Mejora continua metodo kaizen terminado (2)

2012
MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN

Integrantes:
Jaime Paz Castro
Ornella Vela Villegas
Fiorela Nacarino

Introducción
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país
de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de
la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más
fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales
sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN

Kaizen (改善, "cambio a mejor" o "mejora" en japonés; el uso común de su
traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo")
Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales
Incrementales.
Es una Revolución Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo:
Hábito de la Mejora.
Es la estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo el
personal, y la toma de conciencia del valor económico de las cosas (costo).
Es un esfuerzo inteligente (analítico) de ataque consistente al costo para su
reducción.
Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la
mejora continua.

MEJORAMIENTO
Es una fijación mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida,
ya sea en el trabajo, en lo social, ó en lo familiar. Merece mejorar constantemente.
El mensaje de esta filosofía para una empresa es, que no debe pasar un solo día
sin que exista una mejora en alguna parte ó cosa de la misma. Que la MEJORA
CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos ó
equipos de mejora, sino. Para desarrollar el hábito de la mejora en todo el
personal.

¿QUE SE DESEA LOGRAR?
La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo básico, a través de:
Aumentar la seguridad.
Eliminar los defectos.
Eliminar el tiempo improductivo.
Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad).
Eliminar lo fastidioso del trabajo.
Hacer el trabajo más fácil: con menos esfuerzo, con menos dificultades.
Eliminar fallas ó averías.
Reducir desperdicio de material.

ETAPAS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a
resolver.
2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de
Ishikawa.
3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.
4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.
5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.
6. Situar la idea; poner en práctica la solución.
7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa

ESTRATEGIA PARA ENSEÑAR LA MEJORA CONTINUA

JEFE AGRESIVO: Directivos con estilo agresivo, agrio y autoritario. Si las
actividades de Mejora continua no producen resultados inmediatos, su
decisión será eliminar estas actividades. Con esta perspectiva, las
actividades de Mejora Continua no llegan muy lejos.
JEFE PESIMISTA: El directivo que se limita a quejarse, no hace nada para
estimular la participación y las mejoras creativas.
JEFE PACIENTE: El directivo que espera que el personal muestre interés
antes de dar un paso para ayudar. Este enfoque es más progresivo que el
pesimista pero, con todo, no es buen modo de conseguir resultados.
JEFE GENEROSO: Mejor que esperar, es “hacer” propuestas en nombre
de los empleados, dando forma así a sus ideas.
JEFE ESTRATÉGICO: La mejor solución. El directivo es un optimista que
trabaja para resultados a largo plazo, establece metas. Hace un esfuerzo
continuo para enseñar los principios de la Mejora Continua de modo que los
empleados puedan poner en práctica sus ideas de mejora por sí mismos.
Es un enfoque que exige más tiempo, pero es el mejor para el éxito de las
actividades de Mejora Continua.

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse
apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños

EXISTEN TRES PASOS BÁSICOS PARA PONER EN MARCHA EL MÉTODO:

Realinear el foco de las técnicas directivas: la idea consiste en que cuando
los métodos Kaizen son puestos en práctica correctamente, el trabajador
valora las ventajas de tener un trabajo más productivo, menos físicamente
exigente y más seguro y eficiente.
Mejorar el equipamiento: cambios en la disposición de los medios de
producción (maquinaria,...etc.) e instalación de dispositivos para mejorar la
función y la productividad.
Crear un plan: la mejora continua no ocurre por sí sola, hay que disponer de
un plan. Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto
en el largo plazo, si no hay ningún plan por el cual ellos pueden ser medidos e
identificados (complementariedad con el cuadro de mando integral)

METODO KAIZEN - 5S

5`s provienen de términos japoneses que
diariamente ponemos en práctica en
KAIZEN
nuestras vidas y no son parte exclusiva de
una cultura japonesa ajena a nosotros, •Kamban
•Orientación al cliente. •Mejoramiento de la calidad
todos los seres humanos tenemos •Control total de calidad. •Justo a tiempo
•Robótica. •Cero Defectos
•Círculos de control de •Actividades en grupos
tendencia a practicarlas aunque no nos calidad. pequeños
•Sistemas de sugerencias. •Relaciones cooperativas
demos cuenta. •Automatización.
•Disciplina en el lugar de
trabajadores-administración
•Mejoramiento de la
trabajo productividad.
Estas forman parte integral de los •MPT(mantenimiento total •Desarrollo del nuevo producto
productivo)
procesos de mejoramiento continuo. Se •5´s

refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de brindarle mayor “calidad en el
trabajo”.

Las 5 S se nombran así:

SEIRI = CLASIFICAR
SEITON = ORDEN
SEISO = LIMPIEZA
SEIKETSU = LIMPIEZA ESTANDARIZADA
SHITSUKE = DISCIPLINA

El objetivo central de las 5`s es lograr el funcionamiento más eficiente y eficaz de
las personas en los centros de trabajo. Logrando así su desarrollo laboral y
personal, beneficiando de gran manera a la organización, con el incremento de la
productividad.

1. SEIRI
CLASIFICAR, ORGANIZAR
(Desechar lo que no se necesita)
Distinguir claramente entre lo necesario e innecesario.
Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias.
Todos los artículos desechados se identificaran aplicándoles la técnica de
la etiqueta roja.
Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulación de artículos
innecesarios o de poco uso.

2. SEITON
ORDEN
(Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
Seiton es más que apariencia.
Determinar un lugar apropiado para todos los artículos necesarios.
Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado.
Utilizar reglas sencillas como: lo más pesado colocarlo abajo, lo de uso
frecuente más cerca, y lo liviano arriba.

Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio determinado.
Identificar área de almacenaje de productos. Identificar pasillos.
Todo esto facilitara que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que
necesitamos.

3. SEISO
LIMPIEZA
(Pulir los equipos, herramientas y toda el área de trabajo)
Mantener el gemba (área de trabajo) barrida y limpia.
Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos.
La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los
equipos y maquinaria, previendo posibles fallas y averías en los mismos.
Ventilación e iluminación.
La inversión de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y
mantenimiento valoriza a los equipos de trabajo enorgulleciéndose de su
área de trabajo.

4. SEIKETSU
LIMPIEZA ESTANDARIZADA
(Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza).
Limpieza estandarizada, que se pretende mantener con la aplicación de las
primeras 3`s.
Los trabajadores diseñan mecanismos que les permita beneficiarse a si
mismos (Facultamiento).
Es necesario colocar fotografías del área de trabajo en óptimas
condiciones.
Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de seguridad.

5. SHITSUKE
DISCIPLINA
(Crear hábitos basados en las 4`s anteriores)
Evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Implantar disciplina y normas.
El Shitsuke es el canal entre las 5`s y el mejoramiento continuo.
También implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto a sí mismo y a los demás y mejor calidad de vida.

Beneficios de las 5`s
Mayores niveles de seguridad.
Reducción de pérdidas y merma de producción defectuosa.
Mayor calidad.
Tiempo de respuesta más corto.
Aumenta la vida útil de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Aumenta los niveles de crecimiento.
Motivación.

EL KAIZEN EN ACCIÓN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en
una serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

1. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero
el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de
las personas. Una empresa que crea calidad en su personal, está a medio camino
de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan
los problemas de los más diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la
gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal
en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de
problemas como a la toma de decisiones.
Así, dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y
sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad,
que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige
que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las
siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los
empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o
productos.
2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta
fundamental.
4. Hace uso de la Auditoría del CTC.
5. Aplicación de los métodos estadísticos.
6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas
y mercadotecnia, como así también por el personal de atención del consumidor y
el de servicios de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los
departamentos de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o
servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por
medio de una red efectiva de comunicaciones.
Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios.
Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es
la calidad. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El
objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y
diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

2. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida
mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas
y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se
enumeran a continuación:
almacenes elevados
plazos excesivos
retrasos
falta de agilidad, de rapidez de reacción
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
demasiados largos
tiempo excesivo en los cambios de herramientas
proveedores no fiables (plazos, calidad)
averías
problemas de calidad
montones de desechos, desorden
errores, faltas de piezas
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

Estas falencias son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado
largos
2. La duración de los cambios de herramienta
3. Las averías
4. Los problemas de calidad
5. Las dificultades con los suministradores

De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente

5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto, la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo
takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo
(gemba).

3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad
del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para
el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades
voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la
solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario
el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
producción simultáneamente. Sin embargo, a medida que los equipos productivos
se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es
la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la aparición del TPM, que
en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión
mucho más sofisticados.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con
la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria

deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero
defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,
puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción
“justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.

4. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para
Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La
Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada
persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen
dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia
a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La
alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia
abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el
plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de
metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los
altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta
vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre
los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con
frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad, y este

mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que
son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez
más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores
de la administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más
específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos
precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la
alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

5. SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante
la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben
inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequeñas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados
con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan “venderse”
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes
para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que
los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.
La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinámico.
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden
de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energía, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las máquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.

6. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos
pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo
persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos,
seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?
1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo
que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es
transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de
trabajo.
3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos
a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la más adecuada a la Dirección.
4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su
esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organización. No importa a que actividad se dedique la organización, si es privada
o pública, y si persigue o no beneficios económicos, siempre debe mejorar su
performance a los efectos de hacer un mejor y más eficiente uso de los escasos
recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles.
Mucho más es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades
plenamente competitivas, se trate de lo económico, en lo deportivo, o en cualquier
otro orden.

La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación permanente
del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la
cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los
avances y adelantos de la humanidad.

El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en
empresas de otras naciones vía círculos de calidad, sistemas de producción just-
in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias,
y métodos rápidos de preparación de máquinas-herramientas; logrando
sorprendentes e importantes resultados.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y
métodos que hacen al kaizen, a las características de cada empresa y cultura. Es
en éste particular aspecto donde el Desarrollo Organización cobra como técnica y
disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las características
socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas
productivos a las características de las mismas, como así también facilitando el
reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la
organización.

A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en
práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminución en la cantidad de accidentes.

Reducción en fallas de los equipos y herramientas.

Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.

Incremento en los niveles de rotación de inventarios.

Importante caída en los niveles de fallas y errores.

Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.

Importante reducción en los costes.

Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.

Aumento en los beneficios y rentabilidad.

Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los
costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.

Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.

Importantes caídas en los tiempos de respuestas.

Mejoramiento en los flujos de efectivo.

Menor rotación de clientes y empleados.

Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez económica.

Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma
continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la

mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores.

Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementación continua de cambios.

Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.

Capacidad para competir en los mercados globalizados.

Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y
auténtico trabajo en equipo.

Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en
el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y
políticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las
organizaciones. No hacerlo privará a sus propietarios, directivos, personal, clientes
y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos
puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de
vida laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y
servicios, y menores niveles de desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores
productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas
otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y países que aceptan el reto, y
otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es
compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de ética y
disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales,
continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es ésta Tercer Ola
pasarán a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y
sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemático su
objetivo prioritario.

LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN
El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la
calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de
productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se
relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que
incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o
servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se
cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están
satisfechos.

KAIZEN Y LA ISO 9001:2000
Últimamente se ha considerado la filosofía Kaizen como un complemento de un
sistema de calidad, ¿por qué? Porque es a través de esta filosofía como se motiva
al personal de una organización a eliminar cosas que no le sirven en su trabajo, a
tener orden en su sitio de trabajo, a tener limpio el sitio, a mantenerse limpio, y a
cumplir con procedimientos y métodos de trabajo.

CONCLUSIONES

La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor
productividad.
La estrategia de Kaizen y la administración del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos críticos
reales con mayor rapidez; 2) se pone más énfasis en la planeación; 3) se
fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se
concentra en los asuntos de más importancia, y 5) todos participan en la
construcción de un nuevo sistema.
El KAIZEN es un proceso de mejora continua que realiza una combinación
con los diferentes métodos y herramientas de calidad, por ejemplo las 5`s.
(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke).
El KAIZEN hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer
paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten
las 5`s antes de dar comienzo su implementación, por medio de reuniones
y capacitaciones.
Aplicar Kaisen en conjunto con la ISO 9001:2000 genera una mejora
integral de los procesos como es lo deseado por las empresas, de allí que
las mismas se enfoquen a este tipo de mejora continua.
Kaizen resulta aplicable no sólo en las comunidades comerciales, sino
también en otros sectores, como el de servicios (privados y
gubernamentales), docencia y otras instituciones.

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