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- 1. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, ACTORES Y RESPONSABILIDADES Estilos de abordaje.
- 2. UNA DEFINICION GENERICA DE CONFLICTO • Parte del proceso social en el cual dos o mas personas o grupos se enfrentan unos con otros en razón de tener intereses, objetivos, valores o modalidades diferentes o exactamente iguales, donde cada uno quiere la posesión, el control o el poder total,
- 3. CONFLICTO INTRA-PERSONAL • a- La persona se siente ante dos o mas estímulos que provocan respuestas imposibles de realizar por su incompatibilidad en una misma situación (hago esto...o aquello) b- La persona siente que lo que piensa no concuerda con lo que siente o hace (INCOHERENCIA)
- 5. CONFLICTO INTERPERSONAL • Confrontación entre dos personas. • Hace parte de la vida social • Puede ser un medio para resolver diferencias y mejorar la relación...O para deteriorar la relación • • Entonces, el conflicto puede ser: • directo o indirecto, • abierto o encubierto • Evolutivo o involutivo
- 6. CONFLICTO NO ES IGUAL A VIOLENCIA • La violencia no es propia de la vida, el conflicto si • La violencia es un recurso destructivo para manejar el conflicto intrapersonal o interpersonal • La violencia surge cuando el conflicto no se enfrenta por otros medios, como el autocontrol, la verbalización, el diálogo, la negociación, la omisión, la resistencia, o la pasividad inclusive.
- 7. TIPOS DE CONFLICTO 1- CONFLICTO MANIFIESTO 2- CONFLICTO ENDEMICO 3- CONFLICTO INVISIBLE 4- CONFLICTO INEXISTENTE 5- CONFLICTO ENMASCARADO 6- CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO
- 8. 1- EL CONFLICTO MANIFIESTO Es el problema que los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base de tensión en las relaciones dentro del grupo, en la familia, en la empresa, en el vecindario, etc. . Es el conflicto que se declara y se comenta
- 9. 2- EL CONFLICTO ENDEMICO • Es aquel con el que los actores han aprendido a convivir, en muchos casos de manera indefinida. • Se perciben como “normales”, y entran a formar parte del sistema de relaciones cotidiano • Como tales, usualmente no son cuestionados por el grupo afectado. • Ejemplo: Niños de la calle, maltrato a la esposa, desempleo, trabajar horas extras sin remuneraciòn, “recomendados del político”, “CVY”, etc.
- 10. 3- EL CONFLICTO INVISIBLE • Aquel del cual no se llega a saber por cuanto los sujetos vulnerados carecen de la información o de la autonomía psicológica o jurídica, para acudir a las instancias familiares, comunitarias o legales. • En esta categoría están: • El maltrato y abuso infantil callado bajo amenaza; • El empleado sobreexplotado que da todos los dias gracias a Dios porque el si tiene trabajo y otros no. • La remuneración inequitativa a la mujer en el trabajo, y su aceptación por parte de ella.
- 11. 4- EL CONFLICTO INEXISTENTE • Se refiere a la justificación que hace el (la) agredido(a) del castigo, maltrato o sanción, por cuanto su “mal comportamiento” lo hizo acreedor al castigo. • Por tanto, el hecho no existe como agresión, o entra a ser parte de las rutinas habituales del grupo social, tan incorporadas en la cotidianeidad que se consideran normales. • Ej: las represalias del jefe al empleado que no se somete a su capricho
- 12. 5- EL CONFLICTO ENMASCARADO • Es aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, agresiones, lesiones, que no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones más definitivas • Se ve y se trata solo la superficie (la “punta del iceberg”), sin ver el fondo, EJEMPLOS • :¿Cual es la problemática de fondo que hay debajo del abuso de drogas por parte de los jóvenes? • La sobreexplotación de los recursos naturales por parte de las compañías?
- 13. 6- EL CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO • Aquel que al agotarse la capacidad de resolución en la familia, vecindario, organización o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o jurídicas. Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo TAREA ACTUAL: Aumentar la capacidad de resolución sana de conflictos al interior de la familia,organización o comunidad
- 14. PRINCIPIOS PARA REDUCIR LA AGRESIÓN • La existencia de opiniones diferentes es útil y bienvenida. No todo el mundo tiene que pensar de la misma manera. • Las personas siempre hacen lo mejor que pueden en cualquier momento. • Las personas ya tienen en sí mismas los recursos necesarios para hacer los cambios deseables. • La cooperación es preferible a la competición. • Los conflictos NO son inevitables, sino que son la consecuencia de una cadena sucesiva de elecciones de conducta.
- 15. POSIBLES ABORDAJES DEL CONFLICTO 1- LA EVASION O EVITACION 2- LA CONFRONTACION 3- EL ARREGLO DIRECTO 4- ACUDIR A UNA INSTANCIA DE AUTORIDAD 5- ACUDIR A UN TERCERO FACILITADOR
- 16. 1- LA EVASION O EVITACION: Consiste en dilatar el conflicto, o dejarlo pasar, o subvalorarlo. • No hay dialogo abierto • Evitamos confrontar porque tememos perder. • Optamos por no expresar lo que creemos, pensamos o sentimos en relación con una determinada situación. CONSECUENCIAS: Genera tensiones y resentimientos que van cultivando el ambiente para conflictos mayores • La mayor cantidad de conflictos cotidianos son generados por la falta o deficiencia en la comunicación.
- 17. 2- LA CONFRONTACION Utiliza el poder, la fuerza. Su propósito es la sumisión del otro. • Discutir acaloradamente, utilizar palabras de alto calibre, expresiones que hieren, • Tomar decisiones viscerales, • La tendencia es a involucrar a otras personas, formando bandos. CONSECUENCIAS: • Generalmente se pierden los límites frente al otro/a. • Produce un efecto de radicalización en las partes. La Violencia genera violencia!!!
- 18. 3- EL ARREGLO DIRECTO Es asumir sus propias decisiones y responder positivamente frente a los resultados de sus actos. • Se reconoce al otro/a como “sujeto”, como legítimo interlocutor, y con capacidad de buenas intenciones. • Hay actitud y voluntad para dialogar y para la autocrítica • Las partes son capaces de controlar sus ímpetus. • El uno se pone en el lugar del otro/a, • Existe la profunda intención de conservar los vínculos • Se sopesa el costo de un conflicto (emocional, personal, vincular, social, temporal o económicamente) CONSECUENCIA: • Ambas partes quedan satisfechas
- 19. 4- ACUDIR A UNA INSTANCIA DE AUTORIDAD Dejamos la solución en manos de un Tercero: La justicia, el maestro, el hermano mayor, el jefe, etc. • Cuando hay consciencia de nuestras limitaciones o frente a limitaciones insalvables del otro(a) • Cuando somos incapaces de dialogar CONSECUENCIA: • la mayoría de las veces, no se resuelve el conflicto, sino que lo gestionan, es decir: lo aplazan, lo transforman, lo reglamentan, generalmente no terminan con la causa sino que se ocupan del efecto.
- 20. 5- ACUDIR A UN TERCERO FACILITADOR Cuando queremos resolver nuestras diferencias de manera ágil, pacífica y evitar complicaciones más graves, pero no tenemos o no encontramos todos los elementos para interlocutar con el otro/a, • Se permite que el conciliador facilite el diálogo, controle el clima, nos entienda y ayude a encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. REQUIERE: • Buena fe • Igualdad efectiva de las partes. • Consentimiento autónomo para acudir a ese tercero
- 21. Y SOBRE TODO, REQUIERE ENTENDER QUE... NO HABRÁ BIENESTAR SI NO ES DE TODOS Y PARA TODOS.
- 22. En la empresa… • La administración, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.
- 23. FUNCIONAL… O DISFUNCIONAL Conflicto funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. "tensión creativa". Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. • Un conflicto beneficioso puede transformarse en perjudicial.
- 24. Nivel optimo de conflicto • . En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. • Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización. • En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto
- 25. CAUSAS DE CONFLICTO a) Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas: Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, cada uno actúa independientemente. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Suele ser fuente de conflictos
- 26. CAUSAS DE CONFLICTO b) Diferentes objetivos • A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos: • A) por Recursos limitados • B) por Estructuras de retribución:
- 27. CAUSAS DE CONFLICTO c) Diferencias de percepción • Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: • Diferentes objetivos • Diferentes horizontes temporales: • Posiciones incongruentes: • Percepciones inexactas: (estereotipos)
- 29. CAUSAS DE CONFLICTO d) Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento.
- 30. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse Mayor liderazgo autocrático Mayor valoración de la actividad (disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean ) Mayor valoración de la lealtad Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo; Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.
- 31. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto
- 32. Causas del conflicto •Cambio de organización •Conjunto de valores distintos •Amenazas al status •Percepciones contrastantes •Falta de confianza •Choque de personalidades Percepciones del conflicto •Constructivas •Destructivas Intenciones de los participantes •Ganar •Perder Estrategias de Resolución •Acción de evitar •Avenimiento •Fuerza •Acuerdo Mutuo •Confrontación Resolución del Conflicto •Perder – Perder •Perder – Ganar •Ganar – Perder •Ganar – Ganar
- 33. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS Preocupación por el YO Preocupación por los DEMÁS ASERTIVIDAD COOPERATIVIDAD
- 34. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
- 35. Cooperación. Limpia confusiones y errores. Fortalece relación Costoso en tiempo y en energía emocional Integrador colaborador Servicial Acomodación Dominante competidor FORTALEZA: DEBILIDAD: FORTALEZA: DEBILIDAD: Fomenta la cooperación implica renuncia y desbalance de poder Rapidez y decisión en T de D Puede dañar la relación entre las partes (resentimiento, oposición) FORTALEZA: DEBILIDAD: • ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICITOS
- 36. De Evitación Mediación o compromiso FORTALEZA: DEBILIDAD: FORTALEZA: DEBILIDAD: Ganar tiempo ante situaciones ambiguas. Esconde el conflicto y reduce su escalada Solución temporal al conflicto Se puede interpretar como desinterés o falta de valoración de la relación Democracia, sin perdedores. Genera solución rápida Solución temporal, obstaculiza otras soluciones Impide profundizar creativamente en conflicto
- 37. CUANDO ES PERTINENTE CADA ESTILO? 1. COMPETITIVO: • Cuando acciones rápidas y decisivas son vitales, o sea, en casos de emergencia. • En asuntos importantes donde necesitan ser implementados cursos de acción impopulares, por ejemplo, reducción de costos, introducción de reglas impopulares, disciplina, etc. • En asuntos de importancia vital para la empresa cuando usted está convencido que está en lo correcto. • Para protegerse a sí mismo contra gente que toma ventajas del comportamiento no – competitivo.
- 38. 2. CUANDO ES PERTINENTE COLABORAR? • Para encontrar una solución integrativa cuando ambas posiciones son tan importantes que debe llegarse a un compromiso. • Cuando su objetivo es aprender, es decir, probar sus propias teorías e hipótesis, comprenderle punto de vista de los otros. • Hacer que surjan visiones de la gente con diferentes perspectivas sobre el problema. • Ganar compromiso incorporando el interés de los otros en una decisión consensual. • Para elaborar los sentimientos malos que han estado interfiriendo con una relación interpersonal.
- 39. 3. CUANDO ES PERTINENTE LLEGAR A COMPROMISO O MEDIACION ? • Cuando las metas son moderadamente importantes, pero que no merecen el esfuerzo o la potencial irrupción de modalidades más asertivas. • Cuando dos oponentes de igual poder están fuertemente comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes – como por ejemplo en las negociaciones entre la administración y el sector laboral. • Para alcanzar arreglos temporarios a problemas complejos. • Para arribar a soluciones expeditas bajo presión de tiempo. • Como modalidad de respaldo cuando la cooperación o la competencia no logran tener éxito.
- 40. 4. CUANDO ES PERTINENTE EVITAR ? • Cuando un problema es trivial o pasajero, o cuando otro problema mas importante se hace sentir. • Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los propios intereses, • Cuando estamos frente a algo que sería muy difícil cambiar (políticas nacionales, la estructura de personalidad de alguien, etc.). • Cuando el daño potencial vinculado a la confrontación del conflicto sobrepasa los beneficios de resolución. • Para permitir que la gente se “enfríe”, para reducir tensiones y reconquistar la perspectiva y la compostura. • Cuando el reunir más información sobrepasa las ventajas de una decisión inmediata. • Cuando otros pueden resolver el conflicto más efectivamente. • Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro problema más fundamental.
- 41. 5. CUANDO ES PERTINENTE ACOMODARSE?: • Para permitir que la posición de otros sea escuchada, y mostrar que usted es razonable. • Cuando el problema es más importante para otra persona que para usted, y como un gesto de buena voluntad para mantener una relación cooperativa. • Para construir créditos sociales a ser usados posteriormente en problemas de mayor importancia para usted. • Cuando la preservación de la armonía y la evitación de disrupciones es esencialmente importante. • Para contribuir al desarrollo administrativo de los subordinados permitiéndoles experimentar y aprender de sus propios errores.
- 42. QUE ESTILO DE ABORDAJE DEL CONFLICTO SE APLICA EN CADA CASO?
- 43. ?
- 44. ?
- 45. ?
- 47. ?
- 49. BIBLIOGRAFIA Fuente: Angelo Kinicki y otros, Comportamiento Organizacional, McGrawHill, México, 2003, pág. 286 Bustamante Edquén, Juan J. Habilidades Gerenciales Stephen p. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, 8ª Ed., México, 1999, pág. 443 Keit Davis y otros, Comportamiento Humano en el Trabajo, McGrawHill, México, 2003, pág. 310