Gerencia de Proyectos Aplicada

GERENCIA DE PROYECTOS APLICADA

PORTAFOLIO Conjunto de inversiones de la empresa PROGRAMA La gerencia coordinada de un portafolio de proyectos para lograr un conjunto de objetivos del negocio Requiere un enfoque consolidado de la gerencia

PROYECTO Las organizaciones realizan trabajos El trabajo involucra generalmente Operaciones o Proyectos Las operaciones son rutinarias y repetitivas Los proyectos son temporales y únicos Un proyecto es un trabajo temporal que se lleva a cabo con el objeto de crear un producto (bien + servicio único)

Limitado en tiempo Tiene una fecha de inicio y de fin Tiene entregables definidos Tiene actividades interrelacionadas Necesita de recursos Tiene un patrocinador No se ha hecho antes CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO

GERENCIA DE PROYECTOS APLICADA (GPA) Es la aplicación de conocimiento , habilidades , herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir los requerimientos del proyecto

OBJETIVOS DE LA GPA Definir el problema Identificar actividades Alinear el trabajo con los objetivos del negocio Minimizar los riesgos Administrar los recursos Desarrollar los miembros del equipo

HABILIDADES DEL GP Contratación Finanzas Medición desempeño Seguimiento a la calidad Análisis de riesgos Comunicación Negociación Satisfacción de clientes Manejo del cambio Ser astuto políticamente Pensamiento global Entender las necesidades de la gente Pensamiento sistemático

LOS TRES ELEMENTOS CLAVE DE LAGP El alcance El tiempo Los recursos

PARTICIPANTES Clientes Los que contratan Usuarios finales Operan, usan y mantienen el sistema Analistas de negocios Desarrollan los req’s de negocios basado en la retroalimentación de los clientes y usuarios finales Analistas de sistemas Toman los req’s de negocios y los traducen a especificaciones técnicas para el desarrollador Personal de verificación y validación Aseguran que se cubren los objetivos del proyecto Gerentes Tienen la visión general del proceso

ROLES Y RESPONSABILIDADES GP Equipo de proyecto Patrocinador del proyecto Involucrados Clientes Usuarios Subcontratistas Gerentes Funcionales

CARACTERÍSTICAS DE UN GP EFECTIVO Compromiso con las tareas Orientado a metas Soporte a su gente Comunicador Creativo Resiliente (persistente) Flexible Influenciador Consciente del presupuesto Global y detallado Pensamiento independiente

RESPONSABILIDADES DEL GP Lograr que el trabajo se haga a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo a las especificaciones Desarrollar el equipo Servir de integrador entre la alta gerencia y el equipo Transmitir lo aprendido a la organización

FUENTES E INFLUENCIAS DE AUTORIDAD Definida por: El project charter La estructura organizacional Personalidad y estilo del GP Influenciada por Relaciones Proximidad a los miembros del equipo Tiempo dedicado a proyectos

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Ciclo de Vida del Producto Ciclo de vida del Proyecto Fases de un Proyecto Interrelación entre los dos ciclos de vida

Estándar Internacional de la Gerencia de un Proyecto

ESTÁNDAR INTERNACIONAL PMI™ IPMA PRINCE2

ESTÁNDAR INTERNACIONAL Iniciación Planeación Ejecución Seguimiento y Control Cierre

PROPÓSITO DE LA INICIACIÓN Formalización del inicio del proyecto Asignación del GP Autorización del Patrocinador Creación del Project Charter Creación del DPA

PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN Todo el trabajo identificado Programar actividades Identificar riesgos Obtener compromisos Tiempo para pruebas y documentación Staff disponible El plan del proyecto es la fuente básica de información para el control del proyecto

PROPÓSITO DEL PLAN Cómo se desarrollará el proyecto ? Qué recursos se necesitarán ? Cómo se utilizarán dichos recursos ? Disponer de equipos y herramientas a tiempo Disponer de personal a tiempo Provisión de planes de contingencia Responsabilidades dentro del equipo

CONTENIDO DE UN PLAN DE GP Visión general del proyecto Alcance Factores de éxito Project Charter WBS Estimados de costos Programación e hitos Matriz de responsabilidades Personal clave Riesgos claves Planes subsidiarios Suposiciones Restricciones

TIPOS DE GERENCIA Integración Alcance Tiempo Costos Calidad RRHH Comunicaciones Riesgos Adquisiones

GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN Cubre: La integración de las 8 áreas de conocimiento Desarrolla el PMP Cobija el Control Integrado de Cambios

GERENCIA DEL ALCANCE Incluye: El establecimiento del trabajo a realizar La declaración de los objetivos La definición de los entregables

WBS Work Breakdown Structure Una agrupación de elementos del proyecto orientado a entregables que organiza y define el alcance total del proyecto Direcciona todos los esfuerzos del proyecto Usa el enfoque de divide y vencerás Produce tareas de bajo nivel Incluye Tareas de desarrollo Tareas gerenciales y administrativas Tareas de soporte

DESARROLLO DE UNA WBS Se definen todas las actividades Todo el trabajo necesario para lograr los objetivos El tamaño y número de niveles varía Un esquema de numeración muestra la relación entre elementos El WP es el nivel más bajo donde se asignan los recursos La cuenta de costo es un nivel más arriba al WP para efectos de reporte gerencial El detalle se incluye en el diccionario de WBS

DICCIONARIO DE WBS Registra informacion esencial para completar el WP e incluye: Descripción del trabajo Duración Entregables Conjunto de habilidades requeridas Tareas relacionadas Preedecesores y Sucesores Criterios de finalización y aceptación

GERENCIA DEL TIEMPO Secuencia de la actividad Estimado de la duración de la actividad Desarrollo de la programación Control de la programación Definir cómo se manejarán los cambios a la programación

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO Una lista de actividades secuenciadas y sus duraciones anticipadas Fechas de inicio y fin Iteración de procesos Calendario del proyecto Disponibilidad de recursos y su calendario Revisión de restricciones establecidas

HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN DIAGRAMA DE GANTT La más fácil de hacer y entender Apropiada para proyectos pequeños DIAGRAMA DE PERT/CPM Despliegue esquemático de las relaciones lógicas de las actividades Es la mejor para el análisis

CAMINO CRÍTICO Es el camino más largo de la red Es el tiempo más corto para completar el proyecto El camino con la mínima cantidad de holgura Puede haber más de uno El camino crítico puede cambiar Las actividades en el camino deben ser gerenciadas con cuidado

GERENCIA DE LOS COSTOS Sirve para: Describir cómo se manejarán las varianzas de costo Ayudar a identificar los factores que influencian los cambios en los costos

WBS Req. De Recursos Tarifas Unitarias Riesgos Info. Historica Eq. de Proyecto Doc. de Alcance Costo x Acitividad Soportes , Premisas, Requerimientos Conocimiento del Problema Control de Cambios Plan de Gestión de Costos Estimaci ón Del Costo

Se debe tomar especial cuidado en distinguir entre estimación del costo y estimación del precio. La estimación del precio es una decisión de negocio que tiene en cuenta consideraciones adicionales a la estimación del costo (condiciones del mercado, utilidad esperada, ..) Precio Línea base del Costo TIEMPO COSTO T

WBS Costos de las Actividades Riesgos Globales Cronograma Calendario de Recursos Doc. de Alcance Linea Base Caso de Negocio (P &G) Conocimiento del Problema Flujo de Caja Plan de Gestión de Costos Contrato Presupuestación Del Costo

El aspecto final con relación al Costo del Proyecto tiene que ver con el establecimiento de un método para controlarlo. El Control de los Costos se relaciona con: a. Manejar los cambios a los costos b. Asegurar que los sobrecostos no excedan el fondeo autorizado c. Monitorear el desempeño de costos para detectar y entender las varianzas de la línea de base del costo

Ti Técnicas y Herramientas Análisis de Varianza: Implica comparar los resultados reales a los resultados esperados o planeados. Este método analiza costos y tiempos separadamente. Costo real Línea base del Costo TIEMPO COSTO T  Costo

GERENCIA DE LA CALIDAD Involucra el identificar que estándares de calidad son relevantes al proyecto y determinar cómo satifascerlos Se realiza regularmente y en paralelo con otros procesos de planeación del proyecto

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Sirve para: Describir cuándo se involucrarán y se retirarán los recursos humanos del proyecto Describir cómo asignar los recursos humanos al equipo y reasignarlos cuando ya no se necesiten

LOS PROCESOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA SON: PLANEACIÓN DEL RECURSO HUMANO. ADQUISICIÓN (SELECCIÓN) DEL EQUIPO DEL PROYECTO. DESARROLLO PERMANENTE DEL EQUIPO QUE CONFORMA EL PROYECTO.

PLANEACIÓN DEL RECURSO HUMANO. El objetivo de esta planeación es: todos los miembros del equipo de trabajo comprendan cuales son sus roles y responsabilidades durante el desarrollo del proyecto. Este objetivo lo podemos lograr a través de: ORGANIGRAMA, DESCRIPCIÓN DE CARGOS, PLAN DE CAPACIDAD.

1=Actual Responsibility; 2=General Supervision; 3=Must be Consulted; 4=May be Consulted; 5=Must be Notified; 6=Approval Authority Activity General Manager Manager of Projects Project Manager Functional Manager Department policy / objectives 1 3 3 3 Integration of projects 2 1 3 3 Project direction 4 2 1 3 Project charter 6 2 1 5 Project planning 4 2 1 3 Project-Functional conflict resolut. 1 3 3 3 Functional direction 2 4 4 1 Project budget 4 6 1 3 Project WBS 4 6 1 3 Project control 4 2 1 3 Functional Control 2 4 3 1 Overhead Management 2 4 3 1 Strategic Projects 6 3 4 1

RACI (R = Responsible; A = Accountable; C = Consult; I = Inform) Matriz RACI RACI Chart Project Team Members Activity Aliyah Sarfraz Qaisar Farhan Amjad Define A R I I I Design I A R C C Develop I A R C C Test A I I R I

Ejemplo: HISTOGRAMA DE ASIGNACION DE RECURSOS PARA DESARROLLO DE SOFTWARE.

Competencias aplicadas a Gerencia de Proyectos

COMPETENCIAS APLICADAS A GERENCIA DE PROYECTOS LIDERAZGO LA COMUNICACIÓN EFECTIVA REUNIONES EFECTIVAS PRESENTACIONES LA DELEGACIÓN EL EQUIPO HUMANO MANEJO DE CONFLICTOS LA NEGOCIACIÓN SOLUCIÓN DE PROBLEMAS MANEJO DEL TIEMPO

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES Sirve para: Detallar métodos a ser usados para recolectar y almacenar los tipos de información Detallar hacia quién la información debe fluir Describir métodos a ser usados para distribuir la información Describir la información a ser distribuida Mostrar cuándo se producira cada tipo de información Discutir las formas de acceder a información entre comunicaciones programadas

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

GERENCIA DE LOS RIESGOS Identificar Identificación del riesgo Analizar y Priorizar Cuantificación del riesgo Planear Desarrollo de la respuesta al riesgo Control de la respuesta al riesgo Ejecutar Evaluar Documentar COMUNICACIÓN

ELEMENTOS DEL PLAN DE GERENCIA DEL RIESGO Eventos específicos de riesgo Probabilidades de riesgo Impactos de riesgo Evaluación de riesgo general Suposiciones Restricciones Estrategias de respuesta al riesgo Enlaces a tareas o WP’s

RBS para Identificación de Riesgos

GERENCIA DEL RIESGO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍA Rol del GP en riesgos Identificar y entender los riesgos Plan de manejo de los riesgos Incorporar la GR en el proceso de planeamiento Usar las herramientas adecuadas en las situaciones adecuadas Educar al equipo, cliente y la gerencia en las prácticas de GR

GERENCIA DE LAS ADQUISICIONES Determinar qué necesidades de proyecto se pueden cubrir adquiriendo productos o servicios por fuera de la organización ejecutante

Procesos Gestion de Aquisiciones

EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL GP

EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL Ejecución del plan del proyecto Verificación del alcance Aseguramiento de la calidad Desarrollo del equipo Distribución de la información Solicitud de servicios Selección de la fuente Administración del contrato Documentación

PROBLEMAS TÍPICOS EN EJECUCIÓN (GP) Retardo en los equipos Fallas en componentes Confiabilidad sistema Complicaciones internas o en las interfaces Solicitudes de cambio Disponibilidad de fondos Disponibilidad de recursos Disputas laborales Rendimiento del subcontratista Productividad reducida Desastres naturales Complicaciones del sitio Licencias

NECESIDAD DE DOCUMENTACIÓN Acuerdo entre el usuario y el desarrollador Registra el por qué y el cómo del desarrollo Solicitudes de cambio Asegura la operación del sistema tal y como se acordó Suministra información técnica del mantenimiento del sistema Suministra mejores estimados para próximos proyectos Educa rápidamente a los miembros nuevos Transmite los objetivos a otros

DIFICULTADES EN LA DOCUMENTACIÓN Es mucho trabajo No gusta Se piensa que es poco valor La mayor parte se usa poco Se desactualiza fácilmente Ocurre normalmente hacia el final La presión afecta el tiempo necesario para documentar

GUÍAS PARA PRODUCIR BUENA DOCUMENTACIÓN Establezca objetivos para cada tipo de documentación Describa el propósito y audiencia para cada documento Integre la documentación en el proceso de desarrollo Establezca criterios de medición y conduzca pruebas de aceptación Incluya a todo el personal Use buenos escritores y editores

EL LIBRO DEL PROYECTO (GP) Es una carpeta que contiene toda la información del proyecto Project charter Definición y alcance del proyecto Estándares y procedimientos Recursos y organización Procesos gerenciales y controles Ambientes de desarrollo Seguridad Gerencia del contratista

EL LIBRO DEL PROYECTO Plan de comunicaciones Plan de documentación Plan de transición Plan de mantenimiento Planes de adquisición de hardware y software Planes de incorporación y entrenamiento Especificaciones de requerimientos WBS Programación Plan de gerencia del riesgo

EL LIBRO DEL PROYECTO Presupuesto Plan de gerencia de los cambios Plan de verificación Plan de validación Plan de integración

USO DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA Identifique proyectos completos que sean similares al nuevo Obtenga datos sobre el tamaño del proyecto Cuente el esfuerzo en la Gerencia de Proyecto Aún con mucha experiencia, los estimados son solamente aproximaciones crudas Descarte casos extremos

BASELINES Qué: El plan original, más cambios aprobados Por qué: Para definir un estándar contra el cual se puede juzgar el proyecto Cuándo: Al aprobarse todos los componentes del baseline

BASELINE Define el trabajo Establece el presupuesto de línea de base Establece la programación de línea de base Base para la reserva gerencial en costos

GERENCIA DE LA VARIANZA Establezca: Qué se evaluará ? Quién evaluará y quién obtendrá los resultados de la evaluación ? La programación de la evaluación Criterios objetivos Mecanismos de seguimiento Usualmente: Produce sobrecostos Produce corrimientos en la programación No cumplimiento con las especificaciones

Ti Técnicas y Herramientas Análisis de Varianza : Implica comparar los resultados reales a los resultados esperados o planeados. Este método analiza costos y tiempos separadamente. Costo real Línea base del Costo TIEMPO COSTO T  Costo

Técnicas y Herramientas Análisis del Valor Ganado : Es el método más completo de medida del desempeño. Integra medidas de alcance, costo y tiempo para ayudar al equipo de gerencia del proyecto a evaluar el desempeño del proyecto. Implica calcular tres valores claves para cada actividad: PV: Planned Value ( Valor Planeado) o BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled ( Costo Presupuestado del Trabajo Programado) AC : Actual Cost (Costo Real) o ACWP - Actual Cost of Work Performed (Costo Real del Trabajo Desarrollado) EV: Earned Value (Valor Ganado o Valor Logrado) o BCWP - Budgeted Cost of Work Performed (Costo Presupuestado del Trabajo Desarrollado). Es el valor del trabajo realmente terminado.

Técnicas y Herramientas Análisis del Valor Ganado Línea base del costo (PV) Valor Pagado (AC) Valor Ganado (EV) TIEMPO COSTO Varianza en Costo Varianza en Schedule

Técnica del Valor ganado (EVT) Variación del Coste CV = EV - AC Variación del Cronograma SV= EV - PV Índice de Rendimiento del Coste (CPI) CPI = EV/AC Índice de Rendimiento del Cronograma SPI = EV/PV

PROCESO DE CAMBIO Solicitud de un cambio Evaluación de un cambio - Change Control Board Toma de decisiones sobre el cambio Informe al solicitante

CIERRE DEL PROYECTO Es la base de : La aceptación del proyecto por el cliente Las revisiones finales y la generación de la documentación final La retención de la documentación esencial del proyecto

CIERRE DEL PROYECTO Por qué es importante ? Prepara el pago final Finaliza el proyecto Provee al cliente con toda la información Reasigna al personal Cierra las órdenes de compra y los subcontratistas Prepara los reportes de costo final y de programación final Comienza la garantía y la operación

CIERRE DEL PROYECTO Aspectos a tener en cuenta en el cierre Pérdida de interés en lo que falta Miedo a perder el trabajo Insatisfacción con el próximo trabajo Pérdida de la identidad del equipo Selección del personal a ser reasignado Cambios en la actitud del cliente Metodología de reasignación del personal

CIERRE DEL PROYECTO Evaluaciones finales Lecciones aprendidas en cuanto a costo, programaciòn y desempeño Satisfacción del cliente Implicaciones para el futuro Reconocimiento organizacional y recompensas Evaluación de logros

CIERRE DEL PROYECTO Finalización Comunique el fin oficial del proyecto Notifique al equipo De las últimas recomendadciones y regístrelas Señale las razones de las últimas tomas de decisiones

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