Alvarez Yeregi, Mikel - Innovación Industial & Innovación en Salud: Nuestra experiencia
- 2. ÍNDICE • La Corporación MONDRAGON • La Innovación • La Innovación en MONDRAGON • Innovación en Salud • Desmitificando el Emprendimiento
- 3. Corporación MONDRAGON “El signo de la vitalidad no es durar, sino renacer y adaptarse” D. José María Arizmendiarrieta (Fundador) • Fundada en 1956. Referente cooperativo mundial. • 10º grupo empresarial español, con 102 filiales productivas y delegaciones corporativas en 41 países y ventas en más de 150. • Sector Industrial, Financiero, Distribución y área de Conocimiento y Educación.
- 4. DATOS CLAVE MONDRAGON Millones de € DATOS CLAVE 2009 2010 %Var. Ventas Totales (Industria & Distribución) 13,819 13,989 1.2 Empleo 85,066 83,859 -1.4 Nº estudiantes en centros educativos 8,567 9,282 8.3 Nº de ISO 14000 54 54 - % Recursos asignados a I+D s/valor añadido en el 8,1 8,1 - área industrial Nº de Centros Tecnológicos y Unidades de I+D 12 14 16.7
- 5. NUESTRAS ESTRATEGIAS • Dimensionamiento • Internacionalización • Innovación • Intercooperación • Compromiso e Identidad Cooperativa
- 7. LA INNOVACIÓN EN EL TIEMPO
- 8. El 80% de todos los productos que compramos hoy no existían hace 10 años
- 9. ¿POR QUÉ INNOVAR? “La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar” - Michael Porter -
- 10. RELACIÓN ENTRE LA INVERSIÓN EN I+D Y EL INCREMENTO DE VENTAS Existe un claro efecto positivo de la inversión en I+D sobre el incremento de las ventas. Fuente: Efectos de la inversión en I+D sobre el crecimiento empresarial
- 11. INNOVACIÓN CERRADA vs INNOVACIÓN ABIERTA Innovación Cerrada Innovación Abierta No toda la gente experta en este campo trabaja La mejor gente en este campo trabaja con con nosotros. Necesitamos trabajar con ellos nosotros. dentro y fuera de la empresa. Para aprovechar de nuestro I+D tenemos que El I+D externo puede crear valor de forma descubrirlo, desarrollarlo y distribuirlo por significativa: Necesitamos nuestro I+D interno nosotros mismos. para reclamar parte de ese valor. Si lo descubrimos por nosotros mismos, No tenemos que iniciar la investigación para llegaremos los primeros al mercado. aprovecharnos de ella. La primera empresa que introduce una Es mejor construir mejores modelos de negocio innovación en el mercado ganará. que llegar el primero al mercado. Si somos quienes más y mejores ideas creamos Si somos quienes mejor usamos las ideas, en el mercado, ganaremos. internas y externas, ganaremos. Deberemos aprovecharnos del uso que otros Debemos controlar nuestras patentes hagan de nuestras patentes y comprar otras si industriales para que la competencia no se nos ayudan a mejorar nuestro modelo de aproveche de ellas. negocio. Fuente: Henry Chesbrough
- 13. I+D+i EN MONDRAGON • 1.293 personas dedicadas exclusivamente a la innovación en 14 centros tecnológicos. • 144 millones de € invertidos en 2010 • La Corporación es propietaria de más de 700 patentes de invención. • En los últimos 5 años MONDRAGON ha renovado el 21% de su cartera de productos y servicios.
- 14. DISTRIBUCIÓN DE I+D+i EN MONDRAGON
- 15. ENMARQUE Estrategia de Innovación El Reto Concepto Transformar nuestro tejido empresarial, Se trata de configurar y desarrollar un mejorando la posición sistema corporativo integrado de competitiva de los Negocios y el Innovación-Promoción-Conocimiento que compromiso e identidad permita renovar permanentemente cooperativa de las personas, nuestros modelos de negocio y consiguiendo ser un grupo empresarial con negocios promocionar nuevas actividades en rentables y sostenibles para sectores de futuro. generar empleo de valor añadido
- 16. AGENTES Universidad Centros Tecnológicos Unidades I+D empresarial Otros • MGEP • Ikerlan • Koniker • Red de DEL • Enpresagintza • Huhezi • Lea-Artibai • Ideko • Lortek • Edertek • Aotek • Hometek Delegaciones Corporativas • Polos de Innovación: MODELO • Isea • MTC • Orona EIC Garaia - Galarreta • Etic • Otalora • Etc.. • Saiolan Modelo de • Mercado: clientes - Innovación proveedores– competencia. Corporativo • Instituciones públicas. Marca • Red de conocimiento Proyecto externa. • Inversores. Servicio • Organismos reguladores. Producto Divisiones Centro Centro de Sistemas Corporativos de Corporativo Promoción Financiación Interna MONDRAGON Fundación Otros Div.1 Div.2 Div.n IPC cional MH ME Inversiones MONDRAGON instrumentos
- 17. MODELO DE INNOVACIÓN CORPORATIVO Comité de Comité de Orientación y Modelo de Innovación Capacitación Gobernanza (CI) (COC) Comité Ejecutivo P6 IPC Desarrollo de Proyectos de Innovación P7 Marca Comercialización Ciclo de Valorización Proyecto Innovación Servicio P5 P8 Producto Análisis Evaluación, Viabilidad Difusión y P1 De Ideas Aprendizaje Definición P2 de Estrategia S1 S2 Desarrollo de Financiación Ciclo de de Innovación Tecnologías Marketing Ciclo de Pública y Innovación Orientación y Clave Privada Soporte a la Innovación Capacitación P4 Desarrollo de P3 la Cultura de Impulso a la S3 Innovación y Innovación Relaciones Emprendizaje Abierta Institucionales
- 18. CICLO DE ORIENTACION Y CAPACITACIÓN P1 P2 Definición de Desarrollo de P1 – Definición de Estrategia de Estrategia de Tecnologías Innovación Innovación Clave Ciclo de P2 – Desarrollo de las Tecnologías Orientación y Clave Capacitación P3 – Impulso a la Innovación Abierta P4 Desarrollo de la Cultura de P3 P4 – Desarrollo de la Cultura de Innovación y Impulso a la Innovación y Emprendizaje Emprendizaje Innovación Abierta
- 19. CICLO DE INNOVACIÓN P7 P6 Comercialización Desarrollo de Valorización Proyectos de Innovación P5 – Análisis de Viabilidad de Ideas Ciclo de P6 – Desarrollo de Proyectos de Innovación Innovación P7 – Comercialización. Valorización P8 – Evaluación, Difusión y P5 P8 Análisis de Evaluación, Aprendizaje Viabilidad Difusión y de Ideas Aprendizaje
- 20. P5 – ANÁLISIS DE VIABILIDAD DE Propietario del Proceso Comité de Innovación IDEAS Comités de 1 año Evaluación Ad-hoc Diagnóstico Preliminar Definición del Escenario del Modelo Competitivo de Negocio de la Idea Preliminar P5 • Estrategia de Innovación (P1) Análisis de • Plan Anual de Innovación (P1) Viabilidad • PCyT (P2) de Ideas • Informe Anual de Tendencias y Definición y Oportunidades (P3) Encuadre de • Análisis de Viabilidad • Informe sobre Iniciativas de Nuevos las Ideas de la Ideas Negocios y Actividades (P4) Selección de • Ideas para su Ideas a Desarrollar Desarrollo GPNN MONDRAGON Herramienta s Herramien tas Indicadores Nº de ideas analizadas. Silo de Ideas Nº de ideas que han pasado a la siguiente fase.
- 21. GOBERNANZA DEL MODELO Reuniones de los Comités Liderazgo, Orientación, 2 meses Estrategia y Evaluación Consejo General de Resultados Consejo Industrial Comité Ejecutivo IPC (CE-IPC) Planificación Comité de Orientación y Capacitación (COC) y Gestión P1- Estrategia de Innovación / P2- Desarrollo de Tecnologías Clave P3- Open Innovation / P4- Cultura de Innovación. Emprendizaje Desarrollo del Comité de Innovación (CI) Ciclo de P5- Generación de Ideas. Viabilidad / P6- Desarrollo de Proyectos de Innovación / P7- Comercialización. Valorizazión / P8- Evaluación, Innovación Difusión y Aprendizaje Comité de Soporte a la Innovación (CSI)* S1- Financiación Pública y Privada / S2- Marketing Innovación / S3- Relaciones Institucionales.
- 22. FAGOR AUTOMATION (FEPI I+D) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Éxito Hardware Buses de Cam po Familia CN 8060 CNC Abiertos INCOA CONTROL Interfac es Contr. Abiertos NUMÉRICO Interfac es Windows 95 N. Kernel Éxito S art Motion Control m MECANIZADO Algoritmos Alta Veloc idad Mec anizado Alta Veloc idad ALTA VELOCIDAD Banc o Verific ac ión R O. . Éxito Fabric ac ión de R O. . REGLAS DDI: Regla de U . .S ÓPTICAS Luz Difusa en S Captac ión . Regulador Digital SERCOS ACCIONAMIENTOS MOTORES Éxito Módulo bus Ethernet VME HARDWARE Mejora Proc esos Software S WARE OFT Éxito
- 23. FAGOR AUTOMATION (FEPI I+D) • CONTROL NUMÉRICO: Un 80 % de las ventas actuales derivan de resultados de estos proyectos. • REGLAS ÓPTICAS: El 100 % de las ventas del nuevo negocio de Reglas (Eskoriatza) derivan de estos proyectos. • ACCIONAMIENTOS Y REGULACIÓN DE MOTORES: Negocio en crecimiento. • MECANIZADO DE ALTA VELOCIDAD: Integrado en los Controles Numéricos. • El «Time to Market» se estima en > 2 años más la duración del proyecto. En algunos casos puede ser 3 años + la duración del proyecto. • Las ventas de Fagor Automation en 2005 fueron más de 60 veces las subvenciones FEPI recibidas entre 1995 y 2001, de 700.434 €.
- 24. 1994 1995 1996 COPRECI (FEPI I+D) 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Enc im era de Induc c ión Compac ta COCINA Éxito Foc o Gigante Foc o Doble INDUCCIÓN Éxito Sentido de Giro Motor S r. inc Sentido de Giro Rotor Cuerpo Ruido MOTOBOMBA Bomba Sistema Nueva de Diseño P Híbrido . Plataforma PROGRAMADOR Rac ionalizado Circ uito Elec trónic o Grifo ENCIMERA Quemador Seguridad DE GAS Alim entac ión Válvula Autónom a ES UFA T Éxito Term ostátic a Control Control DE GAS Control Lavadora Motor LAVADO Experta Regulac ión Carac terizac ión Autom átic a HORNOS Temperatura de CO Medida de Aire S ORES ENS Presostato CALDERA Mic rosistem a DE GAS
- 25. COPRECI (FEPI I+D)(1) • CONTROL NUMÉRICO: Un 80 % de las ventas actuales derivan de resultados de estos proyectos. • COCINA INDUCCIÓN: Ha permitido disponer de una tecnología propia de Inducción para cocinado. • MOTOBOMBA: Claro éxito que ha permitido a Copreci mantenerse en este segmento de forma competitiva. • ESTUFA DE GAS: Éxito importante. • Entre las tres líneas anteriores Copreci factura el 60 % de sus ventas. • PROGRAMADOR: Copreci ha cerrado esta actividad.
- 26. COPRECI (FEPI I+D)(2) • LAVADO: No ha tenido éxito (pequeña experiencia) • SENSORES: Los proyectos iniciados no tuvieron continuidad. • RESTO: Se han creado potencialidades tecnológicas sin respuesta en el mercado. • El «Time to Market» estimado por Copreci es de unos 2 años y medio, desde que se inicia un desarrollo de plataforma hasta la primera venta. • Las ventas de Copreci en 2005 fueron más de 300 veces las subvenciones FEPI recibidas entre 1995 y 2001, de 402.864 €.
- 28. BALANZA COMERCIAL DE TECNOLOGIA SANITARIA 2008-2010 (MILLONES DE EUROS) 2008 2009 2010 Importaciones 3.782,40 3.768,81 4.385,00 Exportaciones 1385,47 1349,84 1.435,00 Balanza comercial -2.396,93 -2.418,97 -2.950,00 Fuentes: Diez temas candentes de la Sanidad española para 2012 (pwc)
- 29. MONDRAGON HEALTH EN EL MODELO DE INNOVACIÓN P6 • Matching de ideas con empresas del grupo • Apoyo en el proceso innovador • Promoción de nuevas empresas • Estudio de mercado P7 • Plan de viabilidad • Lanzamiento de empresas • Diseño producto y/o MONDRAGON • Apoyo a iniciativas de cooperativas servicio Health • Etc… P8 • Evaluación de iniciativas innovadoras • DreamWorks P5 Análisis previo de viabilidad • Jornadas Anuales sobre de ideas salud • ¿Idea interesante? • Visitas ferias y congresos • ¿Capacidades dentro de la • Noticias sectoriales & SIE corporación? • BAC • ¿En línea con la estrategia? • Jornadas Open Innovation • Etc…
- 30. LA INNOVACION EN MONDRAGON HEALTH Ideas internas Mercado de otras Nuestro nuevo mercado: • Cooperativas firmas: • Promoción de nuevas empresas • Centros tecnológicos • Licencias, • Apertura de nuevas líneas de negocio • Departamento de • Spin out, • etc… innovación • Ideas propias MH • Herramientas especificas: Nuestro mercado actual: • BAC • Penetración en • Open Innovation mercado salud ya existente Análisis de ideas en MONDRAGON Health Ideas externas • Alianzas sectoriales • IMQ, Vall d’Hebron, Policlínica Gipuzkoa, Onkilogikoa Insourcins • Osakidetza conocimiento externo • Emprendedores • Empresas del sector • 4i • Centros tecnologicos • N+1 • Universidades
- 31. BUSINESS ACCELERATION CENTER • Fomentar la colaboración entre las cooperativas para generar nuevas oportunidades de negocio. • Recombinar capacidades ya existentes en las empresas • Dar lugar a nuevas modalidades de productos, servicios y soluciones integradas. • DREAMWORKS y SAIOKA
- 32. JORNADA OPEN INNOVATION MONDRAGON • En marzo de 2011 se celebro la primera Jornada Open Innovation de MONDRAGON • 115 participantes de la Corporación MONDRAGON y representantes de los agentes del Sistema Vasco de Ciencia y Tecnología. • 39 propuestas presentadas. • 14 de ellas en el ámbito de la salud.
- 33. INNOVACIONES DE MONDRAGON EN SALUD
- 34. INNOVACIONES DE MONDRAGON EN SALUD
- 36. EL EMPRENDEDR ¿NACE O SE HACE? ¿El secreto del emprendimiento? …. No es magia, no es un misterio, no tiene nada que ver con los genes. Es una disciplina y como cualquier otra disciplina, SE PUEDE APRENDER. Peter Drucker (1909 – 2005)
- 37. Contrariamente a la visión popular, la tasa más elevada de actividad emprendedora alcanza su máximo nivel a los 50 años. Fuente: The Entrepreneurial group. Martin Ruef. 2010.
- 38. ESTE ES UN FENÓMENO QUE PRESENTA UN CARÁCTER UNIVERSAL… En el período de 1996 a 2007, los americanos entre los 55 y los 64 años desarrollaron una actividad emprendedora un 30% superior a la correspondiente al tramo de edad entre los 20 a 34 años. (Fuente: The Kauffman Fundation, 2009) La edad media de los fundadores en el momento del lanzamiento de las start-up en los Estados Unidos fue de 39 años, con dos veces más de emprendedores en edades superiores a los 50 años que en la franja por bajo de los 25 años. (Fuente: The Duke University.) En Gipuzkoa, como término promedio, una persona comienza a planificar el lanzamiento de su negocio en una edad comprendida entre los 35 y 37 años. A la edad de 39 años comienza la actividad empresarial propiamente dicha. (Fuente: Informe “Global Entrepreneurship Monitor de la Comunidad Autónoma del País Vasco”.2008.)
- 39. LA EXPERIENCIA PROFESIONAL ES UN FACTOR DE INTENSIFICACIÓN DE LA ACTITUD EMPRENDEDORA. Muchas empresas son creadas por personas que tienen una notable experiencia en la industria o sector en el que lanzan sus nuevas empresas: El 92% de los negocios creados en los Estados Unidos en el curso del año 2004 tenían al menos un promotor con experiencia en el mismo sector de actividad que tenía una experiencia notable. El promotor típico tenía una experiencia media de 10 años en su sector de actividad. Fuente: The illusions of entrepreneurship. Scott A. Shane. 2008.
- 40. EDAD DE LOS FUNDADORES DE EMPRESAS TECNOLÓGICAS EN LOS ESTADOS UNIDOS. Edad del Fundador Más de 55 6 45-54 18 35-44 45 25-34 26 0-24 5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Porcentaje Fuente: Education and Tech Entrepreneurship. Kauffman Foudation. 2008.
- 41. EL ENTORNO ACTIVIDAD HABITUAL DE LAS EMPRESAS CONSTITUYE LA PRINCIPAL FUENTE DE IDEAS PARA EL LANZAMIENTO DE NUEVOS NEGOCIOS.
- 42. CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA EMPRENDEDORA Visión : orientación a la consecución de objetivos Sentido de la iniciativa y orientación a la acción. Captura de la oportunidad: Orientación a sacar partido a las oportunidades. Autocontrol: Confianza en las propias capacidades. Tolerancia a la ambigüedad: Capacidad intuitiva para tomar decisiones con información limitada. Asunción de riesgos calculados Determinación y perseverancia: Elevados niveles de energía y dedicación al trabajo.
- 43. Conclusiones • Innovar para generar riqueza, solidaridad y empleo. • Enfoque a resultados • Nada nuevo: escuchar al mercado y combinar con capacidades. • Trabajar en red abierta: Empresa-Formación- Tecnología. Alianzas. • Sistemática de emprendizaje. • Humildad y fuerte voluntad.
- 44. El presente, por espléndido que fuere, lleva la huella de la caducidad, en la medida que se desliga del futuro. D. José María Arizmendiarrieta (Fundador)