05 gestion de costos

DIRECCIÓN DE PROYECTOS – PMBOK 5ta Edición
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Dirección de Proyectos
Instructor:
Rubén Rodríguez Prado
Project Management Professional (PMP®)
Tema 5:
Gestión de Costos

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AGENDA
Introducción
Planificar la Gestión de Costos
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Controlar los Costos

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GESTIÓN DE
COSTOS

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GESTIÓN DE COSTOS
Incluye los procesos relacionados con
planificar, estimar, financiar, obtener
financiamiento, gestionar y controlar los
costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado

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GESTIÓN DE COSTOS
La Gestión de los Costos del Proyecto debería tener
en cuenta los requisitos de los interesados al
gestionar los costos
La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa
principalmente del costo de los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto
La Gestión de los Costos del Proyecto también
debería tener en cuenta el efecto de las decisiones
tomadas en el proyecto sobre costos recurrentes
posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al
producto, servicio o resultado del proyecto

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GESTIÓN DE COSTOS
En numerosas organizaciones, la predicción y el
análisis de rendimiento financiero esperado del
producto del proyecto se llevan a cabo fuera del
ámbito del proyecto
Cuando tales proyecciones y análisis forman parte
del proyecto, la Gestión de los Costos del Proyecto
puede recurrir a procesos adicionales y a numerosas
técnicas de gestión financiera

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GESTIÓN DE COSTOS
Clasificación:
COSTOS VARIABLES
Varían proporcionalmente con
el volumen de actividad
COSTOS FIJOS
No varían entre determinados
niveles de actividad
• Materia prima
• Envases
• Mano de Obra directa
• Servicios
• Supervisión
• Mantenimiento
• Suministros
• Laboratorio
• Amortización
• Impuestos
• Seguros
• Financiación
• Dirección
• Administración
• Ventas
• Distribución

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GESTIÓN DE COSTOS
Clasificación:
COSTOS DIRECTOS
Identificables en su totalidad
con una determinada unidad de
referencia
COSTOS INDIRECTOS
Se imputan en una unidad de
referencia según un criterio de
reparto
• Materia prima
• Envases
• Mano de Obra directa
• Servicios
• Supervisión
• Mantenimiento
• Suministros
• Laboratorio
• Amortización
• Impuestos y Seguros
• Financiación
• Administración y dirección
• Ventas y distribución

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GESTIÓN DE COSTOS
Clasificación:
COSTOS
DIRECTOS
COSTOS
INDIRECTOS
Prorrateo del
costo
Rastreo del
costo
Producto A Producto B Producto C

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GESTIÓN DE COSTOS
Clasificación
 Costo Hundido
 Costos que han sido invertidos o gastados en el
proyecto y que no cambiarán así el proyecto decida no
hacerlo, como por ejemplo un estudio de mercado
previo al proyecto

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GESTIÓN DE COSTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE COSTOS

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PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS
Es el proceso de establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los
costos del proyecto
El beneficio clave de este proceso es
que proporciona orientación e
indicaciones sobre como se
gestionarán los costos del proyecto a
lo largo del mismo

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PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS
Entradas
Plan de Gestión del Proyecto
Acta de Constitución del Proyecto
Factores ambientales
Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
Técnicas analíticas
Reuniones
Salidas
Plan de Gestión de Costos

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PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
 El Plan de Gestión de Costos contesta las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se gestionar el proyecto según su presupuesto?
 ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar?
 ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones de costos?
 ¿Cuáles son los enlaces de cada grupo de costos con las cuentas
de control de la EDT?
 ¿Cuáles son los límites permitidos de variaciones en los costos?
 ¿Cómo administrar las variaciones de costos?
 ¿Cómo y cuándo realizar análisis de valor?
 ¿ Qué procesos de gestión de costos se utilizarán?
 ¿Cómo es el ciclo de vida de costos?

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PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
El Plan de Gestión de Costos puede incluir:
 Unidades de medida
 Nivel de precisión
 Nivel de exactitud
 Enlaces con los procedimientos de la organización
 Umbrales de control
 Reglas para la medición del desempeño
 Formatos de los informes
 Descripciones de los procesos

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GESTIÓN DE COSTOS
ESTIMAR LOS
COSTOS

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ESTIMAR LOS COSTOS
Es el proceso que consiste en desarrollar una
estimación aproximada de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del proyecto
que determina el monto de los costos
requerido para completar el trabajo del
proyecto

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ESTIMAR LOS COSTOS
Las estimaciones de costos son una predicción
basada sobre la información disponible en un
momento determinado
Para lograr un costo óptimo para el proyecto, se debe
tener en cuenta el balance entre costos y riesgos
La exactitud de la estimación del costo de un
proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a
través de su ciclo de vida

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ESTIMAR LOS COSTOS
 Un proyecto en su fase de inicio, por ejemplo, puede tener una
estimación aproximada por orden de magnitud (ROM) en el
rango de -25% a +75%
 En una etapa posterior del proyecto, conforme se va contando
con más información, el rango de exactitud de las
estimaciones puede reducirse a +/- 10%
 Se estima los costos para todos los recursos que se van a
asignar al proyecto como:
 Personal
 Materiales
 Equipamiento
 Servicios
 Instalaciones
 Inflación
 Costo de financiación
 El costo de contingencia

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ESTIMAR LOS COSTOS
Entradas
Plan de Gestión de los RRHH
Línea Base del Alcance
Cronograma del Proyecto
Factores ambientales
Organización
Salidas
Estimación de costos de
las actividades
Base de las estimaciones
Actualizaciones de los
Documentos del Proyecto
Juicio de Expertos
Estimación Análoga
Estimación Paramétrica
Estimación Ascendente
Estimación por Tres Valores
Análisis de Reserva
Costo de Calidad
Software de Gestión de
Proyectos
Análisis de Oferta de
Proveedores
Técnicas grupales de Toma de
Decisiones

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HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Estimación Análoga
 Consiste en utilizar costos de proyectos anteriores
para estimar el costo del próximo proyecto
 Se usa cuando la información detallada es
limitada
 Utiliza el juicio de expertos
 Es menos costosa que otras técnicas
 Es menos exacta
 Es más confiable cuando los proyectos anteriores
son similares

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Estimación Paramétrica
 La estimación paramétrica utiliza una relación
estadística entre los datos históricos relevantes y
otras variables (p.ej., metros cuadrados en
construcción) para calcular una estimación del costo
del trabajo del proyecto
 Con esta técnica se pueden lograr niveles superiores
de exactitud, en función de la sofisticación y de los
datos que utilice el modelo

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Estimación Ascendente
 Consiste en descomponer las actividades en
menores componentes para estimar con mejor
precisión cada una de las partes inferiores y luego
sumar los costos de abajo hacia arriba

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Estimación Por Tres Valores
 Más probable. El costo de la actividad se estima
sobre la base de una evaluación realista del
esfuerzo necesario para el trabajo requerido y de
cualquier gasto previsto
 Optimista. El costo de una actividad se estima
sobre la base del análisis del mejor escenario para
esa actividad
 Pesimista. El costo de la actividad se estima
sobre la base del análisis del peor escenario para
esa actividad

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Análisis de Reserva
 Las estimaciones de costos pueden incluir
reservas para tener en cuenta la incertidumbre
sobre el costo
 Las reservas para contingencias consisten en el
presupuesto, dentro de la línea base de costos,
que se destina a los riesgos identificados y
asumidos por la organización, para los que se
desarrollan respuestas de contingencia

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Costos de Calidad
 El costo de calidad incluye los costos de
prevención y evaluación (costos de cumplimiento)
y los costos de falla (costos de no cumplimiento)
Software de Gestión de Proyectos
 Las aplicaciones software de gestión de proyectos,
hojas de cálculo informatizadas, simulaciones y
herramientas estadísticas, se utilizan para agilizar
la estimación de los costos

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Análisis de Oferta de Proveedores
 Los métodos de estimación de costos pueden
incluir el análisis de cuánto debería costar el
proyecto sobre la base de las ofertas de
proveedores calificados
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
 Los enfoques grupales, tales como la tormenta de
ideas, las técnicas Delphi o de grupo nominal, son
útiles para involucrar a los miembros del equipo en
la mejora de la exactitud de la estimación y de su
nivel de compromiso con los resultados de las
estimaciones resultantes

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SALIDAS
Estimación de Costos de las Actividades
 Las estimaciones de los costos de las actividades
son evaluaciones cuantitativas de los costos
probables que se requieren para completar el
trabajo del proyecto, como:
 Recursos Humanos
 Materiales
 Equipamiento
 Servicios
 Instalaciones
 Reserva para contingencias
 Ajustes inflacionarios
 Etc.

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SALIDAS
Base de las Estimaciones
 Es la información de respaldo de las estimaciones
 Es un documento que justifica cómo se realizaron
las estimaciones de costo, justificación de los
supuestos utilizados, especificaciones del rango
de precisión

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GESTIÓN DE COSTOS
DETERMINAR EL
PRESUPUESTO

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DETERMINAR EL PRESUPUESTO
Es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de las actividades individuales o paquetes
de trabajo de cara a establecer una línea base de
costos autorizada
que determina la línea base de costos
con respecto a la cual se puede
monitorear y controlar el desempeño
del proyecto

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DETERMINAR EL PRESUPUESTO
Entradas
Línea Base del Alcance
Atributos de la actividad
Estimación de Costos de la
actividad
Base de las Estimaciones
Cronograma del Proyecto
Calendario de Recursos
Registro de Riesgos
Acuerdos
Organización
Costos Agregados
Juicio de Expertos
Relaciones Históricas
Conciliación del Límite de
Financiamiento
Salidas
Línea base de Costos
Requisitos de
Financiamiento del
Proyecto
Actualizaciones de los
Documentos del Proyecto

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Costos Agregados
 Las estimaciones de costos se suman por paquetes
de trabajo, de acuerdo con la EDT/WBS
 Las estimaciones de costos de los paquetes de
trabajo se agregan posteriormente para los niveles
superiores de componentes de la EDT/WBS
 El análisis de reserva del presupuesto puede
establecer tanto las reservas para contingencias
como las reservas de gestión del proyecto

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Suma de
Costos
Paquete de
trabajo
Actividades
Cuenta de
Control

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Relaciones Históricas
 Cualquier relación histórica que de como resultado
estimaciones paramétricas o análogas implica el
uso de características (parámetros) del proyecto
para desarrollar modelos matemáticos que
permitan predecir los costos totales del proyecto
Conciliación del Límite de Financiamiento
 Consiste en analizar si los desembolsos estimados
en el presupuesto son coherentes con la
financiación disponible

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SALIDAS
Línea Base de Costos
 Es la versión aprobada del presupuesto por fases
del proyecto
 No incluye la reserva de gestión
 Se desarrolla como la suma de los presupuestos
aprobados para las diferentes actividades del
cronograma

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SALIDAS
Línea Base de Costos
Entregable Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
A 300 400 500 500 500 200
B 100 150 200 100 100 50
TOTAL 400 550 700 600 600 250
Acumulado 400 950 1650 2250 2850 3100
Presupuesto
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

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SALIDAS
Requisitos de Financiamiento del Proyecto
 Los requisitos de financiamiento totales y
periódicos (p.ej., trimestrales, anuales) se derivan
de la línea base de costos
 La línea base de costos incluirá los gastos
proyectados más las deudas anticipadas

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GESTIÓN DE COSTOS
CONTROLAR LOS
COSTOS

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CONTROLAR LOS COSTOS
Es el proceso de seguimiento del estado del proyecto
para actualizar sus costos y gestionar cambios de la
línea base de costo
que proporciona los medios para
detectar desviaciones con respecto al
plan con objeto de tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo

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Para actualizar el presupuesto es necesario conocer
los costos reales en los que se ha incurrido hasta la
fecha
Gran parte del esfuerzo de control de costos se
dedica a analizar la relación entre los fondos del
proyecto consumidos y el trabajo real efectuado
correspondiente a dichos gastos
La clave para un control de costos eficaz es la
gestión de la línea base de costos aprobada y la de
los cambios a esa línea base

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Incluye:
 Asegurarse que los cambios solicitados sean
acordados
 Gestionar cambios reales cuando se produzcan
 Asegurarse que los posibles sobrecostos no
excedan el límite de financiamiento
 Monitorear el desempeño para detectar y
entender las variaciones
 Evitar que se incluyan cambios incorrectos,
inadecuados o no aprobados en los costos o el
uso de los recursos informados

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Entradas
Plan de Gestión del Proyecto
Requisitos de Financiamiento del
Proyecto
Datos de Desempeño del Trabajo
Organización
Gestión del Valor Ganado
Pronósticos
Índice de Desempeño del Trabajo
por Completar (TCPI)
Revisiones del Desempeño
Software de Gestión de Proyectos
Salidas
Información del Desempeño del
Trabajo
Pronósticos de Costos
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones del Plan para la
Dirección del Proyecto
Actualizaciones de los Documentos
del Proyecto
Actualizaciones de los activos de
los procesos de la organización

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Gestión del Valor Ganado
 Consiste en evaluar el estado del avance del
proyecto en relación a su línea base para analizar el
avance de los costos y tiempos del proyecto
Proyecciones
 Consiste en re-estimar en forma periódica cuál será
el costo estimado a la finalización del proyecto
Índice de Desempeño del Trabajo por Completar
 Consiste en estimar cuánto debo ajustar los
desembolsos de costos para cumplir con el
presupuesto aprobado

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Revisiones de Desempeño
 Consiste en comparar el desempeño real del
proyecto con su línea base de costo y cronograma
 Consiste en monitorear el estado de las reservas
para contingencias y de gestión, para evaluar si
pueden ser reducidas o necesitan ser reforzadas

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SALIDAS
Información del Desempeño del Trabajo
 Los valores calculados de CV, SV, CPI y SPI, así
como los valores de VAC para los componentes
de la EDT/WBS, en particular los paquetes de
trabajo y las cuentas de control, se documentan y
comunican a los interesados
Pronósticos de Costos
 El valor EAC calculado debe documentarse y
comunicarse a los interesados

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GESTIÓN DE COSTOS
GESTIÓN DEL VALOR
GANADO

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GESTIÓN DEL VALOR GANADO
Las preguntas de la Alta Gerencia:
 ¿Cuándo se va a terminar el
proyecto?
 ¿Cuánto dinero se ha gastado
hasta el momento del
proyecto?
 ¿Cuánto va a costarnos
finalmente el proyecto?

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En un proyecto se ha presupuestado la actualización de
5 computadoras a razón de 100 horas por computador,
en una revisión al final del proyecto se ha gastado 400
horas y se ha hecho 3 actualizaciones
¿Cuál es la situación del Proyecto?

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 Sistema tradicional
 En estos sistemas, usted presupuesta el trabajo y
luego registra los gastos reales:
 Presupuesto: 500 horas
 Real: 400 horas
 Variación: 100 horas
HUYY ¡¡¡ BUENÍSIMO!!
Estoy 100 horas por
debajo del presupuesto

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 Realidad
 El Costo Real no es
una indicación de
Progreso de Trabajo,
sino solo un indicador
de lo gastado
Vaya!!!, me gasté 400 horas.
¿Quiere decir esto que he realizado
400 horas de trabajo?
¿Creo que NO debí celebrar antes
De averiguar bien que está pasando
Con el proyecto?

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 El Valor Ganado es Objetivo
 Porque es una medida objetiva de cuánto trabajo
se ha realizado con base en el Valor Planeado
Entonces el Valor Ganado nos da lo
que obtuvimos por lo que gastamos

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 Si al final tenemos
 Presupuesto: 500 horas
 Real: 400 horas
 Valor Ganado: 300 horas =
(3 * 100 horas)
¿CÓMO ESTAMOS?

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PRESUPUESTO
500 HORAS
VALOR GANADO
300 HORAS
REAL
400 HORAS
Variación de la
Programación
(200)
Variación de
Costos
(100)
Ayayayyy!!!
Yo mejor averiguo que está pasando
Se han trabajado 200 horas más para ponerse
Al día y además se han gastado 100 horas
Por encima del presupuesto

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Valor Planeado (PV)
Es el costo presupuestado del trabajo programado
Costo actual o costo real (AC)
Costo real incurrido
Valor ganado (EV)
Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado
Variación del costo (CV = EV – AC)
Variación del cronograma (SV = EV – PV)
Índice de rendimiento del costo (CPI = EV / AC)
Índice de rendimiento del cronograma (SPI = EV / PV)

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CV = EV – AC
SV = EV – PV
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
Plan original
Real
PV
BAC
EAC
AC, EV ETC
HOY
 EV siempre viene primero en cada fórmula (SV, CV, SPI, CPI)
 Si es una Variación, la fórmula es EV menos algo
 Si es un Índice, la fórmula es EV dividido por algo
 Si la fórmula se relaciona al costo, utilice AC
 Si la fórmula se relaciona al cronograma (schedule), utilice PV
 Para la interpretación, negativo es malo y positivo es bueno
 Para la interpretación, menos de uno es malo y más de uno es bueno

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Rendimiento del Cronograma
=
Deviación del Cronograma
SV = EV - PV
Rendimiento del Costo
Valor Ganado
(EV)
Menos Menos
Costo Actual
(AC)
Valor Planeado
(PV)
=
Deviación del Costo
CV = EV - AC
Dividido
entre
Dividido
entre
Valor Planeado
(PV)
Costo Actual
(AC)
=
Índice de Rendimiento del Cronograma
SPI = EV / PV
=
Índice de Rendimiento del Costo
CPI = EV / AC

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 Ejemplo:
Un proyecto para fabricar 5 automóviles iguales con un presupuesto de $ 50,000 está
planificado terminar en 5 meses con un desembolso planeado de $ 10,000 por mes.
Los costos reales de cada mes son:
1 mes: $ 11,000
2 mes: $ 4,000
3 mes: $ 10,000
4 mes; $ 12,000
5 mes: $ 14,000
Calcular los rendimientos de tiempo y costos al final del 2 mes y al 4 mes y medio ( ¿CPI?,
¿SPI?), para los avances mostrados en las figuras
2 meses
PV1 = 10,000 PV2 = 10,000 PV3 = 10,000 PV4 = 10,000 PV5 = 10,000
1o
MES: 20% 2o
MES: 8% 3o
MES: 24% 4o
MES: 32% 5o
MES: 16%
AC1 = 11,000 AC2 = 4,000 AC3 = 10,000 AC4 = 12,000 AC5 = 14,000

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PV = 10,000 + 10,000 = 20,000
AC = 11,000 + 4,000 = 15,000
EV = 50,000 x (20% + 8%) = 14,000
CV = EV – AC = 14,000 – 15,000 = -1,000 Se está gastando 1,000 más de lo planeado
SV = EV – PV = 14,000 – 20,000 = - 6,000 Estoy atrasado en 6,000
CPI = EV / AC = 14,000 / 15,000 = 0.93 Estoy recibiendo 93 centavos por cada
dólar que invierto en el proyecto
SPI = EV / PV = 14,000 / 20,000 = 0.70 Se está avanzando al 70% del ritmo
planeado

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PV = 10,000 + 10,000 + 10,000 + 10,000 + 5,000 = 45,000
AC = 11,000 + 4,000 + 10,000 + 12,000 + 7,000 = 44,000
EV = 50,000 x (20% + 8% + 24% + 32% + 8%) = 46,000
CV = EV – AC = 46,000 – 44,000 = +2,000 Se está gastando 2,000 menos de lo
planeado
SV = EV – PV = 46,000 – 45,000 = +1,000 Estoy adelantado en 1,000
CPI = EV / AC = 46,000 / 44,000 = 1.05 Estoy recibiendo 1.05 dólares por cada
dólar que invierto en el proyecto
SPI = EV / PV = 46,000 / 45,000 = 1.02 Se está avanzando al 102% del ritmo
planeado
PV1 = 10,000 PV2 = 10,000 PV3 = 10,000 PV4 = 10,000 PV5 = 10,000
1o
MES: 20% 2o
MES: 8% 3o
MES: 24% 4o
MES: 32% 5o
MES: 16%
AC1 = 11,000 AC2 = 4,000 AC3 = 10,000 AC4 = 12,000 AC5 = 14,000
4.5 meses

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CPI > 1 Representa un costo inferior respecto al estimado BIEN
CPI < 1 Representa un sobrecosto respecto al estimado MAL
Enfoque tradicional
Fondos planeados = 50,000
Costo actual = 50,000
Enfoque del Valor Ganado
Costos planeados = 50,000
Valor Ganado = 40,000
Costo actual = 50,000
Proyecto OK…
Muchos gerentes de proyecto
gestionan sus proyectos utilizando
solamente la comparación entre
resultados planeados y reales
Variación respecto al
cronograma planeado
= - 10,000
Verdadera variación
de costo = - 10,000
Proyecto con
problemas

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Proyecciones
ETC = (BAC-EV)/CPI
VAC = BAC – EAC
EAC = AC + ETC
Plan original
Real
PV
BAC
EAC
AC, EV ETC
HOY
Nombre Fórmula Descripción
Estimado al término
EAC
Nota: Existen muchas
fórmulas para calcular EAC
La primera fórmula de la
derecha es la más usada en
el examen
BAC/CPI Usada si no hay grandes variaciones de BAC o si
continuaremos gastando al mismo ritmo
AC + ETC Costo actual más un nuevo estimado. Usada cuando
falló es estimado original
AC + BAC – EV Costo actual más presupuesto remanente
Usada cuando las variaciones presentadas no se
volverán a presentar en el futuro
AC + (BAC – EV)/CPI Costo actual más presupuesto remanente
modificado por rendimiento. Usada cuando las
variaciones presentadas se volverán a presentar en
el futuro

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Resumen
Nombre Fórmula Descripción
Variación del Costo (CV) EV - AC > 0 Eficiente
< 0 Ineficiente
Variación del Cronograma (SV) EV - PV > 0 Acelerado
< 0 Lento
Índice de desempeño del costo (CPI) EV / AC Por cada $ gastado trabajamos $
Índice de desempeño del cronograma
(SPI)
EV / PV Estamos progresando a un ___% de lo
planeado
Índice de desempeño del trabajo por
completar (TCPI)
(BAC-EV)/
(BAC-AC)
Cuánto debo disminuir los fondos restantes
para cumplir con el BAC
Estimación a la conclusión (EAC) BAC / CPI Cuánto costará el proyecto al finalizar
Estimado hasta la conclusión (ETC) EAC - AC Cuanto más costará el proyecto
Variación a la conclusión (VAC) BAC - EAC Diferencia entre presupuesto y lo que espero
gastar

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PREGUNTAS

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