Consultoria i

EVALUACIÓN DE
PROYECTOS Y
CONSULTORÍA
Taller de Consultoría I

GESTIÓN DEL CAMBIO
“La Gestión del Cambio suma valor a un proyecto
cuando logra que sea una experiencia tan
enriquecedora y energizante como puede serlo...”

GESTIÓN DEL CAMBIO
Para las organizaciones, cambiar es la única manera
de mantenerse competitivas y crecer.
La Gestión del Cambio suma valor a un proyecto de
transformación organizacional cuando logra que sea
una experiencia tan enriquecedora y energizante
como puede serlo, tanto para la organización como
para las personas involucradas.
Es importante tener en cuenta que la Gestión del
Cambio no “produce” el cambio: eso es
responsabilidad de toda la organización, que lo
realiza a través del proyecto.

¿En qué consiste?
· La Gestión del Cambio es un proceso integrado a la
gestión del proyecto.
· Inicia sus actividades con el proyecto, sigue su ritmo
y termina con él.
· Trabaja tomando el punto de vista de los implicados
y considerando la resistencia al cambio en la
organización y en las personas. Con mucho
pragmatismo observa, escucha y trabaja con las
resistencias, alineando la energía de la organización y
los objetivos del proyecto.realiza a través del
proyecto.
GESTIÓN DEL CAMBIO

¿Cuáles son sus tareas?
• Identificar roles impactados por el cambio,
• Obtener información sobre la situación actual y la
planeada y, a partir de ella,
• Proponer acciones, incluyendo la comunicación y
la capacitación, sus mensajes clave y contenidos.
GESTIÓN DEL CAMBIO

CONSULTORÍA
Servicio prestado por una persona o personas independientes
y calificadas en la identificación e investigación de problemas
relacionados con políticas, organización, procedimientos y
métodos; recomendación de medidas apropiadas y
prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones.
Es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir
si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas.
El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación
juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina,
idealmente, en una situación que se ha producido un cambio
que constituye una mejora.

RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA
Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un
rasgo fundamental de su papel.
Esta independencia significa al mismo tiempo una relación
muy compleja con las organizaciones clientes y con las
personas que trabajan en ellas.
El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y
ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el
consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse
a su función, sin por ello dejar de ser independiente.
Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del
cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre
en virtud del esfuerzo de ambos.

RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA
Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor , las
dificultades desaparecen.
La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de
hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales
pero factibles.
El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver
los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y
consultor son por lo menos tan importantes para el resultado
final como la calidad del consejo del consultor.

El director de una empresa no vería razón alguna para
emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta
en aquella. En general, los consultores se emplean por una o
mas de las siguientes razones:
PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
ESPECIALES
Una organización llama a un consultor cuando no dispone de
personas capaces de enfrentarse con determinado problema
con la misma probabilidad de éxito.
Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos
en que el consultor tiene carácter mas general si la
organización no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es
necesario superar se refieren a política de dirección en
general, planificación, coordinación o liderazgo.
¿POR QUÉ EMPLEAN CONSULTORES?

PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA
Un examen a fondo de los problemas principales, como la
organización de la empresa o la política de comercialización,
exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos
periodos.
Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización
económica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún
hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas
conceptuales.
Los consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la
organización una vez que han terminado su tarea.

PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL
Los miembros de una organización pueden estar demasiado
influidos por su propia experiencia o participación y tradiciones
o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de
un problema y proponer soluciones factibles.
El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia,
ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que
trabaja en la organización podría serlo.

PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN
DECISIONES PREDETERMINADAS
Se dá el caso de que una organización recurra a consultores
con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión
remitiéndose a la recomendación del consultor.
En otras palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo
que desea y cual será su decisión, pero prefiere pedir un
informe al consultor para fundamentar su posición.
Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio
y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben
cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus
recomendaciones podrían ser emplearse con fines de política
interna de la organización.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan
variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede
verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe
esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones
por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de
su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras
completamente nuevas.

Se puede decir que hay dos clases de consultores:
1. Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia en el
manejo de casos de empresas y su personal.
2. Consultor Sénior: persona con experiencia y visón
empresarial.
Un consultor junior pregunta: ¿qué quieres hacer?
Un consultor sénior dice: así veo las cosas, no puedo decirte lo
que quieres escuchar
CLASES DE CONSULTORES

Paciencia
Base del éxito del consultor dentro de la empresa: ¡MUCHA
PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es el principio
de una buena relación entre el consultor y el consultado.
Recuerda que tu cliente ya no la tiene y que tú debes
conservarla. Debes permitir que la gente experimente contigo.
Objetividad
No se debe perder en ningún momento el sentido de lo que
estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos pueden
hacer perder la visión y el objetivo de nuestra misión. Debemos
siempre tener en cuenta hacia donde va nuestra principal
contribución. Oriéntate a procesos, no a funciones.
CARACTERÍSTICAS DEL CONSULTOR

Analítico
La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y
redefinirlos. Debes ver mas atrás de lo que se te ofrece. Tu
análisis debe considerar entre otros aspectos :
¿Donde están los procesos de negocio?. Un proceso de
negocio: ¿Donde se hace el dinero en la empresa?
Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente:
clientes, proveedores, etc., y atacar todos los puntos posibles
del problema.
Aspectos psicológicos en tu cliente, considerar la viabilidad del
trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio
con nuestro cliente.
Cuestiónate siempre todo.

Específico
No solamente se debe dar "que hacer", tambien se debe dar
el como y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus
opiniones y juicios de valor. Definir los límites de intervención del
modelo.
Generador de alternativas
Tu cliente espera que le des alternativas. Haz preguntas
específicas sobre todos los aspectos de la empresa, genera un
modelo de intervención que te permita crear y proponer
nuevos caminos y soluciones. Utiliza tu inventiva en las
entrevistas con tu cliente para obtener la información que
necesitas. Haz preguntas: tu cliente tiene la respuesta.

Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio
Planificado en la Organización
a. Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores,
creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayoría de la organizaciones son capaces de crecer y
madurar, si se crean las condiciones para ello y se les
capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo
es la ayuda a la organización.
d. La relación de agente con la organización debe propiciar
el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto
al agente.
NIVEL DE ACTIVIDAD DE CONSULTORIA
EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

Principios Básicos que Sustentan las Estrategias de Cambio
Planificado en la Organización
e. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de
cambio. La organización debe ser capaz de autoadministrar
sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda
del agente, a través del proceso mismo de cambio
planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
f. Generalmente, se aceptan al menos,
tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de
cambio:
• Superación de problemas concretos
• Aumento de efectividad organizativa
• Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o
de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede dar una
combinación de los tres tipos).
NIVEL DE ACTIVIDAD DE CONSULTORIA
EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

Principalmente existen tres modelos de consultoría: la
adquisición de un servicio de “experto”, el modelo “médico-
paciente”, y la “consultoría de procesos”.
En la adquisición de un servicio de “experto”, el cliente ha
definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a
quién debe acudir para obtenerla.
Las condiciones para que este modelo funcione con eficacia
son: que el cliente haya diagnosticado correctamente el
problema, tenga identificada plenamente la capacidad del
consultor para proporcionar una asesoría experimentada,
pueda expresar en forma correcta el problema y la clase de
experto, o de información, que debe obtenerse y considere y
acepte las consecuencias potenciales de obtener la
información o el servicio.
MODELOS DE CONSULTORÍA

El modelo “médico-paciente” es una variante del modelo de
“experto”, pero en este caso se le pide al consultor que haga
un diagnóstico y que recomiende el tipo de información y
experiencia que solucionarán el problema. En este caso, el
cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas
insatisfactorios, pero no sabe en realidad qué es lo que anda
mal, ni cómo arreglarlo.

En la “consultoría de procesos” (CP), el consultor realiza un
conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir,
entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden
en su entorno, con el fin de mejorar la situación de la
organización.
El consultor procura dar al cliente una idea sobre lo que ocurre
a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas o
entidades.
Con base en ello, ayuda al cliente a decidir qué debe hacer
para mejorar la situación.

El consultor que se guía por el modelo CP comienza con ideas
muy diferentes sobre la naturaleza del sistema del cliente y las
metas del proceso de consultoría.
La premisa fundamental de la CP es que “el problema es del
cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de
consultoría”.
“Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo” es el enfoque
del consultor.

Su papel es más como facilitador que como experto.
Consecuente con esto, el cliente es el que “hace” el
diagnóstico de “su problema” y participa activamente en la
preparación de las recomendaciones y en su implementación
en la práctica.
Así se ayuda de manera significativa a crear nuevas
capacidades empresariales para explotar y mantener la
solución propuesta con independencia del modelo que se
utilice, los consultores pueden ser “externos” a la organización,
que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar
enfoques o técnicas muy recientes sobre los cuales la
organización no cuenta con especialistas, o internos, cuando
se utilizan directivos o especialistas de la propia organización.

Las ventajas más sobresalientes del consultor externo son su
visión global y externa a la organización, no condicionada por
su propia dinámica y las circunstancias que la rodean, contar
con conocimientos profesionales especializados y actualizados
y experiencias acumuladas en ámbitos concretos de
actividad, y que logran incrementar la capacidad de trabajo
concentrada en un área y un tiempo determinados.
Por ello, los aportes del consultores externos son fundamentales
para la resolución de problemas o la implantación de nuevos
objetivos en las organizaciones y son grandes facilitadores del
cambio organizacional.
Sin embargo desconoce las características propias de la
empresa cliente y sus personas, no conoce la estructura, la
cultura organizacional, los sistemas de trabajo y tipo de
negocio.

Por otra parte los consultores tienen que:
• Comprender la cultura de la empresa
• Utilizar los talentos internos.
• No imponer sus métodos y valores.
• Saber orientarse.
• Descubrir como funciona la empresa.
• Descubrir cuales son sus reglas informales.
• Identificar quienes son los que influyen.
• Conocer como funciona el negocio.
• Establecer confianza rápidamente.
• Ayuda a generar preguntas y a generar soluciones.

Identificación de la demanda:
El negocio puede ser identificado de manera reactiva,
cuando el cliente solicita formal (vía escrita) o informalmente
(vía oral) un servicio o producto para satisfacer una necesidad
o, de manera proactiva, cuando un actor del sistema
(consultor) detecta una posible oportunidad de negocios
aunque no sea de su competencia y consta de las siguientes
fases:
• Detección de la oportunidad potencial.
• Designación de jefe de proyecto y grupo de trabajo.
• Evaluación del negocio potencial. (diagnóstico preliminar)
ETAPAS DE UNA CONSULTORÍA

Diseño y planificación del servicio:
Una vez evaluado y caracterizado el cliente y su demanda
real, y aceptada esta demanda por el o los proveedores del
servicio o producto, se procede al diseño del mismo.
Agrupa las siguientes fases:
• Designación del jefe de proyecto y equipo de proyecto real.
• Determinación de objetivo, resultado y alcance final del
proyecto.
• Análisis de tareas, recursos y capacidades demandadas.
• Realización de árbol de objetivos, desglose de tareas,
precedencias, recursos y capacidades, duración, condiciones
críticas. Etapas y resultados parciales e Indicadores de
impacto.
• Obtención de aprobación por expertos del grupo consultor

La primera fase a ejecutar es la definición de la composición y
gerencia del equipo de proyecto y es esencial en la calidad
de los resultados finales previstos.
Generalmente, se asume a partir del análisis de una matriz de
decisión de acuerdo con los nuevos datos que ofrece el
diagnostico preliminar, teniendo en cuenta el peso relativo que
tienen los recursos humanos de cada grupo (gestión
tecnológica, información. propiedad industrial e informática)
en la solución del problema empresarial, aunque también se
consideran los recursos financieros y/o tecnológicos.

Resulta vital la selección del equipo de proyecto, el cual debe
poseer las competencias técnicas individuales requeridas
para solucionar el problema identificado, pero a su vez debe
tener competencias grupales que les permitan trabajar con
efectividad como equipo de alto rendimiento, tomar
decisiones colegiadas, compartir la información y el
conocimiento.

La figura esencial para el éxito es el jefe de proyecto, quien
deberá ejercer el liderazgo participativo.
Entre sus competencias se destacan la habilidad para
planificar, organizar y controlar, el poder negociador, la
facilidad para comunicarse y solucionar conflictos, el poder de
integración, capacidad para motivar y educar, ser agente de
cambio y ser proactivo, flexible y dinámico.
Es en esta etapa donde se define la forma que adoptará el
servicio, teniendo en cuenta el tipo y complejidad del o los
problemas identificados, el nivel de desarrollo del cliente, el
tipo de negocio y característica del mercado, la cultura
organizacional, los recursos tecnológicos, humanos y
financieros disponible.

Muy importante resulta identificar el punto de abandono de la
negociación durante la presentación de la oferta y el
contrato, o sea debe concurrirse al punto de concertación
con el cliente teniendo claro los márgenes permisibles de cada
etapa.

Proceso de negociación del SCT:
Consta de las siguientes fases:
• Elaboración y presentación de la oferta.
• Elaboración presentación del contrato.
La no aceptación por el cliente implica modificación de la
etapa anterior (diseño), modificación de la etapa actual
(negociación) o abandono.
Si las anteriores etapas se han hecho de manera correcta se
debe culminar con el acuerdo entre las partes y se da
continuación al paso siguiente.
Es muy importante destacar que, hasta este momento, se está
trabajando a riesgo, es decir, se está invirtiendo tiempo,
conocimientos y esfuerzo sin garantías formales.

En la negociación, tiene carácter obligatorio la participación
activa del jefe de proyecto como experto en el problema
empresarial identificado de mayor nivel.
Se recomienda que, además, el grupo negociador sea
integrado por un especialista comercial y otro miembro del
equipo

Ejecución del servicio SCT:
Esta es la etapa ejecutiva, en ésta se realizan las etapas
previstas y se alcanzan los resultados parciales y finales
planificados.
Resulta muy recomendable programar el proyecto utilizando
una herramienta automatizada, como podría ser Microsoft
Project.
En ésta se elabora la memoria del proyecto, permitiendo a
transformación del conocimiento tácito en explicito, lo que
constituye patrimonio del centro.

Forman parte de estas memorias los documentos de trabajo, la
bibliografía consultada, el informe técnico sobre estado del
arte, el aval de la sesión científica sobre el nuevo o mejorado
servicio, se registran los procedimientos a utilizar y estandarizan
y automatizan herramientas.
El jefe de proyecto debe elaborar reportes mensuales
contentivos de:
• Estado el proyecto
• Valoración cualitativa y cuantitativa del trabajo realizado por
los consultores
• Reporte de gastos de materiales.
Además se elabora, presenta y evalúa el preinforme técnico.

Uno de los grandes errores que se cometen en el servicio de
consultoría tradicional es que una vez que comienza la
ejecución del contrato y hasta su ejecución definitiva no se
realiza vigilancia comercial, o sea no se captura, registra,
analiza y difunde información relevante que implique
afectación a las etapas, alcance y resultados previstos, lo que
en proyectos largos y complejos, donde los resultados finales
dependen esencialmente de resultados parciales anteriores
puede comprometerse decisivamente la calidad del servicio.

Conclusión del servicio CT:
Se elabora, presenta y aprueba el informe técnico final, se
realiza el cobro de los servicios y se evalúa el nivel de
satisfacción alcanzado por el cliente.
Generalmente se recomienda presentar el informe final
mediante acto formal ante el consejo de dirección de la
entidad-cliente, con participación del equipo consultor y
representación de la dirección de la entidad.

Supervisión y ajuste del servicio CT:
Incluye el Monitoreo y control sistemático y la Evaluación y
retroalimentación final:
El Monitoreo permite adecuar o ajustar el proyecto durante su
ejecución, garantizando la coherencia interna del equipo de
proyecto, y la estrecha vinculación entre la demanda y la
oferta.
Es esencial que el sistema de información logre con
efectividad este objetivo y capture los datos necesarios para
conocer la satisfacción del cliente con los parámetros de
calidad que se le ofrecen, que debe de manera ágil mantener
actualizada la información de comercial que permita adaptar
y modificar el servicio durante su prestación (medidas
correctivas).

El Control Sistemático se ocupa de evaluar el impacto
alcanzado, al comparar el estado de los indicadores y
variables antes y después de la ejecución del servicio y se
mantiene asesoramiento durante las primeras etapas de
implantación y explotación de cada SCT, velando por la
efectividad de las capacidades creadas en la empresa para
administrar y mantener cada propuesta.

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