20606008

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Luz Janeth Lozano Correa
El talento humano, una estrategia de éxito en las empresas culturales
Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 60, mayo-agosto, 2007, pp. 147-164,
Universidad EAN
Colombia
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Revista Escuela de Administración de Negocios,
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Universidad EAN
Colombia
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147Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
Por:Luz Janeth Lozano Correa1
Revista EAN No. 60 mayo - agosto 2007 p. 147-164
________
1
Psicóloga. Investigadora-Conferencista-Consultora
Empresarial. Catedrática de Talento Humano y
Sociedades Modernas. Facultad de Humanidades y
Ciencias Sociales, Departamento de Humanidades y
Facultad de Administración de la Universidad EAN.
l talento, un agregado diferenciador
hacia la búsqueda del camino al éxito
en un mundo de globalización. El talento, como
una sumatoria de competencias y habilidades
potenciadasdesde el "ser"y aprovechadaspara
lainnovación.
Por ello, la punta de lanza de lo que
denominamosgestióndelconocimientosecentra
en identificar y estimular el seno del talento de
las personas, para que en ese implícito actuar
individual y social se desarrolle, cree, innove y
adapte su talento a las necesidades y
requerimientos de la empresa y su entorno.
Por lo tanto… Un alto en el camino. Vale la
pena iniciar este alto de manera necesaria y
oportuna, reconociendoque uno de losgrandes
traspiés de la gestión del talento, ha sido
desintegrarel conocimiento del individuo con su
propio ser; poresto, considero queparaalcanzar
INTRODUCCIÓNExiste un tema recurrente en el
mundo de los negocios hoy en
día y es el concepto del talento
y su complicada gestión.
Infinidad de libros, autores y
gurús exponen diferentes
métodos para gestionarlo,
pero todos coinciden en que
las organizaciones,
independientemente de su
funcionalidad o naturaleza,
requieren de personas talentosas
para su subsistencia. El talento
humano en las empresas
culturales no es la excepción. No
obstante, es poco gestionado y
estructurado en su proceso, pese a
que es su eje y razón principal del
éxito o del fracaso de dichas
empresas. Por lo anterior, es importante
tener en cuenta algunas consideraciones,
las cuales mencionaré en este artículo,
además de un análisis desde el criterio
del talento y cómo se ve éste en las
empresas culturales.
Talento humano, cultura organizacional,
cultura dirigida.
RESUMEN
PALABRAS CLAVES
RESUMEN
EL TALENTO HUMANO UNA
ESTRATEGIA DE ÉXITO EN LAS
EMPRESAS CULTURALES
Este artículo fué entregado el 21 de mayo de 2007 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 23 de junio de 2007

148 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
losgrandesfrutosde lascapacidades, pasiones
y acciones de las personas talentosas es
necesario reconocer que éstas son realmente
escasas y valiosas y que para retenerlas nos
corresponden dos tareas: primero, la
identificación y reconocimiento de susintereses
y pasiones personales y segundo, el
reconocimiento,elavancepersonalylavaloración
de lo que se hace. Y luego continuemos hacia
la búsqueda de las sendas del éxito.
Señor lector: el presente artículo desdibuja el
"talento" a través de experiencias propias y de
otros, así como de la academia; además traza
un punto de partida hacia un tema muy tocado
en la esfera empresarial, pero poco entendido
desde la dimensión del "ser".
Se toman autores como Piaget, Ed Michaels,
Helen Handfield y JonesBeth, Sergiode Zubiría
y Marta Tabares, Daniel Goleman, Fernando
Sánchez, MossKanter, LesterThurow, Rosabeth
Moss Kanter, Juan Carlos Cubeiro: La Guerra
por el talentoLaGuerraporel Talento, El Talento
como solución, Organización de Estados
Iberoamericanospara la Educación, la Ciencia
y la Cultura.
Hablar detalento en laactualidadrequieredeun
gran conocimiento por parte de las personas y
organizaciones que tienen en su proyecto
empresarial ofrecer un valor agregado y
diferenciador en el marco competitivo como
empresas innovadorasque van en busca de su
sostenibilidad y posicionamiento en esta era de
globalización; quecadavezson másexigentes,
no solo en las fuerzas externas, sino, por el
contrario, enlabúsquedadeencontrar, capacitar,
valorarypotencializartalentosquebeneficiensus
intereses empresariales. Por lo tanto, crece la
demanda porel talento gerencial; susfunciones
se han vuelto más exigentes a medida que la
globalización,ladesregulaciónyel rápidoavance
de la tecnología cambian el juego en la mayoría
de las organizaciones. Hoy, lasempresas
ABSTRACT
Abstract
Today, in our modern business world,
a new concept has been recurrently
used, that is the concept of talent
and its complex management.
Lots of books, authors and experts
discuss several methods to manage
culture, but all of them agree on
the fact that organizations, no matter
their functionality or nature, need to have
talented personnel to survive in the
market. The human talent in cultural
organizations is not an exception to the
rule. Even though, this human talent is not
widely managed and structured in its own
process, it becomes its core and main
reason for success or failure. For these
reasons already stated, it is important to
take into account some general
considerations which will be mentioned in
this article, together with a careful analysis
on talent and its application in cultural
organizations
Key words:
Human talent, cultural organizations,
cultural management.

necesitan gerentes con competencias para
responder a retos capaces de concebir su
negocioydeinspiraraquienestrabajanconellos.
Contarconunamentalidaddetalento, comobien
lo plantean los autores Ed Michaels, Helen
Handfield y Jones Beth en su libro la "Guerra
por el talento" "…Tiene que ver con la manera
como lo concebimos, con una apasionada
creencia en que para alcanzar las aspiraciones
de la empresa uno tiene quecontarcon grandes
talentosyqueparaatraeralosmejoresespreciso
queloslíderesdela compañía secomprometan
con esa meta." Entonces, contar con grandes
talentosimplicaque lasorganizacionestrabajen
con un enfoque en donde las personasno sean
recursossustituiblesdentro de lasmismas. Esto
exige una dinámica entusiasta, que permita
identificar sus capacidades, habilidades e
interesespersonalespara contribuir de manera
innovadora y comprometida a lasexigenciasde
sus empresas. Estas deben cambiar
primordialmente la manera como forman al
personal, apoyandosudesarrollocontinuamente,
potencializando sus fortalezas y brindándoles
oportunidadesde mejoramiento.
El talento notiene una definiciónuniversal delo
que es una persona sobresaliente, puesto que
lo quese requierevaria en cierta medidade una
empresa a otra; cada una tiene que concebir el
perfil específico del talento que necesita. Por lo
tanto, el concepto de talento es integral, donde
lainteracción de lashabilidadesdeunapersona,
suscaracterísticasinnatas, sus conocimientos,
experiencias, inteligencia, pericia, actitud,
caráctereiniciativaconstituyenlascompetencias
para aprender y desarrollarse en diferentes
contextos. Es un término que se encuentra en
el vocabulario demuchosy de pocosquesaben
que cuentan con talento y esto nos lleva a
cuestionarnosquétalentosossomoso podemos
llegar a ser.
Losindividuossomosseres integrales y únicos
que no solo aportamos conocimientos,
habilidades y actitudesen lasorganizaciones, ,
sino que, dada la demanda y competitividad
organizacional de acuerdo con las exigencias
del rol que desempeñemos, requerimos de las
influencias de los procesos psicológicos
(motivación, inteligencia, percepción, atención,
emociones, lenguaje, entre otros) que
interactúan con las variables contextuales y
determinan nuestra conducta organizacional.
Existen varias teorías que explican y justifican
el comportamientohumano, enespecial lateoría
constructivista (Piaget). Esta plantea que los
sereshumanosconstruimosnuestra realidad en
la medida que interactuamos con otros; es así,
comocadaunodenosotrossomosconstructores
de nuestro propio conocimiento, de nuestra
realidad, de nosotros mismos; en fin, de todo lo
que llegamos a considerar o reconocer como
nuestra realidad". Este proceso de
reconstrucción implica la relación de valores,
creencias, actitudes, afectividad, modos de
pensar, sentir y actuar de cada persona ante la
vida; es decir, que nuestra construcción es
producto de la interpretación permanente de lo
individual, grupal y social.
Con esto pretendo señalar que el enfoque
constructivistapermiteundesarrollo competitivo
en cualquiera de los rolesde cada ser humano,
dependiendo de su perspectiva de vida. La
estructura de vida puede pensarse como el
conjunto de prioridadesque tenemosrespecto a
distintos intereses, relaciones y personas que
nosrodean. Deestamanera,nuestrodesempeño
laboral se ve reflejado en la estrategia personal
que cada uno tiene para su proyección laboral,
lo que permite un desarrollo y conocimiento
integral de los individuos. La autenticidad
individual, por ejemplo, hace parte directa del
desarrollo laboral, dado que esta nos permite
hacer un análisis introspectivo con claridad y

darnos cuenta de lo que somos, de lo que
queremos, y no queremos, de lo que dudamos
y de lo que afirmamos de nosotros mismos.
Cada personatiene que ser capazdecomunicar
abiertamenteyexpresarloqueeshacialosotros
y de vivir lo que siente como expresión clara y
directa de su ser.Así, para lograr la autenticidad
debemosexaminarnoshonestamente con el fin
de saber dónde estamos, qué queremos y qué
debemos ser para llegar a expresar hasta el
máximo nuestros deseos y potencialidades
internas.
Es importante tener en cuenta lo anterior, dado
queparael desempeño profesional de cualquier
personasiempresedebeconsiderarsudesarrollo
estructural como individuo, ya que este es la
base de su competencia profesional. En el
desarrollo de los procesos organizacionales, el
tener personal que no conozca acerca del
comportamiento,tantoindividualcomosocial, de
las personas genera vacíos para su manejo,
puesto que dichos individuos carecen de las
competencias y actitudes necesarias que les
permita enfrentarse a situaciones que se viven
en lasorganizacionesy que de una forma u otra
enriquecen la calidad de vida laboral, como la
productividadempresarial.
La perspectiva psico-social en las
organizacionessecentraenlainteracciónsocial,
en el contexto donde se producen dichas
interacciones y en las propias personas que
interactúan en losdiversosprocesos, en donde
se destacan comportamientos intrínsecos y
extrínsecos de los individuos, que se ven
desencadenados en las conductas
organizacionales generando y teniendo como
finalidad un rendimiento competitivo en su
trabajo.
Hoy, cuando se habla de competencias, la
creatividad y el cambio son capacidades
fundamentales, necesarias y vitales en las
organizaciones e implican un cambio de rol de
losgerentes,enlaadministracióndel desempeño
de las personas. Estos deben tener un
conocimiento claro del comportamiento y de la
mentalidaddelosindividuosparalograruntrabajo
excelente. Lascompetencias, comoya se sabe,
son un conjunto de características propias de
cada persona, lo cual define su forma de pensar
y actuar; son conocimientos, aptitudes,
actitudes, percepciones, valoresoconductasque
están relacionadascon un desempeño exitoso,
incluyendolosmotivosquecadaindividuotenga.
Daniel Goleman en su libro de "Inteligencia
emocional" argumenta que las motivaciones
de los individuos son logros y que estos son
el resultado de lo que cada persona quiere
ser y lograr.
Siempre he tenido en cuenta que cada uno de
nosotrossomosel resultado de lo que queremos
ser en la vida; nuestros éxitos y frustraciones
estánimplícitamente relacionadoscon nuestros
pensamientos y acciones. Por eso, para
considerarnos competentes y talentosos
debemos poseer un conocimiento, un
aprendizaje, una disposición al cambio y unas
acciones que faciliten nuevos resultados
personales y profesionales considerando el
porqué debo cambiar, sentir la necesidad de
cambiar y cambiar lo que puedo manejar.
Es así, como para desempeñarnos con
efectividad debemos saber innovar,
comunicarnos, pensar, sentir y actuar, evitando
ser disonantes, en nuestras acciones,
especialmente al dirigir equipos de trabajo y
organizaciones; debemosposeerpericiatécnica,
saber aplicar métodos, procedimientos y
técnicasespecíficas de la administración, tener
autoconocimiento, saber quién soy, cuáles son
mis fortalezas y debilidades; debemos saber
enfrentar situacionesdifícilesy solucionarlasde
maneraconstructiva, ser negociadores, conocer
lasactitudesde laspersonascon lasque laboro

para poder identificar el grado de satisfacción o
no de los colaboradores. Las actitudes son
acciones, creencias y tendencias del
comportamiento, lo cual facilita el proceso de
predicción de losindividuos.
Identificarlapercepciónquelosempleadostienen
de su entorno laboral, facilita los niveles de
productividadquetienenlasorganizaciones,dado
que su comportamiento demuestra lo que ellos
ven y cómo se sienten. Al igual, su sentido de
pertenencia eidentidad, así comolosvaloresde
los individuos tienen una gran incidencia en su
desempeño laboral, puesto que estos permiten
evaluar el potencial de los empleados y
establecer si se relacionan con los de la
organización. Esimportante, entonces, teneruna
actitud positiva, asertiva y ética en nuestra
gestiónempresarial,noalejándonosdel contexto
social en el que se labora.
Las organizaciones culturales son
considerablemente heterogéneasy diversasen
tamaño, características, estructura y objetivos
diferentes; unaslucrativascomo empresas con
éxito; otras, sin ánimo de lucro, como las
fundaciones, cooperativas, asociaciones
comunitarias, etc. Algunas se conciben desde
losgobiernoslocales, regionaleso nacionales.
Es necesario considerar que la administración
de empresas de gestión cultural,
independientementedesunaturaleza ytamaño,
debeestardirigidaa suexistencia,supervivencia
y evolución. Para fortalecer la gestión de
organizaciones culturales, esineludible que los
gestores vislumbren las aspiraciones, los
propósitos de producir servicios culturales
consolidados con capacidad de crecimiento
institucional y, sobre todo, serviciosy productos
reconocidos socialmente y aceptados en la
comunidad, tales como el cine, el teatro, los
libros, la música, etc.. Esimportante identificar,
atraer y retener personas talentosas para la
construccióndeequiposquegeneren resultados
convaloragregado.
Las organizaciones culturales no son la
excepción en donde el activo más importante y
casi siempre el único está representado por las
personas vinculadas a la empresa; estas son
las que conllevan al cumplimiento de objetivos
organizacionalesymantenimientodeunacultura
corporativa en búsqueda de un bienestar
colectivo. Por lo tanto, es importante que los
procesosde gestión humana por competencias
sean formalizados y estructurados dentro del
marco estratégico de la organización para
contribuir al logro de susobjetivos.
Estudios muestran que la cultura no solamente
aportacreatividadeidentidadsocial,sinotambién
mucho recurso económico. Un equipo de
investigadores del Convenio Andrés Bello y el
Ministerio de Cultura se dedicó durante cinco
años a medir el impacto económico de las
industrias culturales en Colombia. Incluso, la
señalócomo una actividadquemueve sectores
como el de la edificación o los servicios de
hoteleríayrestaurantes. Loanterior,esunarazón
de peso para que se identifiquen procesos
administrativos.
¿CÓMO EL TALENTO HUMANO CONSTITUYE UNA VENTAJA COMPETITIVA EN
LAS EMPRESAS DE GESTIÓN CULTURAL?

En parte, estas organizaciones cuentan con
estructuras administrativas autocráticas y/o
paternalistascon poca participación, de lo cual
se deduce que los enfoquesgerenciales no han
cambiado y se hace necesario implementar un
estilo flexible y participativo para traducirlo en
orientaciones claras hacia los colaboradores,
propiciandocompetenciaslaboralesquepermitan
la integración del talento con sus recursos, para
su desarrollo y productividad en diversos
contextos. Cuando todos loscolaboradores de
la organización cultural pueden aportar en su
desarrollo, cuando el trabajo se ejecuta no por
jefessinoporlíderesquegenerancambioatravés
del ejemplo y dela confianzade cómo sedeben
hacer las cosas, se evidencia un mejoramiento
del desempeño laboral de los colaboradores,
generandoprocesosdemotivacióneinnovación.
Lascaracterísticas principales de una gerencia
de organizacionesculturalesy lascualesdeben
serreconocidascomoimportantesporel gerente,
son las siguientes: (Sergio de Zubiría y Marta
Tabares)
La actitud ante el cambio.
La actitud ante el riesgo.
Claridadyagilidadparavincularalaspersonas
de la organización en las respuestas a las
demandas externase internas.
Liderar una estructura que se haga flexible
para que se puedan producir los cambios
necesarios.
Desarrollartrabajodeequipoconpensamiento
prospectivoquepermitarecrearcontinuamente
la organización cultural.
Lograr una óptima coherencia entre las tres
grandesáreasdelagerencia: la planificación,
con la información que determina las
demandas y los objetos que generan
estrategias y políticas; la organización que
correspondealaestructura delaorganización
y el control interno del personal.
Serecomiendaaprenderaevaluarsituaciones
y personas reconociendo las cualidades y
debilidades, identificando el lado positivo de
cada decisión y acción que requiere que
el gerente escuche y tratando de
cuestionar sus propias ideas y conceptos
para descubrir lo nuevo.
"Hacer con soltura lo que es difícil a los demás,
he ahí la señal del talento; hacer lo que es
imposible al talento, he ahí el signo del genio".
Henri Frederick Amiel
Entonces, se debe tener en cuenta que en
épocas de cambios tan rápidos como los que
están sucediendo, es de suma importancia
trabajar para que las organizaciones culturales
sean flexibles, ágiles y con capacidad de
adaptación. Deben desarrollar estrategiaspara
responderadecuadamentealasnecesidadesdel
ambientepormediodecolaboradorestalentosos,
así como con organizacionesque tenga dentro
de sus objetivos, el desarrollo del talento
empresarial.
Losprofesionales con talento tienen resultados
óptimos a través de la interacción con otras
personasy para interactuar esnecesario contar
con ciertas competencias, una de ellas, las
emocionales.Daniel Goleman(1999), (citadopor
Fernando Sánchez 2000), determina que las
condicionesintelectualesnosonlaúnicagarantía
deéxito en el ámbitoprofesional del trabajo, sino
tan sólo un factor, que unido a las necesidades
emocionalescubiertasdelpersonalcomoequipo,
desarrollará el desempeño y los resultados de
todo líder y trabajador, motivándolo emocio-
nalmente a ser productivo.

Una vez que una persona entra en una
Organización, para que pueda dar lo mejor de
sí, hacer bien su trabajo y contribuir con su
talento, debe estar inmersa en el entusiasmo y
compromiso, para lo cual se necesita: primero,
que tenga sus herramientas de trabajo y que
sepa qué es lo que tiene que hacer; segundo,
que esté al tanto de cómo hacerlo y tercero que
sienta que lo que está haciendo tiene un valor
significativoyqueselereconoceporelloafectiva
y efectivamente. Una idea, un método, un
concepto, una teoría no tiene vida si no es
articulado. Los mejores pensamientos pueden
morirpornosercompartidos. MossKanterafirma
que más que organizaciones de aprendizaje,
necesitamos organizaciones de educación,
donde la voz de quienes más saben o están
preparados se traduzca en el vehículo para
facultar cada vez más a personas en las
competencias clave de la empresa.
Las empresas y las personas que manejan el
talento como un factor de éxito son las que en
su actuar generan conductas acordes con la
imaginación, que como sereshumanossomos
capaces de desarrollar y usar para creer en
imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y
ponerlosenpráctica en nuestrasrealidades. Las
personasque con su imaginación vislumbrenun
presente y futuro diferente, más rápido, más
efectivo, másrentable y más placentero, serán
lasque estaránguiandolasaccionesde cambio.
Además, Kanter comenta que cada vez más
empresas están realizando acciones sociales
de retribución a lascomunidadescon lascuales
interactúan. La razón es que el personal
desarrolla un sentido de conexión con la gente
queelevael espírituylamotivación, aumentando
laidentificaciónconlaempresaylaproductividad
global.
En una posición claramente opuesta a la de su
colega Lester Thurow, en lo relativo al
compromisodelostrabajadores, RosabethMoss
Kanter afirmó que la lealtad aún existe y que es
una ventaja competitiva para las personas y
empresas que la poseen. Lo que si resaltó
claramente fue que para contar con personas
comprometidasse necesita cumplir con ciertas
condiciones que despierten el poder del talento
humano: la propiedad del trabajo, la identidad
para con la empresa y sus proyectos, la
autonomía de acción, la libertad de compartir
ideasyhacer cambios; ademásdelaposibilidad
de permitirle al empleado el adueñarse del
proceso.
Es así, como cada vez más, surgen en mayor
cantidad y rapidez lasalianzas entre personas,
entre empresas, entre personas y empresas,
entre países, entre entidadesde diversos tipos.
Lo hacen para aprovechar y potenciar sus
diferencias, aprovecharlacreatividaddeunoyel
capital de otro, el talento de uno y la acción de
otro, los contactos de uno y la fuerza de otro.
Lasalianzas, aún cuando no siempre exitosas,
nos permiten salir adelante con efectividad en
mercados y sociedades en crisis como las
actuales. El poder de la asociación es el poder
de crear, desarrollar y mantener alianzas que
permitan obtener resultados de manera más
efectiva y productiva en beneficio de las
empresas.
Una vez que la empresa tiene clara sus
necesidades y se logra la compatibilidad con
las necesidades de sus empleados, tanto la
Organización, comolagentesebenefician. Pero
despuéshay ciertosmecanismosque tiene toda
Organización, quecorrespondenalasdestrezas
de un gerente, porque en definitiva la gente es
gerenciada por otra gente. Entonces, el gerente
tiene que tener ciertas habilidades que le
permitaninfluirenlaconductadeotros. Ycuando
digo influir en la conducta de otros, me refiero a
que las personasposeen ciertas necesidades y
preferencias, y que el gerente debe estar en

capacidad de entender aquello y de reconocer
los esfuerzos y resultados de los demás, para
que de esta forma se sientan más a gusto
consigo mismos. Puede ser muy competente,
pero si no se le da importancia a la gente que
trabaja alrededor, ni se le reconocen sus
esfuerzos, como tampoco se le comunica qué
se espera de un buen trabajo, ni se genera una
acción de acompañamiento, entonces se están
creando expectativas negativas y poco
productivas.
Por lo tanto, las competencias emocionales,
segúnGolemanydemásautores,definenel éxito
de gerentes líderes y trabajadores como
personas de alto nivel de desempeño, con
destrezas, habilidades técnicas y emocionales
bien desarrolladas, capaces de brindar
sentimientos que cada vez se hacen más
competitivos y necesarios en la gestión
empresarial.
Lascompetenciasemocionalesquecontribuyen
al desarrollo del talento son:
"El corazón tiene sus razones que la razón no
puede comprender" Blas Pascal
Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender
los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así
como su efecto en las demás personas.
Auto-regulación: La habilidad para controlar y redireccionar
impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad
para suspender juicios y pensar antes de actuar.
Empatía: las habilidades para sentir y palpar las necesidades
de otros y de la propia organización, unida a la apertura para
servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean.
Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas de
relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas,
creando redes de relaciones, construyendo climas agradables,
abiertos y efectivos en sus conversaciones.
Conciencia emocional
Auto evaluación
Auto confianza
Auto Dominio
Confiabilidad
Escrupulosidad
Adaptabilidad
Innovación
Comprender a los demás
Ayudar a los demás a desarrollarse
Orientación hacia el servicio
Aprovechar la diversidad
Conciencia política
Influencia
Comunicación
Manejo de conflictos
Liderazgo
Catalizador de cambios
Constructor de lazos
Colaboración y cooperación
Capacidades del equipo
COMPETENTES COMPETENCIAS EMOCIONALES

El modelo de Inteligencia Emocional en las
empresas culturales facilita los procesos de
gestión administrativa, dado que potencializa el
talentomediantelaevaluacióndel desempeñoa
partir de los esfuerzos personales de cada
miembro de la empresa y orienta a laspersonas
ya laorganización enel desarrollode su trabajo;
porlo tanto, el talento serefleja en lainteligencia
emocional cuando se identifica:
DESTREZA
SENTIMIENTOS PROPIOS Y AJENOS
Conocer Interpretar Enfrentar
Satisfacción Eficacia Hábitos mentales
Permite
Para lograr
Las empresas culturales deben continuar
trabajando en la consecución de una visión
renovada del trabajo con personas talentosas;
ademásde considerar el capital humano como
unfactorestratégicoytransversal, esimportante
tenerlopresentey entender que hade apostarse
más por el desarrollo de las personas, ya que
son estas el factor fundamental del cambio
organizacional. Una organización en cultura
funciona si sus personas funcionan, si ellas se
conectan con la realidad para tener una mejor
empresa; si fallan las personas, falla todo un
proyecto cultural.
La doctora Dora Ramírez de Colman en su
ponencia sobre el desarrollo del talento como
ventaja competitivaplanteaqueesterequierede
tres aspectos básicos:

"Actúo"
CAPACIDADES
COMPROMISO
ACCIÓN
"Puedo"
"Quiero"
Y el síndrome de la almohada
asesina
El último ingrediente del talento esla acción. En
nuestra actual economía, la acción significa
velocidad, la innovación es constante. Puesto
que no puede detenerse la evolución de la
tecnología, lo mejor esposicionarse en primera
línea y hacerlo antesque otro.
El profesional con talento no puede dejarse
arrastrar por lo que Juan CarlosCubeiro califica
el síndrome de la almohada asesina o el hábito
de consultar con la almohada, que demora la
toma de decisiones.
"Si nopuedesmoverte ala velocidadweb, estás
fuera del negocio. Si empiezasa pensarlotodo...
Es tarde".
Capacidad
Un profesional capaz…
Las capacidades son los conocimientos,
habilidadesy competencias o actitudes.
Comprometido
El segundo ingrediente del talento es el
compromiso.
Si lascapacidadesconstituyenel sustratobásico
del talento, el compromiso esel motor para que
el profesional aporte lo máximo posible y no se
marche a otra compañía. La empresa, al igual
que desarrolla lascapacidades, también puede
fortalecerel compromiso, motivando y pagando
porello.

l talentorequieredelos tresingredientes
al mismo tiempo. Si falta uno de ellos, no
se alcanzan los resultados superiores. Si el
profesional tiene compromiso y actúa, pero no
dispone de las capacidades necesarias, casi
seguroquenoalcanzaráresultados,aunquehaya
tenido buenas intenciones. Si por el contrario,
disponedecapacidadesyactúa enel momento,
pero no se compromete con el proyecto, puede
que alcance resultados. El único inconveniente
es que su falta de motivación le impedirá
innovar o proponer cosas más allá de las
dadas por su líder.
Si por el contrario, el profesional tiene
capacidadesy compromiso, pero cuando actúa
ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá
losresultadosdeseadospor la sencilla razón de
que alguno se le ha podido adelantar. Hoy por
hoy, ni la evolución tecnológica, ni la
competencia, ni los clientes esperan. O eres
rápido o estásfuera del mercado.
Por lo tanto, esimportante desarrollar nuestros
talentos a partir de un análisis interno en donde
identifiquemos aspectos de nuestra vida como
fortalezasyoportunidadesdemejoramientopara
la realización de nuestros objetivos personales
y profesionales. Este análisis nos lleva a
identificar medios, estrategias, actitudes y
aptitudes para saber en lo que debemos
centrarnosy lo que nos hace falta para alcanzar
nuestrosobjetivosyqué necesitoparalograrlos.
Para determinar cuálesson nuestrasfortalezas,
debemosenfocarnosenlosobjetivosprincipales
y determinar qué poseemos de lo que
necesitamosparaalcanzarlos. Sedebepriorizar,
de acuerdo con la importancia relativa de cada
fortaleza. También es importante realizar un
análisisexternodadoquetieneincidenciadirecta
ennuestrocomportamiento. Lasorganizaciones
no pueden pretender de que lo que ocurre en el
exteriornoafectaal interiordecadacolaborador;
es necesario realizar una indagación de lo que
nos rodea y las circunstancias en las que nos
movemos para que, al reconocer aquellas que
pueden influir de alguna forma en el desarrollo
de la organización, aprendamos a usarlas en
beneficiopropio.
Cualquiercambioennuestroentornopuedetraer
consigo una serie de oportunidades o de
amenazasquesedeben reconocerparagenerar
cambios, de tal manera que los colaboradores
puedan actuar proactivamente ante lasnuevas
circunstancias que se les presenten.
Normalmente, lasoportunidadesestán anuestro
alrededor y cuando las descubrimos o cuando
nos atropellan, nos damos cuenta que son una
parteesencialdelosobjetivosdelaorganización.
Por esto, esnecesario estar permanentemente
prestos ante las circunstancias en las que nos
movemos y tener muy claro, a todo momento,
nuestros objetivos, para poder potencializar
nuestros talentos mediante desempeños
laborales exitosos.
Tampoco podemos negar que encontramos
amenazas y que estas pueden obstaculizar
nuestros proyectos; por eso, como se decía
anteriormente, es importante que las
organizaciones contribuyan al desarrollo de
talentos dado que la globalización cada vez es
más exigente y se hace necesario ejercer un
control con el fin de minimizar riesgos para no
TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN

perder personas talentosas .Las tendencias o,
como lo plantean algunosteóricosde la Era del
Talento, las "batallas que se avecinan", están
situadasencuanto aquelaspersonastalentosas
tenderán a acostumbrarse a nuevos entornos
laborales donde siempre estará presente la
movilidadlaboral.
Por otro lado, las organizaciones deben ser
capaces de implicar e involucrar al personal,
invirtiendo los sistemas de control por parte de
lagestión yasumiendolaimportancia de retener
eltalento,nosoloconprocesosdegestiónhumana
quefavorezcansudesarrollo,sino,también,teniendo
en cuenta los siguientesaspectos:
Se hace necesario conectar a la gente con la
estrategia de la empresa, dado que es
importante que las personas sepan hacia
dónde van sus empresas y cuál es su
contribución para el desarrollo de la misma.
Comprometer a las personas con lo que se
pretendealcanzar, implica quedeboser claro
en los que deben hacer y las razones por las
cualesdebenhacerlo. Motivarlaspermite que
loscolaboradoresentreguenesfuerzosextras
y creen un buen ambiente de trabajo, el cual
es importante para atraer y conservar
personas talentosas.
Lamedición delostrabajadoresesprimordial
dadoque se evalúa loque laspersonasestán
tratandodehacerycuálesson susresultados.
Cuando no se hace evaluación, pueden
sentirse frustradas y desanimadas; por el
contrario, la medición les ayuda a entender
su nivel de contribución y cómo mejorar.
Buenos estilos gerenciales que motiven y
fortalezcan el trabajoconpersonastalentosas
en empresas innovadoras; lideres que
enseñeny orienten asuscolaboradoreshacia
cambiosproactivosy productivos.
Realizarevaluacionesdeclimaorganizacional
para conocer cuál es la percepción de los
colaboradores de su entorno laboral, sus
necesidades, susactitudesysu identificación
con lo que están haciendo y así mismo con
la empresa.
Construir culturas de alto desempeño que se
caractericen por valores como el respeto de
losindividuos,eltrabajoenequipo, losclientes
ylacalidadyexcelenciadebienesyservicios.
Fortalecer el desarrollo de competencias a
partir del direccionamiento estratégico de la
empresa, que conlleve a procesos de
mejoramientoeinnovación.
Otro factor humano importante en la gestión
cultural se refiere a la formación y capacitación
de los agentes culturales. La Organización de
Estados Iberoamericanos para la Educación la
Ciencia y la Cultura (OEI) ha tenido como uno
de los campos de atención preferente durante
los últimos años, el fortalecimiento de las
capacidades de los agentes implicados en los
procesos de gestión y producción cultural, por
medio de iniciativas de intercambio de
conocimientos y experiencias, de acciones de
formación y de capacitación. En este sentido,
se han llevado a cabo seminarios, cursos y
procesosde capacitación de gestoresculturales
y de políticas culturales a escala regional,
subregional y nacional, a través de ciclos
formativosespecializadosydeasistenciatécnica
específica.
El proceso de profesionalización que se está
dando en las distintas estructuras culturales,
fruto de la creciente complejidad de la gestión,
la progresiva importancia que asumen los
sectores de la cultura, así como los procesos
económicos, políticosysocialesqueel desarrollo
cultural implica, reclaman recursos humanos
adecuadamentecapacitadosy preparadospara
aprovechar todassuspotencialidades.

La experiencia de la OEI se ha centrado
especialmenteenla generación de capacidades
y recursos de los gestores culturales; en un
capital humanoque puedatrabajaren dinámicas
de desarrollo e internacionalización de sus
propios proyectos y en el aprovechamiento de
todas las facilidades que los procesos de
globalización están posibilitando. En particular,
las instituciones nacionales y locales que
promuevenlaformacióndegestoresdelacultura
y de aquellos que se implican en las políticas
culturales, necesitan instrumentosútilespara su
labor cotidiana, como puede ser la puesta en
valor de sus investigaciones y diagnósticos.
Entendemos, que enel momentoactual yfuturo,
las iniciativas en el campo de la gestión cultural
deben tener en cuenta nuevas estrategias de
formación como son el uso de tecnologías, de
nuevas capacidades y aprendizajes a lo largo
de la vida o la generación y apoyo a redes de
formaciónen el plano internacional.
La OEI realizó un estudio de perfiles
profesionales del personal cultural en América
Latina y el Caribe, por medio del Observatorio
Cultural de la Facultad deCienciasEconómicas
de la Universidad de Buenos Aires, y encontró
dentro de las demandas, en cuanto a
conocimientosycompetenciasqueserequieren
del profesional de la gestión cultural, las
siguientes:
En lo relacionado con los conocimientos se
mencionan las necesidades requeridas en la
Gestión Cultural; algunas de ellas son:
La pllanificación, programación y gestión que
hace referencia a los conocimientos de
planificaciónsociocultural,deprogramaciónde
gestión operativa, deplanificaciónestratégica,
de promoción y publicidad, de estrategias
comunicacionales, producción y distribución
en el sector cultural y atención al público.
Grado de necesidad: alto.
Conocimientos de gestión de recursos
humanos (conocimientos de teorías del
liderazgo,dedinámicadegrupos,detécnicas
de negociación, de teorías del conflicto, de
métodos de resolución de conflictos y
captación, dirección y trabajo con
voluntarios). Gradodenecesidad: medioalto.
Conocimientos de área disciplinar
(conocimiento del sector en el cual actúa,
procesosdeproduccióndebienesyservicios,
mercadosytendenciasyprospectivas).Grado
de necesidad: alto.
Conocimientos técnicos y específicos
(expresión oral y escrita, conocimiento de
tecnologías aplicadasal área, organización
de eventos, idiomas, informática, redes,
diseño gráfico, planificación operativa de
actividades, protocolo y relacionespúblicas,
métodosdeevaluacióndeproyectos). Grado
de necesidad: medio alto.
Conocimientossobrepolíticassocioculturales
(procesos de constitución y elaboración,
estrategias de intervención, realidad actual,
del desarrollo sociocultural de su país,
políticas culturales regionales e
internacionales, estructuras supranacio-
nales). Grado de necesidad: alto.
En lo relacionado con las necesidades en
competencias, el estudio señala:
. Competenciaspara la toma de decisiones.
. Competencias para la resolución de
problemas.
. Competencias de planificación, gestión,
seguimiento y evaluación de políticas,
programasy proyectos.
. Competencias para la organización y
ejecución de programas y proyectos.

. Competencias para elaborar y ejecutar
políticasdel sector.
. Competencias de producción de bienes y
servicios.
. Competenciasde tipo comunicacional.
. Competencias para la dirección y el trabajo
enequipo.
Como actitudes y valores que deben ser
considerados:
. Dedicación, responsabilidad y entrega al
trabajo.
. Presencia institucional permanente.
. Interés y compromiso real con la cultura.
. Predisposición para el trabajo con otras.
. Creatividad.
. Predisposición para la aceptación de la
diversidad cultural y la libertad de
creación estética.
. Sensibilidad social.
. Autoestima.
. Respeto a los subordinados.
. Apertura mental frente a lasinnovaciones.
. Control sobre lospropiosprejuicios.
. Actitud de negociación y de diagnóstico, de
delegación y participación.
. Conciencia de las propias limitaciones en el
plano de los saberes y las acciones.
. Liderazgo y autoridad legítima, basados en
el saber, la experiencia y la capacidad de
trabajo.
. Aptitudesde comunicación y reflexión sobre
la práctica.
En los resultados de este estudio, se identifica
que el perfil profesional del gestor en empresas
culturales se expresa en las competencias
generales con base en las necesidades
detectadasdeformación; muestra queesteperfil
en acción está enmarcado por el inter juego de
dos formaciones: la disciplinaria (técnica,
artística, sociocultural) y la propiamente
gestionaria.
Lo anterior nospermite considerar la exigencia
que existe hoy en las empresas de gestión
cultural; al igual, la importancia de contar con
personasconcompetenciasqueesténmarcadas
por un factor diferenciador fundamental como
es el talento.
Los cambios producidos por la globalización
cultural enlassociedadesylasculturasrequieren
de talentos y administradores de los mismos
con habilidadesgerencialesqueconllevena una
gestión de espectáculos exitosos. Esasí como
se pueden mencionar en industrias culturales
El Circo del Sol, la Orquesta de André Rieu, el
GrupoTheStompquieneshanmovilizadoamiles
de ciudadanosde diferentes partes del mundo,
ya que a partir de sueños y creatividad han
entregado experiencias gratas a los
espectadores. Sinembargo, nohasidoresultado
exclusivo de un azar; los talentos tienen
determinadas competencias y una adecuada
administraciónparalograrentregarlosresultados
pretendidospor losgeneradoresde losmismos.
En el Circo del Sol en su filosofía y en la
información sobre empleos, se destaca la
importancia de participar en la expresión de

experiencias artísticas; el compromiso social y
cultural como parte de la cotidianidad; el
desarrollodeunacarreraestimulante;creatividad
y talentos en la producción de obras artísticas
únicas en el mundo; pasión y flexibilidad.
Igualmente, dentro de lasofertasregistradasen
la misma y, más específicamente, dentro de la
de los de recursos humanos, se encuentra el
determinarlosmediosquefavorezcanlagestión
del desempeño para contribuir al éxito de la
empresa y colaborar estrechamente con los
administradores de un equipo de adquisición
de talentos. El cambio de la forma de trabajo
individualaunaformadetrabajoenequipo,donde
lo importante esel espectáculo en su conjunto,
supone un cambio cultural, en el que el circo es
una familia, donde todos (artistas, técnicos,
conductores) tienen igual importancia y donde
lasumadepequeñascontribucionesindividuales
haceposible lamagia del Circo del Sol. SeCrea
unacultura deinnovación, de atenciónal detalle
y un gran sentido de familia.
El CircodelSolhareinventadoelcircoyhahecho
de la innovación uno de los pilares de su éxito.
Busca continuamente hacer cosasnuevasy de
formadiferente, así como personal creativo que
le ayude a hacerlo. Se permite que los artistas
den susideasy quepuedandesarrollarlasdesde
lasaudiciones, dondeselespidequeimprovisen
y que hagan cosas que inicialmente pensaban
que eran imposibles. Gracias a esto y al trabajo
enequipo consiguencrearnuevosespectáculos
de mucha calidad.
Entienden la innovación y la gestión del tiempo
de una forma diferente, donde se busca que la
gente tenga tiempo para poder pensar cosas
nuevas.Jueganconeltiempodeformadiferente,
lo usan para poner presión a los artistas y a los
creadores, para que así sean más creativos.
En cuanto a la gestión de Recursos Humanos,
esta se fundamenta en la cultura organizativa
implantadaenlaempresaconunaclaravocación
haciael espectáculoyencómosepotenciadicha
culturaentreel personaldel "staff"administrativo.
El Circo del Sol mantiene un reto constante por
encontrar a losartistas adecuados. En palabras
de la directora de personal: "tratamos de
encontrar una perla en el desierto que se ajuste
perfectamente a un anillo". Cuando hacen
"castings" para nuevas producciones,
frecuentemente viajan a más de veinte países,
con el fin de conocer a los artistas locales y
organizar audiciones. A la vez, buscan artistas
que encajenen lasproduccionesya concebidas
y en futurasproducciones. Esta diversidad hace
que los artistas crezcan en un ambiente
multicultural.
A la hora de contratar nuevos artistas también
tienen en cuenta sus necesidadesno artísticas;
es decir, qué impacto tendría en sus vidas su
incorporación al Circo del Sol. Por ejemplo, si
en un "casting" en un determinado país solo
encuentranunapersonaconuntalento especial,
nolaincorporanparaevitarquesesientaaislada.
Solo si encuentran un grupo de personas
igualmente talentosas, las incorporan, para que
así puedan apoyarse, entre ellas.
La creación de un ambiente multicultural, de
camaradería y apoyo entre los propios artistas
redunda en beneficio del espectáculo,
estrechandoloslazosyaumentandolaconfianza
de cada uno en el trabajo de los demás
compañeros. Es decir, un artista al hacer una
acrobacia, tienequeconfiarenqueel compañero
le vaya a atrapar y esto no sería así, si tuviera
prejuicioshacia él.
De esta manera, todos los artistas forman una
gran familia, aprenden juntosyse enamorandel
trabajodelosdemás; compartenhabilidadescon
artistas y técnicas diferentes.
El circo del Sol esun ejemplo de la influencia y
el desarrollodecompetenciasconlasquecuenta

su empresa; la visión administrativa facilita el
desarrollo de procesosintegralesque conllevan
a evidenciar la calidad de losespectáculosque
presentan, a partir de sus talentos.
Por lo tanto, no hay que temer a los cambios;
loscambiossonoportunidadesdemejoramiento
y proyección. Las personas y organizaciones
deben trabajar en función de nuevos retos,
rompiendoparadigmasysuperandomiedos.Hoy
endía, laflexibilidadylaadaptabilidadal cambio
forman parte de las competencias que
desarrollan loscolaboradores talentosos.
Los cambios en las empresas culturales se
hacen cada vez más exigentes. Dado que la
globalizaciónrequieredeempresasinnovadoras
y con procesos definidos en su dirección, así
comodetalentosestratégicosque generen valor
agregado al desarrollo de su quehacer
profesional, lacapacidadparadesafiarel cambio
esel nuevo talento.
l enfoque de losdirectivosde lasempre-
sasdel siglo XXI estácentradoenposeer
unamiradaprospectiva,unavisióntrascendental
yobviamenteensaberescogeralamejorgente.
Este talento puede ser obtenido a través de
diferentes formas, que bien pueden ser
seleccionadas por el gestor del talento
explorando competenciasy diferenciacionesen
las personas; un gestor interesado en captar y
retener al mejor talento y desarrollarlo realiza
actividades radicalmente distintas a las del
director de recursoshumanostradicional, cuyo
enfoque tiene como base prácticasmeramente
funcionalesbasadasennormas, procedimientos
o sistemas de gestión. Dado lo anterior es
importantetenerencuentaquepara serungestor
talentoso hay que:
¡Enfocar susrecursos¡ El primer menester: su
principal y primera regla será dedicada a
visualizar el mejor talento al interior y al exterior
de la empresa, centrando sus esfuerzos y
recursosen su desarrollo.
¡Táctico del talento¡ Deberá estudiar las
necesidades de su empresa en términosde los
roles, competenciasyrequerimientosde talento,
paracaptarel mejor yque éstea su vezle brinde
a la empresa capacidades y compromiso. El
gestor también deberá concentrarse en ser
preactivo y proactivo y entender por qué esa
persona decide trabajar y permanecer en la
empresa y qué valor le aportará.
Reclutador incansable de talento
(Huntsman).Sededicaráaaccederalasfuentes
de talento.
Incubador de información de talento.
Recogerá inacabadamente información de los
movimientosdel mercado y estará atentode los
posiblesmovimientos de la competencia.
Catador del talento. Deberá identificar y
seleccionar profesionales comprometidos,
capaces, innovadores, motivados, competentes
en su hacer y su ser.
LOS MANDATOS DEL GESTOR DEL TALENTO

"Trainthetrainer" (entrenadorde entrenadores).
Colaborará en la identificación de posibles
candidatos para la promoción y formación de
lascapacidades.
Protectordel talento. Cercarálaempresa para
quelosbuenosempleadosnodeserten. ¿Dequé
manera? Midiendo y apoyando a cada uno de
los facilitadores y líderes de grupo para que
participan en ,la retención del talento; revisando
continuamente competencias de estilo de
liderazgo, diferenciasentre la cultura actual y la
deseada y midiendo el clima de los equipos y
de la empresa en general, así como los niveles
de equidad interna y externa de la retribución,
entre otras. Por esto, no olvidemos que las
personas que poseen talento suelen ser
inquietas, infielesalaempresaa la que trabajan,
con ganas de aprender y de probar nuevas
experienciasprofesionales. Si laorganizaciónno
es capaz de darle esto, se irá en poco tiempo a
otraquesí seloofrezca. Entonces, esnecesario
desarrollar liderazgo a través de programas de
"coaching" , impulsando un cambio cultural, o
revisando la política retributiva, con un objetivo
claro: reforzar el compromiso de los
profesionales.
Solucionadordispuesto. Cuandounapersona
nologra losresultadosesperados, esimportante
tener en cuenta las causas que nos permitan
identificar y analizar si es que no tiene las
competencias para asumir ese rol, pero tiene
otras capacidades y fortalezas que permitan
reubicarlayasí desarrollarmejorsutalento,. Esto
con el fin de evitar romper el vínculo que tiene
con la empresa, a no ser que sea estrictamente
necesario.
Involucrador organizativo. Es un integrador.
Involucraa laspersonasen laempresa y cuenta
conelapoyodeladirecciónparaunirlaplaneación
estratégica al área y transversalmente a toda la
empresa. Encuentra la comprensión y
colaboración de lostrabajadoresy contribuye al
desarrollo de todosy de la empresa.
Negociador en el último segundo. Debemos
estar atentos a los cambios del mercado, a las
innovacionesy alosnuevosretos,… en fin, a un
sinnúmero de situaciones que nos van a tener
enuncontinuonegociar: "OpenMInd".Escuchar
otrasiniciativaspermiten que nuestrosnegocios
marchen hacia la dirección correcta en busca
del progreso. La punta de lanza está basada y
fundamentada en la preservación de nuestro
"talento".
"El genio se compone del dos por ciento de talento y
del noventa y ocho por ciento de perseverante
aplicación"
Ludwig Van Beethoven

COLEMAN, Dora. Ponencia El desarrollo del Talento como ventaja competitiva
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Bibliografía

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