Am2 s05 (12)

Presentación PowerPoint

Comportamiento
Organizacional
12a. Edición

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.
Capítulo 12— Manejo del conflict y
negociación efectiva
Preparado por
Argie Butler
Universidad de Texas A&M

1. Describir los niveles primarios del conflictos en las
organizaciones
2. Explicar y utilizar los estilos para el manejo de
conflictos interpersonales comunes.
3. Discutir y aplicar las etapas centrales, estrategias e
influencias en las negociaciones.
4. Mencionar algunos de los aspectos singulares de
las negociaciones transculturales y presentar
algunas recomendaciones.
Capítulo 12: PowerPoint 12.1

 Conflicto: Un proceso en el cual una parte (persona o
grupo) percibe que sus intereses pueden o están
recibiendo oposición de otra parte
 Manejo del conflicto: El proceso de diagnóstico, los
estilos interpesonales y las estrategias de negociación
que son diseñados para evitar los conflictos
innecesarios y disminuir o resolver el exceso de
conflictos
 La habilidad de comprender y dar un diagnóstico
correcto al conflicto es esencial para manejarlo

Dimensión

Difícil de resolver

Fácil de resolver

Cuánto está en juego Mucho

Simplemente
aclarar la falta de
percepción
Poco

Continuidad de
la interacción

Una sola transacción

Relación a largo
plazo

Actitudes

Negativas de unos
a otros

Neutral a positiva
de unos a otros

El problema mismo Una cuestión de
valores o principios


Dimensión

Difficult to Resolve

Easy to Resolve

Competencia para
la comunicación

Débil, escucha poco

Fuerte, escucha
de forma activa

Características de
los “grupos”
participantes

Desorganizados,
con un liderazgo débil

Cohesionados, con
un liderazgo fuerte

Participación de
terceros

No existe un
tercero neutral

Existe un tercero
neutral que merece
confianza y tiene
gran prestigio


Intergrupal
Intragrupal
Interpersonal
Intrapersonal


Tipos básicos de conflict
intrapersonal
 Conflicto entre enfoque y enfoque
 La persona debe elegir entre dos o más alternativas y que
espera que cada una de ellas tenga un resultado positivo

 Conflicto entre evasión y evasión
 Una persona debe elegir de entre dos o más alternativas y
espera que cada una de ellas tenga un resultado negativo

 Conflicto entre enfoque y evasión
 Una persona debe decidir si hará o no algo que espera tenga
resultados positivos y también negativos

Condiciones que aumentan la
intensidad del Conflicto intrapersonal
 Varias alternativas realistas están disponibles
para manejar el conflicto
Más

 Las consecuencias positivas y negativas de las
alternativas son ligeramente iguales
Más

 La fuente del conflicto es importante para el
individuo

 Se presenta cuando dos o más personas perciben que
sus actitudes, conductas o metas preferidas se
 contraponenconjunto de tareas y conductas
Role: Es el
interrelacionadas que otros esperan que una persona
desempeñe
 Conflicto de roles: se presenta cuando la persona focal
responde con conductas que sirven como insumos para
el proceso de los emisores de roles.
 Conjunto de roles: Es el grupo de emisores de roles
que afectan de forma directa a la persona focal.

Conflicto interpersonal: Modelo
del episodio de un rol (Figura 12.2)
Emisores de roles

Persona focal

 Expectativas  Mensajes del
del rol
rol
 Percepciones  Presiones del
de las
rol
conductas de
la persona
focal
 Evaluaciones

 Percepción
 Respuesta
 Esfuerzos de
de los
mensajes y
adaptación
las presiones  Cumplimiento
 Conflicto de
roles
 Ambigüedad
de roles

Fuente: Basado en Kahn, R.L., et al. Organizational Stress: Studies in Role Conflict
and Ambiguity. New York: John Wiley & Sons, 1964, 26.

Conflicto Interpersonal:
Conflicto de roles
 Conflicto de roles dentro del emisor
 Se presentaría cuando los diferentes mensajes
y presiones enviados por un solo miembro del
conjunto de roles son incompatibles

 Conflicto de roles entre los emisores
 Puede ocurrir cuando los mensajes y las
presiones enviadas por un emisor del rol se
contraponen a los mensajes y las presiones
enviados por otro u otros emisores

Conflicto Interpersonal:
Conflicto de roles
 Conflicto inter rol
 La presión de rol asociada a la pertenencia a
un grupo es imcompatible con aquella de pertenecer
a otros grupos

 Conflicto rol-persona
 Los requisitos del rol son incompatibles con
las actitudes, valores o puntos de vista de una persona
focal de conducta aceptable

Conflicto Interpersonal :
ambigüedad del rol
Ambigüedad del rol: La incertidumbre y la falta de
claridad en las expectativas en torno a un solo rol.
Conductas comunes en caso de ambigüedad
severa
 Emprender una acción agresiva y
una comunicación hostil
 Retraerse
 Abordar al o los emisores del rol
para tratar de resolver el problema

Conflicto intragrupal
Se refiere a las disputas entre algunos miembros
del grupo, o todos ellos, las cuales a menudo
afectan la dinámica y la efectividad del mismo.
A menudo un problema entre los miembros de la
familia en un negocio familiar
Discutido de forma extensa en el Capítulo 11Desarrollo y liderazgo de equipos

Conflicto Intergrupal
Oposición, desacuerdos y disputas entre
grupos y equipos
Fuentes comunes
intergrupales

para

los

conflictos

 Percepción de incompatibilidad de metas
 Percepción de diferencias
 Interdependencia de tareas
 Percepción de recursos limitados
Capítulo12: PowerPoint 12.14

Estilos para manejar los conflictos
interpersonales (Figura 12.3)
Asertivo

Impositivo

Interés por
uno mismo

No asertivo

Colaborador

Conciliador

Evasivo
No cooperativo


Acomodaticio
Interés por otros

Cooperativo

Lineamientos individuales: Podría
utilizar el estilo evasivo cuando
 El asunto es menor o tiene una importancia mínima
 No hay información suficiente para manejar el
conflicto
 Poco poder en relación con la otra parte
 Otras personas pueden resolver el conflicto de
forma más efectiva

Lineamientos individuales: Podría
utilizar el estilo Impositivo cuando
 En caso de emergencias que requieran una
rápida acción
 Acciones poco populares deben ser
tomadas para la efectividad a largo plazo
de la organización
 Acción de autoprotección es necesaria


Lineamientos individuales:
Podría usar el estilo acomodaticio
cuando
 Necesita desarmar una situación de conflicto
emocional potencialmente explosiva
 Es importante mantener la armonía y evitar
las rupturas
 El conflicto es basado en personalidad y no
puede ser resuelto facilmente


Lineamientos individuales: Use
estilo colaborador cuando
 Se necesita un alto nivel de cooperación
 Los individuos tienen una igualdad de
poder suficiente para que se sientan en
libertad de interactuar con sinceridad
 Existe potencial para que las dos partes
obtengan beneficios
 La organización brinda apoyo suficiente
para que se invierta la energía y el tiempo
necesarios para resolver disputas

Los directivos que manejan mejor los conflictos lideran con
el ejemplo. Son sinceros y fomentan la sinceridad en sus
interacciones con los demás, destacando y evitando el
comportamiento disfuncional cuando lo detectan. En
verdad escuchan lo que otros tienen que decir: no recurren
a tácticas pasivas-agresivas ni de burla para hacer las cosas
a su manera, además de dar y recibir retroalimentación en
forma sana e impersonal.
Howard Guttman, Director, Guttman Development
Strategies y Autor, when Goliaths Clash: Managing
Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization

Lineamientos individuales: Uso
del estilo conciliador
 Acuerdos permiten que cada persona salga
mejor librada o, al menos, no tan mal como
si no se llegara a un acuerdo
 Es imposible llegar a un acuerdo total de
ganar-ganar
 Las metas contrarias o los intereses
encontrados impiden llegar a un acuerdo
respecto a lo propuesto por una persona

 Proceso que dos o más personas o grupos interdependientes,
que perciben que tienen metas comunes y metas
contrapuestas, utilizan para enunciar y discutir sus
propuestas y preferencias por los términos específicos de un
posible acuerdo.
 En una situación de negociación:
Dos o más personas o grupos deben tomar decisiones
respecto a sus metas e intereses combinados,
Las partes están interesadas en utilizar medios pacíficos
para resolver sus disputas
No existe un método ni un procedimiento claros o
establecidos para tomar las decisiones

Muestra de preguntas para cada etapa
de las negociaciones (Tabla 12.2)
Etapa 1: Evaluar la situación
 ¿Tiene claro cuáles son sus intereses y cuestiones
prioritarias?
 ¿Ha definido los criterios que utilizará para determinar si
celebrará o no un acuerdo?
 ¿Ha definido su MAPAN (Mejor Alternativa Para un
Acuerdo Negociado) Es decir, ¿sabe qué haría en caso de
no llegar a un acuerdo?
 ¿Ha considerado los intereses y las restricciones de la
otra parte?

Etapa 2: Establecer el proceso
 ¿Se han puesto de acuerdo en cuanto al alcance de los
problemas?
 ¿Han comprendido la forma de aprobar o ratificar los
acuerdos?
 ¿Están de acuerdo en cuanto a los plazos y los tiempos
límite?
 ¿Han discutido respecto a la información que se requerirá
y cómo se obtendrá y administrará (por ejemplo su
confidencialidad)

Etapa 3: Negociar el acuerdo
 ¿Participará en las negociaciones con el compromiso de
satisfacer sus intereses, y no sus posiciones?
 ¿Ha identificado los intereses de la otra parte y los está
abordando?
 ¿Está identificando de forma conjunta los intereses de las
dos partes y expandiendo el “pastel”?
 ¿Está usted creando una relación que apoyará el acuerdo?


Etapa 4: Implementar el acuerdo
 ¿Todos los acuerdos han sido comprendidos con claridad y tal
vez se han puesto por escrito?
 ¿El acuerdo detalla las responsabilidades que tendrán las partes
en la implementación del acuerdo?
 ¿Existe una cláusula que evalúe la implementación del acuerdo y
que la mejore conforme se vaya necesitado?
 ¿El acuerdo incluye procedimientos para resolver las disputas de
forma conjunta y puntual?
Fuente: Adaptado de Cormick, G.W. Negotiation Skills for Board Professionals. Mill
Creek, WA: CSE Group, 2005; Dietmeyer, B. Strategic Negotiation: A Breakthrough
Four-Step Process for Effective Business Negotiation. Chicago: Dearborn Trade, 2004.

Estrategia de negociaciones
distributivas
Quiero todo

Estrategias
Un ultimátum comunes Hacer tiempo
de ganarperder
El bueno y
el malo

Estrategia de negociaciones
integradoras
Identificar problemas mutuos
Alcanzar
juntos una
solución
aceptable, no
necesariamen
te
equitativame
nte aceptable


Estrategias
comunes de
ganar-ganar
Expresar
preferencias
abiertamente

Identificar
y evaluar
alternativas

Negociaciones con principios para
incrementar el éxito de negociaciones
integradoras
Separar a las personas
del problema
Insistir en
utilizar
criterios
objetivos

Negociaciones
con principios
Inventar
opciones para
que las partes
ganen


Enfocarse
en los
intereses y
no en las
posiciones

Características

Negociaciones
integradoras

Negociaciones
distributivas

Resultado buscado

Ganar-ganar

Ganar-perder

Motivación

Ganancia conjunta

Ganancia individual

Intereses

Congruente

Opuestos

Énfasis en el límite
de tiempo

Largo plazo

A corto plazo

Problemas

Múltiples problemas

Un problema o muy pocos

Adaptado de La Piana Associates. La diferencia entre negociación integradora y
distributiva. www.lapiana.org (Julio 2007).

Influencias comunes en las
estrategias de negociación
 Estructuración de actitudes
Negociaciones intraorganizacionales
 Dilema del negociador
 Mediación

Matriz de resultados negociados (Figura 12.4)
Integradora Distributiva

ESTRATEGIA DE LA PERSONA A

Dilema del negociador
Resultado:
Resultado:
Magnífico para la persona A Mediocre para la persona A
Terrible para la persona B Mediocre para la persona B

Resultado:

Resultado:
Bueno para la persona A Terrible para la persona A
Bueno para la persona B Magnífico para la persona B
Integradora

Distributiva

ESTRATEGIA DE LA PERSONA B

Fuente: Adaptado de Anderson, T. Step into my parlor: A survey of strategies and
techniques for effective negotiation. Business Horizons, May-June 1992, 75.

Key Tasks for a Mediator
 Ensure mutual motivation
 Achieve a balance of power
 Coordinate confrontation efforts
 Promote openness in dialogue
 Maintain an optimum level of tension

Chapter 12: PowerPoint 12.33

Negotiating Across Cultures
Two common perspectives
 Totally different from one country to another
 Essentially the same as negotiating
domestically
Both perspectives are inadequate, if not wrong
Cultural differences are critical

Chapter 12: PowerPoint 12.34

1. Meta

Contrato

2. Actitudes

Ganar-perder
1

3. Estilo personal

Informal

4. Comunicaciones

Directa

5. Sensibilidad al
tiempo

Alta

1

1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

Relación
Ganar-ganar
Formal
Indirecta
Baja

1

2

3

4

5

Adaptado de Salacuse, J.W. Negotiating: The top ten ways that culture can affect your
negotiation. Ivey Business Journal, March/June 2005, 1-6; Salacuse, J.W. Ten ways that
culture affects negotiating style: Some survey results. Negotiation Journal, Julio 1998,
221-240.

6. Emotividad

Alta

7. Forma de acuerdo

Specífica

8. Creación de un
acuerdo

De abajo arriba
1

9. Organización del
equipo

Un líder

10. Aceptación de riesgos Alta


1
1

1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

Baja
General
De arriba
abajo
Consenso
Baja

1

2

3

4

5

Inteligencia emocional
transcultural
 Conciencia de uno mismo
 Reconocer y respetar las diferencias entre la cultura
propia y las anfitrionas

 Automotivación

 Mantenerse optimista al enfrentar negociaciones difíciles,
debido a diferencias culturales

Empatía social

 Mostrar sensibilidad a las diferencias, hacer preguntas y
tratar de entender antes de reaccionar

 Habilidad social

 Ser paciente en la construcción de relaciones, buscar un
terreno común a pesar de las diferencias culturales


1. Visite la página principal de Wikipedia www.en.wikipedia.org. En el
recuadro de búsqueda, escriba la palabra “Conflict” y dé clic. Lea las
páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict” y dé clic. Lea
las páginas en la sección principal sobre “Causes of Conflict”. Vuelva a
leer las experiencias de Sue Peschin y Amy Gearing, analizadas al
principio del capítulo en la sección Aprender de la experiencia. ¿Qué
conceptos de esta sección pudieron haber identificado como las causas
de sus situaciones de conflicto?
2. ¿Qué estilos para manejar el conflicto utilizaron Sue Peschin, Amy
Gearing y sus gerentes en la sección Aprender de la experiencia?
Explique
3. Vuelva a leer la sección Competencia personal acerca de Kathryn
Correia en ThedaCare. ¿Qué tipos de conflicto de roles fueron evidentes
para ella y otras personas involucradas en estas situaciones conflictivas?
Explique

4. Dé algunos ejemplos personales de a) el conflicto entre enfoque
y enfoque, b) el conflicto entre evasión y evasión y c) el
conflicto entre evasión y evasión y c) el conflicto entre enfoque
y evasión.
5. Presente algunos ejemplos de a) el conflicto de roles del emisor,
b) el conflicto de roles entre emisores, c) el conflicto entre roles
y d) el conflicto entre la persona y el rol que usted haya
experimentado.
6. Piense en una relación presente o pasada con alguien que haya
tenido mucho más poder que usted. ¿Cómo describiría el uso
relativo de los cinco estilos para el manejo de conflictos
interpersonales de parte de esa persona? ¿Cómo evaluaría la
efectividad con la que esa persona manejaba los conflictos?

7. Vuelva a leer la sección Competencia en equipos sobre los ejercicios de los
equipos transversales en IBM. ¿Qué niveles de conflicto abarcó este
enfoque para el manejo del conflicto? Explique ¿Qué estilos para manejar
conflictos interpersonales ilustra esta sección? Explique.
8. Alguna vez ha participado en negociaciones en las que la otra parte utilizó
la estrategia de las negociaciones distributivas? Describa la situación.
¿Qué hizo para responder a las tácticas utilizadas con esta estrategia?
¿Cómo se sintió? ¿Cuál fue el resultado?
9. ¿Cómo se evaluaría usted en los componentes de la inteligencia emocional
en relación con su capacidad para ser un negociador transcultural?
¿Consulte el ejercicio que se presenta en el capítulo 2 ¿Cuál es su
coeficiente emocional? Si no lo ha hecho, realice esta autoevaluación. Para
usted, ¿Cuáles son las implicaciones de esta autoevaluación en cuanto a
las negociaciones transculturales?

1. ¿Se siente satisfecho con este perfil? Justifique su
respuesta
2. ¿Este perfil representa en realidad sus estilos
natural y primario en la solución de conflictos?
3. ¿Qué acciones, en caso de haber alguna, propone
para mejorar sus estilos al manejar los conflictos?


Preguntas
1. ¿Qué niveles de conflicto son evidentes en este caso?
Explique.
2. ¿Qué tipos de conflicto de roles son evidentes en este
caso? Explique
3. ¿Qué estilos de conflicto interpersonal emplearon Lee y
Chris? Explique.
4. ¿Lee fue un gerente efectivo al manejar esta sesión de
revisión del desempeño? Explique.
5. ¿Chris fue efectivo en esta sesión de revisión del
desempeño? Explique.

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