04 gestion del tiempo

DIRECCIÓN DE PROYECTOS – PMBOK 5ta Edición
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Dirección de Proyectos
Instructor:
Rubén Rodríguez Prado
Project Management Professional (PMP®)
Tema 4:
Gestión del Tiempo

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AGENDA
Introducción
Planificar la Gestión del Tiempo
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Establecer los recursos de las
actividades
Establecer la duración de las
actividades
Controlar el Cronograma

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GESTIÓN DEL
TIEMPO

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Desarrollar
Acta
Constitución
Del Proyecto
Identificar
a los
Interesados
Recopilar
Requisitos
Definir
El
Alcance
Crear el
EDT/
WBS
A1
A2
A3 A4
A5
PAQUETE DE
TRABAJO
6.1 ELABORAR EL PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO
6.2
DEFINIR
LAS
ACTIVIDADES
6.3
SECUENCIAR
LAS
ACTIVIDADES
6.4
ESTIMAR
RECURSOS
DE LAS
ACTIVIDADES
TIPO DE RECURSOS:
- PERSONAS
- MATERIALES
- EQUIPOS
6.5
ESTIMAR
LA DURACIÓN
DE LAS
ACTIVIDADES
ANÁLOGA: ACTIVIDAD SIMILAR SIN MUCHA HISTORIA
PARAMÉTRICA: ACTIVIDAD SIMILAR CON MUCHA HISTORIA
3 VALORES (PERT): CUANDO EXISTE INCERTIDUMBRE
6.6
DESARROLLAR
EL
CRONOGRAMA
6.7
CONTROLAR
EL
CRONOGRAMA

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INICIO
CREAR
CRONOGRAMA
INICIAL
¿EXISTEN
RECURSOS
SOBREASIGNADOS?
NIVELAR
RECURSOS
¿CUMPLE
OBJETIVO DE
TIEMPO?
COMPRIMIR
EL
CRONOGRAMA
¿CUMPLE
OBJETIVO DE
COSTO?
REDUCIR
COSTOS
LINEA
BASE DEL
TIEMPO
CRONOGRAMA
(MODELO
MATEMÁTICO)
SI
A
NO
A
NO
B
SI
B
NO
SI

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GESTIÓN DEL TIEMPO
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye
los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo
Para ellos se requiere desarrollar 6
procesos de planificación y uno de
control

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GESTIÓN DEL TIEMPO
Por qué es importante:
 Porque permite identificar las actividades del Proyecto
 Porque permite secuenciar dichas actividades
 Porque permite identificar los recursos de dichas
actividades
 Porque permite determinar cuanto va a durar el proyecto
 Porque permite establecer como se va a controlar el
proyecto
 Porque permite afrontar situaciones imprevistas que
afecten el tiempo del proyecto

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GESTIÓN DEL TIEMPO
PLANIFICAR LA GESTIÓN
DEL TIEMPO

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PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO
Es el proceso de establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto
El beneficio clave de este proceso es
que provee una guía y dirección de
como el se gestionará el cronograma
del proyecto

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PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO
Entradas
Plan de Gestión del Proyecto
Acta de Constitución del Proyecto
Factores ambientales
Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
Técnicas analíticas
Reuniones
Salidas
Plan de Gestión del Tiempo

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PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO
 El Plan de Gestión del tiempo contesta las siguientes preguntas:
 ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?
 ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
 ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
 ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?
 ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma
en relación a la línea base?
 ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de
una actividad?
 Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los
avances?
 ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los
avances? Por ejemplo, análisis del valor ganado
 ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?

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PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO
El Plan de Gestión del Tiempo puede incluir:
 El modelo de desarrollo del cronograma del proyecto
 Grado de exactitud
 Unidades de medida
 Modelo de mantenimiento del cronograma del proyecto
 Umbrales de control
 Reglas de medición de desempeño
 Formatos de reporte
 Descripción de procesos

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GESTIÓN DEL TIEMPO
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES

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DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Identificar las actividades significa identificar que
actividades deben realizarse para producir los
diferentes entregables del proyecto
El beneficio clave de este
proceso es el desglose de los
paquetes de trabajo en
actividades que proporcionan
una base para la estimación,
planificación, ejecución,
monitoreo y control del
trabajo del proyecto

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El proceso de Crear la EDT identifica los paquetes de
trabajo
Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente
en componentes más pequeños denominados
actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los paquetes de trabajo.

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Entradas
Línea base del Alcance
Factores ambientales
Organización
Descomposición
Planificación Gradual
Juicio de Expertos
Salidas
Lista de actividades
Atributos de la actividad
Lista de hitos

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HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Descomposición:
 Subdivide paquetes de trabajo en componentes más
pequeños (actividades) y más fáciles de manejar
 La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario
de la EDT pueden desarrollarse de forma secuencial
o de forma concurrente
 Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del
paquete realizan esta definición

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Planificación Gradual:
 Planificar en detalle las actividades cercanas en el tiempo,
por ejemplo los próximos 8 meses, y planificar a nivel
agregado aquellas actividades que se realizarán más
adelante
 Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se puede
utilizar cuentas de control o paquetes de planificación en la
EDT para estimar actividades a nivel agregado
Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por
debajo de las cuentas de control y por encima de los paquetes
de trabajo

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SALIDAS
Lista de Actividades
 Es una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto
 Incluye el identificador de la actividad y una descripción del
alcance de trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que
los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo
que se debe de realizar
Lista de Hitos
 Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto
 No tienen duración
 Son obligatorios u opcionales

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SALIDAS
Atributos de la Actividad
Identificador en la EDT 3.4.1
Nombre Estudio de mercado
Código 3.4.1.2
Descripción Estimar ingresos de turistas al país
Actividad Predecesora
Actividad Sucesora
3.4.1.1
3.4.1.3
Relación de dependencia
Adelanto o retraso
Discrecional
Comenzar cuando 3.4.1.1. tiene 50% de avance
Requisito de recursos 1 licenciado en comercialización y 1 notebook
Fechas impuesta
Restricciones
No finalizar después del 15-08-2011
Presupuesto máximo en 50 horas
Supuestos
Persona responsable
Se accede a base de datos del gobierno
Juana Peña
Lugar de realización Oficina de +C
Nivel de esfuerzo Discreto / prorrateado

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EJEMPLO
Gestión Diseño
•Construir cimientos y paredes
Construcción
Inauguración
Estructuras Acabados
Interiores Pintado
•Construir techos
• Pintar exterior
• Pintar interior
•Habilitar plomería y
electricidad
Construcción
de una casa

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EJEMPLO
Actividad Descripción
A Construir cimientos y paredes
B Habilitar plomería y electricidad
C Construir Techos
D Pintar exterior
E Pintar interior

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GESTIÓN DEL TIEMPO
SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES

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SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Es el proceso que consiste en identificar y documentar
las relaciones entre las actividades del proyecto
El beneficio clave de este proceso reside en
la definición de la secuencia lógica de
trabajo para obtener la máxima eficiencia
teniendo en cuenta todas las restricciones
del proyecto

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SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Entradas
Lista de hitos
Enunciado del alcance del proyecto
Factores ambientales de la
empresa
Organización
Método de diagramación por
precedencia
Determinación de las precedencias
Adelantos y retrasos
Salidas
Diagramas de red del cronograma
del proyecto
Actualización a los documentos del
proyecto

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 Diagramación por precedencia
 La diagramación por precedencia permite cuatro tipos de dependencias
entre las actividades:
 Fin – Comienzo
 Fin – Fin
 Comienzo – Comienzo
 Comienzo – Fin

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Determinación de precedencias
 Dependencias obligatorias
 No puede colocar los pisos hasta que no termine de fraguar el
hormigón
 Dependencias discrecionales
 Puedo realizar el estudio de viabilidad legal antes que el estudio de
viabilidad económica, pero podría ser al revés
 Dependencias externas
 La actividad de prueba de software depende de la entrega del
hardware por parte del proveedor
 Dependencias internas
 El equipo no puede probar una máquina mientras no la haya
ensamblado

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Adelantos y Retrasos
 Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad
predecesora
 En un proyecto para la construcción de un edificio, puede planificarse
el comienzo de la preparación del terreno de dos semanas antes de la
fecha programada
 Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una
actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad
predecesora
 Antes de realizar el montaje de los armarios eléctricos sobre su base,
es necesario esperar a que el hormigón fragüe completamente

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SALIDAS
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
 Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una
representación gráfica de las relaciones lógicas, también
denominadas dependencias, entre las actividades del
cronograma del proyecto
 Se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la
utilización de un software de gestión de proyectos
 Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería
describirse íntegramente por escrito

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SALIDAS
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

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EJEMPLO
Act. Descripción Predecesor
A Construir cimientos y paredes -
B Habilitar plomería y
electricidad
A
C Construir Techos A
D Pintar exterior A
E Pintar interior B,C

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EJEMPLO
A C
D
EInicio
B
Fin
Act. Descripción Predecesor
A Construir cimientos y paredes -
B Habilitar plomería y electricidad A
C Construir Techos A
D Pintar exterior A
E Pintar interior B,C

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GESTIÓN DEL TIEMPO
ESTIMAR LOS RECURSOS
DE LAS ACTIVIDADES

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ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Es el proceso de estimar tipo y cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos
para llevar a cabo cada una de las actividades
El beneficio clave de este proceso es que
identifica el tipo, cantidad y características
de los recursos necesarios para completar
la actividad, lo que permite estimar el costo
y la duración de manera más precisa

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ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Involucra determinar
 ¿Cuáles son los recursos necesarios?
 ¿Qué cantidad de cada recurso se utilizará?
 ¿Cuándo estará disponible cada recurso para realizar las
actividades del proyecto?
Se coordina estrechamente con el proceso de
Estimación de Costos

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ESTIMAR LOS RECURSOS
DE LAS ACTIVIDADES
Entradas
Plan de Gestión del Cronograma
Calendario de Recursos
Registro de Riesgos
Estimación de costos de la actividad
Factores ambientales de la empresa
Activos de los Procesos de la Organización
Juicio de Experto
Análisis de alternativas
Datos de Estimaciones publicados
Estimación Ascendente
Software de Gestión de Proyectos
Salidas
Recursos Requeridos para la
Actividad
Estructura de Desglose de
Recursos (RBS)
Actualización de los Documentos
del Proyecto

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ENTRADAS
Calendario de Recursos
 ¿Cuándo estarán disponibles los recursos?
 ¿Por cuánto tiempo estarán disponibles esos
recursos?
 ¿Qué capacidades y habilidades tienen los recursos
disponibles?

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Análisis de Alternativas
 Distintos niveles de capacidad o habilidad de los recursos
 Diferente tamaño o tipo de máquinas
 Diferentes herramientas
 Fabricación propia o compra a terceros
Datos de estimaciones publicados
 Índices de producción actualizados y costos unitarios
 Extensa variedad de industrias, materiales y equipos
 Diferentes países y ubicaciones geográficas

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Estimación Ascendente

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SALIDAS
Recursos Requeridos para la Actividad
 Identificación y descripción de tipos y cantidades de
recursos necesarios para cada actividad
 La documentación puede incluir:
 Bases de estimación
 Asunciones

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SALIDAS
Estructura de Desglose de Recursos

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EJEMPLO
Act. Descripción Predecesor Responsable Recursos
A Construir cimientos y
paredes
- Albañil Cemento
Arena
electricidad
A Plomero Tubos
Pegamento
C Construir Techos A Albañil Cemento
Arena
D Pintar exterior A Pintor Pintura
Rodillos
E Pintar interior B,C Pintor Pintura
Brochas

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GESTIÓN DEL TIEMPO
ESTIMAR LA DURACIÓN
DE LAS ACTIVIDADES

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ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Es el proceso de realizar la estimación de la cantidad
de períodos de trabajo necesarios para finalizar las
actividades individuales con los recursos estimados
establece la cantidad de tiempo necesario
para finalizar cada una de las actividades

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ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Las entradas para las estimaciones de la duración de
las actividades provienen de la persona o grupo del
equipo del proyecto que esté más familiarizado con la
naturaleza del trabajo a desarrollar en cada actividad
específica

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ESTIMAR LA DURACIÓN
DE LAS ACTIVIDADES
Entradas
Requisitos de recursos de las actividades
Registro de Riesgos
Estructura de descomposición de recursos
Juicio de Experto
Estimación análoga
Estimación paramétrica
Estimación por tres valores
Técnicas grupales de toma de decisiones
Análisis de reserva
Salidas
Estimación de la duración de la
actividad
Actualizaciones a los
documentos del proyecto

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Estimación Análoga
 También llamada estimación de arriba abajo
 Se toma la duración real de una actividad de un proyecto
anterior y similar, como base para la estimación de la
duración de la actividad futura
 Se usa con frecuencia cuando hay limitación de información
sobre el proyecto (las primeras fases)
 Es una forma de juicio de experto
 Es más confiable cuando las actividades previas son
similares de hecho y no en apariencia, por ello el responsable
de la estimación debe contar con la experiencia necesaria

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Estimación Paramétrica
 Consiste en utilizar parámetros en base a
información histórica para poder estimar la duración
de una actividad futura
 Por ejemplo, si un recurso asignado es capaz de
instalar 25 metros de cable por hora, la duración
requerida para instalar 1,000 metros sería de
cuarenta (40) horas.

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Estimación por tres valores
 Consiste en estimar la duración de una actividad
utilizando las estimaciones pesimista, más probable
y optimista. Esta técnica también es conocida como
PERT: Program Evaluation and Review Technique
 En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se
considera como una variable aleatoria según una
distribución de probabilidad beta

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SALIDAS

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SALIDAS
Actividad O M P
(PERT)
Duración
Estimada
Desviación
Estándar
Varianza
Rango
+
-
A 2 3 10 4 1.33 1.78 4 +/- 1.33
B 3 6 9 6 1.00 1.00 6 +/- 1.00
C 3 5 13 6 1.67 2.78 6 +/- 1.67
Tiempo Total Proyecto 16 5.56
Raíz cuadrada de la Suma de las Variancias 2.36 16 +/- 2.36

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SALIDAS
Análisis de Reserva
 Reserva para contingencias, reserva de tiempo o
colchón
 Puede ser un porcentaje de la duración de la
actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse
mediante el análisis cuantitativo de riesgos
 La reserva puede usarse en forma total o parcial,
reducirse, o eliminarse cuando haya información
más precisa

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SALIDAS
Estimación de la Duración de las Actividades
 Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable
de períodos laborables necesarios
 Incluyen alguna indicación del rango de resultados
posibles. Ejemplo:
 3 semanas +/- 4 días (laborables)
 7 días laborables con un 85% de certeza

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EJEMPLO
Act Descripción Predecesor Responsable Recursos
paredes
- Albañil Cemento
Arena
electricidad
A Plomero Tubos
Pegamento
Arena
Rodillos
Brochas

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EJEMPLO
Act Descripción Predecesor Responsable Recursos Duración
paredes
- Albañil Cemento
Arena
4
electricidad
A Plomero Tubos
Pegamento
2
Arena
3
Rodillos
1
Brochas
5

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GESTIÓN DEL TIEMPO
DESARROLLAR EL
CRONOGRAMA

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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Es el proceso de analizar las secuencias de
actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y
las restricciones del cronograma para crear el modelo
de programación del proyecto
El beneficio clave de este proceso es que al
incorporar actividades del cronograma,
duraciones, recursos, disponibilidad de los
recursos y relaciones lógicas en la
herramienta de planificación, ésta genera un
modelo de programación con fechas
planificadas para completar las actividades
del proyecto

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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin
para las actividades del proyecto
Exige que se revisen y corrijan estimaciones de
duración y de recursos, para crear una línea base
Continúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo
avanza, el plan de gestión cambia, y los eventos de
riesgo ocurren, desaparecen o emergen.

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DESARROLLAR EL CRONOGRAMAEntradas
Diagrama de Red del cronograma del proyecto
Recursos requeridos para la actividad
Estimaciones de la duración de la actividad
Registro de Riesgos
Asignaciones de Personal al Proyecto
Estructura de Desglose de Recursos
Análisis de la Red del Cronograma
Método de la Ruta Crítica
Método de la Cadena Crítica
Técnicas de optimización de recursos
Técnicas de modelado
Adelantos y Retrasos
Compresión del Cronograma
Herramienta de Planificación
Salidas
Línea Base del Cronograma
Cronograma del Proyecto
Datos del Cronograma
Calendarios del Proyecto
Actualización del Plan de Dirección del Proyecto
Actualización de los Documentos del Proyecto

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Método de la Ruta Crítica
Se utiliza para estimar la duración mínima del
proyecto
Se usa para determinar el nivel de flexibilidad
en la planificación de los caminos de red
lógicos dentro del cronograma

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 Inicio Temprano (ES): Fecha más temprano en que puede comenzar la actividad.
 Final Temprano (EF): Fecha más temprana en que puede finalizar la actividad.
 Inicio Tardío (LS): Fecha más retrasada en la que se puede comenzar sin afectar
la fecha final del proyecto.
 Final Tardío (LF): Fecha más retrasada en la que puede terminar la actividad sin
afectar la fecha final del proyecto.
 Holgura Total Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar antes
de que retrase la fecha final del proyecto.
 Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar antes
de que por su atraso, retrase a otra sucesora.

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Act Descripción Predecesor Responsable Recursos Duración
paredes
- Albañil Cemento
Arena
4
electricidad
A Plomero Tubos
Pegamento
2
Arena
3
Rodillos
1
Brochas
5

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Caminos:
1) Inicio – A – B – E – Fin = 11
2) Inicio – A – C – E – Fin = 12
3) Inicio – A – D – Fin = 5
A
4
B
2
C
3
D
1
E
5
Inicio
0
Fin
0

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 Pasos para calcular las fechas tempranas, recorriendo la red hacia
adelante
 Asignamos como inicio temprano “0” a todas las actividades sin
 predecesor.
 El final temprano= inicio temprano + duración
 Si la tarea tiene predecesora, y todas éstas tienen calculado su
final temprano, asignamos como inicio temprano el máximo de
todos ellos.

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A
4
B
2
C
3
D
1
E
5
Inicio
0
Fin
0
0 0 0 4
4 6
4 7
54
12 127 12

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 Pasos para calcular las fechas tardías, recorriendo la red hacia atrás
 Partimos de la máxima fecha de final temprano.
 A todas las tareas que no tengan sucesoras se les asigna esta
fecha como final tardío.
 El inicio tardío= final tardío – duración
 Aquellas tareas con sucesoras, se les asigna como final tardío el
mínimo de los inicios tardíos de éstas.

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A
4
B
2
C
3
D
1
E
5
Inicio
0
Fin
0
0 0 0 4
4 6
7 7 12
5
4
12 12
1212
11
74000 12
12
7
5 7
4
4

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A
4
B
2
C
3
D
1
E
5
Inicio
0
Fin
0
0 0 0 4
4 6
5
4 7 12
7
5
4
4
12 127
1212
11 12
7 12
7
4000
HT= 7 – 6 = 1
HL= 7 – 6 = 1
HT= 12 -5 = 7
HL= 12 -5 = 7
HOLGURA LIBRE (HL) = Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el inicio temprano
(ES) de cualquier actividad inmediata sucesora (HL = LF – EF = LS – ES)
HOLGURA TOTAL (HT) = Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar la fecha planeada
de término del proyecto (HT = Mín(ES de Act. Sucesoras) – EF)

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Método de la Cadena Crítica
 Modifica el cronograma del proyecto para contemplar
los recursos limitados
 Agrega colchones de duración para mantener el
enfoque en las duraciones de las actividades
planificadas
 En lugar de gestionar la holgura total de los cambios
de red, se centra en gestionar las duraciones de las
actividades colchón, y los recursos aplicados a
actividades del cronograma

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Nivelación de Recursos
 Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha
sido analizado por medio del método del camino
crítico
 Se usa para abordar situaciones en las que se
dispone de recursos compartidos o críticos,
necesarios solo en ciertos momentos, o para
mantener el uso de recursos en un nivel constante

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Optimización de Recursos
 Ajusta las actividades del cronograma de tal manera
que los requerimientos de recursos no excedan
cierto límite predefinido a diferencia de la nivelación
de recursos la ruta crítica del proyecto no cambia
 Las actividades pueden solo demorarse dentro de su
holgura libre y total que le sea permisible, por lo que
se puede dar el caso de que no todos los recursos
sean optimizados

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Técnica de Modelado
 Realizar simulaciones de cómo cambiaría el
cronograma del proyecto si cambia alguna de las
variables que lo afectan
Aplicación de Adelantos y Retrasos
 Se ajustan durante el análisis de la red del
cronograma para desarrollar un cronograma viable
de proyecto

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Compresión de Cronograma
 Consiste en acortar el cronograma del proyecto sin
modificar el alcance
 Intensificación (Crashing): agregar más recursos al
proyecto para acortar la duración
 Ejecución rápida (Fast-tracking): realizar actividades en
paralelo para acelerar el proyecto
Dos jinetes en el mismo caballo no lo harán llegar antes a la meta

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SALIDAS
Línea Base del Cronograma
 Es una versión determinada del cronograma del
proyecto
 La Línea Base del Cronograma debe ser aceptada y
aprobada por el equipo de dirección del proyecto
Cronograma del Proyecto
 Se pueden usar los formatos:
 Diagrama de Red
 Diagrama de barras
 Diagrama de Hitos

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SALIDAS
Datos del Cronograma
 Hitos
 Actividades
 Atributos
 Documentación de supuestos y restricciones
 Requisitos de recursos por período de tiempo
 Cronogramas alternativos
 Reservas para contingencias

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SALIDAS
Calendario del Proyecto
 Un calendario del Proyecto identifica los días
laborables y cuales están disponibles para las
actividades programadas
 Se distingue períodos de tiempo en días o en partes
del día que están disponibles para realizar las
actividades programadas
 Un modelo de cronograma puede requerir más de
un calendario del proyecto para permitir períodos de
trabajo diferente para algunas actividades
 Los calendarios del proyecto pueden ser
actualizados

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GESTIÓN DEL TIEMPO
CONTROLAR EL
CRONOGRAMA

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CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Es el proceso de monitorear el estado de las
actividades del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar los cambios de la línea base del
cronograma a fin de cumplir el plan
proporciona los medios para detectar
desviaciones con respecto al plan y
establecer acciones correctivas y
preventivas para minimizar el riesgo

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CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Determina el estado actual del cronograma del
proyecto
Influye sobre los factores que crean cambios al
proyecto
Determina si el cronograma del proyecto ha
cambiado
Gestiona los cambios reales a medida que
suceden

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CONTROLAR EL CRONOGRAMAEntradas
Cronograma del Proyecto
Datos de desempeño del trabajo
Calendarios del Proyecto
Datos del Cronograma
Revisiones de desempeño
Software de gestión de Proyectos
Técnicas de optimización de recursos
Técnicas de modelado
Adelantos y Retrasos
Compresión del Cronograma
Herramienta de Planificación
Salidas
Información del Desempeño del
Trabajo
Pronóstico del Cronograma
Solicitud de Cambio
Actualización del Plan de Dirección
del Proyecto
Actualización de los Documentos
del Proyecto
Actualizaciones de los Activos de
los Procesos de la Organización

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 Revisiones de Desempeño
 Comparar las duraciones reales en relación a la línea base del
cronograma y evaluar si son cambios significativos
 Software de Gestión de Proyectos
 Ofrecen la posibilidad de seguimiento de las fechas planificadas en
comparación con las fechas reales, y reportar las diferencias con respecto
a la línea base del cronograma, para predecir los efectos de los cambios
al modelo de programación del proyecto
 Hacer el análisis de variación del cronograma constituye una función clave
del control del cronograma
 Comparar las fechas objetivo con las fechas de inicio y fin reales y
pronosticadas de información útil para detectar desviaciones y definir
acciones correctivas

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PREGUNTAS

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