht vor einem Angriff auf die Insel zusammengehalten. Außer Zusammenstößen einzelner Schiffe kam es in den ersten Jahren nur zu einem größeren Gefechte. Seegefecht bei Le Cap[99] am 21. Oktober 1757. Im November 1756 war ein französisches Geschwader unter Kapitän d e K e r s a i n t von 3 Linienschiffen, 2 Fregatten und einer Korvette aus Brest über Westafrika nach Westindien ausgelaufen und hatte nach Berühren von Martinique im Sommer 1757 Le Cap erreicht; von hier sollte es einen Konvoi Handelsschiffe nach Frankreich geleiten. Um dies zu hindern, sandten die Engländer im Herbst von Jamaika den K a p i t ä n F o r r e s t mit drei Linienschiffen zum Kreuzen vor Le Cap, Kersaint hatte aber hier andere Schiffe vorgefunden und trat dem Gegner, wider dessen Erwarten, am 21. Oktober mit Überlegenheit entgegen. Es standen französischerseits 2 Schiffe zu 74 Kanonen, 1 zu 64,[177] 1 zu 50, 1 zu 44 und 2 zu 32 Kanonen gegen 1 Schiff zu 64 und 2 zu 60 englischerseits. Als die Franzosen in Sicht kamen, rief Forrest die
- 75. beiden anderen Kommandanten zu sich an Bord und sagte ihnen: „Well, gentlemen, you see they are come out to engage us“, worauf Kapitän S u c k l i n g antwortete: „It would be a pity to disappoint them“. Dann griffen die Engländer um 3½ Uhr nachmittags an, wobei Suckling führte, und nach scharfem, zweistündigem Kampfe mußte sich Kersaint mit seinem Schiffe durch eine Fregatte aus dem Gefecht schleppen lassen, worauf auch die anderen Franzosen abbrachen. Die Engländer verloren an Toten und Verwundeten 119 Mann; ihre Schiffe waren in der Takelage so beschädigt, daß sie zum Ausbessern nach Jamaika zurückfuhren. Die Franzosen sollen gegen 500 Mann verloren haben; Kersaint konnte jedoch seinen Konvoi nach Frankreich führen und hatte somit den strategischen Erfolg auf seiner Seite. Trotzdem gilt das Gefecht bei den Engländern als eines der ruhmreichsten ihrer Geschichte, und wohl mit Recht. Suckling war der Oheim Nelsons, und auf seinem Schiff trat dieser ein. Als 48 Jahre später am gleichen Datum Trafalgar geschlagen wurde, gedachte Nelson dieses Gefechtes und sah es als eine gute Vorbedeutung an. Im Jahre 1758 brachte Pitts Einfluß auch in Westindien wie auf den übrigen Kriegsschauplätzen durch Belebung der Tatkraft einen Umschwung zugunsten Englands hervor. Zunächst erklärte dieses jegliche Zufuhr von Lebensmitteln in französische Kolonien seitens spanischer oder holländischer Schiffe für Neutralitätsbruch und handelte dementsprechend. Zwar beschränkte man sich noch auf den kleinen Krieg, wohl weil die Expedition gegen Louisbourg große Aufwendungen erforderte, aber man übertraf den Gegner doch schon an Zahl der Streitkräfte. Frankreich sandte 1758 nur insgesamt 6 Segel nach Westindien; ein größeres Geschwader unter de La Clue wurde durch die Engländer im Mittelmeer festgehalten. Gegen Ende des Jahres faßte man denn auch das Vorgehen gegen die französischen Inseln ins Auge. England nimmt Guadeloupe und andere Inseln 1759. Im November 1758 segelten 8 Linienschiffe mit einem Transport von 8000 Soldaten nach Barbados und traten hier im Januar 1759 unter den Befehl des K o m m o d o r e J o h n M o o r e, der nun über 10 Linienschiffe zu 60–80 Kanonen, 2 Schiffe zu 50 und 2 zu 44 Kanonen, sowie 4 Fregatten, 4 Sloops, 4 Mörserboote verfügte. Am 13. Januar ging die Expedition in See und wandte sich zunächst g e g e n M a r t i n i q u e, doch blieb dieser Vorstoß e r f o l g l o s. Am
- 76. 15. ankerte die Flotte in der Bucht von Fort de France und am 16. beschossen die kleineren Schiffe ein Fort sowie einige schwächere Batterien an der zum Landen geeignetsten Stelle in der Bucht Cas des navires, etwa 5 Seemeilen von der Stadt; es wurden auch 4500 Mann gelandet. Als man aber erfuhr, daß die Stärke des Gegners einschließlich Milizen 10000 Mann betrüge, schiffte man die Gelandeten wieder ein. Die Flotte segelte nun vor den Hafen von St. Pierre, jedoch nur ein Schiff ging am 19. näher heran, wohl nur zur Erkundung, und wechselte einige Schüsse mit den Befestigungen. Dann aber ging M o o r e g e g e n G u a d e l o u p e vor und hier m i t E r f o l g. Die Eroberung von Guadeloupe Januar/April 1759. Am 22. Januar erschien die englische Flotte vor der Stadt B a s s e -Te r r e, auf Basse-Terre, dem östlichen Teile[178] der Insel Guadeloupe gelegen. Schon am 23. wurden die Befestigungen durch sechs schwere Linienschiffe zum Schweigen gebracht und am 24. legten die Mörserboote die Stadt fast in Trümmer. Am gleichen Tage landeten die Truppen und besetzten sie, rückten aber so langsam vor, daß die Franzosen Zeit hatten, sich in die Berge zurückzuziehen. Es war überflüssig, die Schiffe dem Kampfe mit den Befestigungen auszusetzen, denn man hätte gleich im Norden der Stadt landen und diese einnehmen können, da sie nach Land zu nicht befestigt war; noch weniger Zweck hatte die Beschießung durch die Mörserboote. Moore ließ dann noch durch einige Schiffe am 23. Februar S t . L o u i s, auf Grande-Terre, dem westlichen Teil der Insel, nehmen, aber der Kampf in den Bergen zog sich als Guerillakrieg noch lange hin; die Franzosen ergaben sich erst am 23. April auf Basse-Terre und am 1. Mai auf Grande-Terre. Auch dieser Erfolg wäre fast noch in Frage gestellt worden oder hätte doch größere Opfer kosten können. Am 8. März war in Martinique der Chef d'Escadre d e B o m p a r t mit 8 Linienschiffen und 3 Fregatten nebst Truppen von Frankreich angekommen. M o o r e sah sich dadurch genötigt, mit seiner Flotte in die Prinz- Rupert-Bucht (Dominica) zu gehen, um von hier aus die Bewegungen Bomparts zu überwachen. Dieser wurde jedoch vom Gouverneur von Martinique, d e B e a u h a r n a i s, der wohl für seine Insel fürchtete, sechs Wochen lang festgehalten; als er am 23. April endlich segelte und bei Guadeloupe erschien, war dessen Schicksal schon entschieden. Moore versuchte vergeblich, seinen Gegner zu treffen; Bompart war sofort nach Martinique
- 77. zurückgegangen, segelte später nach St. Domingue, wo er Truppen landete, und dann nach Frankreich zurück; hier traf er kurz vor der Schlacht in der Quiberonbucht im November ein. Nach dem Fall von Guadeloupe e r g a b e n s i c h die umliegenden kleineren Inseln, M a r i e - G a l a n t e, L e s S a i n t e s und P e t i t e - Te r r e, gleichfalls den Engländern. Diese hatten nach Bomparts Abfahrt wieder die See frei, waren durch die letzte Verstärkung sehr viel mächtiger geworden und konnten mithin den kleinen Krieg mit gutem Erfolge führen. So blieb die Lage auch 1761, wo weiter keine Ereignisse von Bedeutung vorfielen. England nimmt Dominica 1761 und Martinique, sowie den Rest der französischen Inseln 1762. Im Jahre 1761 verstärkten die Engländer ihre westindischen Stationen weiter durch Schiffe — besonders kleine Linienschiffe, sowie 50 Kanonenschiffe und Fregatten — und Truppen, die in Nordamerika freigeworden waren. Der kleine Krieg gewann noch an Kraft und von der Antillenstation aus besetzte man im April ohne jedes Hindernis die neutrale Insel D o m i n i c a. Im Spätherbst trafen auch noch Truppen von der Belle- Ile-Expedition ein. Am 22. November übernahm Kontreadmiral R o d n e y bei den Antillen den Oberbefehl zu einem Angriff auf Martinique. Er sandte sofort den bisherigen Stationschef, Kommodore Douglas, mit einer Division ab, um die Insel von jeder Zufuhr abzuschneiden, folgte mit der Hauptmacht am 5. Januar 1762 und vereinigte sich am 7. mit Douglas bei der genannten Insel. A m 1 . M ä r z w a r M a r t i n i q u e i m B e s i t z d e r E n g l ä n d e r. Die Einnahme von Martinique Januar/Februar 1762. R o d n e y s Streitmacht zählte 13 Linienschiffe zu 60–84 Kanonen, 4 50- und 3 44- Kanonenschiffe, 11 Fregatten, 5 Sloops, sowie 4 Mörserboote; auf 150 Transportern waren gegen 14000 Mann unter General M o n k t o n eingeschifft. Bei dem schwierigen Gelände der Insel wäre es richtig gewesen, zum Angriff auf die Stadt Fort de France, damals Fort Royal genannt, in deren möglichster Nähe zu landen; dieser Umstand war aber nicht genügend bekannt, und der Admiral wünschte, die Stadt ohne Kampf mit ihren Seebefestigungen zu nehmen. Er sandte daher nur eine kleine Division vor die Bucht von Fort de France, ließ einen Scheinangriff in der Bucht von La Trinité machen und ging mit der Hauptmacht in
- 78. die Bucht von St. Anne. Hier wurden die schwachen Befestigungen bald niedergekämpft und die Truppen gelandet. Nun aber stellte sich heraus, daß der Marsch auf Fort de France sehr schwierig sein würde; man schiffte daher wieder ein, und die ganze Flotte ging zur Fort-de-France-Bucht. Am Vormittag des 16. Januar wurden die Befestigungen zum Schweigen gebracht, dann landeten die Soldaten in der Bucht Cas des Navires, 5 Seemeilen von der Stadt. Am Abend waren zwei Drittel des Landungskorps ausgeschifft, der Rest sowie die Seesoldaten folgten am nächsten Morgen. Gegen eine hartnäckige Verteidigung, die jeden Fels und jeden Baum, sowie auch künstliche Hindernisse benutzte, gelang es erst am 24., unterstützt durch die armierten Boote der Flotte, bis an die Stadt vorzudringen. Am 25. begann die Beschießung der Zitadelle aus schnell aufgeworfenen Batterien, aber erst am 4. Februar ergab sie sich. Am 13. unterzeichnete der Gouverneur der Insel, der sich am 28. Februar von Fort de France nach St. Pierre begeben hatte, einen Waffenstillstand mit der Zusage, die Insel am 1. März zu übergeben, wenn er bis dahin keine Unterstützung erhielte. Und so geschah es; ein auf dem Wege befindliches französisches Geschwader kam 8 Tage zu spät. Schon während der Belagerung von Fort de France sandte R o d n e y kleinere Divisionen gegen G r e n a d a und S t a . L u c i a, und auch diese Inseln mußten sich ergeben. Dagegen gelang es ihm nicht, ein französisches Geschwader abzufangen. 1762, als Spanien auf seine Seite getreten war, machte Frankreich noch einen letzten Versuch, den Kolonien Hilfe zu bringen, und der Chef d'Escadre d e B l e n a c entschlüpfte aus Brest. Dieses Geschwader, 7 Linienschiffe und 4 Fregatten mit 7 Bataillonen, erschien am 8. März an der Ostküste von Martinique. Das Blockadegeschwader vor Brest hatte zwar Rodney von der bevorstehenden Ankunft Blenacs in Kenntnis gesetzt, aber sein Versuch, diesen zu treffen, schlug fehl. Blenac war schon am 10. nach St. Domingue weiter gesegelt, als er sich vom Falle Guadeloupes überzeugt hatte. Die Kolonie S t . D o m i n g u e war noch allein in Frankreichs Besitz, doch griff R o d n e y diese nicht an. Er erhielt die Nachricht vom Ausbruche des Krieges mit Spanien, vom Eintreffen eines starken spanischen Geschwaders in Havanna und mußte auf einen Angriff gegen Jamaika gefaßt sein. Er warnte daher den Chef dieser Station und beorderte ihn zu einem Zusammentreffen beim Kap St. Nicolas an der Nordwestspitze Haitis; er wollte wohl dem neuen
- 79. Gegner entgegentreten und gleichzeitig dessen Vereinigung mit Blenac hindern. Ehe er aber selber seeklar war, traf am 26. März der Befehl für ihn und General Monkton ein, vorläufig nichts zu unternehmen, sondern die Ankunft des Admirals S i r G e o r g e P o c o c k abzuwarten; dieser sei mit Verstärkungen unterwegs und solle ein großes, vorläufig noch geheim gehaltenes Unternehmen führen. R o d n e y sandte nun den Kommodore Douglas mit 10 Linienschiffen nach Jamaika, um die dortigen Schiffe zur Vereinigung mit Pocock nach Kap St. Nicolas zu geleiten; er schickte eine kleine Division für den Handelskrieg in die spanischen Gewässer Mittel- und Südamerikas und erwartete mit dem Rest seiner Flotte den neuen Oberbefehlshaber in Martinique. England erobert Havanna. Juni/August 1762. Admiral P o c o c k traf am 20. April in Barbados ein und übernahm am 26. in Martinique den Befehl. Er ließ dann Rodney mit einigen Schiffen bei den Kleinen Antillen zurück und trat am 6. Mai mit der Flotte den Marsch nach Havanna an. Diese Stadt war das geheime Ziel; England beabsichtigte, gleich einen schweren Schlag gegen Spanien zu führen. Nachdem Pocock am 8. Mai bei der Monastraße einen Teil der Schiffe der Jamaikastation, die von Douglas zur Beobachtung Blenacs dorthin abgezweigt waren, und am 23. beim Kap Nicolas den Rest an sich gezogen hatte, zählte s e i n e S t r e i t m a c h t: 22 Linienschiffe zu 60–90 Kanonen, 4 Schiffe zu 50 und 3 zu 40, 12 Fregatten, 8 Sloops, 3 Mörserboote, Hospital- und Vorratsschiffe, sowie zahlreiche Transporter, auf denen 15500 Mann unter dem General E a r l G e o r g e o f A l b e m a r l e eingeschifft waren; insgesamt gegen 200 Segel. P o c o c k wählte vom Kap St. Nicolas nach Havanna nicht den üblichen Weg südlich der Insel Kuba, sondern den kürzeren durch den alten Bahamakanal. Dieser ist navigatorisch für Segelschiffe schwieriger und galt damals wegen der noch wenig genauen Karten als nicht ungefährlich, aber der Admiral beabsichtigte, möglichst schnell und überraschend vor Havanna zu erscheinen, sowie auch zu verhindern, daß der Stadt auf diesem Wege Nachrichten und Unterstützung durch die Franzosen in St. Domingue zugingen. Er
- 80. benützte auf dieser Fahrt eine von Anson aufgenommene Karte, auch sandte er Boote voraus, die gefährliche Stellen markierten. Am Morgen des 6. Juni stand die Flotte 15 Seemeilen östlich von Havanna; die Stadt wurde nach zehnwöchiger Belagerung genommen. Die Einnahme von Havanna 1762. Noch am 6. Juni gab P o c o c k die Anordnung für die Landung, die östlich der Stadt erfolgen sollte. Zu ihrer Deckung blieb Kommodore K e p p e l mit 6 Linienschiffen und einigen Fregatten zurück; der Admiral segelte mit der Hauptflotte vor die Einfahrt des Hafens, in dem man 12 Linienschiffe zählte; drei waren im Eingange versenkt. Havanna wurde nach See zu hauptsächlich durch das starke, hochgelegene Fort Moro auf der Ostseite der Einfahrt und durch ein Werk auf der Westseite verteidigt; nach Land zu waren die Befestigungen nur unbedeutend. Am 7. morgens ließ Pocock durch die Seesoldaten der Schiffe eine Scheinlandung, etwa vier Seemeilen westlich der Stadt, ausführen, während A l b e m a r l e das ganze Heer sechs Seemeilen östlich von Havanna zwischen den Flüssen Coximar und Boca Nao landete. Hier fand man erst beim Vormarsch gegen Fort Moro, als man den Coximar überschritt, Widerstand, der jedoch bald durch das Eingreifen der Fregatten gebrochen wurde. Man begann dann sogleich mit der regelrechten Berennung Moros. Um diese zu fördern, beschossen am 1. Juli drei schwere Linienschiffe das Fort, mußten sich aber nach sechsstündigem Kampfe, stark beschädigt mit einem Verluste von 42 Toten[181] und 130 Verwundeten, zurückziehen und das Niederkämpfen des Forts der Belagerungsartillerie überlassen; am 30. Juli war Bresche gelegt, und man nahm das Werk im Sturm. Nach weiterer Beschießung der kleinen Befestigungen der Landseite, sowie der Stadt selber ergab sich diese am 14. August. Den Engländern kostete die Belagerung 1790 Tote und Verwundete; sie verloren außerdem viele Leute an Krankheiten in der ungesunden Gegend bei ungünstigster Jahreszeit. Wegen dieses starken Verlustes wurden den Führern Vorwürfe gemacht: P o c o c k habe die Schiffe unnötig dem Kampfe mit dem Fort ausgesetzt, A l b e m a r l e ebenso unnötig das starke Werk als Angriffsobjekt gewählt, auch ohnedies wäre die Stadt leicht zu nehmen gewesen und Moro dann von selbst gefallen. Hervorgehoben wird das gute Einvernehmen zwischen den Führern beider Waffen während des ganzen Unternehmens. Der Fall Havannas war ein Erfolg von großem, moralischem Werte Spanien gegenüber und fügte diesem schweren Schaden zu; er brachte England aber auch bedeutenden materiellen Gewinn. Die erbeuteten Gelder und Güter hatten einen Wert von drei Millionen Lstrl; 9 Linienschiffe — 5 zu 70, 4 zu 60 Kanonen — waren
- 81. genommen, zwei noch auf Stapel liegende verbrannt; drei nebst einer großen Galere hatten die Spanier versenkt. P o c o c k ging im November mit 4 Linienschiffen und einem Teil der Prisen nach England, 5 weitere folgten etwas später mit dem Rest der genommenen Schiffe. D e r g r o ß e K r i e g i n W e s t i n d i e n w a r z u E n d e; zu einem wahrscheinlich ins Auge gefaßten Angriff auf St. Domingue kam es infolge des Präliminarfriedens vom 12. November 1762 nicht mehr. Frankreich erhielt durch den Frieden von Paris seine Inseln bis auf Grenada zurück. Sta. Lucia wurde ihm aufs neue zugesichert, aber die neutralen Inseln Tabago, St. Vincent und Dominica fielen an England. Spanien bekam gleichfalls Havanna wieder, trat aber Florida an England ab, wofür ihm Frankreich Louisiana überließ. Westafrika. Über dieses als Kriegsschauplatz ist nur wenig zu sagen. Englands Hauptniederlassungen lagen am Golf von Guinea, nur wenige (zwei Forts) an der Sierra-Leone-Küste, und in Senegambien besaß es fast gar keinen Einfluß (ein Fort an der Mündung des Gambia). Hier war Frankreich die vorherrschende Macht mit vielen Forts vom Kap Branco bis etwas südlich vom Gambia; Hauptstützpunkte waren St. Louis am Senegal und Gorée beim Kap Vert[100]. Stärkere Seestreitkräfte wurden von keinem der beiden Länder hier gehalten; England scheint meist einige Kriegsschiffe an der Guineaküste gehalten zu haben. Im Februar 1757 erschien der französische Kapitän d e K e r s a i n t auf seinem Wege nach Westindien mit 3 Linienschiffen, 2 Fregatten und einer Korvette in den westafrikanischen Gewässern; er brachte einige englische Sklavenschiffe auf und beunruhigte die Niederlassungen an der Guineaküste, ein ernstlicher Angriff auf Cap Coast Castle wurde jedoch abgeschlagen. E n g l a n d dagegen sandte 1758 kleinere Expeditionen hinaus, um die französischen Niederlassungen wegzunehmen, und b e m ä c h t i g t e s i c h S e n e g a m b i e n s. Einnahme von Port Louis und Gorée 1758. Am 9. März 1758 verließ K a p i t ä n M a r s h mit einem Linienschiff (64 Kanonen), einem 50-Kanonenschiff,
- 82. sowie drei kleineren zu 8, 16 und 20 Kanonen England, erschien am 23. April vor der Mündung des Senegal, drang bei nur geringem Widerstande durch Küsten- und Flußfahrzeuge über die Barre nach P o r t L o u i s vor und zwang mit Hilfe vorher gewonnener eingeborener Fürsten das Fort am 1. Mai zur Übergabe; mit ihm fielen auch die anderen, weiter stromauf gelegenen Plätze. Es mutet seltsam an, daß die Anregung zu diesem Kriegszuge von einem Quäker ausging, der in Afrika ansässig gewesen war; dieser hatte auch die einheimischen Fürsten gewonnen. Marsh versuchte dann im Mai vergeblich, das besser befestigte Gorée zu nehmen. Aber schon am 28. Dezember trafen unter Führung des Kommodore A u g u s t u s K e p p e l 3 Linienschiffe, je ein 50- und ein 44-Kanonenschiff, verschiedene kleinere Fahrzeuge, zwei Mörserboote, sowie Transporter mit Soldaten vor G o r é e ein, und die Niederlassung fiel bereits am nächsten Tage. (Näheres über diese Vorgänge siehe Laird Clowes, Band III, Seite 186 ff.) Frankreich trat beim Friedensschluß Senegambien an England ab, erhielt aber Gorée zurück. Ostindien[101]. E r e i g n i s s e v o r A u s b r u c h d e s K r i e g e s . Sicher bestand nach dem Frieden von Aachen bei den Leitern der ostindischen Kompagnien in London wie in Paris der Wunsch, neue Zerwürfnisse zu vermeiden, denn der letzte Krieg hatte große Kosten verursacht und dem Handel sehr geschadet. Aber die erfolgreiche Einmischung des französischen Gouverneurs D u p l e i x in die Streitigkeiten der indischen Fürsten hatte das frühere System der Kompagnien, von befestigten Niederlassungen aus nur Handel zu treiben, unmöglich gemacht. Die Europäer hatten die Überlegenheit ihrer Waffen zu gut kennen gelernt, um den indischen Fürsten weiter nur als Bittende entgegenzutreten, und diese strebten dahin, sich der unbesiegbaren Europäer gegen ihre einheimischen Feinde zu bedienen. Wollten die Kompagnien also weiter Geschäfte machen, so mußten sie Partei nehmen und ihren Freunden Waffen und Soldaten stellen. Wenn nun die Kompagnien selbst noch in den ersten Jahren nicht miteinander im Streit lagen, so unterstützte doch eine jede einheimische Fürsten, die vielleicht mit den Schützlingen der anderen Krieg führten; so mußten bald auch die Truppen der beiden Kompagnien in diese Kämpfe verwickelt werden.
- 83. Bis zum Jahre 1751 zog F r a n k r e i c h aus der Einmischung in indische Angelegenheiten bei weitem d e n g r ö ß e r e n V o r t e i l. E n g l a n d gewann zwar 1749 bei einer Thronfolgefrage im Staate Tanjore die Stadt D e v i c o t t a, an der Mündung des Coleroon, etwa 30 Seemeilen südlich von Cuddalore, aber dem Gouverneur von Pondicherry, D u p l e i x, gelang fast die Verwirklichung seiner langgehegten Absicht, die Gründung eines Vasallenstaats von großer Ausdehnung für Frankreich. Um das D e k a n — ein Vizekönigreich des Großmogulstaats, das fast ganz Vorderindien umfaßte und in viele kleine Gebiete, jedes unter einem Nabob, zerfiel — erhob sich 1749 gleichfalls ein Thronfolgestreit. Hier nahm Dupleix Partei und wandte Politik wie Waffengewalt so geschickt an, daß sein Schützling Sieger blieb. Dieser machte als Vizekönig des Dekan 1750 Dupleix zum Nabob der Küstenstaaten von Masulipatam bis zum Kap Komorin, erweiterte das Gebiet der französischen Kompagnie bei Pondicherry sowie bei Karikal und trat ihr neues Land bei Masulipatam ab; auch erhielt der Gouverneur selber reichen Landbesitz als Eigentum. Der Vizekönig huldigte ihm sogar am 26. Dezember 1750 in Pondicherry, und sein Nachfolger dehnte 1751 durch ein weiteres Zugeständnis die französische Macht an der Orissaküste aus. Dupleix beherrschte tatsächlich den ganzen Süden Vorderindiens, da er als mächtiger Nabob beratende Stimme in allen wichtigen Angelegenheiten besaß, und da der Vizekönig wie die meisten anderen Nabobs seiner Hilfe ihre Stellungen verdankten. Mit nur 800 Mann Europäer und 3000 Sepoys hatte Dupleix seinen Einfluß über 35 Millionen Inder zur Herrschaft gebracht; die Engländer waren an der Ostküste Vorderindiens lahmgelegt, ihre völlige Austreibung schien nur noch eine Frage der Zeit. Bis zum Jahre 1755 gingen diese E r r u n g e n s c h a f t e n F r a n k r e i c h s jedoch w i e d e r v e r l o r e n. Die Stellung Dupleix' und seines Verbündeten war nicht fest genug, als sich 1751 England unmittelbar einmischte und in R o b e r t C l i v e[102] ein ebenbürtiger Gegner für Dupleix erwuchs. Der Vizekönig besaß noch nicht die
- 84. Welcome to Our Bookstore - The Ultimate Destination for Book Lovers Are you passionate about books and eager to explore new worlds of knowledge? At our website, we offer a vast collection of books that cater to every interest and age group. From classic literature to specialized publications, self-help books, and children’s stories, we have it all! Each book is a gateway to new adventures, helping you expand your knowledge and nourish your soul Experience Convenient and Enjoyable Book Shopping Our website is more than just an online bookstore—it’s a bridge connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With a sleek and user-friendly interface and a smart search system, you can find your favorite books quickly and easily. Enjoy special promotions, fast home delivery, and a seamless shopping experience that saves you time and enhances your love for reading. Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and personal growth! ebookgate.com