Am2 s03 (10)

Presentación PowerPoint

Comportamiento Organizacional
12a. Edición
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.
Capítulo 10—Liderazgo efectivo:
Nuevas perspectivas
Preparado por
Argie Butler
Universidad de Texas A&M

1. Explicar y aplicar las caracerísticas del
modelo de liderazgo transaccional
2. Exponer y aplicar los tributos del modelo de
liderazgo auténtico
3. Explicar y aplicar los aspectos esenciales del
modelo de liderazgo transformacional
4. Explicar las características fundamentales del
modelo de Liderazgo global y efectividad del
comportamiento organizacional (GLOBE)
Capítulo 10: PowerPoint 10.1

Modelo de Liderazgo
Transaccional

Enfatiza en la
administración
pasiva por
Liderazgo
excepción
Transaccional

Brinda
recompensas
contingente

Muestra una
administración pasiva
por excepción

Lineamientos gerenciales: Modelo de
Liderazgo Transaccional
 Preguntan: “¿Qué es necesario hacer”?
 Preguntan: “¿Qué es lo correcto para la
organización?”
 Desarrollan planes de acción
 Asumen la responsabilidad de sus decisiones
 Asumen la responsabilidad de comunicarlas

Lineamientos Gerenciales: Modelo de
Liderazgo Transaccional
 Tienda a sobre enfatizar las metas detalladas de
corto plazo, procedimientos, normas y políticas
estándar para las operaciones
 Puede tender a sofocar la creatividad y la
generación de nuevas ideas
 Puede tender a no recompensar o ignorar ideas que
no se ajusten a los planes y metas de la gerencia
 Puede ser efectivo en dirigir iniciativas eficaces para
reducir costos y mejorar la productividad a corto
plazo

Componentes clave del modelo de liderazgo
auténtico (Figura 10.1)
Estimula la
identificación
del seguidor
Crea esperanza
Refleja confianza

Liderazgo
auténtico

Muestra emociones
positivas
Incremente el
optimismo
Fuente: Basado en Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa., F.O., Luthans, F., y May,
D.R. “Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact
follower attitudes and behaviors”. Leadership Quarterly”, 2004, 15, 801-823.

Sin autodisciplina, usted no puede lograr el respeto de sus
seguidores. La mayoría de las personas confiesa que tiene
valores positivos, pero que carece de la disciplina necesara
para convertir esos valores en accion3es consistentes. Los
líderes auténticos tienen la autodisciplina necesaria para
mostrar sus valores a través de sus acciones. Cuando fallan,
reconocen sus errores.
Bill George
Ex presidente de Metronics y autor de Authentic Leadership
and True North: Discover Your Authentic Leadership

Lineamientos gerenciales: Modelo
de Liderazgo Auténtico
 Influye en las actitudes de los seguidores, a través
de identificación, esperanza, confianza, emociones
positivas y optimismo
 Conoce sus propias fortalezas y limitaciones
 La ética y una comunicación abierta son esenciales
 Se enfoca en ser un “sirviente” para los seguidores
y accionistas

Anticipar tendencias futuras:
 Inspirar a los seguidores para que entiendan y
acepten una nueva visión de posibilidades
 Desarrollar a los demás para que sean líderes
o mejores líderes
 Desarrollar a la organización o grupo para
que sean una comunidad de personas que
aprenden, se enfrenten a retos y reciban
recompensas

Componentes clave del modelo de liderazgo
transformacional (Figura 10.2)
Muestra una
consideración
individualizada
Crea estimulación
intelectual

Liderazgo
Transformacional

Brinda motivación
inspiradora
Fomenta la
influencia
idealizada
Fuente: Basado en Bass, B.M. y Riggio, R.E. “Transformational Leadership”, 2ª. Ed.
Florencia, KY: Lawrence Erlbaum Associates, 2005.

Consideración Individualizada
Puede actuar como “coach”, mentor, maestro,
facilitador, confidente y consejero
Acepta y recompensa diferenciad individuales con el fin
de asegurar la creatividad e innovación
Promueve el diálogo abierto con los seguidores
Permite a los seguidores tomar decisiones
Monitorea a los seguidores para determinar si necesitan
apoyo o dirección adicional

Estimulación Intelectual
 Desafía los supuestos, asume riesgos y
solicita las ideas de sus seguidores
 Busca activamente nuevas ideas y
soluciones creativas de los seguidores
 No critica las ideas de los seguidores solo
porque difieren de las del lider

Estimulación Intelectual
 Es tolerante a los errores de los seguidores
conscientes
 Se enfoca más en el “qué” del problema y no
en el “quien” tuvo la culpa
 Dispuesto a abandonar sistemas y practicas
que ya no son útiles
 Ve el tomar riesgos como algo necesario
para el desarrollo y éxito a largo plazo

Motivación que inspira

 Muestra gran entusiasmo y optimismo

 Logra que los seguidores se involucren y
comprometan con la visión

 Inspira a otros con lo que dicen y hacen


Influencia Idealizada
 Generalmente considera las necesidades
e intereses de los seguidores antes de las
propias
 Puede sacrificar la ganancia personal
 Se puede confiar en él
 Demuestra estándares éticos y morales
altos

Influencia Idealizada
 Puede ser muy directa y desafiante para
algunos seguidores y empáticos en su apoyo
a otros
 Minimizan la utilización del poder en
beneficio propio
 Utiliza todo su poder para hacer que
individuos y equipos avancen hacía la visión
y sus metas

 Necesitado más que nunca en todos los niveles

 Promueve la toma de riesgos de forma razonable
 Sabe cuando rechazar la forma tradicional de
hacer las cosas
 Es vital en el manejo de amenazas, oportunidades y
debilidades complejas y difíciles de la organización

 Modelo de liderazgo global y efectividad del
comportamiento organizacional (GLOBE) : examina las
interrelaciones entre la cultura social, la cultura
organizacional y el liderazgo organizacional.
 Liderazgo Organizacional: La capacidad de una persona
para influir en otros, motivarlos y capacitarlos con el fin de
que contribuyan a la efectividad y el éxito de las
organizaciones de las que son miembros
 Cultura de la sociedad: Los motivos, valores, creencias,
identidades e interpretaciones o significados compartidos de
acontecimientos significativos que resultan de las experiencias
comunes de los miembros de las colectividades y que se
transmiten a través de las generaciones
Capítulo10: PowerPoint 10.17

Dimensión cultural
1. Asertividad

2. Colectivismo de grupo

3. Colectivismo en la sociedad

Definición
El grado al cual los individuos son osados,
enérgicos, dominantes, dispuestos a las
confrontaciones o exigentes en sus relaciones
con otros.
El grado al cual los individuos expresan y
demuestran orgullo, lealtad y cohesión hacia sus
organizaciones o familias.
El grado al cual las prácticas institucionales
organizacionales y de la sociedad (como el
gobierno) alientan y recompensan la distribución
colectiva de los recursos (como sucede bajo el
socialismo ) y la acción colectiva.

Fuente: Basada en R.J. House, P.J. Hanges, M. Javidan, P. Dorfman, and V. Gupta, eds.
Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand
Oaks, CA: Sage, 2004.

Dimensión Cultural

Definición

4. Orientación al futuro

El grado al cual una sociedad alienta y
recompensa las conductas como planeación,
inversión en el futuro y demora de las
recompensas

5. Equidad de género

El grado al cual una sociedad minimiza el trato
diferencial entre hombres y mujeres, por
ejemplo por medio de iguales oportunidades,
basándose en la capacidad y el desempeño

6. Orientación humana

El grado al cual una sociedad u organización
alienta y recompensa a los individuos por ser
justos altruistas, generosos, atentos y amables
con otros.


Dimensión cultural

Definition

7. Orientación al desempeño

El grado al cual una sociedad alienta y
recompensa a los miembros del grupo por el
mejoramiento en su desempeño, la excelencia,
los estándares altos y la innovación

8. Distancia al poder

El grado al cual los miembros de una sociedad
aceptan y aprueban la distribución igual (poca
distancia al poder) o desigual (mayor distancia
al poder) de la autoridad, el control y los
privilegios de la condición social (como una
estructura de clases)

9. Evasión de la incertidumbre El grado al cual una sociedad, organización o
grupo se basa en normas sociales, reglas
formales y procedimientos formales para
mitigar lo impredecible de los acontecimientos
futuros

Cuando las personas piensan acerca de las conductas de un
líder efectivo, se ven más influenciados por el valor
(“debería ser”) que le asignan al futuro deseado que su
percepción de las realidades (“como es”). Por consiguiente,
nuestros resultados sugieren que se considera a los líderes
como instrumentos para el cambio en la sociedad. Los ven
como si encarnaran al estado ideal de las cosas.
En general, los valores de la dimensión cultural, no las
prácticas, están relacionados con las dimensiones del
liderazgo representan estados finales deseados; los valores
reflejan la cultura; los otros atributos del liderazgo.

 Los valores y prácticas culturales de la sociedad afectan a lo
que hacen los líderes.
 Los valores y prácticas culturales de la sociedad afectan a la
cultura y las prácticas organizacionales
 La cultura y las prácticas organizacionales también afectan
a lo que hacen los líderes
 La aceptación de un líder entre sus seguidores es influida por
la interacción de los factores culturales y organizacionales en
relación con los factores organizacionales y culturales
 La efectividad de un líder es influida por la interacción de
los tributos y conductas del líder en relación con los factores
organizacionales y culturales

Modelo GLOBE: Dimensiones
del Liderazgo
 Carismático/basado en el valor: visionario,
inspirador, integro, decisivo
 Orientado al equipo: colaborador, diplomático,
considerado
 Autoprotector: egocéntrico, consciente de la
situación social, guarda las apariencias
 Participativo: democrático, delega, valora las
necesidades del grupo
 Orientado a lo humano: modesto, ayuda a otros,
muestra empatía hacia los demás
 Autónomo: individualista, independiente, único

Lineamientos gerenciales: GLOBE
 El liderazgo se encuentra en el ojo del observador
 La cultura de la sociedad y organizacional influye
en el tipo de liderazgo que las personas dentro de
esa cultura encontraron que era sobresaliente; y
eso fue lo que encontraron
 Los atributos positivos y negativos del liderazgo
son compartidos por los miembros de un grupo
cultural

Lineamientos gerenciales: GLOBE
 Grupo Anglo (Australia, Canadá, Inglaterra,
Irlanda, Nueva Zelanda, Sudáfrica [raza
blanca], y Estados Unidos)
 El líder sobresaliente demuestra influencia
carismática e inspiración, al mismo tiempo
que fomenta la participación.
 Se considera que los líderes sobresalientes son
diplomáticos, delegan la autoridad y permiten
que todos puedan expresar sus opiniones

 Grupo árabe (Egipto, Marruecos, Turquía, Kuwait,
y Qatar)
 Los líderes sobresalientes necesitan equilibrar un
paradójico conjunto de expectativas
 Por un lado, se espera que sean carismáticos y
poderosos
 Por otro lado, se espera que se distingan los demás
y tengan estilos modestos
 Se espera de los líderes sobresalientes que tengan
poder y control y que dirijan la mayoría de
acciones y tomen la mayoría de decisiones

 Brinda percepciones de porqué y cómo los
gerentes necesitan acoplarse y ajustarse a
situaciones transculturales en cuanto a liderar
organizaciones
 Un patrón de liderazgo (grupo de dimensiones de
liderazgo) no encaja o funciona en todos los grupos
culturales


1. Visite la página de GE en www.ge.com. Haga clic en “Our
company” y después en “Leadership”. Lea los perfiles de cinco
directivos corporativos de GE. Con base en la sección Aprender
de la experiencia, ¿Qué puntos de vista sobre la forma de
convertirse en líder en GE parecen ilustrar esos perfiles?
2. La excesiva confianza de Robert Nardelli en el liderazgo
transaccional fue un factor clave en su destitución como
presidente de Home Depot. ¿Por qué considera que este modelo
de liderazgo es una base inadecuada para la competencia para
el cambio? Para abordar esta pregunta, favor de revisar
nuestra exposición del conocimiento, las capacidades y
habilidades que incluye la competencia para el cambio que se
presentó en el capítulo 1.
3. ¿En qué tres formas utilizaba el liderazgo transaccional un
gerente con quien usted ha trabajado?

4. Basado en el gerente identificado en la pregunta 3, ¿en
qué formas esa persona exhibió o dejó de exhibir cada
uno de los componentes del liderazgo auténtico?
5. Revise la sección de Competencia para la diversidad
para determinar cuál de las varias perspectivas de
Marilyn Carlson Nelson sugiere que ella es una auténtica
líder. Identifique los comentarios específicos de Carlson
Nelson que reflejen componentes específicos del
liderazgo auténtico.
6. Suponga que acaba de aceptar un trabajo en una
instalación de manufactura grande. ¿Qué puntos de
vista proporcionados en este capítulo lo pueden ayudar a
ser un “seguidor” efectivo en esta situación?

7. Piense en una persona que conozca y que se acerque más a
exhibir el liderazgo transformacional. Describa tres
conductas de ella que sean congruentes con el hecho.
8. Repase la sección Competencia personal sobre Richard
Branson. Identifique comentarios específicos de él que
reflejen
componentes
específicos
del
liderazgo
transformacional.
9. Revise las nueve dimensiones culturales en el modelo
GLOBE (vea tabla 10.1) ¿Cómo describiría la cultura de
su sociedad según usted la entiende, respecto a cada una de
estas dimensiones? ¿En qué formas considera que sus
experiencias con los líderes reflejan este perfil cultural?

Preguntas
1. En la investigación de GLOBE, la dimensión de
liderazgo carismática/basada en valores surge como la
más grande contribución a nivel mundial, para un
liderazgo aceptable y efectivo. ¿Es tu resultado en esta
dimensión de liderazgo consistente con este hallazgo?
2. El liderazgo orientado al equipo también es una fuerte
contribución a nivel mundial para un liderazgo
sobresaliente. ¿Es tu resultado en esta dimensión de
liderazgo consistente con este hallazgo?

1. ¿Qué aspectos del estilo de liderazgo de Meg
Whitman reflejan un liderazgo transaccional?
Explique
Whitman reflejan un liderazgo auténtico?
Explique
Whitman reflejan un liderazgo transformacional?
Explique

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