Asepyme tge

CREACIÓN DE LA EMPRESA ASESORÍA Y CONSULTORÍA
ASEPYMES LTDA

MARÍA ELENA ARANGO GÓMEZ
LUZ DARY HINCAPIÉ USME
MARIA PATRICIA REYES ROJAS
FREDY HUMBERTO GÓMEZ ORJUELA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
ADMINISTRACIÓN
MEDELLÍN
2004

Creación de la Empresa Asesoría y Consultoría Asepymes Ltda.

María Elena Arango Gómez
Luz Dary Hincapié Usme
Maria Patricia Reyes Rojas
Fredy Humberto Gómez Orjuela

Tesis de Grado
Creación de Empresa
Requisito para optar el titulo de Especialistas en Gerencia
Asesor
Jairo Betancur Gómez
Ingeniero Industrial

Fundación Universitaria Ceipa
Administración de Empresas
Medellín
2004

CONTENIDO
PÁG.
INTRODUCCIÓN....................................................................................
LISTA DE CUADROS..............................................................................
LISTA DE FIGURAS................................................................................
1.

FASE DE ANÁLISIS...................................................................

1.1.

PRESENTACIÓN Y PLANTEAMIENTO DE LA IDEA................

1.2 .

ANÁLISIS DE LA IDEA...............................................................

1.2.1.

El Producto y Logística Requerida..............................................

1.2.2.

El Mercado y El Marketing...........................................................

1.2.3.

Financiación................................................................................

1.2.4.

Equipo Humano............................................................................

1.2.5.

Aspecto Legal y Regulatorio.........................................................

1.2.6.

Sectores........................................................................................

1.2.7.

Mercados a Cubrir.........................................................................

1.2.8.

Tipo de Cliente..............................................................................

1.2.9.

Valor Agregado.............................................................................

1.2.10. Estrategias de Marketing..............................................................
1.3.

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN VIABILIDAD DE LA IDEA.....

1.3.1

Plan de Trabajo.............................................................................

1.3.2

Ubicación de la Investigación en un Contexto Inicial.....................

1.3.3

Formulación del Problema.............................................................

1.3.4.

Formulación de los Objetivos Generales.......................................

1.3.5.

Formulación de los Objetivos Específicos.....................................

1.3.6.

Determinación de las Variables de Investigación......................

1.3.7.

Portafolio de Servicios a Ofrecer a los Empresarios.....................

1.3.8.

Instrumentos para la Medición de la Encuesta............................

PÁG.
1.3.8.1

Cuestionario................................................................................

1.3.9.

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN......................................

1.3.9.1. Título....................................................................................
1.3.9.2.

Duración...............................................................................

1.3.9.3.

Responsables de la Investigación........................................

1.3.9.4.

Síntesis del proyecto de Investigación.................................

1.3.9.5.

Justificación..........................................................................

1.3.9.6.

Limitación.............................................................................

1.4.

ASPECTOS METODOLÓGICOS........................................

1.4.1.

Publicación y Muestra.........................................................

1.4.2.

Procedimiento de la Recolección de la información............

1.4.3.

Resultado del Estudio.................................................

1.5.

ANÁLISIS DEL ENTORNO.................................................

1.5.1

Factores Económicos...............................................

1.5.1.1.

Investigación de los Aspectos más relevantes del 2003.....

1.5.1.2.

Consistencia Macroeconómica............................................

1.5.1.3.

Demanda de la Economía...................................................

1.5.1.4

Comportamiento Sectorial...................................................

1.5.1.5.

Sectores más Dinámicos....................................................

1.5.1.6.

Sectores con Crecimiento Moderado.................................

1.5.1.7.

Sectores Con Bajo Crecimiento.........................................

1.5.1.8.

Comportamiento de los Precios.........................................

1.5.1.9.

Perspectivas para el 2004......................................

1.5.1.10.

Consistencia Macroeconómica..........................................

1.5.1.11.

Demanda de la Economía...............................................

1.5.1.12.

Comportamiento Sectorial...............................................

1.5.1.13.

Comportamiento de los Precios.......................................

1.5.1.14.

Mercado Laboral..............................................................

1.5.1.14. Sector Externo.................................................................
1.5.1.15. Tasa de Cambio..............................................................
1.5.1.16. Contexto Internacional....................................................
1.5.1.17. Spreads de Deuda Pública..............................................
1.5.1.18

Política Comercial............................................................

1.5.1.19

Implicaciones de los Acuerdos Comerciales sobre la
Economía Colombiana....................................................

1.5.1.20. Tasas de Interés.............................................................
1.5.1.21. Acciones a Corto Plazo para Garantizar las metas del
Año 2004.........................................................................
1.5.1.22. Gobierno Nacional Central..............................................
1.5.1.23.

Análisis e Implicaciones para las nuevas Empresas........

1.5.2.

Factores Socieodemocráticos........................

1.5.3.

Factores Políticos.................................................

1.5.3.1.

Aspectos Políticos.................................................

1.5.3.2.

Reformas Estructurales....................................

1.5.3.3.

Renovación Administración Pública................................

1.5.3.4.

Reforma Tributaria...........................................................

1.5.3.5.

Proyecto de Reforma al Estatuto Orgánico de
Presupuesto.....................................................................

1.5.3.6.

Ahorro Forzoso de las Transferencias Territoriales.........

1.5.3.7.

Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas......

1.5.3.8.

Comportamiento de Variables Políticas que Inciden en el
Conflicto Interno..............................

1.5.3.9.

Estado.................................................................................

1.5.3.10.

Políticas Públicas..........................................................

1.5.3.11.

Conflicto Armado..........................................................

1.5.3.12.

Comunidad Internacional...........................................

1.5.3.13.

Sociedad.............................................................................

1.5.3.14.

Referendo.........................................................................

1.5.3.15.

Análisis e Implicaciones para las nuevas empresas................

1.5.4.

Factores Legales.....................................................................

1.5.4.1.

Análisis e implicaciones para las nuevas Empresas................

1.5.5.

Factores Laborales..................................................................

1.5.5.1.

Reforma...................................................................................

1.5.5.2.

Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas..............

1.5.5.3.

Perfil de Amenazas y Oportunidades vs. Factores del
Entorno..................................................

1.5.5.4.

Matriz de Amenazas y Oportunidades.....................

1.5.5.5.

Fuentes de Información................................................

1.6.

ANÁLISIS DEL MERCADO......................................................

1.6.1

Demanda................................................................................

1.6.1.1.

Análisis de la Demanda............................................................

1.6.2.

OFERTA...................................................................................

1.6.2.1.

Análisis de la Oferta.................................................................

1.6.2.2.

Definición de puntos Débiles y Fuertes de la Competencia........

1.6.2.3.

Métodos de valoración de la Competencia.............................

1.6.2.4.

Fuerza de Michael Porter...........................................

1.6.2.5.

Fuerza Competitiva “Amenaza de Ingreso de Competidores”...

1.6.2.6.

Reacción esperada de los Competidores Existentes.............

1.6.2.7.

Consideraciones para la Nueva Empresa..............................

1.6.2.8.

Fuerza Competitiva “Intensidad de la rivalidad entre
Competidores”........................................................................

1.6.2.9.

Consideraciones para la Nueva Empresa..............................

1.6.2.10. Fuerza Competitiva “Precio de Productos Sustitutos”............
1.6.2.11. Fuerza Competitiva

“Poder de Negociación de los

Compradores”.........................................................................
1.6.2.12. Factores determinantes de los Compradores del Sector
Servicios.................................................................................
1.6.2.13. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los

Proveedores”..........................................................................
1.6.2.16.

Factores que hacen Poderosos a los Proveedores del
Sector......................................................................................

1.6.2.15.

La Posición Frente a los proveedores.....................................

1.6.3.

identificación de oportunidades y amenazas del mercado

1.7.

MATRIZ D.A.F.O......................................................................

1.7.1.

Matriz Mercado / Empresa............................................

1.7.2.

Matriz entorno / Empresa............................................

1.7.3.

Matriz Entorno / Mercado...........................................

1.8.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA..............

1.8.1

MISIÓN.....................................................................................

1.8.1.1.

Características de la Misión.....................................................

1.8.1.2.

Elementos Básicos de la Misión..............................................

1.8.1.3.

Presentación de la Misión de la Empresa ASEPYMES LTDA.

1.8.1.4.

Análisis de la Misión.................................................................

1.8.2.

VISIÓN.....................................................................................

1.8.2.1.

Características de la Visión......................................................

1.8.2.2.

Elementos Básicos de la Visión................................................

1.8.2.3.

Presentación de la Visión de la Empresa ASEPYMES LTDA..

1.8.2.4.

Análisis de la Visión..................................................................

1.8.3.

VALORES................................................................................

1.8.4.

ESTRATEGIAS.........................................................................

1.8.5.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)...................................

1.8.6.

PLAN DE ACCIÓN TÁCTICA (PAT).........................................

1.8.7.

NUESTRAS METAS Y PLANES DE ACCION TÁCTICA (PAT).

1.8.8.

ESTRUCTURA DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR.................

2.

FASE DE PLANIFICACIÓN........................................................

2.1.

PLAN DE MARKETING..............................................................

2.1.1.

ESTUDIO SOBRE LA DEMANDA..............................................

2.1.1.1.

Investigación de Mercados..........................................................

2.1.2.

ESTUDIO SOBRE LA OFERTA...............................................

2.1.2.1.

Definición partes fuertes y débiles de la Competencia.............

2.1.2.2.

Métodos de Valoración de la Competencia..............................

2.1.3.

PREVISIÓN DE VENTAS..........................................................

2.1.3.1.

Demanda y tendencia de la demanda.......................................

2.1.3.2.

Mercado.....................................................................................

2.1.3.3.

Necesidades..............................................................................

2.1.3.4.

Presupuesto de Ventas.............................................................

2.1.3.5.

Distribución...............................................................................

2.1.3.6.

Servicio.....................................................................................

2.1.4.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL MARKETING (OLP).......

2.1.5.

ESTRATEGIAS DEL MARKETING...........................................

2.1.5.1.

Diferencia y Posicionamiento......................................................

2.1.5.2.

Producto......................................................................................

2.1.5.3.

Precio....................................................................................

2.1.5.4.

Comercialización....................................................................

2.1.6.

ESTRUCTURA PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN.................

2.1.7.

GESTIÓN ANÁLISIS DE LOS DATOS.................................

2.1.8.

GESTIÓN DE SERVICIO....................................................

2.1.9.

GESTIÓN DEL PRODUCTO..............................................

2.1.10.

GESTIÓN DE COMUNICACIÓN........................................

2.1.11.

POLÍTICAS DE MARKETING...............................................

2.1.11.1.

Productos y Servicios...........................................................

2.1.11.2.

Precios..................................................................................

2.1.11.3.

Distribución..........................................................................

2.1.11.4.

Comercialización.................................................................

2.1.11.5.

Comunicación.....................................................................

2.1.11.6.

Servicio...............................................................................

2.2.

PLAN DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES...........................

2.2.1.

OBJETIVOS DEL PLAN DE OPERACIONES.....................

2.2.2.

CONDICIONANTES EXTERNOS DEL ENTORNO Y
DEL MERCADO.............................................................

2.2.2.1.

Naturaleza del Mercado..................................................

2.2.2.2.

Establecer Procesos y Operaciones.................................

2.2.2.3.

Definiciones Iniciales.........................................................

2.3.

PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS.

2.4.

PLAN ECONÓMICO

2.5.

ASPECTOS JURÍDICOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y
OPERACIÓN..................................................................

2.5.1.

FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA

2.5.2.

PROTECCIÓN JURÍDICA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

2.5.3.

GESTIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS

2.5.4.

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN

3.

FASE DE CONTROL.....................................................................

3.1.

SEGUIMIENTO.............................................................................

3.1.1.

ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN REQUERIDA.............

3.2.

PLAN DE CONTROL...............................................................

3.2.1.

DEFINICIÓN DE CRITERIOS A CONTROLAR........................

3.2.2.

COMPARACIÓN REALIZADA..................................................

3.2.3.

ESTABLECIMIENTO DE DESVIACIONES...............................

3.2.4.

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE DESVIACIONES....................

3.3.

PRESUPUESTO.....................................................................

4.

PLAN DE CONTINGENCIA....................................................

5.

CONCLUSIONES Y VIABILIDAD DEL PROYECTO..............

6.

BIBLIOGRAFÍA

LISTA DE CUADROS
PÁG.
CUADRO 1. Respuesta Cuestionario Sector de la Empresa.........................
CUADRO 2. Respuesta Cuestionario Tipo de Empresa..............................
CUADRO 3. Respuesta Cuestionario Ubicación de la Empresa..................
CUADRO 4. Respuesta Cuestionario Necesidades de la Empresa.............
CUADRO 5. Respuesta Cuestionario Temas Específicos de la Empresa...
CUADRO 6. Comparativo 2003/2002 Aspectos Macroeconómicos.............
CUADRO 7. Perfil de Amenazas Oportunidades VS Factores del Entorno.
CUADRO 8. Demanda por Municipio...........................................................
CUADRO 9. Demanda por Tipo de Empresa...............................................
CUADRO 10. Demanda por Sector................................................................
CUADRO 11. Demanda por Tema Específico................................................
CUADRO 12. Demanda por Tema Específico Solicitado................................
CUADRO 13. Análisis de Mercado Real y Potencial.......................................
CUADRO 14. Temas Focales (Que, Quien, Porque y Como Compran)..........
CUADRO 15. Análisis de la Oferta por Tipo de Servicio..................................
CUADRO 16. Análisis de la Oferta por Ubicación Geográfica.........................
CUADRO 17. Análisis de la Oferta por Medio que se Promueve....................
CUADRO 18. Barreras de Entrada al Sector...................................................
CUADRO 19. Reacción esperada de los Competidores.................................
CUADRO 20. Factores Determinantes de los Compradores del Sector
De Servicios..............................................................................
CUADRO 21. Factores Determinantes de la Rivalidad Interna de un Sector..
CUADRO 22. Identificación de oportunidades y Amenazas del Mercado......
CUADRO 23. Matriz Mercado/ Empresa.......................................................
CUADRO 24. Matriz Entorno/ Empresa..... ..................................................
CUADRO 25. Matriz Entorno/ Mercado........................................................

CUADRO 26. Definición de Puntos Fuertes y Débiles de la Competencia..
CUADRO 27. Metas y Planes de Acción Tácticas (PAT).............................
CUADRO 28. Por Tipo de Servicio que Ofrece............................................
CUADRO 29. Por Ubicación Geográfica.......................................................
CUADRO 30. Análisis del Mercado Real y Potencial
CUADRO 31. Modelo de Servicio al Cliente
CUADRO 32. Modelo de Mercado Relacional Cultura Relacional...........
CUADRO 33 Mezcla participación año base (0)....................................
CUADRO 34 Mezcla participación año (1)....................................
CUADRO 37 Mezcla participación año 4)....................................

LISTA DE FIGURAS
PÁG.
GRAFICO 1. Matriz de Amenazas Nivel de Impacto..............................
GRAFICO 2. Matriz de Oportunidades Nivel de Impacto.......................
GRAFICO 3. Matriz de Amenazas Nivel de Oportunidad......................
GRAFICO 4. Análisis estructural de los Sectores Industriales..............
GRAFICO 5. Modelo de Posicionamiento.............................................
GRAFICO 6. Estrategia de posicionamiento de la Empresa.................
GRAFICO 7. Análisis estructural de los Sectores Industriales..............
GRAFICO 8. Pensamiento Estratégico..................................................
GRAFICO 9. Sectores de la Economía Estructurales............................
GRAFICO 10. Tipos de Empresa.............................................................
GRAFICO 11. Interés por Servicios.........................................................
GRAFICO 12. Tipos de empresa por tamaño...........................................
GRAFICO 13. Ubicación Geográfica de las Empresas..............................
GRAFICO 14. Problemas detectados en las Empresas.............................
GRAFICO 15. Temas Focales de la Empresa.............................
GRAFICO 16. Competencia por tipo de servicio que ofrece....................
GRAFICO 17. Tipo de Competidores
GRAFICO 18. Esquema organizado de un Proyecto

INTRODUCCIÓN
Para la elaboración de este plan se contó con la asesoría del doctor Jairo
Betancur Gómez y con el apoyo de la guía para la elaboración del plan de una
empresa de la escuela en Barcelona de España.
Nuestro

Plan de empresa esta enfocado a la creación de una Empresa de

Asesorías y de Consultoría. Para el diseño y desarrollo de este plan se tomo
como punto de partida los resultados obtenidos de la investigación de mercado
que se realizo a una muestra de empresas de los Municipios del Aburra Sur,
Envigado, Caldas, la Estrella, Itagui y Sabaneta.
De acuerdo con la investigación realizada existe un gran potencial en este sector
para la constitución de una empresa de asesorías y consultorías dadas sus
condiciones económicas, sociales y políticas.
Las empresas de la muestra son conscientes de la necesidad de capacitarse y
preparasen para enfrentar los grandes cambios y exigencias que la globalización y
los importantes acuerdos comerciales están exigiendo a nivel local, nacional e
internacional
Cada uno de los capítulos realizados, en este trabajo, esta soportado en el análisis
y la investigación suficientes para llegar a definir los objetivos y estrategias que
nos permiten consolidar una empresa de alto desempeño y competitiva para el
mercado en el cual vamos a incursionar.

1. FASE DE ANÁLISIS

“Esta fase debe permitir la obtención de datos y documentos tanto internos como
externos a la empresa, que recoja de manera concreta y fiable los aspectos
cuantitativos y cualitativos sobre los que se desarrollara la empresa y la situación
actual.
Esta fase termina con la realización de una Matriz DOFA y la fijación de objetivos y
estrategias (Pensamiento Estratégico y Direccionamiento)
La Fase de Análisis sobre la situación interna y externa de la empresa y
adicionalmente el mercado en el que opera debe ser profunda y sistemática,
identificando puntos débiles y fuertes, amenazas y oportunidades que muestran la
fundamentación del trabajo y la cual demostrara que el plan de empresa esta
soportado sobre escenarios reales y no sobre supuestos1”

1.1.

PRESENTACIÓN Y PLANTEAMIENTO DE LA IDEA

Constituir una Empresa de Asesorías y Consultoría para las PYMES ubicadas en
los municipios de Envigado, Caldas, la Estrella, Itagui y Sabaneta en Diseño y
Elaboración de Planes de Negocio, Atención a problemas focales relacionados
con la operación del negocio, temas relacionados con el gerenciamiento y
direccionamiento estratégico de la empresa y temas de capacitación al personal
en temas empresariales

1

Guía para la elaboración del Plan de empresa Sr. D. Joseph Bertrán Jordana, Sr. D. Vicenc
Bosch i Sans

1.2.

ANÁLISIS DE LA IDEA

Es necesario realizar una aproximación al plan de negocio, en su aspecto básico
para conocer si la idea es capaz de soportar un primer examen personal que
permita profundizar en su desarrollo y tomar decisiones como continuar o no con
el proyecto. En cualquiera de los casos cada persona debe estar convencida de la
bondad de su idea pero consciente de que puede ser desarrollable o no.
En toda actividad empresarial existen 6 componentes básicos que será necesario
contemplar, y algunas preguntas de orientación inicial que se deben responder y
profundizar en el desarrollo de la propuesta empresarial.

1.2.1. El Producto o Servicio y Logística Requerida.
Este componente debe ser analizado en forma integral y concisa, incluyendo sus
características principales, la comparación con otras tecnologías existentes,
los posibles productos sustitutos, la competencia, la Información que se
requerirá, la Logística para el desarrollo e implementación.
A continuación se presentan una serie de preguntas que orientaran mejor esa
definición:
•

¿Cuáles son los Productos o Servicios a ofrecer?

•

¿Cuál es la logística que se implementara para el desarrollo del producto o
servicio?

•

¿Cuál será la información que se requerirá para el desarrollo del producto o
servicio a ofrecer?

•

¿Qué necesito para funcionar?

•

¿Qué adecuaciones especiales requiero para funcionar?

•

¿Cuales serán los equipos necesarios para llevar a cabo la nueva empresa?

•

¿Requiero de un Software especializado para realizar el producto o servicio?

•

¿Cuáles serán mis productos y servicios?

•

¿En que Consistirán?

•

¿Qué Procesos intervendrán?

•

¿Se documentaran y como será su caracterización?

•

¿Qué controles debo tener?

•

¿Qué documentos y Registros debo llevar?

•

¿Por qué me preferirán los clientes?

•

¿Por qué me temerá la Competencia?

•

¿Por qué me querrán mis clientes?

•

¿Existirá un Flujograma que explique los procesos?

1.2.2. El Mercado y Marketing
Es básico analizar y describir las posibles aplicaciones del producto o servicio
así como los motivos que impulsaran a los clientes a su adquisición y el
tamaño del mercado.
definición:
•

¿Qué necesidad se pretende cubrir o satisfacer?

•

¿Cuál es el Sector o Sectores que se pretenden cubrir?

•

¿Cuál es el alcance geográfico de la idea?

•

¿Hacia que segmento del mercado estará enfocado el producto o servicio?

•

¿Cuál será el factor diferenciador del producto o servicio que se ofrecerá?

•

¿Cómo se identificara el mercado potencial para el producto o servicio?

•

¿Para quién se hace el Producto o Servicio?

•

¿Cómo se comercializara el Producto o Servicio?

•

¿Por qué medios se podrá identificar las expectativas de los clientes frente al
producto o servicio a ofrecer?

•

¿Qué problemas resuelve mi Producto o Servicio?

•

¿Qué margen de utilidad espero manejar?

•

¿Cuál será la estrategia publicitaria?

•

¿Cómo llegare a los Clientes Potenciales?

•

¿Qué cosas pueden incidir en la decisión de los posibles compradores?

•

¿Tendré Servicio post venta?

•

¿Cuál es el Cliente al que se pretende llegar?

•

¿Cuál es la competencia en el Sector, Segmento y límites Geográficos
identificados para el desarrollo de la idea?

•

¿Cuál es el perfil de los clientes que atenderemos?

•

¿Cómo puedo superar a mis competidores?

•

¿Dónde me voy a ubicar?

•

¿Estaré cerca o lejos de mis clientes y proveedores?

•

¿Qué limitaciones tengo y como las voy a manejar?

•

¿Cuáles serán los precios a manejar en el portafolio de Servicios?

•

¿Cómo sustentare estos precios?

•

¿Cómo será la entrega de los Productos?

•

¿Cuál será el canal de comunicaciones con los clientes y proveedores?

1.2.3.

La Financiación

En estos momentos es importante plantearse y no antes, como se consigue la
financiación necesaria para obtener los medios materiales que se necesitan.
Cada persona con su idea de proyecto empresarial debe analizar los elementos
básicos, sus ventajas y desventajas.

El problema debe ser resuelto previamente para iniciar el camino con éxito.
definición:
•

¿Cuanto dinero necesito para iniciar el proyecto?

•

¿Cómo lo conseguiré? (Evaluación de Proyectos)

•

¿Cuál es el costo de la Financiación?

•

¿Cómo será el Apalancamiento Financiero?

•

¿Con cuanto dinero se cuenta para iniciar?

1.2.4. EQUIPO HUMANO
Es importante definir cuales serán las características identificables en las personas
que laboraran en la compañía, aspectos como su experiencia en el campo, su
capacidad e integridad, su habilidad para formar equipos y trabajar por proyectos.
definición:
•

¿Cuáles serán los roles que desempeñaran las personas en la nueva
empresa?

•

¿Cuál será la estructura organizacional?

•

¿Qué competencias deben tener las personas que trabajaran en la compañía?

•

¿Cuál será la estructura salarial a implementar?

•

¿Se tendrá un Manual de Funciones?

•

¿Cómo será la Evaluación del Desempeño?

1.2.5. Aspecto Legal y Regulatorío
Para toda organización naciente la parte Legal así como la regulación existente
del Sector en particular, es en muchas ocasiones pasado por alto y se incurre en
violaciones de la ley por falta de conocimiento y de información al respecto
definición:
•

¿Qué clase de Empresa voy a montar?

•

¿Cómo y cuantos serán los socios de la Empresa?

•

¿Cuál será el Capital de funcionamiento?

•

¿Requiero de Licencias?

•

¿Qué tipo de Permisos debo tramitar?

•

¿Qué legislación me aplicara?

•

¿Cómo voy a negociar?

•

¿Qué tipos de Contratos voy a manejar?

1.2.6.

Sectores

•

¿Cuál es el Sector o Sectores que se pretenden cubrir?

•

¿Cuál es el alcance geográfico de la idea?

•

¿Hacia que segmento del mercado estará enfocado el producto o servicio?

•

¿Cuál es el Cliente al que se pretende llegar?

•

¿Cuál es la competencia en el Sector, Segmento y límites Geográficos
identificados para el desarrollo de la idea?

1.2.7. Necesidades a Cubrir
•

¿Cuáles son los Productos o Servicios a ofrecer?

•

¿Cuál es la logística que se implementara para el desarrollo del producto o
servicio?

•

¿Cuál será la información que se requerirá para el desarrollo del producto o
servicio a ofrecer?

•

¿Cuáles serán mis productos y servicios?

•

¿En que Consistirán?

•

¿Qué Procesos intervendrán?

•

¿Se documentaran y como será su caracterización?

•

¿Qué controles debo tener?

•

¿Qué documentos y Registros debo llevar?

•

¿Qué necesidad se pretende cubrir o satisfacer?

•

¿Qué problemas resuelve mi Producto o Servicio?

•

¿Por qué medios se podrá identificar las expectativas de los clientes frente al
producto o servicio a ofrecer?

1.2.8. Tipo de Cliente
•

¿Cómo se identificara el mercado potencial para el producto o servicio?

•

¿Para quién se hace el Producto o Servicio?

•

¿Cuál es el perfil de los clientes que atenderemos?

1.2.9. Valor Agregado
•

¿Por qué me preferirán los clientes?

•

¿Por qué me temerá la Competencia?

•

¿Por qué me querrán mis clientes?

•

¿Cuál será el factor diferenciador del producto o servicio que se ofrecerá?

•

¿Qué cosas pueden incidir en la decisión de los posibles compradores?

•

¿Tendré Servicio post venta?

•

¿Cómo puedo superar a mis competidores?

•


•


1.2.10. Estrategias de Marketing
•

¿Cómo se comercializara el Producto o Servicio?

•

¿Cuál será la estrategia publicitaria?

•

¿Cómo llegare a los Clientes Potenciales?

•

¿Dónde me voy a ubicar?

•

¿Estaré cerca o lejos de mis clientes y proveedores?

•

¿Qué limitaciones tengo y como las voy a manejar?

•

¿Cuáles serán los precios a manejar en el portafolio de Servicios?

•

¿Cómo sustentare estos precios?

•


•


•

¿Cómo voy a negociar?

1.3.

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN “VIABILIDAD DE LA IDEA”

Para desarrollar este apartado de la fase de análisis, y para responder las
inquietudes enunciadas en el Perfil de la Idea, se realizara una Investigación inicial
a una muestra de empresarios en los 5 Municipios del Aburra Sur.
En este sentido se tomara la información y los aprendizajes del Modulo de
Metodología a la Investigación visto durante la Especialización en Gerencia.

1.3.1. Plan de Trabajo
De acuerdo con el Modulo de Metodología a la Investigación, la colaboración de
Profesores del Post grado, el acompañamiento del Asesor de Empresas asignado
al proyecto y de la funcionaria Irma Villa de la Cámara de Comercio del Aburra
Sur, realizaremos un Estudio de Mercado para determinar la viabilidad de la
Empresa de Asesorías y Consultoría “ASEPYMES Ltda.”

1.3.2. Ubicación de la Investigación en un Contexto Inicial
¿Cuál es el Problema o Necesidad?
Verificar la viabilidad de la Empresa de Asesorías y Consultorías para las PYMES
“ASEPYMES Ltda.” En los municipios cubiertos por la Cámara de Comercio del
Aburra Sur (Envigado, Estrella, Caldas, Itagui, Caldas)
¿Qué deseo saber de la Investigación?
El Mercado Potencial, el Tipo de Servicio y Productos que Demandan las
Empresas, Los Sectores que mas solicitan los Servicios, el Tipo de Cliente que
esta interesado en los Servicios y Quien esta interesado en los Productos y
Servicios que ofrezco
¿Cómo voy a encontrar la Información?
Con la Cámara de Comercio del Aburra Sur (que tiene cubrimiento en los
municipios de Envigado, Estrella, Caldas, Itagui y Caldas) utilizaremos información
de las Empresas existentes registradas en sus bases de datos, se realizara una

caracterización inicial de acuerdo a 2 criterios: Numero de Empleados y Valoración
de los Activos.
Esto nos permitirá identificar los 4 tipos de Empresas de acuerdo a su Tamaño
(Gran Empresa, Mediana Empresa, Pequeña Empresa y la Fami-Empresa)
Para nuestro trabajo de investigación, nos enfocaremos en las PYMES y la forma
de recoger la información será a través de Encuestas que nos permitirán indagar
sobre aspectos como; La Necesidad actual de las PYMES en temas relacionados
con el Plan de Empresa, Atención de Problemas Focales, relacionados con el
Direccionamiento y Gerenciamiento de las Empresas y las necesidades en
Capacitación y Entrenamiento en Temas relacionados con la Planeación, La
Organización, Dirección y Control de las Organizaciones.

1.3.3

Formulación del Problema

Ubicar el Asunto de la Investigación en un Contexto:
¿Qué Quiero Saber?
Si la Empresa “ASEPYMES Ltda.” Es Viable en los municipios del Aburra Sur y si
tienen demanda los Productos y Servicios Ofrecidos
¿Qué Quiero Demostrar?
Si existe o no un Mercado Potencial
¿Qué Quiero Medir?

La Cantidad de Clientes interesados y los tipos de Productos y Servicios a ofrecer
¿Cuáles la Pregunta entonces?
¿Cuál será el mercado potencial y los Productos a ofrecer para una Empresa de
Asesorias y Consultorias de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de
Comercia del Aburra Sur?

1.3.4. Formulación de los Objetivos Generales

•

Establecer el Mercado Potencial de una Empresa de Asesorias y Consultorias
de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de Comercia del Aburra
Sur.

•

Determinar los Productos a Ofrecer por parte de la Empresa de Asesoria y
Consultoria de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de Comercia
del Aburra Sur.

1.3.5. Formulación de los Objetivos Específicos
•

Identificar en que Sectores se encuentran los principales Clientes
Potenciales

•

Determinar el Tipo de Empresa de acuerdo con su Tamaño que están
interesados en los Servicios y Productos de la Empresa de Consultoría y
Asesoría.

•

Identificar Las Necesidades que actualmente tienen las Empresas en cuanto
a solicitud de Asesorías y Consultorías .

•

Determinar los Temas mas solicitados por los Empresarios

•

Determinar el Portafolio de Productos y Servicios a Ofrecer

1.3.6.
•

Determinación de las Variables de la Investigación

Sectores de mayor Demanda: ¿Cuáles son los Sectores de mayor
Demanda?

•

Tipos de Empresa de acuerdo a su tamaño que más Demandan los Servicios:
¿Cuáles son los Tipos de Empresa que mayor Demanda el Servicio?

•

Necesidades actuales de mayor Demanda a cubrir: ¿Cuáles son las
Necesidades que mas Demandaron los Empresarios para ser cubiertas?

•

Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios: ¿Cuáles fueron los
Temas Focales de mayor Demanda por los Empresarios?

1.3.7. Portafolio de Servicios a Ofrecer a los Empresarios
•

¿Cuáles son los Productos y Servicios que atenderán las Demandas de los
Empresarios?

•

¿Qué otros Productos y Servicios se pueden desarrollar como complemento de
los primeros mas solicitados?

1.3.8.

Instrumento de Medición para la Encuesta

El instrumento de medición que se utilizo para llevar a cabo la investigación del
Mercado fue a través de una encuesta aplicada a una muestra representativa de
las empresa del sector del Aburra Sur.
Para esto es importante identificar los sectores, el tipo de empresa, la ubicación,
las necesidades de mayor demanda y los temas de mayor interés para

capacitación y entrenamiento.

Con esta información se busca desarrollar una

propuesta de Asesoramiento y de Capacitación ajustada a las reales necesidades
de las PYMES del Aburra Sur.
1.3.8.1.

Cuestionario

¿A que Sector pertenece su Empresa?
1. Agropecuario

( )

2. Manufactura

( )

3. Servicios

( )

4. Seguros y Finanzas

( )

5. Transportes y Comunicaciones

( )

6. Comercio, Restaurantes

( )

7. Hoteles

( )

8. Electricidad y Gas

( )

9. Minas y Canteras

( )

¿A que tipo de Empresa pertenece?
1. Fami empresa

( )

2. Microempresa

( )

3. Pequeña Empresa

( )

4. Mediana Empresa

( )

5. Gran Empresa

( )

¿Dónde esta ubicada su Empresa?
1. Itagui

( )

2. Sabaneta

( )

3. Estrella

( )

4. Envigado

( )

5. Caldas

( )

¿Cuáles son las necesidades actuales de la Empresa en cuanto Asesoria se
refiere?
1. Diseño, Elaboración e Implementación del Plan de Empresa

( )

2. Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa

( )

3. Atención de Problemas relacionados con el gerencionamiento
y direccionamiento de la Empresa

( )

4. Atención a Necesidades de Capacitación y Entrenamiento
del personal en temas Empresariales

( )

5. Otros no relacionados

( )

¿Que temas específicos le gustaría trabajar en su empresa?
1. Análisis Económico y financiero de la Empresa

( )

2. Análisis de Recursos Operacionales

( )

3. Análisis de Recursos Humanos

( )

4. Análisis del Mercado y las Ventas

( )

5. Análisis Interno de la Empresa

( )

6. Análisis Externo de la Empresa

( )

7. Análisis del Entorno Competitivo de la Empresa ( )
8. Desarrollo del Plan de Marketing

( )

9. Direccionamiento Estratégico

( )

10. Cuadro de Mando Integral

( )

11. Comercio Exterior

( )

12. Planeacion Estratégica

( )

13. Conceptos Básicos de Logística Internacional

( )

14. Conceptos Básicos de Operaciones

( )

15. Otros
1.3.9. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.3.9.1. Título

“Viabilidad de una empresa de asesorías y consultorios para las pymes
“ASEPYMES

Ltda.”

en

los

municipios

cubiertos

por

la

cámara de comercio del aburra sur (envigado, estrella, caldas, itagui, caldas)”
1.3.9.2.

Duración

El trabajo de investigación presento una duración de 4 meses, contadas a partir
del mes octubre de 2003, hasta el día 6 de febrero de 2004, en total fueron 130
días calendario.
1.3.9.3.

Responsables de la Investigación

Maria Elena Arango Gómez, Luz Dary Hincapié, Maria Patricia Reyes y Fredy
Humberto Gómez Orjuela, todos estudiantes de la especialización en gerencia
1.3.9.4.

Síntesis del proyecto de Investigación

El trabajo de investigación se realizo a una muestra de 120

empresas

seleccionadas de la base de datos de la cámara de comercio del aburra sur,
ubicadas en los municipios de Envigado, Sabaneta, la Estrella, Caldas e Itagui.
El fin de la Encuesta buscaba conocer:
•

La Viabilidad o no de una Empresa de Asesoría para las PYMES del Aburra
Sur.

•

Los Sectores donde se podrían encontrar los Clientes Potenciales.

•

Los Tipo de Empresa de acuerdo con su Tamaño que estaban interesados
en los Servicios y Productos de una Empresa de Consultoría y Asesoria.

•

Las Necesidades en temas de Asesoría y Consultoría que actualmente
tienen las Empresas.

•

Los Temas mas solicitados por los Empresarios.

•

Y finalmente el Portafolio de Productos y Servicios a Ofrecer.

1.3.9.5.

Justificación

Dentro del desarrollo de un Plan de Empresa, es fundamental partir de situaciones
reales del mercado y conocer si lo que se esta proponiendo como empresa y
como producto si tiene quien lo demande, de otra manera no tendría sentido
seguir con el desarrollo del trabajo.
Es por esto, que para la Empresa que se propone era fundamental hacer este
primer paso y a la luz de los resultados que se muestran mas adelante,
dimensionar la empresa de acuerdo con los lineamientos de la Escuela de
Administración de Barcelona en España y los conocimientos adquiridos en el
CEIPA en Colombia.
1.3.9.6.

Limitaciones

Durante el desarrollo de esta investigación se encontraron algunas dificultades:
•

No fue posible cubrir el 100% de la muestra que arrojo la formula.

•

El tiempo con el que se contó para llevar a cabo dicha investigación por parte
de los investigadores fue muy corto, por sus múltiples ocupaciones.

•

El alto costo de la investigación para hacerlo con terceros no permitió
contratarlo.

•

Gran porcentaje de los Encuestados no fueron los lideres de las
organizaciones sino personal de mandos medios.

1.4.

ASPECTO METODOLÓGICO

1.4.1

Población y Muestra

El total de Empresas que existen en la base de datos en la Cámara de Comercio
son alrededor de 2.000 caracterizadas por; Sector, Tamaño y Ubicación entre
otras menos relevantes.
Para sacar la muestra se tomo como base las más representativas de cada Sector
logrando una reducción inicial de tamaño a 170
La formula para hallar la muestra fue:
4NPQ / E2*(N-1)+4PQ
N = 170
n =?
C = 95.5 %
E = 5%
P = 50
Q = 50
4*170*50*50/5*5*170+4*50*50 = = 120 Personas a Encuestar
La Muestra que arrojo la formula para llevar a cabo el cuestionario fue de 120
Empresas
1.4.2. Procedimiento de Recolección de la Información
Se utilizo la Encuesta Telefónica como la forma más rápida tanto para recoger la
información como para cubrir la muestra, teniendo en cuenta las limitaciones de
tiempo y recursos económicos, es de anotar que en algunos casos se realizo
visita a la empresa con cita previa.

1.4.3. Resultado del Estudio
HOJA DE TABULACION DE LAS RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO
¿A que Sector pertenece su Empresa?
No RESPUESTA ÚNICA
NUMERO DE
RESPUESTAS
1
Agropecuario
2
2
Manufactura
44
3
Servicios
37
4
Seguros y Finanzas
4
5
Transportes y Comunicaciones
3
6
Comercio, Restaurantes
27
7
Hoteles
0
8
Electricidad y Gas
0
9
Minera y Canteras
0

¿A que tipo de Empresa pertenece?
No RESPUESTA ÚNICA
NUMERO DE
RESPUESTAS
1
Fami – Empresa
16
2
Micro – Empresa
29
3
Pequeña Empresa
45
4
Mediana Empresa
27
5
Gran Empresa
2
¿Dónde esta ubicada su Empresa?
No

RESPUESTA ÚNICA

1
2
3
4
5

Itagui
Sabanita
Estrella
Envigado
Caldas

NUMERO DE RESPUESTAS

39
40
13
19
10

¿Cuáles son las necesidades actuales de la Empresa en cuanto Asesoría se
refiere?

No

RESPUESTA MÚLTIPLE

1

Diseño, Elaboración e Implementación del
Plan de Empresa
Atención a Problemas relacionados con el
Plan de Empresa
Atención de Problemas relacionados con el
Gerenciamiento y Direccionamiento de la
Empresa
Atención a Necesidades de Capacitación y
Entrenamiento del personal en temas
Empresariales
No requiere
Otros

2
3
4
5
6

NUMERO DE
RESPUESTAS
18
14
44
54
26
4


¿Cuáles son los Temas Específicos en cuanto Asesoria se refiere?

No

RESPUESTA MÚLTIPLE

1

14

Análisis Económico y financiero de la
Empresa
Análisis de Recursos Operacionales
Análisis de Recursos Humanos
Análisis del Mercado y las Ventas
Análisis Interno de la Empresa
Análisis Externo de la Empresa
Análisis del Entorno Competitivo de la
Empresa
Desarrollo del Plan de Marketing
Direccionamiento Estratégico
Cuadro de Mando Integral
Comercio Exterior
Planeación Estratégica
Conceptos
Básicos
de
Logística
Internacional
Conceptos Básicos de Operaciones

15

Otros

1

16

No responde

27

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

NUMERO DE
RESPUESTAS
38
23
42
54
26
22
41
52
47
1
25
55
11
11

La investigación que se realizo para determinar la viabilidad de una Empresa de
Asesorías y Consultorías de PYMES en los Municipios cubiertos por la Cámara de
Comercia del Aburra Sur demostró que:
•

Existe un Mercado Potencial de 93 empresas (77.7%) de un total de 120
encuestadas

•

Los principales Sectores dentro del Mercado Potencial identificados son;
Manufactura con 44 Empresas (36.6%), Servicios con 37 Empresas (30.2%) y
Comercio con 27 Empresas (22.5%)

•

El tipo de Empresa que mayor demanda los productos y Servicios de la
Empresa de Consultoria y Asesoria son; la Micro Empresa con 29 Empresas
(24.2%), La Pequeña Empresa con 45 Empresas (37.5%) y la Mediana
Empresa con 27 Empresas (22.5%)

•

Los Requerimientos mas solicitados por las empresas encuestadas fueron;
la Capacitación y Entrenamiento del personal en temas Empresariales con 54
Empresas

(45%)

y

la

Atención

de

Problemas

relacionados

con

el

Gerenciamiento y Direccionamiento de la Empresa con 44 Empresas (36.66%)
•

Los Temas Específicos mas solicitados fueron; Planeación Estratégica con 55
Empresas (45.8%), Análisis de Mercadeo y Ventas con 54 Empresas (45%),
Plan de Mercadeo con 52 Empresas (43.3%), Análisis de Recursos Humanos
con 42 Empresas (35%), Análisis del Entorno Competitivo con 41 Empresas
(34.16%) y Análisis Económico y Financiero con 38 Empresas (31.66%)

De acuerdo

con lo anterior los Productos y Servicios que la Empresa de

Consultoría y Asesoría debe ofrecer en su portafolio de Servicios, a las empresas
identificadas en el Mercado Potencial del Aburra Sur son:

•

Capacitación y Entrenamiento al Personal Directivo, Administrativo y al
Personal Operativo de la MIPYME en temas de: Planeación Estratégica,
Análisis de Mercadeo y Ventas, Plan de Mercadeo, Análisis y Gestión de
Recursos Humanos, Análisis del Entorno Competitivo y Análisis Económico y
Financiero.

•

Asesorías y Consultorías a la MIPYME en Problemas relacionados con el
Gerenciamiento y Direccionamiento Estratégico de las Empresas.

1.5.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

El entorno es un conjunto de factores que tienen la influencia potencial y
permanente sobre la empresa, la competencia y la demanda, y afectan a la
actividad y desarrollo de la organización y condicionan la consecución de los
objetivos.
Los factores configuran oportunidades (Potencialmente explotable) y amenazas (a
veces previsibles para la empresa.

su conocimiento y estudio es una tarea

imprescindible para la formulación de estrategias.

1.5.1. Factores Económicos
Son factores macroeconómicos que tienen incidencia directa en la microeconomía
Empresarial.
Aspectos Macroeconómicos
Concepto
Tasa de Interés de Captación
Tasa Interbancaria
Tasa de Colocación

2003 Comparado 2002
Incremento en un 7.95%

Índice de Precios al Consumidor
Índice de Precios del Productor
Déficit Fiscal
Inversión Privada Interna
Demanda de Bienes de Consumo
Consumo de Servicios
Crecimiento de la Economía
Ganancia de Intermediarios Financieros
Venta de Vehículos
Demanda
de
Muebles
y
Electrodomésticos
Producción Industrial
Capacidad Instalada (ANDI)
Consumo de Energía
Valorización de la Bolsa de Colombia
Mercado de Vivienda Usada
Sector de la Construcción
Nuevas Licencias de Construcción
Sector Minero (Carbón)
Sector Financiero
Sector Transportes
Sector Telecomunicaciones
Sector Manufactura
Desempleo
Devaluación

1.5.1.1.

Disminuyo a un 6.49%
Se ubico en 5.7%
Disminuyo en 2.9% del PIB
Incremento en un 19.2% del PIB
Incremento en un 80%
Se ubico en un 77%
Incremento en un 3%
Incremento en un 5,7%
Incremento en un 6%
Se Ubico en un 13.8%
Se ubico en un 4%

Investigación de los aspectos más relevantes en el 2003.

El buen comportamiento económico durante 2003 es un claro indicio de que la
economía colombiana ha entrado en una fase de crecimiento más acelerado, que
es sostenible en el largo plazo. Adicionalmente, cabe destacar que el crecimiento
económico de Colombia para este año, superará ampliamente el promedio de la
región que se estima será de 1.3%. No obstante, éste será inferior al crecimiento
de algunas economías que en 2002 registraron tasas negativas, como Argentina y
Perú.

Esta nueva fase de crecimiento económico se ha desarrollado dentro de las
siguientes condiciones externas e internas: i) Un contexto externo que durante el
primer semestre fue netamente desfavorable, pero que en la segunda mitad del
año, especialmente por el buen desempeño de la economía estadounidense,
mostró notorios síntomas de recuperación. ii) Una significativa mejora de los
precios de los energéticos (petróleo y carbón) en el mercado internacional. iii) La
generación de expectativas favorables de la clase empresarial colombiana, a raíz
de la nueva administración. (v) Una política monetaria no restrictiva, que ha
permitido mantener la liquidez de la economía y tasas de interés reales
relativamente bajas, respecto a los estándares históricos nacionales. Y finalmente,
v) el dinamismo mostrado por sectores como el de la construcción y el financiero,
que responde a las políticas implementadas en la administración pasada y que
durante la presente se han consolidado.
Si bien los factores enunciados anteriormente ayudaron a promover los buenos
resultados de 2003, hay elementos que continúan siendo parte de la agenda del
Gobierno para garantizar la estabilidad macroeconómica y la aceleración de la
dinámica de crecimiento de la economía y la reducción de la inequidad en la
distribución del ingreso.
El primero es la necesidad de continuar con el ajuste fiscal principalmente en lo
relacionado con la desaceleración del gasto en pensiones, el ajuste al régimen de
transferencias, una mayor generación de ahorro por parte de las entidades
territoriales destinado a fondear contingencias pensiónales, reducción de las
inflexibilidades presupuéstales y la profundización de la reforma del Estado en
áreas estratégicas.
El segundo es la pérdida del ingreso real disponible de los estratos sociales
más bajos, que ha conllevado a un bajo crecimiento del consumo privado.
Igualmente, se requiere una mayor coordinación en las tareas que demandan las

diferentes agendas en política Comercial con el fin de establecer un balance claro
entre las potencialidades, el reforzamiento de áreas vitales y las estrategias para
enfrentar los posibles costos.
El contexto externo que enfrentó la economía colombiana a comienzos de 2003,
estuvo marcado tanto por el lento crecimiento de la producción industrial de
los países industrializados, como por el del comercio internacional. Esto fue el
reflejo de la incertidumbre geopolítica (guerra en Irak), de los posteriores efectos
de las burbujas en
El precio de los activos financieros en las bolsas de valores internacionales,
y en particular del impacto en Asia del SARS (Síndrome de la Parálisis
Respiratorio)
Sin embargo, en el segundo semestre se presentaron signos de un repunte de la
actividad económica de los países industrializados, particularmente de los Estados
Unidos, Japón y algunos de los países emergentes asiáticos. Ese comportamiento
en parte ha sido consecuencia del estímulo de políticas macroeconómicas más
expansivas, que resultaron de la combinación de una amplia liquidez monetaria,
las expectativas de menores tasas de interés en el largo plazo y estímulos
tributarios.
Las mejores condiciones financieras de los mercados emergentes en el segundo
semestre, permitieron la reducción de los “spreads” de la deuda externa. Así
mismo, la salida de capitales en muchos países se ha reducido y la entrada
de

capitales

privados

a

los

países

emergentes

ha

aumentado

considerablemente.
El mercado de los productos primarios ha estado fuertemente influenciado
por los sucesos geopolíticos, así como también por los ciclos de los países más
industrializados y por choques de oferta. En efecto, después de que el precio del

crudo sobrepasara los US$ 34 por barril a principios de 2003, éste se redujo a
US$30 por barril en agosto como consecuencia de la lenta recuperación de la
producción de petróleo en Irak. Sumado a lo anterior, se ha presentado una
reducción de los inventarios de los países industrializados, junto con un
mayor

crecimiento

de

la

demanda

mundial

de

combustibles.

Esto

naturalmente ha afectado el precio de los otros energéticos, como el carbón.
A pesar de la recuperación del precio del petróleo, Venezuela, nuestro principal
socio comercial, entró en una profunda crisis económica, que ha repercutido
desfavorablemente sobre el desempeño de nuestras exportaciones menores.
Para este año, se espera que el vecino país sufra una retracción cercana al 10%,
como consecuencia de la crisis política. Ahora, el restablecimiento de la
estabilidad macroeconómica venezolana dependerá de las medidas que se tomen
en los frentes fiscal y monetario para el control de la inflación, así como en la
eliminación de los controles cambiarios y en la reducción de la vulnerabilidad del
sector financiero.
Otro factor que afectó negativamente el comercio exterior colombiano fue el pobre
desempeño económico de Ecuador, resultado de la fragmentación política
interna que minó la implementación de las reformas económicas.
En el frente interno se encuentra la puesta en marcha de la estrategia de
seguridad

democrática,

que

ha

permito

mejorar

notablemente

las

expectativas sobre la viabilidad económica del país. Este programa que
incluye el fortalecimiento de la fuerza pública, la lucha contra el narcotráfico y la
producción de drogas ilícitas, el fortalecimiento de la justicia y la atención de las
zonas en conflicto, ha permitido mejorar las condiciones de seguridad internas,
lo que resulta crucial para el normal desempeño de la actividad económica.
Lo anterior se refleja particularmente en los buenos resultados económicos del
agro, así como también en la confianza y en la positiva percepción del país de

la clase empresarial. Efectivamente, en la “Encuesta de Opinión Empresarial” y
en el “Índice de Confianza del Consumidor” se presentan, respectivamente, una
notable mejora en la percepción de los industriales sobre la situación de la
economía nacional, y una mejoría en las perspectivas sobre el consumo futuro
de acuerdo con el mejor desempeño coyuntural esperado del país. Como es de
esperar, estos factores han sido Fundamentales para la toma de nuevas
decisiones de inversión en el país.
El panorama fiscal se ha modificado respecto a lo acordado inicialmente con el
FMI. El déficit esperado para 2003 es de 2,9% del PIB y el proyectado para
2004 de 2,5%. Este escenario ha sido el resultado de la no aprobación del
referendo, que hubiera generado ahorros por aproximadamente $3 billones, así
como por los menores recaudos de ingresos frente a la meta prevista en el Plan
Financiero. Sin embargo, el desequilibrio fiscal se compensará con los ingresos
provenientes de la segunda reforma tributaria de esta administración y las
medidas complementarias para reducir el gasto público. Asimismo, cabe destacar
que el mayor crecimiento económico naturalmente generará un mayor nivel de
ingresos tributarios y será decisivo en la sostenibilidad de la deuda pública y
en la estabilidad macroeconómica.
La política monetaria, cuyo objetivo operacional es controlar la inflación, se ha
manejado también con un carácter contra-cíclico. En 2002, cuando la economía
presentó un bajo crecimiento económico (1.7%), la liquidez de la economía fue
amplia, gracias a la reducción de las tasas de subastas de expansión del Banco
de la República y al crecimiento de 19.6% de la base monetaria. En 2003, si bien
el banco de la República aumentó las tasas de intervención en enero y abril, y el
crecimiento año corrido a noviembre de la base monetaria es de -2.9%, la liquidez
se ha mantenido alta debido a la mayor utilización de REPOS por parte del
sector financiero. Esto último se confirma tanto por el considerable crecimiento
que ha presentado la cartera del sector financiero.

Por otra parte, la reactivación de los sectores de construcción y financiero se
debe en parte al diseño de las políticas que se tomaron en la pasada
administración y se consolidaron en la actual. En el primer sector se encuentran
los incentivos tributarios, los acuerdos para el acceso al crédito hipotecario entre el
gobierno nacional y las instituciones financieras, así como también los subsidios
para la adquisición de vivienda de interés social y un nuevo marco institucional.
El sector financiero, como un factor fundamental para alcanzar un
crecimiento sostenible a largo plazo de la economía, se ha fortalecido en los
último años, gracias al rediseño del marco regulatorio.
1.5.1.2. Consistencia Macroeconómica
El comportamiento de la economía a lo largo del año muestra una importante
recuperación de la inversión, la cual ascenderá a 17.2% del PIB, aumentando
en dos puntos porcentuales a la registrada en el 2002.
Esta inversión ha sido financiada en su mayor parte con ahorro doméstico (87%),
lo cual es consistente con una tasa de ahorro de 15.0% y un déficit en cuenta
corriente de 2.1% del PIB. El mayor ahorro interno se explica por el incremento
de la tasa de ahorro privado, que alcanzará a 11.9% del PIB, mientras que el
financiamiento de la cuenta corriente es el resultado del crédito neto del sector
público de 1.2% del PIB y el préstamo neto del sector privado de 1.0% del PIB.
A pesar que la inversión privada aumentará en el 2003, este incremento no
generará un mayor endeudamiento del sector, ya que cuenta con recursos
provenientes de su ahorro y de inversión extranjera directa. Por su parte, el
exceso de inversión del sector público (2.9% del PIB), se financiará con
endeudamiento externo (1.2% del PIB) y con crédito interno neto (1.7% del PIB).

1.5.1.3 Demanda de la economía
La fuente principal de crecimiento que se ha presentado en la economía
colombiana a lo largo del presente año ha sido de origen interno, principalmente
por la recuperación de la inversión privada. En efecto, el crecimiento de 19.4%
en lo corrido del año a septiembre de la formación bruta de capital fijo ha sido
promovido por el dinamismo del sector de la construcción, el optimismo sobre
la demanda final futura que ha ampliado la capacidad de producción, las bajas
tasas de interés, las mayores posibilidades de crédito y los estímulos
tributarios a la importación de bienes de capital.
En efecto, el buen ambiente para la inversión privada se hace explícito en la
Encuesta de Opinión Empresarial de Fedesarrollo que muestra una percepción
favorable de la economía por parte de los empresarios para el próximo año, con
un balance de 19.2% en el mes de diciembre. Para el cuarto trimestre de 2003 se
espera un aumento cercano al 12.0% para la inversión total; mientras que la
inversión pública sólo crecerá 0.5% debido a los ajustes realizados por el gobierno
ante la no aprobación del referendo.
De igual forma, se resalta el comportamiento en la demanda de bienes de
consumo durables de los hogares. En efecto, a septiembre de 2003 este rubro
presentó un crecimiento de 5.7%, también como consecuencia de la mayor
liquidez, la disponibilidad de crédito, las mejores expectativas de los
empresarios y la reposición de los “stocks” de bienes de consumo durables.
Sin embargo, el consumo de los hogares por este tipo de bienes no ha presentado
igual dinamismo en su ritmo de crecimiento, pero para el tercer trimestre se espera
un incremento de 1.0%

El despeje del consumo privado en el tercer trimestre del año, obedece a la
reacción de los hogares frente a la reactivación del producto, del ingreso, y a la
paulatina disminución de la tasa de desempleo.
De esta manera, el consumo de servicios presenta un crecimiento promedio de
2.9%, en los tres trimestres corridos del año. Para el cuarto trimestre, se espera
que el consumo de los hogares presente un crecimiento cercano a 3.0%, la tasa
más alta registrada en el año. Lo anterior indica que las expectativas positivas de
los consumidores se han consolidado y éstos han empezado a recuperar el nivel
de consumo que había perdido en trimestres pasados. En este sentido, se espera
que el consumo privado crezca alrededor de 2.0% en 2003.
Se espera que el consumo público registre un crecimiento de 2.1% para el 2003,
variación que se explica por el ajuste fiscal que llevó a cabo el gobierno y el Plan
de Renovación de la Administración Pública.
Cabe destacar que las exportaciones contribuyeron negativamente al crecimiento
del producto en el primer semestre del año (-0.2%). Sin embargo, en el tercer
trimestre éstas repuntaron y presentaron una variación anual de 10.9%, por tanto,
se espera que al finalizar el año las ventas externas logren un crecimiento de
0.9%. Por su parte, las importaciones han registrado un mayor dinamismo (7.2%
en lo corrido del año a septiembre) y se espera que su crecimiento alcance un
5.5% al cierre del año. Este crecimiento, ha absorbido parte de la demanda
doméstica.
1.5.1.4. Comportamiento Sectorial
En lo corrido de 2003 el crecimiento de la economía colombiana ha estado por
encima de lo proyectado a comienzos del año. En efecto, el crecimiento
económico para el cuarto trimestre de 2003 fue 3.7% respecto al mismo trimestre

del año anterior, y representa un crecimiento anual del PIB de 3.5%. La mayoría
de los sectores presentan crecimientos por encima de lo previsto; entre los
más destacados están: minería, construcción, financiero, transporte,
industria y comercio. Los sectores que menos han crecido son el agropecuario
incluyendo los cultivos ilícitos y servicios del gobierno. A continuación se destaca
el comportamiento sectorial, de acuerdo con tres categorías según el desempeño
de cada sector durante el último trimestre de 2003.

1.5.1.5.

Sectores más dinámicos

Estos sectores son aquellos que a lo largo del año han mostrado altas tasas de
crecimiento.

Entre

éstos

figuran:

construcción,

minería,

establecimientos

financieros y transporte y comunicaciones.
•

Construcción

El sector de la construcción ha cumplido con las expectativas que había generado,
pues ha sido uno de los principales motores de la economía colombiana a lo
largo del año, con un crecimiento cercano al 11.0% para 2003.
Lo anterior se hace evidente en el notorio incremento de las licencias de
construcción que, a octubre, aumentaron 25.0% (Gráfico 4). Este comportamiento
ha estado respaldado por el repunte de los precios de la vivienda nueva. En
efecto, en el primer trimestre de 2003 el índice de precios creció 2.3%, en el
segundo trimestre la tasa alcanzó 16.8% y para los meses de julio y agosto superó
el 17%.
Asimismo, la buena evolución de las edificaciones, que en los tres primeros
trimestres del año han crecido en promedio 17%. Por su parte, las obras civiles

cayeron 1.52% en el tercer trimestre. Estos hechos son un claro indicio de que la
demanda por vivienda está aumentando, como resultado de la implementación
políticas para favorecer tributariamente la compra de vivienda nueva, así como
también del mayor acceso a la disponibilidad de recursos de créditos.
•

Explotación de minas y canteras

El sector de minas y canteras ha sido uno de los más sobresalientes de 2003, con
crecimientos de 21.6% y 9.8% para el tercer y cuarto trimestre del año,
respectivamente. A pesar de la caída esperada en la producción de petróleo, de
alrededor de -6.0%, el alto volumen en la producción y exportaciones de
carbón por los buenos precios internacionales, permitió un aumento
inesperado en este Sector.
Los metales preciosos, como el oro y plata, los cuales tienen un menor peso
dentro del sector, registraron tasas de crecimiento superiores a 20.0% para el
tercer trimestre del año. De otro lado, el platino y las exportaciones de níquel
registraron caídas de 62.3% y 24.0%, respectivamente.
•

Sector financiero

El crecimiento del sector, que en promedio ha sido de 5.4% en los tres
trimestres del año, registrará un aumento cercano al 5.7% para el cuarto trimestre,
continuando con la tendencia positiva presentada desde el año pasado. El
buen desempeño del sector se sustenta en el crecimiento de la cartera de
créditos, particularmente en los segmentos comercial y consumo, así como
también en los índices de calidad que han venido mejorando. Esto ha
permitido que los intermediarios financieros obtengan mayores utilidades, que a
octubre de 2003 ascendieron a $1.5 billones, lo que equivale a un aumento de
80.0% respecto a igual mes de 2002.

•

Transporte y comunicaciones

Este sector ha crecido durante todo el año en forma constante, alcanzando para el
cuarto trimestre un aumento de 5.4% y de 4.6% para todo 2003.
El buen desempeño del sector se explica por la dinámica del transporte
terrestre, gracias al programa de caravanas turísticas, que ha operado como
un gran incentivo para el turismo por carretera al interior del país. De igual
forma, la reactivación del transporte fluvial a través del río Magdalena ha
contribuido en este sentido.
Por su parte, las comunicaciones siguen registrando altas tasas de
crecimiento, que para el cuarto trimestre estará alrededor del 6.0%. Los
principales ingresos del sector provienen de la telefonía local, larga distancia y
telefonía móvil celular. Este último servicio junto con el de valor agregado,
presentaron los niveles de crecimiento más altos de los últimos años.
En estos sub. Sectores se evidencia grandes expectativas de mercado,
particularmente en los segmentos de PCS e internet. De hecho, la tasa de
crecimiento anual del número de abonados para 2002 fue 41%, cifra que indica
que el sector aún tiene amplio espacio para cubrir la demanda. Adicionalmente,
las perspectivas para la telefonía fija son positivas, gracias a la liquidación de
Telecom y a la constitución en su reemplazo de una empresa más eficiente y
adaptada a las actuales condiciones de competencia.
1.5.1.6. Sectores con crecimiento moderado
Este grupo lo conforman comercio, restaurantes y hoteles, industria y electricidad,
gas y agua. Dichos sectores exhibieron tasas de crecimiento positivas durante
2003, pero éstas fueron moderadas.

•

Comercio, reparación, restaurantes y hoteles

Para 2003 se espera un crecimiento de 4.3% para todo el sector, consistente con
el comportamiento presentado a lo largo de todo el año. El mayor dinamismo del
comercio ha estado sustentado en la creciente oferta comercializable,
conformada por los sectores agrícola e industrial, además de las
importaciones de bienes. Así mismo, el turismo también ha jugado un papel
importante, pues la ocupación hotelera en el país aumentó significativamente.
No obstante lo anterior, las ventas al por menor no presentaron tan buen
desempeño, lo que se refleja en un pobre crecimiento de 1.08% noviembre de
2003, principalmente por el bajo rendimiento de las ventas de alimentos, que
cuentan con un alto peso dentro de este rubro, y que en los primeros nueve
meses del año, registraron una caída de -4.8%.
Sin embargo, vale la pena destacar la evolución de las ventas de vehículos,
con un crecimiento de 20.8% a octubre de 2003, así como también de grupos
como muebles y equipos de oficina y muebles y electrodomésticos para el hogar
que, en el mismo período, crecieron 17.9% y de 13.0%, respectivamente.
Adicionalmente, es importante rescatar los excelentes resultados que han
tenido las caravanas turísticas promovidas por el actual gobierno, ya que la
puesta en marcha del programa se ha dinamizado el sector y ha facilitado la
reactivación del turismo, obligando a la ampliación y remodelación de hoteles y
restaurantes en todo el país.
•

Sector manufacturero

La industria en 2003 ha presentado una considerable recuperación con
respecto a lo observado en años recientes. Los resultados de la Muestra

Mensual Manufacturera a noviembre confirman un desempeño industrial que
presentó tasas de crecimiento positivas durante todo el año, exceptuando los
meses de abril y agosto en los que la producción presentó caídas de 2.7% y 1%,
respectivamente. A noviembre, el crecimiento de la producción, las ventas y la
productividad laboral fue de 4.9%, 1.5% y 5.4%, en el mismo orden.
La producción industrial a noviembre del 2003 se registró una tasa de crecimiento
de 3.9%, superior a la registrada el mismo mes del año anterior. Sectores como
industrias básicas de hierro y acero (21.2%), prendas de vestir (12.7%) y bebidas
(9.4%), contribuyeron significativamente a la dinámica industrial (Gráfico 9).
Como indicadores del desempeño industrial el gremio de la ANDI presenta
considerables incrementos en la utilización de la capacidad instalada (76.8%)
y unos altos niveles de pedidos (88%). Parte de la dinámica del sector se
atribuye a la mayor competitividad, a la preparación de la industria para
enfrentar el ALCA y el TLC y a los beneficios arancelarios generados por la
ATPDEA, en sectores específicos como prendas de vestir y confecciones,
bebidas, sustancias químicas y derivados del petróleo.
•

Electricidad, gas y agua

Para el sector de electricidad, gas y agua se proyecta un crecimiento de 3.0% para
2003. Este resultado está en línea con el comportamiento del sector, que se
refleja en un indicador de demanda de energía que registró un crecimiento
anual de 2.9%.
En gran medida esto se explica por el buen comportamiento de la industria
manufacturera, que constituye el principal agente consumidor de energía
eléctrica. A este respecto, también es importante resaltar la sustitución de gas

natural por energía eléctrica, que se ha venido presentando debido a los mayores
costos de este último.
1.5.1.7.

Sectores con bajo crecimiento

Los sectores que han mostrado tasas de crecimiento más bajas para 2003 son el
sector agropecuario y los servicios sociales, comunales y personales.
Agropecuario, silvicultura y pesca
Al finalizar este año se espera que el sector agropecuario crezca cerca de 2.3%
con cultivos ilícitos y 4.3% sin éstos. En el primer semestre de 2003 el PIB
agropecuario creció 0.7% como consecuencia de la caída de más de 30% de los
cultivos ilícitos. Para el segundo semestre del año, este crecimiento fue superior
como consecuencia de la temporada de cosechas prevista, puesto que las áreas
sembradas crecerán en promedio más de 4%. El crecimiento agrícola estará
soportado, principalmente, por la reactivación de algunos cultivos transitorios
como el maíz tecnificado, que presentará siembras nuevas por aproximadamente
36.000 hectáreas; el algodón, con 8.000 nuevas hectáreas, y la soya, con 15.000
nuevas hectáreas.
•

Servicios sociales, comunales y personales

Por último, los servicios sociales, comunales y personales, que en gran parte
dependen de los servicios del gobierno que representan cerca del 75% del
total del sector, han presentado las tasas de crecimiento más bajas. A
septiembre de 2003, los servicios de la administración pública crecieron 0.6%. y se
espera que para el cuarto trimestre aumente 2.5% con respecto al mismo trimestre
del año anterior, como resultado del aumento en el gasto militar que se está
financiando con el impuesto para fortalecer la seguridad democrática y el

incremento salarial retroactivo que se desembolsó al finalizar el año. Para el total
del año el crecimiento será de 1.2%.
1.5.1.8.
•

Comportamiento de los precios

IPC e IPP

El índice de precios al consumidor (IPC) registró en el año 2003 un
crecimiento de 6.5%, el más bajo de los últimos 40 años. Dicho aumento
superó la meta de inflación establecida por el Banco de la República a finales del
año pasado, según la cual la inflación estaría dentro de un rango entre 5% y 6%.
La inflación en el año 2003, fue determinada en gran medida por el
incremento en el precio de los servicios públicos y los combustibles. Los
alimentos, que en los primeros meses del año aumentaron sus precios como
consecuencia de factores climáticos adversos, como era de esperarse
disminuyeron sus precios en los últimos meses del año gracias a las abundantes
cosechas.
El índice de precios al productor (IPP), presentó un crecimiento anualizado a
diciembre de 5.7%, inferior en más de tres puntos porcentuales al registrado
para igual período del año 2002, que fue de 9.3%.
Por tipo de bien, los que a lo largo del año crecieron por encima del IPP total
fueron: materiales de construcción (9.7%), minería (9.2%), consumo intermedio
(6.9%), industria (6.4%) y producidos y consumidos (6.2%). Los que han crecido
por debajo del IPP total son: agrícolas (2.6%), exportados (2.2%), capital (3.5%) y
exportados sin café (3.6%) e importados (4.4%) (Gráfico 13).
•

Precios de los activos

El Índice Global de la Bolsa de Valores de Colombia, al 30 de diciembre,
acumula una valorización de 45% en lo corrido del año. Por otro lado el índice
de precios de vivienda, calculado por el DNP, en lo corrido del año, a septiembre,
ha aumentado en 22%
•

Spreads de deuda pública

Tras iniciar el año con tendencia al alza, el spread colombiano (EMBI Colombia)
ha decrecido desde los 700 puntos básicos hasta ubicarse de manera
estable en un rango entre los 400 y 500 puntos básicos.
Este comportamiento ha sido producto de una tendencia general en los
mercados emergentes, que han disminuido sus spreads luego de que se
redujera la incertidumbre en torno a la política económica del gobierno de
Lula en Brasil.
El ITCR se calcula utilizando el Índice de precios al Productor del país y sus 20
principales socios comerciales Al comparar el comportamiento del spread
colombiano con el del total de los mercados emergentes, se observa que la
reducción de los spreads ha sido más acentuada para estos últimos que para
Colombia. No obstante, durante la mayor parte del año el país ha mostrado
menores spreads, lo que señala que los inversionistas han mantenido su
confianza. Sólo desde la segunda semana de octubre se observó un incremento
en el spread, que se habría generado a raíz de la incertidumbre suscitada por el
referendo.
Este aumento reciente ha puesto a Colombia al mismo nivel de los mercados
emergentes, pero no implica una desmejora en la percepción de los
acreedores sobre el país, por cuanto el spread se encuentra por debajo de los
quinientos puntos, un nivel Relativamente bajo

•

Evolución de las tasas de interés.

En 2003, la tasa interbancaria aumentó 2.33 puntos porcentuales (pp), al
pasar de 5.02% a 7.46%. Dicho incremento fue el resultado inmediato del
aumento de un punto porcentual en las tasas de intervención del Emisor en
enero y abril, pues estas dos tasas de interés guardan una relación bastante
estrecha. A lo largo del segundo semestre dicha tasa aumentó en 0.1 pp.
De otro lado, la tasa de interés de captación del sistema financiero no se ha
modificado

significativamente

luego

del

aumento

de

las

tasas

de

intervención del Emisor, a diciembre la tasa se ubicó en 7.95% mientras que
en diciembre de 2002 era 7.73%. Por su parte, la tasa nominal de colocación no
presentó un aumento significativo durante 2003 frente a diciembre de 2002.
Para diciembre de este año, la tasa nominal de colocación fue de 14.93%,
sólo 0.05 puntos porcentuales por encima de lo registrado a finales de 2002.
El efecto mínimo sobre las tasas de interés generado por el cambio en la
postura de la política monetaria de la JDBR, indica la existencia de una amplia
liquidez en el mercado como resultado de la holgura de la política monetaria,
que se ha mantenido en los últimos años.

1.5.1.9.

Perspectivas para 2004

En 2004 se espera que la recuperación de la confianza en la economía observada
durante el 2003, especialmente en materia de inversión, se extienda a la absorción
privada. Igualmente la consolidación de la recuperación de la economía
estadounidense, junto con la lenta recuperación de Venezuela generara un
ambiente propicio para el aumento de la exportaciones, particularmente las no
tradicionales. En el anterior entorno de recuperación de la demanda interna y
externa el crecimiento económico para el 2004 será 3.8%20.

1.5.1.10.

Consistencia Macroeconómica

Para el año 2004 el escenario macroeconómico refleja un déficit en la cuenta
corriente de 2.7% del PIB, el cual es consistente con una mayor inversión
(18.7% del PIB) y una tasa de ahorro interno de 16.0% del PIB . Se espera que
la inversión continúe presentando el dinamismo emprendido en el 2003,
particularmente la del sector privado, que pasará de 11.2% a 13.0% del PIB.
Esta mayor inversión total será financiada en 85.3% con ahorro doméstico y
en 14.7% con recursos de ahorro externo. La tasa de ahorro domestica,
aumentará en un punto porcentual del PIB entre el 2003 y el 2004.
En cuanto al balance inversión – ahorro, la mayor inversión del sector
público será financiada con recursos del mercado externo (2.4% del PIB) y
con crédito interno neto (0.1% del PIB), el cual será generado por el exceso
de ahorro del sector privado doméstico. Por su parte, el sector privado
equilibrará su balance y contará con recursos para financiar su inversión
provenientes de la inversión extranjera (1.3% del PIB) y con un exceso de
recursos internos de 1.0% del PIB, teniendo en cuenta que su endeudamiento
externo será casi nulo.
1.5.1.11.

Demanda de la Economía

Para el 2004 se proyecta una recuperación importante de la absorción
privada, que explicará un crecimiento económico de 3.8%. El consumo
privado crecerá 3.7% y la inversión privada 26.6%. Esa mayor demanda se
generará por la menor tasa de desempleo y el aumento de los salarios reales,
con respecto al consumo de los hogares; y por las expectativas positivas que
se generarán como resultado de la mayor seguridad interna y por la ampliación
de los mercados internos y externos, en relación con las decisiones de
inversión de los empresarios. Por el contrario, la demanda pública tendrá un

efecto negativo como fuente de crecimiento. En efecto, el consumo público
registrará una variación de -2.0% y la De acuerdo a los modelos econométricos de
proyección del PIB de la DEE-DNP, con datos al tercer trimestre de 2003, el
crecimiento para el 2004 estará entre 3.3% y 3.9%.
Inversión crecerá modestamente en 0.2%. Este resultado del sector público se
explica por el ajuste fiscal que es prioritario en la actual administración, con
el propósito de mantener la estabilidad macroeconómica, que es requisito
fundamental para lograr el crecimiento económico sostenible en el largo plazo.
En el frente del sector externo, las exportaciones totales crecerán 2.0%. Se
espera que las exportaciones no tradicionales aumenten 1.4%, debido a la
mayor dinámica del crecimiento de los Estados Unidos, por las mejores
condiciones comerciales que se han obtenido con el ATPEA y de futuros acuerdos
comerciales como el MERCOSUR; y también por la recuperación del comercio con
Ecuador y Venezuela. Por su parte, las exportaciones tradicionales crecerán
2.8%, como consecuencia del desempeño que tendrán las exportaciones de
carbón. Se proyecta que las importaciones crecerán 6.0%, ligeramente
superiores a las esperadas para el 2003. Ese crecimiento se explicará
principalmente por las de capital (7.5%), con menores crecimientos para las de
consumo (5.5%) y las intermedias (5.2%).
1.5.1.12.

Comportamiento Sectorial

El crecimiento del PIB para 2004 de 3.8%, será promovido por casi todos los
sectores salvo minería y servicios del gobierno. Los sectores que presentarán
mayores tasas de crecimiento son: construcción, financiero, transporte,
industria y comercio.

El sector de la construcción, que crecerá 11.0%, mantendrá la dinámica que
ha presentado desde el 2001. El crecimiento de este sector se explicará por la
actividad de edificaciones, que se dará como resultado de la alta demanda que
existe después de un largo período en que estuvo represada. Además se contará
con suficientes recursos financieros por parte del sector público y privado,
como de la consolidación del nuevo sistema institucional creado con la Ley 546 de
1999.
Después de las medidas de regulación tomadas en el pasado y la consolidación
del sector financiero, esta actividad continuará con el alto crecimiento que se
ha registrado en los últimos dos años. Se proyecta que crecerá 5.5%. El
sector cumplirá con su función de apoyo al mayor crecimiento de la
economía, a través de la mayor colocación de cartera comercial y de
consumo.
Las perspectivas para la industria son positivas. Los factores que justifican un
crecimiento de 4.6% son las mayores exportaciones, las demandas derivas
de la actividad de edificaciones y las positivas expectativas de los
empresarios. Con respecto al último factor, se conoce que alrededor del 60% de
ellos considera que el entorno económico del país está mejorando y pronostican
aumentos en las tasas de crecimiento de las ventas del sector. Lo anterior ha
conducido a la realización de nuevos proyectos de inversión para el próximo año
en áreas diferentes, como son: la tecnológica, la reposición de equipos, la
construcción o ampliación de nuevas instalaciones y la diversificación de la
producción.
Para el sector comercio, por su parte, se espera un crecimiento de 4.5%. La
confianza de los consumidores ha mejorado y por lo tanto se espera un
repunte en las ventas al comercio al por menor. También las expectativas del
sector turístico para el año 2004 son optimistas, ya que se cuenta con el

apoyo del sector financiero para la inversión en proyectos de construcción,
ampliación y remodelación de hoteles. Entre los argumentos positivos para
invertir en el sector, se tienen el mayor crecimiento de la economía, las tarifas
competitivas, las dificultades para viajar al exterior, el auge del turismo rural, el
ecoturismo y el turismo de aventura.
Para 2004 espera un crecimiento de las actividades agropecuarias superior a
4%. Esta perspectiva de crecimiento se apoya tanto en factores internos
como externos. Por el lado interno se encuentra la estabilidad de la tasa de
interés, el comportamiento climático y la confianza de los productores por la
mejoría en las condiciones de seguridad y en su percepción sobre la situación
general del país. Así mismo, los altos niveles de precios internacionales y
nacionales de algunos productos agropecuarios, particularmente para los cereales
y oleaginosas, también contribuirán al crecimiento del agro, aunque en menores
proporciones que en 2003. En cuanto a los precios externos, si bien hasta
mediados de 2003 fueron las dificultades climáticas en Norteamérica, Suramérica
y Asia las que generaron presiones al alza, la actual reactivación de la economía
estadounidense hace prever un nuevo repunte de esta tendencia en 2004.
1.5.1.13.

Comportamiento de los Precios

La Junta Directiva del Banco de la República determino que la meta de inflación
en el 2004 entre 5% y 6% (5.5% como meta puntual).
La evolución de la inflación durante el 2004 dependerá particularmente de los
siguientes aspectos: a- la estabilidad del tipo de cambio, b- reducción de la brecha
del producto mas acelerada de lo que anteriormente se esperaba (provocara que
la contribución a la reducción de la inflación sea mucho menor a la de los años
anteriores), c- reducción de las expectativas de inflación y d- reajustes en los

precios de los bienes y servicios regulados por el estado (servicios públicos,
combustibles y transporte) contemplados en el Plan de Desarrollo.
1.5.1.14.

Mercado Laboral

En el 2004 se esperan crear 718 mil nuevos puestos de trabajo, de los cuales
453 mil corresponden al mayor crecimiento económico. El empleo generado
directamente con las políticas del gobierno nacional será de 265 mil empleos de
los cuales, 185 mil corresponden al programa de apoyo a la empleabilidad; 50 mil
al programa de apoyo directo al empleo y la continuidad de los programas de la
red de apoyo social (RAS), familias en acción y jóvenes en acción y 31 mil al
aumento del pie de fuerza de los militares.
El programa de apoyo directo al empleo para el próximo año otorgará una
subvención temporal a los empresarios de las micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPYMES), que vinculen nuevos empleados
Por otra parte, la modernización del sistema educativo incidirá positivamente sobre
la tasa de ocupación en el 2004 puesto que generará una retención laboral de cien
mil personas. El programa de revolución educativa, que comprende la ampliación
de la cobertura en educación básica, media y superior, disminuirá la oferta laboral
de la población mayor de 12 años en 81.197. Adicionalmente, el nuevo esquema
de capacitación disminuirá la participación laboral de 18.803 personas facilitando
su acceso a programas de capacitación. La meta de la tasa de desempleo en
promedio es de 13.8% para este año, ligeramente inferior a la registrada para el
2003.
1.5.1.15.

Sector Externo

El sector externo en el próximo año estará enmarcado por eventos asociados a
lo que suceda con las economías de la región, la consolidación de la

recuperación de la economía estadounidense y la evolución de las
economías europeas. Así mismo, será fundamental para nuestra balanza el
desarrollo del conflicto del medio oriente y el crecimiento de la demanda de las
economías asiáticas.
En lo que respecta a nuestra política exterior, la atención estará concentrada en
las acciones a desarrollar con miras a la negociación de los diferentes
acuerdos comerciales, principalmente el tratado de libre comercio con los
Estados Unidos.
1.5.1.16. Tasa de Cambio
Para 2004 se espera que la tasa de cambio nominal continué mostrando un
comportamiento estable, coherente con la meta de inflación propuesta por el
Banco de la República.
De esta manera, en 2004 la tasa de cambio promedio nominal se ubicaría
alrededor de los US$ 2.980/ Cop, con una devaluación nominal de 4%. Esto
implica que el ITCR con nuestros principales socios comerciales se ubique
alrededor de 140 con una devaluación real de 1%.
1.5.1.17.

Contexto Internacional

Las señales de recuperación de la economía estadounidense, sumadas al
comportamiento de la confianza de los consumidores (Gráfico 44), indicarían
que este país ha retomado su senda de crecimiento. No obstante, existen
factores de incertidumbre generados por el creciente déficit fiscal y de la
cuenta corriente, los cuales podrían a desacelerar la recuperación de este país y
por ende su demanda por Importaciones.

A pesar del considerable cambio en la percepción de riesgo sobre Brasil, la
excesiva dependencia de este país en el endeudamiento externo, hace que
sea muy sensible a la efectividad de sus políticas, que en caso de no ser
acogidas por los mercados de capitales, podrían ocasionar presiones sobre
los spreads de la región. La reactivación del comercio con Venezuela
depende en buena medida del desarrollo de la iniciativa del referendo contra
el presidente Chávez, por cuanto resulta improbable que éste desmonte los
controles cambiarios en el corto plazo. En caso de una revocatoria del
mandato exitosa sería de esperar que los inversionistas extranjeros
redujeran su presión sobre el vecino país, lo cual facilitaría el desmonte de la
paridad fija con el dólar. Sin embargo, el impacto de estas medidas
dependerá del ajuste que tenga la tasa de cambio después de su liberación,
del que dependerá el nivel de competitividad de la oferta colombiana en ese
mercado. Un elemento de gran relevancia es la incorporación de china a la
OMC, que afectaría en el mediano plazo las condiciones de los mercados de
Estados Unidos y Europa, haciendo urgente la formalización de acuerdos
comerciales, particularmente para productos manufacturados, con el fin de
mejorar la competitividad en términos de precios.

1.5.1.18

Spreads de deuda pública

La evolución en el comportamiento de los spreads de deuda pública dependerá
en gran medida de la evolución de las medidas tomadas por el gobierno con
el fin de lograr el ahorro fiscal que pretendía alcanzarse a través del
referendo,
Esta perspectiva se halla fundamentada en la posición de las firmas calificadoras
riesgo, que habrían mantenido las calificaciones actuales en espera de resultados
del llamado “Plan B”.

1.5.1.19.

Política Comercial

Para 2004 hay varios frentes en términos de comercio internacional. Por un
lado, están las negociaciones de los acuerdos de libre comercio (ALCA y
bilateral), por otro lado, está la búsqueda de alternativas para responder a las
exigencias de la OMC en cuanto a trato discriminatorio y subsidios a las
exportaciones, y por último está la revisión del arancel común de la CAN.
La prioridad de Colombia en materia de negociaciones será la celebración de
un Acuerdo de Libre Comercio con Estados Unidos.
En este sentido, durante el primer trimestre de 2004, se llevará acabo la discusión
y posterior preparación de la posición negociadora en los diferentes temas de
interés nacional.
Esto implica estudiar cuidadosamente la definición de los temas prioritarios para el
país, así como un conocimiento de los temas de especial interés para Estados
Unidos. De esta manera, Colombia deberá definir sus objetivos y
aspiraciones, frente el acceso preferencial de sus bienes y servicios, y los
denominados “nuevos temas”, como son laboral y ambiental, propiedad
intelectual, compras del sector público y servicios, entre otros.
1.5.1.20. Implicaciones de los acuerdos comerciales sobre la economía
colombiana
A nivel de las empresas, uno de los principales problemas es el
desconocimiento de los diferentes modos de suministro que existen para la
prestación de los servicios y del desconocimiento del registro, que consiste
en la no diferenciación de los ingresos por concepto de exportación del total
de ingresos.

Apartarse de los acuerdos comerciales significa una reducción en la
producción de los sectores transables y competitivos, lo que se vería
gravado si otros países entran en este tipo de acuerdos. De esta manera, no
participar en acuerdos bilaterales o multilaterales implica reversar los flujos
comerciales y la internacionalización de la economía. Aunque nuestra balanza
comercial sería deficitaria en algunos productos, apartarse de los acuerdos
comerciales impediría que los factores más competitivos y las actividades con alto
potencial exportador sean desplazados por nuestros competidores directos.
En conclusión, no necesariamente la firma de un acuerdo de la envergadura
del ALCA implica pequeñas ganancias o ganancias negativas para Colombia
debido a que relajar las restricciones sobre la inversión extranjera directa
trae incrementos en productividad. Además, la liberalización de sectores de
servicios, como financieros, comunicaciones y transporte, trae efectos
positivos sobre el resto de la economía al volver más eficiente la producción
de los bienes tradicionales. Este incremento en la productividad viene
representado por la presencia de expertos en el país, por la experiencia que
pueden traer compañías multinacionales a la economía nacional y el incremento
en la variedad de productos intermedios y productos finales que van a estar
disponibles para las firmas y los consumidores.
1.5.1.21. Tasas de Interés
A septiembre de 2004 se espera que la DTF se encuentre en 8.1%26, 0.15 pp
por encima de la tasa registrada en diciembre de 2003, 7.95%.
1.5.1.22. Acciones de corto plazo para garantizar las metas de 2004
Estructurar y presentar por parte del Confis en un plazo no superior a un
mes un conjunto de acciones que garanticen el cumplimiento de la meta de

déficit del 2.5% del PIB en el SPC, con el fin de garantizar las metas
macroeconómicas .
1.5.1.23.

Gobierno Nacional Central

Continuación con las acciones de renovación de la administración pública.
Estas acciones deberán comprender un plan de seguimiento con las sinergias
necesarias

para

garantizar

el

buen

desempeño

de

las

entidades

reestructuradas en la primera fase. Adicionalmente, esta segunda etapa deberá
profundizar las reformas transversales, principalmente en el tema de gestión de
activos, contratación del Estado, empleo público sistema presupuestal y ajuste
institucional a la regulación.
Finalmente, es importante la focalización de esfuerzos de la segunda fase en
los grandes macro procesos de la estructura fiscal, de comercio exterior y
descentralización de la administración pública.
Ajustes al sistema pensional en lo referente a aumento de edades (60 las
mujeres y 65 los hombres), traslado de los trabajadores que actualmente
gozan de beneficios especiales al régimen general, con excepción de la
fuerza pública; revisión de las reglas de reajuste a las mesadas pensiónales
y considerar la eliminación de la 14ava mesada al menos para los nuevos
pensionados.
Adelantar conjuntamente con el ISS, las Administradoras de Fondos de
Pensiones y las demás cajas de pensiones una depuración de la información
de afiliaciones y ahorros aportados por los afiliados al sistema.

1.5.1.24.

Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas

Con base en los anteriores planteamientos y, a pesar de algunas incertidumbres,
se puede concluir, con mayor certeza que en el año anterior se dieron señales
macroeconómicas muy positivas y que en el 2004 nos estamos ubicando en un
escenario que hemos denominado de “paso firme proyectando lo logrado”. En
definitiva la llegada del Presidente Uribe con todas sus políticas de Seguridad
Democrática le ha devuelto al país un positivismo que hace muchos años no se
sentía. Esto ha generado un ambiente de esperanza que puede resaltar en unos
muy buenos indicadores siempre y cuando existan condiciones reales para que se
pueda desarrollar todos los sectores en forma creciente y constante.

1.5.2.

Factores Socio Demográficos

Son factores que condicionan el tamaño y la evolución de los mercados dando
oportunidad de aparecer a nuevos o provocar el descenso de otros.
Municipio de Itagui
Mientras en la capital antioqueña comenzaban a funcionar varias empresas, las
tierras de itagui no resultaban atractivas para los inversionistas, debido a la
estreches de sus calles. Pero a finales de los años 30 fueron fundadazas varias
industrias.
La llegada y nacimiento de empresas se debió en parte, a los acuerdos que
autorizaron la excepción de impuestos en 1.955.
Dentro del conjunto de industrias la Cervecería Unión tiene una especial
importancia. Desde entonces la actividad económica del municipio de Itagui ha

sido reconocido por su vocación y tradición como polo industrial y comercial de
Colombia gracias al potencial económico que se deriva de sus actividades
comerciales al igual que de las industrias: Marroquinería, Madera, Cervecera,
Química Textil y Confección.
Su sistema productivo se ha estructurado en las Famiempresas, Microempresas,
Medianas Empresas y Gran Industria, representadas las unidades productivas al
año 1.999 en los siguientes sectores económicos:
•

Servicios 373 Empresas

•

Comercio 373 Sociedades

•

Agropecuario 18 Empresas

•

Construcción 48 Empresas

•

Manufacturero 479 Sociedades

•

Mina y Canteras 4 Empresas

•

Seguros y finanzas 139 Empresas

•

Electricidad, Gas y Vapor 1 Empresa

•

Transporte y Comunicaciones 43 Empresas

Se destaca el soporte bancario y de corporaciones ubicadas su mayoría en la
zona céntrica del municipio así mismo se resalta los corredores de las unidades
productivas más representativas del municipio, las cuales son; la central
mayorista, el centro de confección y moda, el centro internacional del mueble.
A pesar de la gran cantidad de movimiento comercial e industrial que registra
Itagui, se ha generado un dato muy curioso ya que la mayoría de sus habitantes
laboran fuera del municipio y las industrias vinculan mas personal de otros
municipios que de este.

Se localiza en el Departamento de Antioquia, al sur Occidente del Valle de Aburra,
sobre la margen izquierda del rio Medellín y dista de la capital Medellín 11
Kilómetros.
Este conformado por 6 comunas y un Corregimiento con 8 Veredas.
En educación el Municipio de Itagui cuenta con 92 establecimientos educativos en
el Sector Urbano y 9 en la parte Rural.
En el Municipio el carácter del empleo permanente participo en un 77.8% del
empleo generado en la ultima década, siendo obrero jornalero la ocupación mas
representativa, con un 72.1%. La menos predominante fue el trabajador familiar
sin remuneración, con un 1.3%.

La formación secundaria fue la mas

representativa entre el personal ocupado, con un 51.2%.
Entre los desocupados cesantes, el nivel educativo más representativo durante la
última década en el Municipio fue la formación primaria, con un 47%, seguido por
la formación secundaria en un 42%.
Del total de empresas constituidas el 46.5% nacieron en Itagui (207), con $ 6.478
millones en activos. Cabe destacar que de 2.819 sociedades renovadas, un total
de 1.260 correspondieron al Municipio de Itagui, manteniendo 27.195 empleos.
En cuanto a Sociedades liquidadas se registraron en mayor proporción en este
municipio con un total de 90 Empresas afectando principalmente el Sector
Manufacturero y el de Comercio.

Bajón Comercial
Según los reportes de la Cámara de Comercio, Itagui cuenta actualmente con 1.26
Sociedades, que generan 27.195 empleos de los cuales el 27.6 % los generan las
20 Empresas más grandes del Municipio.
Las cifras indican que el sector de mayor crecimiento fue el Manufacturero, con
521 Sociedades y una generación de empleo de 18.331 puestos, le sigue el Sector
del comercio con 388 empresas y un aporte en empleos de 5.277 puestos.
El potencial económico se vio fortalecido con el ingreso de 58 nuevas empresas
con 1.190 nuevos empleos.
Un análisis económico mas profundo del Municipio de Itagui demuestra una gran
fragilidad económica en los Sectores Microempresariales y de las Pymes.
Se observa como en el largo plazo la utilización de suelos y el poco espacio para
montar grandes empresas esta haciendo que se presente una transformación de
la gran empresa en medianas y pequeñas. Existiendo así un cambio en el tipo de
empresa que se constituye en el Municipio.
Municipio de Envigado
Esta ubicado al Sudeste de Medellín, en la parte meridional del Valle del Aburra,
se encuentra a 10 kilómetros de la Capital.
Los informes en cuanto al empleo arrojan los siguientes datos; lo que mas
predomino durante la década fue el permanente con un 85.42%

y el tipo de

ocupación mas representativo fue el de Obrero – Jornalero con un
Seguido del trabajador por cuenta propia con un 23.8%.

64.7%.

El menos predominante fue el trabajador familiar sin remuneración con un 1.03%.
la formación secundaria contó con una mayor participación dentro del total de
ocupados, con un promedio de 49.6%. Entre los desocupados cesantes el nivel
educativo predominante fue la secundaria, con un 50.5% al igual que entre los
desocupados aspirantes con un 47.8%
En cuanto a la renovación de Sociedades contó con 925 lo que represento
mantener 13.710 empleos.

También cuenta con la creación de 131 nuevas

empresas lo que represento el 30.6% del total generado durante el año.
De las Empresas ubicadas en el Municipio de Envigado, solo 20 generan el 49.2%
(6.741) empleos del total. Las cifras indican que el Sector con mayor crecimiento
es el comercial, generando 4.632 empleos, les sigue muy de cerca el Sector
Manufacturero con 207 Empresas generando 4.985 Empleos.
Este potencial económico se fortaleció en el año 2002 con el ingreso a la localidad
de un gran número de empresas en total 496 que generaron 541 nuevos empleos.
Municipio de Sabaneta
Esta comprendido por 24 barrios y 6 veredas.

con 15 kilómetros cuadrados

Sabaneta es el Municipio mas pequeño de Colombia, el 67% de su territorio es
urbano, se caracteriza por ser plano, la educación en el Municipio no esta
desarrollando las competencias académicas y formativas solicitadas por el
momento actual.
La baja calidad de la Educación se refleja en la falta de información y formación
para el trabajo en los diferentes miembros de la comunidad. Otro elemento es el
deficiente funcionamiento y prestación de la biblioteca y sala de informática,

deficiente infraestructura y dotación de los establecimientos educativos, la
inadecuada concepción y manejo de la cultura.
El sistema de seguridad social y salud pública carece de un adecuado
direccionamiento, vigilancia y control.
En cuanto al empleo se identifico que el carácter del empleo mas representativo
en la ultima década fue el permanente, con una participación del 81.3%, siendo la
ocupación mas predominante la de Obrero – Jornalero con una media de 71.2%
del total. Seguida del Trabajador por cuenta propia con un 20.9%.
La Formación de Secundaria y Primaria, respectivamente, fueron los niveles que
más prevalecieron dentro del conjunto de personas ocupadas en esta población
con un 50.2 % y un 40,4%. La formación secundaria fue, por su parte, la más
representativa entre los Desocupados Cesantes con un 46.7 %, mientras que
entre los desocupados Aspirantes el nivel educativo predominante fue la Primaria
con un 41.4%.
Según los reportes estadísticos en el último año Sabaneta vio un asiento de 20
nuevas empresas generando 223 nuevos empleos, lo que significo un importante
aporte social.
Los Sectores más dinámicos son Manufactura y Comercio.
El Sector Comercial se vincula con el desarrollo municipal con 86 Sociedades que
generan un total de 946 puestos de trabajo, le siguen en su orden los Sectores
financiero con 62 empresas, Construcción con 38 empresas, Transporte y
Comunicaciones con 22 empresas, Servicios con 20 empresas, sector
Agropecuario con 11 empresas y Explotación de minas y Canteras con una
empresa.

Municipio de Caldas
Durante el año 2002 el Municipio de Caldas mostró un comportamiento similar al
de años anteriores sosteniendo su base empresarial y mostrando algunas
debilidades en el comercio, dentro del cual una buena parte sobrevive mas por la
inercia del mercado que por la capacidad propia de sus dueños para direccionar,
sostener y posicionar su negocio.
El Sector mas dinámico es el Manufacturero con 28 industrias que generaron
1.282 empleos, es decir el 43.3% de los empleos que provee las 107 empresas
domiciliadas en esta localidad, le sigue el sector servicios con 21 sociedades, el
sector comercio con 20, el sector seguros y finanzas con 15, el sector
agropecuario con 8, el sector transporte y comunicaciones con 8, el sector de
minas y canteras con 2 y el sector de electricidad, gas y vapor con una.
En total las 20 empresas mas grandes del Municipio generan 2.381 empleos ósea
el 80.4% de los empleos generados por las 107 empresas registradas en esta
población al 2002.
El análisis permitió establecer que el carácter del empleo predominante en la
ultima década fue el permanente con un 72.96% siendo la ocupación de Obrero –
Jornalero la mas representativa con un 72.2% y el trabajador por cuenta propia
con un 19.45%,.
El nivel educativo predominante entre la población empleada fue la secundaria con
un 54.85%, entre los desempleados aspirantes el nivel educativo predominante
fue la primaria con un 46.71%, seguido por la secundaria con un 42.17%.
Por su parte los desocupados cesantes predomino la formación primaria con un
48.5%, seguida por la formación secundaria, con un 39.8%.

Cuenta con 107 Sociedades renovadas para este año con una generación de
empleo directo de 2.961 puestos de trabajo. El año pasado se constituyeron 14
nuevas empresas con valor en activos por 183.5 millones de pesos.
Municipio de la Estrella
Se encontró que el tipo de ocupación predominante en la ultima década fue el de
Obrero – Jornalero con un 70.2% mientras que el trabajador familiar sin
remuneración tuvo una escasa participación del 2%, la formación secundaria
predomina en la ultima década en el personal ocupado con un 49.9%, entre los
desocupados aspirantes fue la primaria con un 44.5%, seguida por la secundaria
con un 43.9%.
Mientras que en los desocupados cesantes también fue la primaria con un 47.1%.
Según los reportes estadísticos de la Cámara, la Estrella cuenta actualmente con
150 Sociedades generando 2.574 empleos de los cuales el 42.4% (1.092)
empleos son generados por las 20 empresas mas grandes de esta localidad.
Las cifras indican que el sector con más nivel de crecimiento ha sido
indudablemente el Sector Manufacturero, cuyas 61 empresas generan 1.721
empleos. Le sigue el sector comercial con 52 empresas generando 425 empleos.
El año pasado llegaron 4 nuevas empresas al municipio generando 20 nuevos
empleos
Conclusiones del Análisis de los Municipios
Los reportes indican claramente que entre 1991 y el 2002 y aun en los años
subsiguientes, el Aburra Sur siguió mostrando una mano de obra empleada en un
promedio superior al 80% en actividades de Manufactura y Comercial, al nivel de

cargos del perfil Obrero – Jornalero, lo que corresponde con unos ingresos propios
de clases sociales, en su mayoría, pertenecientes a los estratos 2, 3 y 4, y con un
nivel educativo promedio de secundaria.
Pese a que la mayor parte de los empleados Obrero – Jornaleros fueron de
carácter permanente, lo anterior destaca, igualmente, la fragilidad de muchos de
los puestos de trabajo que actualmente existen en el Aburra Sur, los cuales
dependen esencialmente de la estabilidad económica de varias de las Medianas y
Grandes Empresas que se encuentran asentadas allí desde hace varias décadas.
Cabe señalar que la desaparición, el traslado o el “Adelgazamiento” operativo de
muchas de estas empresas pueden representar en cualquier momento (y
experiencias ya se han visto muchas en los últimos años) un impacto delicado
dentro del acontecer socioeconómico de la subregion, ya que ello afectaría
notablemente la estabilidad de muchos puestos de trabajo.
En lo que respecta al segundo rango de mayor nivel de generación de empleo es
decir el trabajador por cuenta propia, las perspectivas de desarrollo de muchos de
estos puestos de trabajo no son las mejores.
Además que el perfil académico de quienes figuran en esta clasificación no es
superior a un bachillerato; su capacidad administrativa, su aplacamiento financiero
y sus perspectivas de crecimiento no superan el nivel de existencias.
Muchas unidades económicas que actualmente operan en el Aburra Sur y que se
ubican en este nivel escasamente sobreviven a la competencia de los
hipermercados y los centros comerciales, lo que no sólo deteriora la
competitividad económica local, sino que también afectan directamente la calidad
de vida y el bienestar de quienes dependen de las mismas, las cuales son en su

mayoría de carácter comercial, ubicadas en el rango más bajo del escalafón
microempresarias.
Muchas de ellas, incluso califican dentro de los márgenes del sub. Empleo,
caracterizado por una informalidad económica que se explica a partir de una
inestabilidad y precariedad en las relaciones contractuales y legales, al igual que
con el tamaño de las unidades productivas, la tecnología, los procesos
productivos, el tipo de producto o servicio que ofrecen y los segmentos de
mercado que cubren.
El sub. Empleo hace referencia a tres modalidades: Insuficiencia en horas, empleo
inadecuado por competencia y por ingresos. Es indudable que la crisis laboral
vigente ha disparado el gran fenómeno de la informalidad y el subempleo.
El sector que en los últimos años ha registrado un mayor incremento de la
informalidad y el sub. Empleo ha sido sin lugar a dudas el comercial, al cual han
llegado, incluso profesionales con un alto grado de escolaridad que han sido
incapaces de ejercer sus profesiones en el mercado formal.
Todo esto a generado unos efectos perversos en la economía subregional, entre
los que se destaca la enorme brecha que existe entre los ingresos del sector
formal y el informal, lo cual ha condicionado comportamientos y hechos como la
evasión de múltiples responsabilidades legales que afectan la dinámica y aumenta
las carencias de miles de familias.
Tal y como lo señalara el informe de coyuntura social en diciembre de 2002,
promovido por el Observatorio para la Equidad y la Integración social en Medellín
y Antioquia, la alta informalidad en edad temprana ratifica la necesidad de realizar
una política de retención educativa acompañada de subsidios, mientras que el
fenómeno entre los adultos clama por medidas que contribuyan a aprovechar las

experiencias de este grupo de trabajadores o recapacitarlos, no solo por razones
de productividad y competitividad, sino también por motivos redistributivos”.

1.5.3.

Factores Políticos

1.5.3.1. Aspectos Políticos
Al cierre del cuarto trimestre de 2003 se destacan como elementos claves en
cuanto a la política en el país.
El retorno de lo político a los intereses de la sociedad, reflejado en la participación
electoral y el Referendo. De una actitud pasiva, se visualiza un ciudadano más
comprometido y crítico frente al acontecer nacional y dispuesto a pronunciarse y
sancionar en las urnas.
El rechazo ciudadano a la mayoría de las preguntas del Referendo y el apoyo
mayoritario a sectores políticos independientes en los gobiernos regionales y
locales, equilibraron las fuerzas políticas y rompieron el llamado “unanimismo”.
Esto daría Lugar a:
•

Un gobierno más plural y dispuesto a sentarse en distintas mesas de
negociación. Si bien políticamente el Presidente se vio seriamente golpeado
con el Referendo, el manejo de la situación y los acuerdos frente al llamado
“Plan B” le han permitido al no sólo permanecer, sino aumentar su popularidad.
Esto puede visualizarse de manera más clara en el comportamiento de las
variables macroeconómicas que, contrariamente al pensar de múltiples
analistas, no reaccionaron negativamente ante el fracaso del Referendo.

•

Por otra parte, se releva el fenómeno político de la participación creciente de la
izquierda democrática no armada como alternativa que obtiene significativos
apoyos ciudadanos. Esto ha reconfigurado los poderes locales y ofrece
interesantes opciones electorales de cara a los comicios presidenciales.

•

Finalmente en relación con la confrontación armada, se destacan los
importantes golpes propinados a las FARC y los avances (aunque débiles) en
los procesos de negociación con las AUC y el ELN. Por un buen tiempo
permanecerá el tema del canje o el intercambio humanitario, en la agenda de
la confrontación política y la confrontación militar continuará manteniendo
buena parte de la atención del Estado.

1.5.3.2 Reformas Estructurales
1.5.3.3 Renovación de la Administración Pública
En el marco de la reforma del Estado, el Gobierno ha venido adelantando un
conjunto de medidas que van desde la eliminación de vacantes, fusión,
eliminación y supresión de entidades hasta modificaciones de plantas y estructura
de las entidades de la rama ejecutiva del poder público.
Como efecto de estas acciones también es importante destacar el fortalecimiento
de la parte misional de las entidades frente a las funciones de apoyo, que en
muchas entidades estaban sobredimensionadas y afectaban la eficiencia de las
mismas.
Dentro de las entidades objeto de reestructuración se destacan el Instituto
Colombiano de los Seguros Sociales (ISS), Telecom, Ecopetrol, Cajanal,
Caprecom, y un sin número de hospitales públicos, así como una cuota de recorte
del 20% en sus gastos de funcionamiento a las entidades de la rama ejecutiva.

El avance en las denominadas reformas transversales se ha concentrado en el
proyecto de reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto, la radicación y
discusión del Proyecto de estatuto de contratación administrativa, la propuesta de
un nuevo régimen de carrera administrativa, el diseño de un programa de gestión
de activos del sector público, entre otras.
1.5.3.4

Reforma Tributaria

El Gobierno presento un proyecto de Reforma Tributaria con el fin de recuperar los
ahorros previstos en el Referendo. Este proyecto fue aprobado por el Congreso en
la última parte del año. Como resultado de esta iniciativa se recaudarán $1.9
billones en el 2004 y de $1.2 billones en el 2005 y de ahí en adelante el recaudo
ascenderá a 0.3% del PIB.
El producto de la reforma se origina en la elevación del 3 al 4 por mil en los
movimientos financieros (0.23% del PIB); impuesto al patrimonio (0.18% del PIB),
una sobretasa de renta cuyo producto oscila entre el 0.11% y el 0.14% del PIB,
reducción de la retención de IVA del 75% al 60%. Con el fin de reducir los costos
del capital de trabajo en las empresas y medidas antievasión mediante las cuales
se intentan incluir nuevos contribuyentes a la base y endurecer las penas para los
evasores.
1.5.3.5.

Proyecto de Reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto

El Gobierno como parte de los compromisos del Acuerdo firmado con el FMI
presentó el proyecto de reforma al Estatuto Orgánico de Presupuesto, con el fin de
corregir algunos de los problemas que enfrentan la actual legislación, como son la
ausencia de una codificación unificada, el rezago presupuestal, alguna
inflexibilidades y la falta de un criterio para definir el alcance y temporalidad de las
rentas de destinación especifica. Así mismo, el proyecto intenta blindar la Ley de

Responsabilidad Fiscal en lo pertinente a la fijación de una restricción
presupuestal y un marco fiscal de mediano
Plazo.
1.5.3.6.

Ahorro forzoso de las Transferencias Territoriales

Estableció una retención equivalente al 5% de las transferencias destinadas a
propósito general destinadas a cubrir deudas pensiónales con los fondos del
magisterio y de carácter territorial.
1.5.3.7.


Los elementos registrados en el último año de 2003, permiten concluir que se
avanza en el escenario de “paso firme, proyectando lo logrado”, ósea que el
gobierno esta cumpliendo con su tarea y por lo tanto se considera positivo para
constituir empresas en un entorno político positivo, sin embargo la reacción de la
sociedad en el proceso electoral y el Referendo, obligaron a una actuación
gubernamental más participativa, ganando con ello antipatías al interior del
Congreso.

1.5.3.8.

Comportamiento de Variables Políticas que inciden en el Conflicto
Interno

1.5.3.9.

Estado

A pesar de las difíciles situaciones que afrontó el presidente Álvaro Uribe Vélez, su
popularidad se mantuvo vigente. Uribe Vélez apostó con todo al referendo. Desde
su campaña anunció que sería una de sus principales cartas para “acabar con la
corrupción y la politiquería”. Pero el fracaso de esta iniciativa popular y la renuncia

de tres ministros (Defensa, Interior y Medio Ambiente y Vivienda), fueron
momentos críticos durante este trimestre.
Y frente a las ONG también tuvo sus enfrentamientos. En un acto público, Uribe
llamó a algunas Organizaciones No Gubernamentales “traficantes de derechos
humanos”, a raíz de la publicación que hicieron del libro llamado “El Embrujo
Humanitario”.
El apoyo de Uribe a la intervención de los Estados Unidos a Irak tuvo
repercusiones internacionales y dividió a la opinión pública. En la Cumbre
Extraordinaria de las Américas en Monterrey, México, Colombia ratificó su alianza
con Estados Unidos, una estrategia coherente pero riesgosa, por la falta de
sintonía con países clave del continente.
Por otro lado, el 26 de octubre se celebraron las elecciones para alcaldías,
gobernaciones, concejos, asambleas y Juntas Administradoras Locales (JAL), en
las cuales salió a relucir el apoyo de los colombianos por los independientes. En
Medellín, Sergio Fajardo, sin respaldo de las maquinarias, triunfó frente a los
partidos tradicionales. La votación de Fajardo, 208.000 votos, superó los registros
históricos de Medellín.
En Bogotá, Luis Eduardo Garzón, tuvo una dura competencia con Juan Lozano,
quien fue apoyado por el ex alcalde Enrique Peñalosa. Al final, el triunfo de Lucho
fue amplio. Mientras tanto, en Cali, Apolinar Salcedo, un invidente, sacó provecho
a su condición de independiente. También en Barranquilla, con Guillermo
Hoenigsberg, y Bucaramanga, con Honorio Galvis, los independientes triunfaron.
1.5.3.10. Políticas Públicas

La Política de Seguridad Democrática mostró en 2003 sus efectos: hubo 6.000
homicidios menos en el país, pero los ataques a las Fuerzas Armadas crecieron y
los atentados terroristas resultaron más desesperados e indiscriminados.
De otro lado, una de las gestiones más trascendentales del Congreso de la
República fue la aprobación de la reforma política, en la que le ganó el pulso al
Gobierno Nacional que intentó hundirla en varias ocasiones.
Esta reforma introdujo nuevos elementos como propender por el fortalecimiento de
los partidos políticos, que enfrentan una de las peores crisis de su historia. La
reforma comenzó a sentirse en las elecciones de octubre.
1.5.3.11. Conflicto Armado
Si bien no se puede afirmar un repliegue incólume de las FARC, pues ha recibido
duros y significativos golpes políticos y militares, tampoco se puede pensar en que
éstas están vencidas y acorraladas. Su actuación en lo político insiste en el canje
o intercambio humanitario, aspecto que no encuentra eco por parte del Gobierno,
no obstante la presión organizada y sistemática de importantes sectores de la
sociedad,

aglutinados

en

torno

de

los

familiares

de

secuestrados.

El

nombramiento de Simón Trinidad como canjeable, pone un nuevo aire a las
posibles negociaciones en la materia.
Por otra parte, el proceso de negociación con las AUC, viene mostrando
dificultades significativas en cuanto a la garantía de las condiciones jurídicas y
logísticas para cumplir los posibles acuerdos de reinserción. Se debe destacar que
la desmovilización de ya cerca de 1.000 combatientes, constituye un avance
significativo. Sigue pendiente el tema de la verificación del cese de hostilidades,
asunto crucial para la credibilidad en el proceso. Finalmente, se han recibido sin
oposición voces que avalan la posibilidad de que los paramilitares se expresen
como organización política, lo que da un nuevo rumbo a las negociaciones.

El Gobierno y el ELN, ponen en los buenos oficios de la comisión de
acercamiento, la posibilidad de diseñar y proponer alternativas para disminuir la
brecha entre las partes. Esto es interpretado como una señal muy positiva hacia
avances en la negociación con este grupo.
1.5.3.12. Comunidad Internacional
Alerta, desconfiada, con una participación muy restringida y crítica frente a la
situación de derechos humanos, se presentan algunos sectores de la comunidad
internacional. Esto en contraste con tensas relaciones con los países vecinos en
cuanto a la situación de fronteras que, desde procesos de críticas sensibles como
fue el caso del incidente ocasionado por el supuesto origen en el ejército
ecuatoriano del arma con la que se atentó contra el presidente de FEDEGAN, se
pasa a procesos de colaboración e inteligencia para el seguimiento y captura de
Simón Trinidad. Refuerzo militar en las fronteras y anuncios de posibles
requerimientos de visado en Ecuador, marcan la tendencia.
1.5.3.13.

Sociedad

Una sociedad más crítica y que participa en política. Organizaciones civiles con
poder de incidencia en las políticas públicas y de movilizar apoyos internacionales
y un repunte de algunos indicadores sociales, permiten visualizar un tendencia al
logro de mayor presencia ciudadana organizada en los asuntos públicos, en
especial aquellos relacionados con derechos humanos y la política de seguridad
democrática.
1.5.3.14.

Referendo

Para ser válidas las preguntas del Referendo, éstas necesitaban alcanzar al
menos el 25% de sufragios del censo de los registrados como actos para votar.

Aunque las preguntas obtuvieron “sí” en su gran mayoría, sólo la primera tuvo el
número de votos necesarios. El resultado fue considerado como una derrota
política del presidente Álvaro Uribe Vélez, pese a que su nivel de popularidad
estaba por lo alto.
Tras aceptar la pérdida del Referendo, Uribe Vélez buscó dos estrategias: acudió
al Congreso para tramitar la reforma tributaria y buscó que el CNE revisará el
censo, en el que estaban inscritos personas fallecidas y militares, que no pueden
votar.
El fin era disminuir el número de votos requeridos para alcanzar el umbral. Incluso,
Uribe fue a una audiencia ante el CNE, pero el organismo consideró que no se
podían cambiar las reglas del juego después de realizadas las votaciones el 25 de
octubre de 2003.
1.5.3.15. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas
La situación de Conflicto en Colombia será siempre un factor desestabilizador y
desmotivante para cualquier emprendedor que quiere montar una nueva empresa
en nuestro país, pero con el actual gobierno y su política de Seguridad
Democrática se esta logrando recobrar las esperanzas de que esta situación si
tiene salida, además las presiones internacionales sobre los diferentes actores del
Conflicto hacen que su solución sea mas cercana.

1.5.4.

Factores Legales

La agenda político legislativa para el 2004 la trazó el gobierno, así:

•

Revisión de la legislación tributaria para simplificarla y mejorarla en términos
estructurales

•

Reforma a la justicia con la incorporación del principio de la moralidad en todas
las materias a fin de introducir agilidad

•

Reforma Constitucional en temas territoriales o de regiones, de carrera
administrativa, eliminación de regímenes privilegiados de pensiones y
supresión de entidades innecesarias

Para abordar la discusión de estos temas el gobierno creará tres comisiones
conformadas por el Congreso, los gremios y representantes de la sociedad y las
altas cortes, que comenzaran a trabajar desde el primero de febrero. La
recomendación es clara: la revisión estructural del sistema impositivo es una
oportunidad para incidir con un planteamiento estratégico tributario que
favorezca a las nuevas empresas. Para ello se deben establecer acciones
concretas, responsabilidades específicas y sincronización con dicha agenda. En
este contexto se debe tener en cuenta el trámite del proyecto de ley Confianza
Inversionista en Colombia.
De otro lado también se debatirá en Audiencias Públicas, convocadas por el
Senado de la República, la reforma la Código Penal y el TLC con EE.UU. Para los
actuales y nuevos empresarios estos son temas relevantes sobre los que debe
mantener seguimiento y participación directa o través de los gremios.
En el primer caso para insistir en lo que respecta a tipificar el delito de robo en
Derechos de Autor y patentes como medida disuasiva para la protección de las
empresas y en el segundo, para conocer las implicaciones a nivel político y
económico de las negociaciones y la sensibilidad frente a sectores estratégicos.

1.5.4.1. Análisis e Implicaciones para las Nuevas Empresas
El comportamiento del año permite identificar el entorno legislativo y regulatorio en
el escenario de paso firme para derrotar al Corrupto y el Terrorismo como
prioridades del actual gobierno, en la medida que el gobierno ha logrado la
aprobación de las reformas propuestas, a pesar del fracaso del Referendo. Si bien
ello significó una pérdida de espacio político, el Congreso aprobó la reforma
tributaria, el Estatuto antiterrorista y dejó pendiente de discusión y trámite algunas
de las iniciativas del Gobierno que serán objeto de concertación durante la
presente legislatura. Por esto es importante seguir analizando los alcances y sus
implicaciones en las nuevas empresas

1.5.5.
1.5.5.1.

Factores Laborales
Reformas

De acuerdo con la Ley 797 de 2003 al presidente de la República se le otorgaron
facultades extraordinarias para reformas el régimen de la fuerza pública, el
régimen pensional de los educadores y educadores y el DAS. se elevó la edad de
los educadores como requisito para obtener la pensión de 55 a 57 años. Así
mismo, se elevó el porcentaje de las cotizaciones para salud, pensiones y riesgos
profesionales al nivel del resto de trabajadores que se encuentra en el régimen
general creado por la Ley 100 de 1993. Como producto de estos ajustes el costo
de la deuda pensional de este sector se redujo en un 22%.
Finalmente, en un proyecto de Ley aprobado por el Congreso se incorporaron los
artículos objetados por la Corte Constitucional para ajustar la transición
establecida en la ley 797 de 2003 y reformar el régimen pensional del Presidente
de la República.

Los resultados de los principales indicadores del mercado laboral en lo que va
corrido de 2003 son altamente favorables. Las tasas de desempleo a nivel
nacional y de las trece áreas metropolitanas en diciembre fueron de 12.3% y
14.7% respectivamente, inferiores en 3.3 y 1.0 puntos porcentuales a las
registradas el mismo mes del año inmediatamente anterior (Gráfico 15).
La población económicamente activa, que hace parte del cálculo de la TGP, creció
en promedio 3.25%, lo que equivale a 640 mil nuevas personas que entraron a
formar parte de la oferta laboral A lo largo del año, la tasa de ocupación a nivel
nacional creció de manera que el promedio anual de 2003 es 53.3%, superior al
51.8% que se registró un año antes la economía ha generado en promedio
847.000 nuevos puestos de trabajo, lo que significa una mejora de 5.1% respecto
a 2002. De estos nuevos empleos, 328.000 fueron generados en las trece áreas
metropolitanas y 518.000 en las zonas rurales .
La ocupación promedio generada en los tres primeros trimestres por ramas de
actividad económica a nivel nacional fue de 787 mil nuevos empleos, lo que
representó un crecimiento de 4.8% respecto al mismo período del año anterior. En
el sector agrícola se ocuparon 260 mil personas, en servicios de transporte,
financiero y otros 294 mil, comercio 156 mil e industria 142 mil (Cuadro 7). A pesar
del repunte de la actividad constructora, en este sector se dejaron de contratar 19
mil personas, hecho que responde a la caída del número de empleos rurales en la
construcción.
La generación de empleo por posición ocupacional fue la siguiente: 429 mil en
obreros, jornaleros y empleados particulares; 29 mil empleados del gobierno; y 9
mil trabajadores familiares sin remuneración. Por su parte, las posiciones en
servicio doméstico y patronos cayeron en 6 mil y 5 mil ocupados, respectivamente
(Cuadro 8).

Para las trece áreas metropolitanas se generaron 318 mil nuevos empleos en
promedio durante el 2003, cifra que equivale a un crecimiento de 4.24%. Por
sectores económicos, el número de empleos generados fue: comercio, 82 mil;
industria, 53 mil; transporte, 52 mil; y servicios sociales, personales y comunales,
60 mil. Contrario a lo que sucedió con el empleo de la construcción para el total
nacional, en las principales ciudades se generaron 24 mil empleos
El mejor desempeño económico junto con la política del gobierno nacional
permitieron los mejores resultados en el área laboral. Entre estas últimas vale la
pena destacar: i) La reforma a la empleabilidad, que consiste en la ampliación de
las jornadas laborales, la reducción de recargos salariales y regimenes especiales
y aprendices. ii) El programa de apoyo directo al empleo, que consiste en otorgar
subsidios directos a las empresas para la contratación de nuevos empleos, la
protección a los desempleados a través de la financiación de proyectos y el de la
capacitación de jóvenes por parte del SENA. Finalmente, iii) el aumento en el pie
de fuerza de soldados y policías. Para 2003, se estima que con los anteriores
programas se generarán alrededor de 187 mil nuevos puestos de trabajo, de los
cuales 133.786 corresponden al primer programa, 12.500 al segundo y 20.272 al
tercero.
1.5.5.2.


Dentro de la nueva política social del presidente esta el de generar nuevos
empleos y para esto esta dando beneficios a los empresarios que lo hagan, esto
es un hecho que motiva a los emprendedores para animarse a materializar las
nuevas empresas, donde la contratación es más flexible y menos costosa.

1.5.5.3 Perfil de Amenazas y Oportunidades vs. Factores del Entorno
Factor
Económico
Político
Social
Legal
Laboral
Tecnológico
Cultural
Medio Ambiente

Impacto del
Factor

Importancia del
Factor

-5
-5
5
-2
3
5
-2
2

10
10
7
8
8
6
7
6

Potencial
Oportunidad /
Amenaza
-50
-50
35
-16
24
30
-14
12

Principales hechos del entorno que pueden afectar o beneficiar a la nueva
empresa
• Reactivación económica, se espera una mayor demanda de los servicios de la
empresa.
• Plan de desarrollo y plan de ordenamiento territorial impulso a la generación de
nuevas Empresas, capacitación, desarrollo y producción.
• Fuerza laboral potencial que requiere de formación y capacitación.
• Restricción de nuevas Empresas que compiten con Empresas de los Municipios
• Reforma Laboral y pensional
• Por la existencia de Tecnología que apoya al trabajo de las Empresas.
• Por la formación de los dueños de Empresas, familiares, micros y pequeñas
Empresas que son un gran porcentaje en los 5 Municipios.
• La necesidad de certificación de las Empresas en ISO y otras reglamentaciones
• Interpretación

El perfil de Entorno nos muestra un ambiente poco amenazante para la nueva
empresa.
1.5.5.4

Matriz de Amenazas y Oportunidades

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Matriz de Amenazas
ALTA

NIVEL
DE
IMPACTO

A
L
T
A

• Económico
• Político

B
A
J
A

• Legal

BAJA

• Cultural

Matriz de Oportunidades
ALTA

NIVEL
DE
IMPACTO

A
L
T
A
B
A
J
A

BAJA

• Sociodemográfico
• Laboral
• Tecnológico

•Medio Ambiente

Matriz de Amenazas

Negocio Ideal
•Económico
• Laboral
• Legal
•Tecnológico

Negocio Especulativo
• Económico Internacional
• Político
• Laboral
• Cultural

B
A
J
O

NIVEL
DE
OPORTUNIDAD

A
L
T
O

Negocio Maduro
• Legal
• Laboral
• Tecnología
• Economía

Negocio con Problemas
• Cultural
• Economía
• Inestabilidad Política
• Legal y Normativo

BAJO

ALTO

NIVEL DE AMENAZA

1.11.5. FUENTES DE INFORMACIÓN
Las fuentes de información utilizadas para documentar este Análisis del Entorno,
fueron del orden Secundario (fuentes documentadas y publicaciones)
•

Cámara de Comercio del Aburra Sur

•

Planes de Ordenamiento Territorial

•

Planes de Desarrollo Municipales

•

Pagina de la Gobernación de Antioquia

•

Paginas Web de los Municipios

•

Publicaciones en Medios de Comunicación

•

Planeacion Nacional

•

Ministerio de Hacienda

1.6.

ANÁLISIS DEL MERCADO

Una vez que el emprendedor ha definido a que clientes se dirige, que necesidad
satisface y de que modo lo hace, se enfrenta a la tarea de analizar el mercado en
el cual va a vender su producto o servicio2. Este análisis debe incluir aspectos
tales como la medición del tamaño presente y futuro del mercado, las tendencias,
los principales tipos de clientes, sus necesidades, preferencias y hábitos de
consumo. Tampoco se debe dejar sin analizar la estructura del Sector, así como
los principales competidores y sus estrategias.
¿Qué tipo de Orientación va a tener la Empresa?
Nuestra empresa estará orientada al cliente
¿Por qué?
•

La Oferta supera la Demanda

•

El Producto solo tiene sentido cuando satisface las necesidades del Cliente

•

La orientación al mercado se basa en que el cliente es el rey

¿Cuáles son los factores claves de éxito de nuestra empresa?
•

Cumplir la promesa de venta a nuestros clientes

•

Superamos las expectativas del cliente a la hora de prestar el servicio

•

Nos mantenemos a la vanguardia, en todo lo que tiene que ver con los
diferentes temas ofertados

Información acerca del Mercado
2

Kloter, P: Principles of Marketing. Ed. Prentice – Hall. Englewood Cliffs, New Jersey 1989

•

Tamaño

•

Hábitos

•

Tipo de Clientes para orientar las políticas comerciales

Definición del Negocio
•

Conocimiento del sector servicios

•

A que clientes me dirijo, cuales serán mis clientes

•

Que necesidad quiero satisfacer

•

De que modo lo hago.

A que clientes me dirijo?
•

¿Quienes son nuestros clientes? : Las PYMES del Aburra Sur

•

¿Cuáles son nuestros Sectores Objetivo? : Servicios, Manufactura y
Comercial

•

¿Quiénes no son mis clientes? : La empresa Familiar y la Gran Empresa

¿Qué necesidades quiero satisfacer?
•

Análisis Financiero

•


•

Gestión de Recursos Humanos

•

Logística Internacional

•

Comercio Exterior

¿Cómo lo haremos?
•

Asesorías

•

Consultorías

•

Programas de Formación

•

Seminarios, Congresos

¿Qué les entregamos a nuestros Clientes?
•

La oportunidad de brindar crecimiento a las personas a través de los
programas empresariales

•

La posibilidad de dar soluciones efectivas con la prestación de servicios de
asesoría y consultoría

•

El compromiso del acompañamiento en la implementación de las soluciones a
nuestros clientes a través de la prestación de servicios de asesoría

¿Qué nos diferencia?
•

Cumplimos la promesa de venta a nuestros clientes

•

Superamos las expectativas de nuestros clientes a la hora de prestar el
servicio

•

Nos mantenemos a la vanguardia en el mercado

¿Entonces cual es nuestra definición del negocio?
Nos definimos como una empresa de servicios orientada a la atención de los
clientes de las PYMES ubicadas en los 5 municipios del Aburra Sur, nuestro
compromiso esta en llevar a feliz termino la promesa de venta superando las
expectativas del cliente a la hora de prestar el servicio manteniéndonos siempre a
la vanguardia en todo lo que tiene que ver con los diferentes temas ofrecidos por
nuestra empresa.

Queremos distinguirnos en el medio por ser oportunos, responsables, pertinentes,
innovadores, honestos y ante todo por tener un gran respeto hacia nuestros
clientes.
Nuestros servicios les brindan la oportunidad a nuestros clientes de conocer sus
amenazas para convertirlas en oportunidades al igual que las fortalezas para
transformarlas en ventajas competitivas.

1.6.1. Demanda
La siguiente es la información recogida del estudio de Mercado realizado por el
equipo para identificar la existencia de un Mercado Potencial para los Servicios
que ofrecerá la Empresa en los 5 Municipios del Aburra Sur
•

Por Municipio
Municipio
Itagui
Sabaneta
Estrella
Envigado
Caldas

•

Cantidad de Empresa
39
40
13
19
10

Por Tipo de Empresa
Tipo de Empresa
Empresa Familiar
Micro Empresas
Pequeña Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

Cantidad de Empresas
16
29
45
27
2

•

Por Sector
Sector
Agropecuaria
Manufactura
Servicios
Seguros y Finanzas
Comercio y Restaurantes

•

Por Tema Especifico

Tema
Diseño, Elaboración e Implementación
del Plan de Empresa
Atención a Problemas relacionados
con el Plan de Empresa
Atención de Problemas relacionados
con el Gerenciamiento y
Direccionamiento de la Empresa
Atención a necesidades de
Capacitación y Entrenamiento del
Personal en Temas Empresariales
No Requiere
Otros

•

Cantidad De Empresas
2
44
37
4
27

18
14
44
54
26
4

Por el tipo de Tema Especifico Solicitado
Tema Especifico
Análisis Económico y Financiero
Análisis de Recursos Operacionales
Análisis de Recursos Humanos
Análisis de Mercado y Ventas
Análisis Externo de la Empresa
Análisis Competitivo de la Empresa
Desarrollo del Plan de Marketing
Cuadro de Mando Integral

Numero de Empresas
38
23
42
54
26
22
41
52
47
1

Tema Especifico
Comercio Exterior
Planeacion Estratégica
Conceptos Básicos de Logística
Internacional
Conceptos Básicos de Operaciones
Otros
No Responde

Numero de Empresas
25
55
11
11
1
27

1.6.1.1. Análisis de la Demanda
Tamaño del Mercado
Cuando un emprendedor encuentra un mercado atractivo, debe estimar su tamaño
actual y su potencial futuro con sumo cuidado. La nueva empresa puede fracasar
por sobrevalorar o infravalorar la demanda potencial. Sin embargo, el empresario
que inicia un negocio suele encontrar difícil la tarea de cuantificar esta demanda.
¿Cuál es el Volumen del Mercado en el que desea entrar?
El Aburra Sur empezó el año 2003 con reportes estadísticos que indican que se
cuentan con 5.612 Sociedades matriculadas, de las cuales 2.819 Sociedades
(50%) renovaron su matricula para el año anterior.
En cuanto al Crecimiento entre año y año se observa un aumento de 105 nuevas
Empresas (3.72%)
Sectores más fuertes en la subregion son; Manufacturero con 954 sociedades
(Registradas en la Cámara de Comercio terminado el año 2002) y 33.815
empleos, le sigue el Sector Comercial con 841 empresas y 11.430 empleos.

Del total de empresas cabe destacar que 1.260 corresponden al Municipio de
Itagui (44%) con 27.195 empleos, sigue Envigado con 925 empresas (32%) y
13.710 empleos, esta Sabaneta con 377 empresas (13.37%) y 10.143 empleos,
La Estrella con 150 empresas (5.32%) y 2.574 empleos, y Caldas con 107
empresas (3.79%) y 2.961 empleos.
A estos datos se les debe sumar; 131 empresas nuevas que llegaron de otras
partes al Aburra Sur, fortaleciendo el Sector Manufacturero con 57 empresas y
1.489 nuevos empleos, también el Sector Comercio se vio fortalecido con este
ingreso en un total de 378 nuevas sociedades y 289 nuevos empleos, y
finalmente el Sector financiero a donde llegaron 23 nuevas empresas y 86
empleos.
El nacimiento de 445 nuevas sociedades también ayudaron a incrementar el
dinamismo social y económico en el aburra Sur distribuyéndose como sigue; 118
empresas en el Sector Manufacturero, 159 empresas en Sector Comercial, 88
empresas en el Sector de Seguros y Finanzas, 29 empresas en el Sector
Servicios, 21 empresas en el Sector Transporte y Comunicaciones, 7
empresas en el Sector Agropecuario, 2 empresas en el Sector Electricidad,
Gas y Vapor y 1 en el Sector de Minas y Canteras
Del total de las Constituidas se establecieron en; Itagui 207 (46%), Envigado con
136 (30.6%), Sabaneta con 70 empresas, 18 empresas en la Estrella y Caldas
con 14 empresas.
La dinámica de Crecimiento del Sector Comercial es como sigue:
Sector Comercio 1.999 (145 Sociedades), 2.000 (137 Sociedades), 2001 (118
Sociedades)

La Fuga de Empresas y sus Sectores más afectados son:
Año 2.002 salieron del Aburra Sur 58 empresas y en el Año 2.001 salieron 30
empresas, en el año 2.000 se fueron 35 empresas y en el año 1.999 se fueron 23.
El Sector mas afectado con estas fugas fue el Sector Manufacturero, el cual vio
partir a 25 empresas, le siguió el Sector Comercial con la salida de 13
empresas, Sector Seguros y finanzas con 10 empresas, Sector de la
Construcción con 4 empresas, Sector Servicios con 3 empresas, 2 del Sector
Minas y Canteras y 1 del Sector Transporte y Comunicaciones.
En cuanto a los Embargos se registraron 207 en el año 2.002 y 188 en el año
2.001, de los cuales se distribuyeron así; 91 en el Sector Comercial, 68 en el
Sector Manufacturero, 18 en el Sector Servicios, 11 en el Sector Seguros y
Finanzas, 7 en el Sector Construcción, 4 en el Sector Transportes y
Comunicaciones, 1 en el Sector de Minas y Canteras y 1 en el Sector
Electricidad, Gas y Vapor.
A nivel municipal el mayor numero de embargos correspondieron a Itagui con
111, seguido de Envigado con 45, Caldas con 22, Sabaneta con 15 y la
Estrella con 14.
En materia de liquidaciones, durante el año 2.002 la Cámara registro un total de
215 liquidaciones de empresas, para el año 2.001 se había registrado 132
empresas.
El Sector mas afectado con las liquidaciones en el 2.002 fue el Comercial con
105, Sector Manufacturero con 57 empresas y el Sector Financiero con 18
liquidaciones. Los Municipios mas afectados por las liquidaciones fueron;
Itagui con 90 sociedades, Envigado con 88, Sabaneta con 28, Caldas con 5 y
la Estrella con 4.

Las Disoluciones fueron también un factor determinante en la dinámica de las
sociedades en el Aburra Sur, para el año 2.002 se presentaron un total de 158,
en el año 2.001 fueron un total de 145.
El Sector mas afectado con las disoluciones fue el Comercial con 65, seguida por
el Sector Manufacturero con 36 y el Sector Financiero con 25. Por Municipio
el mayor número de disoluciones correspondió a Itagui con 76, siguió Envigado
con 55, Sabaneta con 15, La Estrella con 7 y Caldas con 5.
En lo que respecta a las Cancelaciones de Matriculas de Personas Naturales,
Establecimientos, Agencias y sucursales, el balance en el Aburra Sur es
preocupante por el numero elevado que se dio en el 2.002 con 3.051
Cancelaciones frente a 1.661 en el año 2.001.
El Sector mas afectado es sin duda el Comercial con 1.957, seguido del Sector
Manufactura con 530, el Sector Servicios con 332 y el Sector Financiero con
134.

CUADRO DE ANÁLISIS DEL MERCADO REAL Y POTENCIAL

Numero de
Empresas
2.819

Llegada
de
Nuevas
Empresas
131

Nacimiento
de nuevas
Empresas

Salida de
Empresas

Embargo
de
Empresas

Liquidación
de
Empresas

Disolución
de
Empresas

445

58

207

215

158

Cancelación
de
Empresas
Unipersonal
3.051

Durante el 2.002 se contó con un total de 3.395 Empresas entre las Renovadas, las que llegaron al
Aburra Sur y las que nacieron en los municipios, pero al inicio del 2.003 solo se contaba con 2.757
Empresas saneadas, quiere decir que 638 Empresas fueron afectadas por Traslados a otros sitios del
país, problemas financieros que las llevo a Embargos, Liquidaciones, Disoluciones y Cancelaciones.
En cuanto a Empresas Unipersonales, Naturales, Agencias y Sucursales se presento un total de 3.051
Cancelaciones.
Análisis: El Cuadro comparativo destaca claramente el desmedido repunte de la estadística, lo que es
Síntoma de la improvisación empresarial y comercial que se esta viviendo, particularmente a nivel de la
Micro Empresa y la Pequeña Empresa. Lo anterior justifica la creación de una empresa como la nuestra
para atender un mercado potencial con muchos problemas y necesidades para cubrir.
Empresas
Llegada
Nacimiento Salida
Embargo
Liquidación Disolución Cancelación
Sector
Nuevas
Nuevas
Empresas Empresas Empresas
Empresas Naturales
Empresas Empresas
Manufactura
57
118
21
68
57
36
530
954 – 947
Comercial
378
159
13
91
105
65
1.957
841 – 1.104
Servicios
ND
ND
ND
29
3
18
332
Seguros y
23
88
10
11
18
25
134
Finanzas
Construcción
ND
ND
ND
ND
ND
4
7
Minas y Can.
ND
ND
ND
ND
1
2
1
Electricidad
ND
ND
ND
ND
ND
2
1
Tte y
ND
ND
ND
ND
21
1
4
Comun.
Municipios
Itagui
1.260
Envigado
925
Sabaneta
377
Estrella
150
Caldas
107

Llegada
Nuevas
Empresas
ND

Nacimiento
Nuevas
Empresas
207

Salida
Empresas

Embargo
Empresas

Liquidación
Empresas

Disolución
Empresas

ND

111

90

76

ND

136

ND

45

88

55

ND

70

ND

15

28

15

ND

18

ND

14

4

7

ND

14

ND

22

5

5

Cancelación
Naturales

Interpretación del Cuadro
En términos generales la Subregion ha seguido mostrando un gran dinamismo en
el crecimiento de unidades económicas (Particularmente en los Sectores de
Comercio, Servicios y Manufactura), pero dentro de un rango microempresarial
que, además de su fragilidad económica en muchos casos, también evidencia un
alto grado de improvisación y coyunturalidad que tristemente ha condensado a
muchos de los nuevos negocios a desaparecer en un lapso que oscila entre el
primer y segundo año de vida.
Todos los reportes indican que esta subregion esta demandando una urgente
reevaluación desde el punto de vista de su especialización económica, así como
un juicioso compromiso interinstitucional en torno a la formación del talento
humano disponible en la zona, ya que, tal como lo señalan los indicadores
departamentales, es preocupante el alto grado de muchachos sin empleo, así
como un bajo nivel de cualificacion educativa, un hecho que sin lugar a dudas se
ha configurado como su mayor obstáculo para el acceso a un empleo duradero.
De ahí que la mayoría de las personas empleadas sean de municipios diferentes a
los del Aburra Sur.
¿Estime cuanto podrá vender de sus servicios al año dentro del área
geográfica y donde se concentrara y porque?
De acuerdo con el estudio de costos y el análisis del Mercado potencial, hemos
considerado que la empresa debe ser capaz de vender en los primeros 6 años un
total de 36.487 Horas entre servicios de Asesorias, Consultorias, Capacitaciones y
Realización de Eventos (Seminarios, Congresos, etc.), esto representa unos
ingresos en valores constantes de $ 2.860.092.204 pesos.

El objetivo de estos primeros 6 años de vida de la empresa es posicionarse y ser
un competidor importante en el Aburra Sur. Dentro de esta área geográfica se
espera iniciar penetrando de forma agresiva el mercado de los 5 Municipios del
Aburra Sur en especial las empresas ubicadas en los Municipios de Itagui,
Envigado, Sabaneta y la Estrella.
La estrategia de la empresa se centrara en:
•

Al cabo de los 6 años tener concentrado su mercado de clientes ubicados en la
Pequeña y Mediana Empresa (PyME) del Aburra Sur

•

Comenzar fuerte los primeros años con las Empresas de tipo Familiar y la
Micro, para ir paulatinamente dejando ese mercado en los siguientes años
hasta llegar al 6to listo para abandonar este Segmento y dedicarme al fuerte de
la Empresa, la PYME.

•

Mantener una política con respecto a la Gran Empresa y es de poca inversión y
atención durante los 6 años iniciales, solo lo necesario para evitar no estar
dentro de el.

•

Se debe mantener una venta de 400 horas promedio mes o también sostener
una venta de 16 horas diarias, para garantizar la Supervivencia, Rentabilidad y
Crecimiento de la Empresa, durante estos primeros 6 años de vida y dejarla
posicionada para continuar con el Segundo ciclo de Vida donde el objetivo será
la penetración de nuevos mercados en los Municipios del Área Metropolitana, e
incursionar en medios masivos de comunicaciones para traspasar las fronteras
del Departamento y del País.

¿Como será el futuro de los Municipios del Mercado Objetivo y cual será la
reacción de la Empresa?

El objetivo será en el corto plazo prepararse para aprovechar unos y defenderse
otros, de los nuevos acuerdos comerciales internacionales, como es el caso del
TLC con USA, el ALCA, el CARICOM, MERCOSUR y la Unión Europea. En los
momentos actuales las empresas del Aburra Sur exportan sus productos a
Estados Unidos (Tercer Cliente Comercial), a la Unión Europea en particular 4
países (Alemania, Francia, España e Italia), siendo los productos intermedios y
bienes de capital la principal fuente de productos.
Todo esto le genera a la industria del Aburra Sur una gran oportunidad de entrar
con productos de valor agregado en Sectores como:
•

Eléctrico, Electrónico y Energía

•

Maquinas y Equipos de alta Valoración

•

Sectores de Turismo a través de Hoteles, Restaurantes y Resort en cuanto a la
demanda de las Frutas y otros Alimentos.

El interés de la Cámara de Comercio del Aburra Sur con los Municipios de Esta
Región Geográfica es la de convertirla en un Cluster que aproveche las ventajas
comparativas para exportar Frutas y Alimentos principalmente.
La empresa ante este escenario tan de corto plazo, viene lista para afrontar los
retos y de esta manera participar en el desarrollo de la región, para esto tiene
dentro de su portafolio de Servicios, la asesoria y consultoria en temas de
Exportaciones, Importaciones, Logística Internacional y Comercio Exterior.

En

cuanto a los Programas de Formación y Entrenamiento tenemos igualmente
cubiertos estos frentes de acuerdo a las necesidades de los clientes.
¿Identifique algunas características del mercado potencial?
•

Se encuentra muy concentrado en la FAMIPYME

•

Su orientación Económica esta muy direccionada a los Sectores Manufactura,
Comercio y Servicios.

•

La mano de obra no es muy calificada y se concentra en el nivel de Obrero –
Jornalero

•

Una gran parte de la mano de obra de las empresas asentadas en el Aburra
Sur no pertenecen a estos Municipios, son de otros Municipios.

•

Existe en algunos Municipios políticas de protección a los empresarios que ya
se encuentran asentados frente a los que desean ingresar, siendo esta una
Barrera de Entrada significativa.

•

De acuerdo con la información de la Cámara de Comercio del Aburra Sur,
existe un alto nivel de improvisación y desaciertos en los empresarios
especialmente en el Segmento de la PYMES, lo que hace urgente una
evaluación de necesidades en cuanto a Dirección, formación y entrenamiento.

¿Cómo Segmentara el Mercado Potencial y a cuales se va a direccionar?
El mercado potencial del Aburra Sur y sus 5 Municipios lo Segmentaremos
inicialmente de acuerdo a las Siguientes variables y resultados:
•

Tipo de Sector al que pertenece la Empresa encuestada (9 Sectores):
Agropecuario, Manufactura, Servicios, Seguros y Finanzas, Transportes y
Comunicaciones, Comercio, Restaurantes, Hoteles, Electricidad y Gas y Minera
y Canteras

•

Tamaño de la Empresa encuestada (5 clases): Familiar, Micro, Pequeña,
Mediana y Grande.

•

La Ubicación Geográfica de la Empresa con respecto al Municipio donde
este localizada (5 Municipios): Itagui, Envigado, Sabaneta, Estrella y Caldas

•

La Necesidad que manifiesta el Empresario a la hora de encuestarlo (6 tipos
de necesidad): Diseño, Elaboración e Implementación del Plan de Empresa,
Atención a Problemas relacionados con el Plan de Empresa, Atención de

Problemas relacionados con el Gerenciamiento y Direccionamiento de la
Empresa, Atención a Necesidades de Capacitación y Entrenamiento del
personal en temas Empresariales, No requiere, Otros.
•

El Tema Focal solicitado por el Empresario en la encuesta (16 Temas
Focales): Análisis Económico y financiero de la Empresa, Análisis de Recursos
Operacionales, Análisis de Recursos Humanos, Análisis del Mercado y las
Ventas, Análisis Interno de la Empresa, Análisis Externo de la Empresa, Análisis
del Entorno Competitivo de la Empresa, Desarrollo del Plan de Marketing,
Direccionamiento Estratégico, Cuadro de Mando Integral, Comercio Exterior,
Planeación

Estratégica,

Conceptos

Básicos

de

Logística

Internacional,

Conceptos Básicos de Operaciones, Otros y No responde
De acuerdo al estudio de la Demanda y la capacidad de la Empresa nos
orientaremos específicamente a los Sectores de Manufactura, Servicios y
Comercial.

De acuerdo al tipo de empresa se tendrá en cuenta el Tamaño de la Empresa en
ese sentido atenderemos básicamente la Micro, La Pequeña y la Mediana
Empresa.

Para la Ubicación Geográfica nos enfocaremos principalmente a las Empresas
que se encuentran en los Municipios de Itagui, Envigado, Sabaneta y Estrella.
En lo que tiene que ver con la Atención de las Necesidades de los Clientes
tendremos en cuenta los resultados de la encuesta que nos arrojo dos importantes
mediciones en la Atención de Problemas relacionados con el Gerenciamiento y
Direccionamiento de la Empresa y Atención a Necesidades de Capacitación y
Entrenamiento del personal en temas Empresariales.

Finalmente en la Atención de Temas focales haremos mayor énfasis en los
Análisis Económico y financiero de la Empresa, Análisis de Recursos Humanos,
Análisis del Mercado y las Ventas, Análisis del Entorno Competitivo de la
Empresa, Desarrollo del Plan de Marketing, Direccionamiento Estratégico,
Comercio Exterior, Planeación Estratégica, Conceptos Básicos de Logística
Internacional, Conceptos Básicos de Operaciones

¿Qué Conozco del Cliente?
¿Quien Compra?
Los
empresarios
ubicados
inicialmente en los 5 Municipios del
Aburra Sur y que se encuentran
matriculados en la Cámara de
Comercio de esta zona
¿Porque Compran?
El cambio constante en la forma de
manejar los negocios, la entrada de
competidores nacionales y extranjeros
y la alta competencia por el mercado
en la mayoría de los Sectores
Productivos genera la necesidad de
preparse para enfrentar el futuro
incierto.

¿Que Compran?
Servicios
de
Consulta
y
de
Acompañamiento
para
modificar,
replantear,
formar,
estructurar,
implementar y/o adecuar.
Buscan Confianza, seguridad y
respaldo

¿Cómo Compran?

Características de Cliente Potencial
• Personas Emprendedoras
• Capital medio
• Conocimientos en la mayoría
producto de la Experiencia,
básicos
en
Gerencia
y
Administración.
Motivaciones de Compra
• Necesidad
de
Información
actualizada
• Perdida de Mercado
• Entrada de Nuevos Competidores
• Atraso Tecnológico
• Conocer Tendencias Global para
un actuar Local
• Falta de Personal Calificado para
enfrentar los retos
Productos y Marcas
• Productos reconocidos en el medio
• Servicios Garantizados
• Productos y Servicios que se
puedan validar en el medio
• Productos y Servicios Innovadores
que puedan generar valor
• Productos y Servicios ajustados a
los Costos
Buscan o Compran lo que les
ofrecen

De acuerdo a las Necesidades del •
momento y a las coyunturas. Otros lo
hacen para cumplir Requisitos del
Mercado y finalmente como resultado •
de un ejercicio de Planeacion
•

1.6.2.

Buscan Productos y Servicios que
respondan a la necesidad del
momento
Buscan Productos y Servicios que
les permita un reconocimiento
legal para el acceso a otros
beneficios
Compran lo que les ofrecen por el
convencimiento de los Beneficios
de su implementación.

Oferta

La investigación de la Oferta significa conocer quien en el medio ofrece productos
y servicios iguales, similares o sustitutos de mis productos y servicios.

Esta

información permite a la empresa tener un parámetro de comparación y le facilita
la formulación de estrategias enfocadas al ataque de los puntos débiles de su
competencia y al mismo tiempo lo obliga a permanecer alerta frente a sus puntos
fuertes para no permitir que le ganen mercado o que lo bloqueen en la entrada.

1.16.2.1. Análisis de la Oferta
•

Por tipo de Servicio que presta

Servicio que Ofrece
Asesorias y Consultorias Comerciales
Asesorias y Consultorias en Calidad
Servicio que Ofrece
Comercio Exterior
Liderazgo Empresarial
Mercadeo
Temas Gerenciales
Temas Financieros
Capacitación en Temas Empresariales

5
30
11
37
3
14
34
34
9

•

Por Ubicación Geográfica

Ubicación
Competidores Locales
Competidores Nacionales
Competidores Internacionales
•

103
61
26

Por el Medio en que se Promocionan

Medio
Directorio Paginas Amarillas
Internet

1.6.2.2.

103
87

Definición de Puntos Fuertes y Débiles de la Competencia

Según la investigación realizada, la competencia se concentra en temas
relacionados con:
•

Comercio Exterior (19.47%)

•

Finanzas (17.89%)

•

Gerencia (17.89%)

•

Administración (15.78%)

1.6.2.3. Métodos de Valoración de la Competencia
Las empresas mas estructuradas tipo limitada, anónimas, consolidadas tienen la
capacidad de reaccionar rápidamente y responder a una demanda más amplia con
recursos propios y/o terceros.
Los

competidores

independientes

unipersonales,

no

tienen

la

misma

infraestructura de las anteriores para responder y atender una demanda
inesperada de sus servicios.

¿Qué están haciendo mal los Competidores?
•

Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas

•

Poca importancia a las empresas Familiares y Micro

•

Costos elevados para la empresa Familiar y Micro

•

Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones

¿Qué están haciendo bien?
•

Experiencias adquiridas

•

Reconocimiento de Marca en el mercado

•

Lealtad de los Clientes

¿Qué actividades y habilidades pueden desarrollar?
•

Acceso a consultores internacionales

•

Montaje de eventos masivos

•

Especialización en temas específicos

¿Qué cosas les costarían hacer?
•

Cambiar de enfoque

•

Cambiar de Especialización

•

Reducir costos de operación

¿Qué productos y/o servicios han lanzado últimamente?

•

Capacitación, asesorias y consultorias en temas relacionados con los acuerdos
comerciales que se vienen gestando a nivel internacional

•

Capacitación, asesorías y consultorías en temas de reforma tributaria, laboral y
pensional

•

Capacitación, asesorías y consultorías en temas de Competencias y
certificación del talento humano

•

Formación e implementación de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000 1996,
OHSAS 18001 y la SA 8000

¿Qué enfoque de mercado tienen?
De tipo Segmentado
1.6.2.4. Fuerzas de Michael Porter

Análisis Estructural de los Sectores Industriales
Competidores
Competidores
Potenciales
Potenciales

Poder de Negociación de
Los Proveedores
Proveedores
Proveedores

Amenaza de Productos o
Servicios sustitutos

Amenaza de Ingreso de
Nuevos Competidores

Competidores
Competidores
En el Sector
En el Sector
Industrial
Industrial

Compradores
Compradores

Sustitutos
Sustitutos

“La Esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar
a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy
amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del

entorno de la empresa es el Sector o Sectores Industriales en las cuales
compite.”3
“La intensidad de la Competencia en un Sector Industrial no es ni coincidencia ni
mala suerte. Más bien, la competencia en un Sector Industrial tiene sus raíces en
su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los
competidores actuales.
La Situación de la Competencia en un Sector depende de 5 fuerzas competitivas
básicas, y que la acción conjunta de estas fuerzas determinan la rentabilidad
potencial en el Sector donde se encuentra, en donde el potencial de utilidades se
mide en términos de rendimiento a largo plazo del capital invertido.
El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa dentro de un Sector
Industrial, es encontrar una posición en dicho Sector en la cual puede defender
mejor una posición frente a las fuerzas competitivas. La clave para la formulación
de la estrategia es analizar las fuentes de cada una de ellas para encontrar; los
puntos débiles y fuertes de la empresa, las áreas donde los cambios de estrategia
pueden producir mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias
del sector industrial presenta oportunidades o amenazas.
Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector
va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y
competidores potenciales son todos “Competidores” para la empresa en un sector
y pueden ser de mayor o menor importancia para la empresa dependiendo de las
circunstancias.”4

3

Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia, Michael Porter.
4
Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia, Michael Porter, Capitulo 1 pagina 24

1.6.2.5.

Fuerza Competitiva “Amenaza de Ingreso de Competidores”

La formulación de nuevas empresas en un Sector Industrial aporta capacidad
adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de
los fabricantes, reduciendo la rentabilidad.
Las Empresas que entran a un sector por adquisición de activos existentes,
generalmente utilizan recursos que generan inestabilidad.

Por lo tanto, la

adquisición de un activo en un sector para ganar una posición en el mercado debe
ser tenida en cuenta como una amenaza y tratarse como tal.
El ingreso al sector de una empresa dependerá de las Barreras de Entrada que
estén presentes, aunadas a la Reacción esperada de los Competidores
existentes.
Dependiendo de estas barreras la amenaza será más alta o baja.
BARRERAS DE ENTRADA AL SECTOR
BARRERA
Economías de Escala

APLICACIÓN
No

Empresas de Integración
Vertical

No

Diferenciación
Producto

Si

de

OBSERVACIONES
Lo que se busca es una
reducción de costos por
volumen
y
nuestro
servicio
se
hace
especializado por cliente
Porque
consideramos
que existe una suficiente
oferta que no permite la
escasez de proveedores
y suministros
Porque se requiere tener
una marca posicionada
un
espacio
en
el
mercado,
un
reconocimiento de los

Requisitos de Capital

Si

Acceso a Canales Dist.

No

Curva de Experiencia

Si

Políticas
Gubernamentales

No

1.6.2.6.

clientes y una lealtad
Porque inicialmente se
cuenta con recursos
propios escasos y otra
es la financiación que es
costosa
Porque los Servicios no
son de consumo masivo
Por la poca experiencia
que se tiene en la
contratación de servicios
y se dificulta disminuir
los costos unitarios
La Regulación actual no
impide el ingreso ni la
operación

Reacción esperada de los Competidores existentes

Es una hipótesis que se genera por la expectativa de entrar a un mercado donde
ya existen Empresas posicionadas y el tratar de visualizar su reacción frente a un
nuevo competidor, es el de disminuir el riesgo de un ataque como; Competencia
Desleal, hostigamiento al nuevo competidor, entre otras.
Estas hipótesis pueden ser validadas con la realidad del mercado actual y con el
conocimiento que se tenga de los potenciales competidores actuales. El tener en
cuenta todas estas variables nos permite:
•

Estar preparados para enfrentar la competencia

•

Desarrollar inteligencia competitiva

•

Plantear e implementar estrategias que nos diferencien de la competencia

•

Estar en capacidad de adelantarnos a nuestros competidores

REACCIÓN ESPERADA
DE LOS
COMPETIDORES
Inmovilizar
activos
improductivos entre los
competidores existentes
de un sector en cabeza
del líder

OBJETIVO QUE
BUSCAN

ESTRATEGIA PARA
RESTAR EL EFECTO

Demorar la entrada del
nuevo competidor al
sector y /o el desarrollo
normal
de
sus
estrategias de ingreso

Tener varias opciones
analizadas
para
desplegar al momento
de querer entrar, o filtrar
información
que
desoriente
a
la
competencia.
Tener muy claro la
mezcla de participación
por producto y por tipo
de empresa para tener la
agilidad de acoplarnos a
esta nueva situación y
buscar contrarrestar este
efecto en otro segmento
no modificado por la
competencia.

Bajar los Precios

No perder mercado y
contrarrestar las posibles
estrategias agresivas de
entrada de la nueva
empresa

Hacer intrigas políticas

Evitar
la
utilizando
legales

1.6.2.7.

Entrada Estudiar muy bien la Ley
argucias que rige el Sector y el
Producto y Asesoria

Consideraciones para la Nueva Empresa

De acuerdo con la información recopilada del Sector ante esta Primera Fuerza, la
conclusión seria que “Existe una Amenaza muy alta frente a la posibilidad de
Ingreso de Nuevos Competidores al Sector”, esto debido a que no existen
Barreras de Entrada significativas que eviten este ingreso y las condiciones del
sector lo facilitan.
1.6.2.8.

Fuerza Competitiva “Intensidad de la Rivalidad entre Competidores
Existentes”

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición
utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,

introducción de nuevos productos, e incrementos en el servicio al cliente o en la
garantía sobre los productos y servicios.
Algunas formas de competir, en especial en cuanto a los precios, son sumamente
inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor desde el punto
de vista de rentabilidad. La rivalidad intensa se relaciona con la presencia de gran
cantidad de factores:
•

Concentración

•

Crecimiento del sector

•

Costos fijos elevados

•

Falta de Diferenciación

•

Costos Cambiantes

•

Incrementos de la Capacidad

•

Competidores diversos y multifocales

•

Intereses Estratégicos Elevados

•

Fuertes Barreras de Salida

FACTORES DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD INTERNA DEL SECTOR

FACTOR
Concentración

OBSERVACIÓN
En el Sector Servicios se
encuentra
una
gran
cantidad
de
competidores
tanto
Naturales
como
Jurídicos,
con
condiciones
muy
similares en cuanto a
tamaño y capacidad

RELACIÓN
Entramos a un Sector
muy competido, poco
Diferenciado
y
muy
Homogéneo
en
sus
características.

Crecimiento del Sector Se considera lento por la Estamos en un Sector
Servicios
situación económica de que es muy competido
los
clientes por lo tanto se requiere

FACTOR

Costos Fijos

Diferenciación

OBSERVACIÓN
(Empresarios), el alto
numero de Oferta y la
disminución
de
la
Demanda
La situación actual del
país hace que los
Costos
Fijos
se
incrementen
lo
que
necesariamente
repercute en la utilidad
operativa y en el precio
de venta, lo que lleva a
un recrudecimiento de la
competencia
En el Sector Servicios
los Productos y servicios
son casi indiferencias lo
que
genera
mayor
agresividad entre los
competidores existentes

RELACIÓN
tener estrategias muy
especializadas
para
cada tipo de clientes
Nuestra
empresa
consciente
de
esta
situación se ha enfocado
en una estrategia de
mantener en sus costos
operativos
un
gran
porcentaje
variable
frente a un reducido
porcentaje fijo, lo que
nos permite sortear este
factor
Para contrarrestar este
factor la empresa se
enfocara en buscar una
diferenciación a través
de; cumplir con la
promesa de venta, de
especializarse
en
mantener altos índices
de calidad tanto en el
servicio como en las
personas que lo prestan

1.6.2.9. Consideraciones para la Nueva Empresa
En general observamos que el sector servicios donde se encontrara la nueva
empresa se caracteriza por una alta rivalidad entre los Competidores internos
actuales, donde el producto y servicio es poco diferenciado, de altos costos fijos y
de lento crecimiento del mismo. Esto lleva a que la nueva empresa tenga
estrategias desde su Planeacion para contrarrestar los efectos negativos de esta
rivalidad, como son; la adopción de mayor costo variable en sus costos operativos,
mantener altos índices de calidad y estrategias diferenciadas por cliente,

adicionalmente buscaremos siempre como mejorar los productos y servicios a
partir de la innovación.
1.6.2.10.

Fuerza Competitiva “Precio de Productos Sustitutos”

Todas las Empresas de cualquier Sector, están compitiendo en un sentido general
con Empresas que producen artículos que pueden sustituir a otros productos en
cuanto a su función, utilización y beneficio esperado. La identificación de los
productos sustitutos es cosa de buscar otros productos o servicios que puedan
desempeñar la misma función.
La posición frente a los productos sustitutos y a los Proveedores de estos
bien puede ser cosa de acciones colectivas en determinado sector; por ejemplo
aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la
posición del sector contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por
parte de todos los participantes del sector puede mejorar la posición colectiva de
este.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están
sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del
sector servicios.
Otra consideración importante con los productos sustitutos es que al fijar un
máximo en los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutivos
limitan el potencial de una industria. a menos que pueda mejorar la calidad del
producto o diferenciarlo de alguna manera, la industria sufrirá en cuanto a utilidad
(rentabilidad) y tal vez con respecto a crecimiento.
La identificación de los productos sustitutos
•

Cursos

•

Seminarios

•

Congresos

•

Conferencias

•

Diplomados

•

Especializaciones

•

Información disponible en Internet

•

Educación Virtual

Los Proveedores
• Las Universidades (U de A, Eafit, Ceipa, Bolivariana, Medellín, Nacional)
• Los

Medios

de

Comunicación

(Televisión,

Radio,

Prensa,

Revistas

Especializadas)
• Desarrolladores de Tecnología y Programación
• Empresas Unipersonales de Asesorías y Consultorías en temas relacionados
• Empresas Jurídicas de Asesorías y Consultorías en temas relacionados
• Empresas de Capacitación en temas empresariales (Corporación Calidad, etc.)
• Competidores Extranjeros (KPMG, Arthur Andersen, Mc. Kinsey, Price Water
House)
La posición frente a los productos sustitutos
• Revisar los procesos y la calidad del producto y/o servicio, para medir el nivel
de insatisfacción, nivel de quejas y reclamos. Esta es una causa que empuja a
las personas a consumir productos sustitutos y debe ser controlada por la
empresa dueña del Servicio original.
• Realizar acciones colectivas entre empresas similares del Sector para
contrarrestar los efectos de los sustitutos con publicidad agresiva, programas
de comunicación al usuario final, etc.

• Una mayor estrategia por parte de Mercadeo y Ventas frente a estos productos
por clientes específicos mas propensos a utilizarlos
• Montar un sistema de monitoreo del mercado que permita identificar el
comportamiento, desarrollo y participación de los productos sustitutos que
amenazan mi mercado y rentabilidad
• Realizar alianzas o incorporaciones de los sustitutos dentro de mi cadena
productiva para controlarlo o sacarlo del mercado
1.6.2.11. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los Compradores”
Los compradores plantean una real amenaza de realizar una integración hacia
atrás. Si los compradores están parcialmente integrados estarán en posición de
exigir concesiones en las negociaciones.
No solo la amenaza de integración es particularmente creíble sino que la
fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos lo cual
se convierte en una herramienta muy valiosa en el momento de la negociación.
Si los clientes tienen información total sobre la demanda, precios de mercado
reales, e incluso los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor
ventaja negociadora que puede forzar a la baja de precios, exigencias de mayor
calidad y/o de servicios.

1.6.2.12. Factores Determinantes de los Compradores del Sector Servicios
ASPECTOS

OBSERVACIÓN

RELACIÓN

ASPECTOS

OBSERVACIÓN

RELACIÓN

Impacto de la compra en los
costos del cliente

Determinar
el
nivel de
participación y de importancia
del producto o servicio en los
costos del cliente para
entender la mayor o menor
presión en la negociación

Rentabilidad del Cliente

A mayor afectación de la
Rentabilidad, mayor será el
nivel de negociación

La empresa consciente de esta
situación monto una estrategia
desde la Planeacion atendiendo
la diferencia existente en la
realidad y capacidad financiera
de los empresarios y los clasifico
de acuerdo a su nivel de activos
y numero de empleados para
diferenciar los valores a cobrar
por los servicios que requieran,
de esta manera el impacto en las
finanzas es mas ajustado a la
realidad que vive cada cliente.
La estrategia de Mezcla que
implementara la empresa le
permitirá sortear esta situación
por que podrá buscar otros
clientes
dentro
del mismo
segmento
evitando
estas
presiones

Costos de Cambio

Cuanto
mayor
sea
la
dependencia por los altos
costos, mayor o menor será
el nivel de poder en la
negociación

Grado de Concentración y
Compra
Estandarización
y
Diferenciación de Productos
Comprados

Los Compradores de gran
volumen y concentración
existen en nuestro Sector y
es una practica reconocida
que a mayor participación
mayor solicitud de rebaja en
precios
A mayor estandarización del
producto o servicio mayor
presencia del producto en el
mercado, lo que siempre
asegura tener proveedores
alternativos

La empresa para evitar esta
dependencia
con
pocos
compradores en un mismo
Segmento
plantea
como
estrategia utilizar la mezcla de
participación en el portafolio e
identificar varios segmentos de
clientes para atender.
La empresa maneja al interior
una tabla estándar de costeo
para determinar las proyecciones
financieras pero de cara al cliente
se manejara como un servicio
exclusivo de cada uno, es cierto
que este mismo servicio lo
encontrara similar o parecido con
otros
proveedores
lo
que
trataremos
de
atacar
con
diferenciación
a
partir
de
innovación, servicio y calidad.

La empresa ha montado una
estrategia que le permite ser muy
flexible en el desarrollo y
prestación de servicios; Mayor
Costo Variable y Outsourcing

La posición frente a los Compradores
Como se observa la empresa ha tenido en cuenta las diferentes clases de Clientes
y las posibles causas que los lleve a tener un alto poder de negociación frente a
los servicios de la empresa y que esto no permita cumplir con los objetivos
propuestos desde el Plan Financiero y del Plan de Mercadeo y Ventas.
Por lo anterior esta Fuerza no es una amenaza para la empresa en estos
momentos.
1.6.2.13. Fuerza Competitiva “Poder de Negociación de los Proveedores”
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en
un sector amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un
sector incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de
las que hacen poderosos a los compradores.
1.6.2.16. Factores que hacen Poderosos a los Proveedores de un Sector
ASPECTOS
Grado de Concentración

OBSERVACIÓN
Pocos Proveedores que
venden en un sector a
muchos
compradores
pueden
ejercer
una
influencia considerable
sobre los precios, en la
calidad
y
en
las
condiciones
de
negociación

RELACIÓN
En nuestro Sector existe
una gran cantidad de
Proveedores
de
los
Servicios que requerimos
para llevar a cabo el objeto
social, esto nos permite no
depender de pocos y
mantener un margen de
negociación,
solo
en
algunos temas demasiado

ASPECTOS

OBSERVACIÓN

Grado de Diferenciación ¿El producto es único o
y Costos de Cambio
existen varios?, ¿los
costos fijos son altos o
bajos?,
¿Existen
especificaciones que lo
amarran a proveedores
específicos?

RELACIÓN
especializados se perdería
ese margen de maniobra
pero son pocos los casos
La empresa en este sentido
no tiene dificultad en cuanto
a los costos por su mayoría
variable, tampoco en lo
exclusivo
de
los
proveedores, pero si tiene
el riesgo de depender por
exigencia cliente

• La Posición Frente a los Proveedores
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetos
a cambios, sino que a menudo están por fuera del control de la empresa.
Sin embargo, como el poder de los compradores, la empresa mantiene unas
estrategias que le permite disminuir esa amenaza, apalancada por la cantidad de
proveedores que existen para los servicios y consultorías que prestamos a
nuestros clientes.
Adicionalmente estamos en capacidad de cubrir cualquier servicio con el trabajo
de los socios fundadores de la empresa quienes se han capacitado para atender
adecuadamente cualquier contingencia que se presente en la prestación del
servicio.

1.6.3.

Identificación de Oportunidades y Amenazas del Mercado

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
El surgimiento de nuevas Empresas A nivel regional existen una cantidad

con necesidad de fortalecer
procesos para ser competitivas

sus de servicios que pueden llegar a ser
una barrera de entrada y la situación
económica del mercado
Ofrecer productos y servicios que Entrar a competir con Empresas de un
atienden
las
necesidades
mas alto reconocimiento en el medio
sentidas que tienen los empresarios
para ser productivas y competentes
Estamos capacitados y tenemos el El no ser conocido en el medio por ser
conocimiento sobre los temas de los una empresa nueva
productos y servicios a ofrecer
Tenemos
un
Direccionamiento La publicidad que se debe utilizar para
Estratégico claro y definido que nos el lanzamiento de los servicios debe
muestra nuestro norte
ser de alto impacto por lo tanto
requiere de una alta inversión y no se
puede calcular el retorno de este
Existe un mercado potencial en los Los Productos y Servicios a ofrecer
municipios de Itagui, Envigado y por la empresa se encuentran en un
Sabaneta
ambiente muy competido
La pequeña y la micro empresa son El numero de Competidores en el
las de mayor demanda
mercado
Los
Sectores
de
Manufactura, La Proyección y trayectoria en el
Comercio y Servicios son los de mercado de los competidores actuales
mayor solicitud en Asesorías y
Consultorías
Los servicios mas solicitados están en Los
Clientes
actuales
y
la
la Capacitación y en la Solución de identificación de la Marca
Problemas
en
Gerencia
y
Administración

1.7.

MATRIZ D.A.F.O.

En ellas se relaciona el análisis externo e interno de la empresa antes de su
redireccionamiento con las oportunidades y amenazas, tanto del mercado como
del entorno.
El establecimiento de las relaciones descritas concluye con el planteamiento de
estrategias a través de las cuales puede ser explotado plenamente el potencial de
los puntos fuertes de la empresa de Asesorías y consultorías mediante el
aprovechamiento de las oportunidades que provee tanto el entorno como el
mercado, de la misma forma se generan las estrategias para superar las
debilidades de la empresa frente a las amenazas del entorno y del mercado.

1.7.1. Matriz Mercado/Empresa

Análisis del
Mercado Vs.
Empresa
Puntos
Fuertes

Oportunidades

Amenazas
Puntos Débiles

El
Surgimiento
de
nuevas
empresas, con necesidades de
fortalecer sus procesos para ser
competitivas.

A nivel regional existen una
gran variedad de servicios que
llegan a ser una barrera de
entrada
y
la
situación
económica del mercado.

Ofrecemos productos y servicios
que atienden las necesidades mas
sentidas,
que
tienen
los
empresarios
para
ser
mas
productivos y competentes

Competidores que ofrecen sus
servicios a muy bajos costos
Los clientes actuales y la
identificación de marca

Estamos capacitados y tenemos los Numero de Competidores
conocimientos sobre los temas de
los productos y servicios a ofrecer
Análisis del
Mercado Vs.
Empresa

Oportunidades

Amenazas
Puntos Débiles

Puntos
Fuertes

La pequeña y la Micro Empresa son A nivel regional existen unos
las de mayor demanda.
productos y servicios a ofrecer
por la empresa se centran en
Existe un mercado potencial grande un ambiente muy competido.
en los Municipios de Itagui,
Envigado
y
Sabaneta Entrar
a
competir
con
principalmente.
Empresas
de
un
alto
reconocimiento en el medio
Los Sectores de Manufactura,
Servicios y comercio son los mas El no ser conocido en el
solicitados de los servicios por los medio por ser una empresa
encuestados
nueva

1.7.2. Matriz Entorno/Empresa
Análisis del Entorno Oportunidades
Vs. Empresa

Amenazas

Puntos Fuertes

Restricción
de
nuevas
Empresas que compiten con
Empresas de los municipios,
(esta implícita en algunos
Municipios)

Plan de Desarrollo y Plan de
Ordenamiento Territorial que
impulsa la generación de
nuevas
Empresas,
capacitación, desarrollo y
producción.
Fuerza laboral potencial que
requiere de formación y
capacitación
en
los
5
Municipios del Aburra Sur
Con
la
Reactivación
Económica actual, se viene
dando una mayor demanda
de los servicios que ofrecería
la empresa

Vs. Empresa

Amenazas

Puntos Débiles

La
necesidad
de
las
Empresas por obtener las
certificaciones en Calidad,
Ambiente,
Seguridad
y
Responsabilidad Social

La formación de los dueños
de Empresas Familiares,
Micros y Pequeñas Empresas
que son un gran porcentaje
en los 5 Municipios del Aburra
Sur

La existencia de Tecnología
que apoya al trabajo de las
Empresas

1.7.3. Matriz Entorno/Mercado
Vs. Mercado
Puntos Fuertes

Amenazas

Plan
de
Ordenamiento
Territorial y el Plan de
Desarrollo que promueve la
creación
de
nuevas
Empresas, capacitación y
producción.
La formación de los dueños
de Empresas Familiares,
Micros
y
Pequeñas
Empresas que son un gran
porcentaje
en
los
5
Municipios del Aburra
La Reforma Laboral y
Pensional
que
permite
generar empleo.

Vs. Mercado

Amenazas

Puntos Débiles

Fuerza laboral potencial que
requiere de formación y
capacitación en los 5
Municipios del Aburra Sur

Restricción
de
nuevas
Empresas que compiten con
Empresas de los municipios,
(esta implícita en algunos
Municipios)

La existencia de Tecnología La
necesidad
de
las
que apoya al trabajo de las Empresas por obtener las
Empresas
certificaciones en Calidad,
Ambiente,
Seguridad
y
Responsabilidad Social

1.7.4. MODELO DE POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

En

función

del

análisis

D.A.F.O.

podemos

definir

cuatro

modelos

de

posicionamiento de la Empresa
• Empresa Genérica, orientada al volumen con orientación al máximo en el
mercado, su característica principal es que busca productos con alta
participación y altos beneficios
• Empresa Genérica Localizada, con características similares al modelo
anterior pero con un mercado mas reducido lo que favorece una diversificación
controlada. su Debilidad es la Vulnerabilidad con relación a los proveedores y
clientes
• Empresa Diferenciada, orientada a productos de alto valor añadido, tiene un
alto volumen de participación en el mercado, su principal fortaleza es la
acentuada diversificación
• Empresa Especializada, selectiva en sus productos y seguimiento de mercado
a los que se dirige, sus características básicas son; Diversificación controlada,
precio alto, alta tecnología y alta fidelidad

Modelo de Posicionamiento de la Empresa

Empresa
Empresa
Diferenciada
Diferenciada

Empresa
Empresa
Especializada
Especializada

Empresa
Empresa
Genérica
Genérica

Empresa
Empresa
GenéricaLocalizada
Genérica Localizada

En este Sector
En este Sector
se ubicara
se ubicara
nuestra empresa
nuestra empresa

El Modelo de Posicionamiento de nuestra empresa corresponde a La Empresa
Genérica Focalizada, donde desde el inicio se determino que su orientación seria
a los clientes y que su intención seria la de apoderarse del mayor numero de
clientes del mercado potencial muy dirigido a las PyMES del Aburra Sur en
Servicios de Asesorias y Consultoria de temas Gerenciales y de Formación
La Estrategia de la empresa de acuerdo al Modelo de Posicionamiento actual es:
•

Mantenimiento de la Posición Actual:

Consiste en reforzar el posicionamiento de la empresa. Es la opción más habitual
y en muchos casos la más adecuada

Estrategia de Posicionamiento de la Empresa

Empresa
Empresa
Diferenciada
Diferenciada

Empresa
Empresa
Especializada
Especializada

Empresa
Empresa
Genérica
Genérica
La Estrategia
La Estrategia
será
será
Empresa
Empresa
Mantenerse aquí
Genérica Localizada Mantenerse aquí
Genérica Localizada

1.8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

El mundo ha cambiado, desde una situación en la que el poder estaba en manos
de los fabricantes y proveedores a otra en la cual el poder pasa a manos del
cliente. Y esa tendencia no dejará de incrementarse.
Las organizaciones se están adaptando a este cambio, utilizando para ello
conceptos muy diferentes. Uno de estos conceptos implica centrarse en el cliente
y contemplar el negocio desde el exterior, en lugar del interior.
Este concepto recibe muchos nombres–gestión de la calidad total, control de los
procesos y mejoramiento continuo-, todos ellos precedidos por la idea de

comprender al cliente y cambiar los procesos del negocio, para que se alineen con
los deseos del cliente.

1.8.1.

MISIÓN

En el proceso de dirección estratégica, la misión es la razón de ser de la empresa,
la meta que moviliza sus energías y capacidades, es la base para procurar una
unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un
sentido de pertenencia; es el aporte más importante y significativo a la sociedad.
La determinación de una misión en una organización tiene como objetivo prever
los cambios que ejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los
miembros de una organización, clientes y otros una identidad y un entendimiento
de las direcciones de crecimiento, además es un vehículo para generar y
proyectar operaciones estratégicas.

1.8.1.1.

Características de la Misión

•

Debe ser única.

•

Expresa el servicio que presta y no el servicio que vende.

•

Orientada hacia el exterior “hacia la necesidad de los individuos y de la
sociedad”.

•

Orientada hacia el futuro.

•

Debe ser simple, clara, directa y altamente motivante.

•

Debe ser revisada constantemente

1.8.1.2.

Elementos Básicos de la Misión:

•

Productos y Servicios: Es el objeto social de la organización,
describe claramente que productos y/o servicios ofrece la
empresa al mercado.

•

Mercado: Ubica a la empresa hacia que clientes tanto
potenciales como actuales, van dirigidos los productos y/o
servicios que ofrece y el alcance que la empresa tiene en la
actualidad.

•

Interés por la supervivencia y crecimiento: Las empresas no
son creadas pensando en obtener los menores resultados, por el
contrario, la misión debe especificar el firme propósito de buscar
tanto el crecimiento como la permanencia en el tiempo de la
organización.

•

Rentabilidad: Dentro de la declaración de la misión este
elemento debe quedar muy claro pues es una obligación de toda
organización retornar a sus accionistas y/o dueños aparte de su
inversión inicial rentabilidad generada por el ejercicio normal de la
empresa.

•

Interés por el concepto de si mismo: Habla de la auto imagen
que los integrantes de la organización

tienen o deben estar

convencidos que son, busca reafirmar el concepto que se tiene
de la empresa tanto individual como colectivamente.
• Interés por la imagen pública: Es el compromiso de la
organización con la sociedad y el entorno en que se desenvuelve;
en otras palabras son las cualidades que la deben identificar y los
compromisos que desea adquirir ante los demás.
• Empleados y colaboradores: Este elemento promulga la
filosofía que tiene o tendrá la empresa con respecto al manejo de
las personas que la conforman, su estilo de dirección y el
compromiso que adquiere con los mismos, buscando siempre
mantener un equilibrio de equidad y justicia.

1.8.1.3.

Presentación de la Misión de la Empresa “ASEPYMES LTDA.”

“Somos una Empresa Innovadora y competente en
la prestación de servicios de Asesorías y
Consultorías en temas Gerenciales, Dirección y
complementarios a la operación de los negocios de
las PYMES en el Área Metropolitana que:
• Satisface las necesidades de sus clientes con
servicios de excelencia
• Contribuye a la Supervivencia, Rentabilidad y
Crecimientos de nuestros clientes
• Genera rendimientos económicos suficientes para
atender el crecimiento de la empresa, la
rentabilidad de sus dueños y contribuye a la
gestión social de los municipios donde labora”

1.8.1.4. Análisis de la Misión
Elemento Básico
Productos y Servicios

Mercado
Interés por
crecimiento

Rentabilidad

la

supervivencia

Elemento de la Misión que aplica
La prestación de servicios de
Asesorías y Consultorías en temas
Gerenciales,
Dirección
y
complementarios a la operación de los
negocios
PYMES en el Aburra Sur
y Rendimientos económicos suficientes
para atender el crecimiento de la
empresa.
Contribuye
a la Supervivencia,
Rentabilidad y Crecimientos de
nuestros clientes.
La rentabilidad de sus dueños
Rendimientos económicos suficientes
para atender el crecimiento de la
empresa.

Elemento Básico
Interés por el concepto de si mismo
Interés por la imagen pública

Empleados y colaboradores

Empresa Innovadora y competente.
Satisface las necesidades de sus
clientes con servicios de excelencia.
Contribuye a la gestión social de los
municipios donde labora
El desarrollo de sus empleados

1.8.2. VISIÓN
Es lo que la empresa es y quiere ser en el futuro, no se expresa en términos
numéricos, la define la alta dirección de la empresa, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integra al equipo gerencial a su alrededor.
1.8.2.1.

Características de la visión:

•

La visión corporativa requiere de una administración comprometida.

•

Debe ser motivadora del cambio.

•

Que inspire a los integrantes de la empresa en el logro de los objetivos y metas
propuestas.

•

Estar dispuesta a enfrentar los retos y hacer flexibles cuando se requiere.

•

Tener la capacidad de ajustarse a las permanentes exigencias que impone el
entorno.

•

la visión debe determinar cómo se verá la empresa en el futuro, cuál será su
direccionamiento en cuanto a clientes, mercado, producto y filosofía.

1.8.2.2.

Elementos Básicos de la Visión:

•

Es formulada para los directivos de la empresa.

•

Dimensión del tiempo: La visión debe ser formulada teniendo claramente
definido un horizonte de tiempo.

1.8.2.3.

Presentación de la Visión de la Empresa “ASEPYMES LTDA.”

“Ser una Empresa líder en
Asesorías y Consultorías para las
PYMES
que
conozca
las
necesidades de sus clientes con el
fin de brindar soluciones de valor
agregado con niveles de excelencia
que los satisfaga, y de esta manera
garantizar su lealtad y maximice el
valor generado por cada uno de
ellos en el Departamento de
Antioquía y su área metropolitana”

1.8.2.4. Análisis de la Misión
Elemento Básico
¿Dónde Estamos hoy?
¿A donde queremos llegar?
¿Qué queremos llegar a ser?
¿Que le ofrece a sus Clientes?

¿Qué espera conseguir?

Incursionando
En
el
Mercado
potencial de los Municipios del Aburra
Sur.
“...Ser una Empresa líder en
Asesorías y Consultorías para las
PYMES en el Departamento de
Antioquía y su área metropolitana....”
“...que conozca las necesidades de
sus clientes con el fin de brindar
soluciones de valor agregado con
niveles de excelencia que los
satisfaga....”
“..Y de esta manera garantizar su
lealtad y maximice el valor generado
por cada uno de ellos”...

1.8.3.

VALORES

Valor es una característica que poseen o
deben poseer las personas, individual y
colectivamente, en una organización, para
facilitar el cumplimiento de la Misión, la
Visión y los Objetivos de la misma.

Nosotros en la Empresa de Asesorías y consultorías
“Asepyme Ltda.” definimos los siguientes valores:

INNOVACIÓN: Actitud permanente de búsqueda y desar
soluciones creativas en las actividades, procesos y
productos.
CALIDAD: Hacemos el trabajo bien hecho desde el
Principio damos lo mejor de nosotros y buscamos
siempre soluciones simples y efectivas.
RESPONSABILIDAD: Obramos con perseverancia para lograr
compromisos.
SERVICIO: Servimos con devoción y orientamos todo nuestro
para asegurar la lealtad del cliente

1.8.4. ESTRATEGIAS
Las Estrategias son los componentes de la
planeación estratégica que permiten determinar la
dirección en la que la Empresa necesita avanzar
para alcanzar la Misión y la Visión propuestas. Se
deben enfocar en determinar la dirección hacia
donde se debe dirigir y no en cómo se va a llegar
ahí.
Con base en este concepto y en los enunciados de
la Misión y la Visión, La estrategia fundamental en
la Empresa “Asepyme Ltda.” es PERMANECER Y
CRECER EN EL SECTOR buscando la
optimización de los costos y una innovación
permanente con un enfoque en los siguientes
aspectos
CRECER: Optimizar los resultados económicos de
la participación en el mercado de asesorias y
consultorias en temas gerenciales, de administración
y operación de las PYMES del Aburra Sur.
Incursionar a los Municipios del Área Metropolitana
y a otros Municipios de Antioquía en busca de
otros mercados de Asesorias y consultorias de
PYMES
Aprovechar los conocimientos y las habilidades
adquiridos en la prestación de servicios de
asesorias y consultorias a las PYMES
PERMANECER: Manteniendo los Costos
inferiores a los competidores gerenciar los
costos, gastos e inversiones del negocio, de tal
forma que se garantice su permanencia y su
crecimiento en el tiempo.
CONTRIBUIR AL DESARROLLO social en las
zonas donde se actúa: Apoyar el fortalecimiento
de las instituciones y el desarrollo Social en las
zonas de influencia donde trabaja.

1.8.5. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP.)

La Planeación a Largo Plazo es la segunda parte del
proceso de planeación que permite transformar la
Misión, la Visión y la Estrategia en resultados tangibles
en el futuro. Es decir, aterrizan los sueños o perspectivas
intuitivas formuladas en el Pensamiento Estratégico, e
identifica aquellas posiciones futuras que nuestra
Empresa debe alcanzar.

Los Objetivos a Largo Plazo
representan las posiciones
estratégicas que se desean alcanzar
en un momento determinado del
futuro, es decir, lo que nos gustaría
tener o llegar a ser en cumplimiento
de los mandatos o lineamientos
establecidos en el Pensamiento
Estratégico.

1.8.6. PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO (PAT.)

La Planeación Táctica es la fase de la planeación
Estratégica donde se definen con claridad los resultados de
corto plazo que deben lograrse en las actividades
operacionales actuales para facilitar el cumplimiento de la
Misión, la Visión y las Estrategias del Negocio. Visto de otra
manera, es el medio a través del cual se define la forma
como vamos a implantar la porción de corto plazo de la
planeación a largo plazo establecida en la fase anterior.

1.8.7. NUESTRAS METAS Y PLANES DE ACCIÓN TÁCTICOS (PAT)

Las metas son los resultados específicos y medibles que
debemos lograr en el corto plazo, con el propósito de ir
alcanzando las perspectivas enunciadas en la Misión, la
Visión, la Estrategia y en los Objetivos a Largo Plazo

PROCESO
Mercadeo y
ventas

AEC

AC

OLP – PEA

META – PAT

Nuevos clientes
y Mercados con
valor agregado
a sus dueños.

Implementar
estrategias
que permitan
Penetrar en el
mercado
potencial y
volverlo
mercado de
participación
actual.

Para diciembre 31
del año 2010 tener
diseñados,
elaborados e
implantados los
planes de
Mercadeo acordes
con el crecimiento,
participación y
respuesta de la
competencia,
necesarios por la
empresa para
cumplir con el
crecimiento en el
mercado objetivo
en el Aburra Sur

Para diciembre
31 de 2004,
Diseñar el plan
de Mercadeo
base a utilizar
durante los años
proyectados de
crecimiento de la
empresa, de
acuerdo con los
resultados
obtenidos por la
inteligencia
comercial entre
otros.

Crecimiento de
la empresa
manteniendo
una dinámica
que permita
ampliar su
gama de
oportunidades
comerciales
Diferenciación
frente
a
la
Competencia

Hacer crecer la
empresa en el
mercado
potencial es una
forma de ganar
poder y
reconocimiento
en el mercado
para obtener
mejores
posiciones de
negociación
frente a los
clientes

Encontrar una
diferenciación
de los

Tener como
mínimo para el
año 2010 el
cubrimiento de
36.487 horas de
total del mercado
objetivo en el
Aburra Sur
Alcanzar para
Diciembre 31 de

Para diciembre
31 de 2004, se
debe haber
facturado un total
de 6.081 horas
del Mercado
objetivo en los
municipios del
Aburra Sur
Para diciembre

LÍDER

de los
productos
frente a la
competencia
que le permita
Desarrollar un
Mercado

Innovación
permanente de
los productos y
servicios como
resultado de la
experiencia en
la prestación del
servicio

Logística y
operaciones

Asegurar y
mantener La
calidad de la
gestion tanto de
la organización
como de
nuestros los
proveedores de
recurso humano
calificado
convirtiéndolo
en una ventaja
competitiva

Identificar los
clientes
rentables y
asegurar que
los procesos
se desarrollen
correctamente,
sin
desviaciones

A partir de la
experiencia en
la prestación del
servicio e
interacción con
el cliente se
debe reflejar el
conocimiento
adquirido en la
aplicación de los
cambios
requeridos a los
servicios que
ofrecemos al
cliente.

Adecuar la
Estructura y el
Personal
Requerido
para llevar a
cabo el Plan
Estratégico de
la Empresa.

Adoptar un
sistema de
gestión que
permita
mantener altos

2010 el
posicionamiento
de la Empresa en
el mercado
objetivo con unos
productos
altamente
diferenciados, un
reconocimiento de
marca y un amplio
conocimiento de
los clientes
habituales y
potenciales en el
Aburra Sur
Alcanzar para
Diciembre 31 de
2010 el

31 de 2004,
tener
implementado un
sistema de
inteligencia
comercial que
permita el
mejoramiento
continuo de
mínimo dos
productos que
ofrece la
empresa y una
propuesta de
modelo
relacional para el
conocimiento del
Cliente

Tener a

actualización de
conocimientos y
procedimientos
para entregar un
producto y
servicio de
excelente
calidad

Diciembre de
2004,
establecidos los
procedimientos
de captura del
nuevo
conocimiento de
nuestro trabajo
como la
incorporación de
del misma al
portafoliuo de
servcios para
cumplir niestra
promesa de
venta

Tener a diciembre
31 del año 2010
implementado el
sistema de gestión
y los mecanismos
de control,
evaluación y
seguimiento de
unos estándares
de calidad
eficiencia y
eficacia tanto del
recurso humano
contratado para la
prestación del
servicio como del

Tener diciembre
31 de 2004,
implementado un
sistema de
control,
evaluación y
seguimiento de
la prestación del
servicio, como
también los
estándares de
calidad eficiencia
y eficacia
Identificación de
proveedores de
personal para la

Gestion
financiera

Obtener una
Rentabilidad
Financiera
superior al
Costo del
Capital invertido

Obtener
una
utilidad
sobre
las
ventas
estable
para
garantizar
la
permanencia
del negocio

estándares de
calidad y de
control para
asegurar un
adecuada
prestación del
servicio de
acuerdo con la
expectativas
del cliente y a
lo planeado
por la
empresa.
El retorno
sobre el
capital
empleado total
después de
impuestos
(RSCE) debe
cubrir el costo
de los
recursos
invertidos en
la empresa
para
garantizar
generación
de valor.

servicio como del
impacto generado
en el cliente y de
los resultados
obtenidos por la
empresa.

personal para la
atención de los
requerimientos
del mercado e
identificar
indicadores que
me muestren si
estoy siendo
competitivo.

Generar a
diciembre 31 de
2.010 un Margen
de Contribución
capaz de cubrir los
costos y gastos de
la empresa y
adicionalmente
dejar una utilidad
como mínimo del
20%

Para diciembre
de 2004,
mantener un
margen de
Contribución por
encima de los
Costos y Gastos
Operativos y una
Utilidad Mínima
del 20%

1.8.8. ESTRUCTURA DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR
OLP (1). Es necesario mantener un control tanto de los costos y gastos
variables, como de los costos y gastos fijos, con el fin de conservar la utilidad
esperada para cada año y en el horizonte de 6 años (Apalancamiento
Operativo), otra forma de lograr un mejoramiento del margen y lograr la utilidad
es mediante el incremento de las ventas (Apalancamiento Financiero)
OLP (2). Es necesario partir de la mezcla determinada por la empresa para
identificar los segmentos de clientes objetivos durante los 6 años, de acuerdo a

esto montar las estrategias de Mercadeo y Ventas.

teniendo en cuenta lo

anterior se debe:
a) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequeña
Empresa, es decir durante los 6 años de manera constante.
b) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos
de la Mediana Empresa y Micro empresa para los 2
primeros años.

los siguientes 4 años el crecimiento

moderado solo será para el segmento de la Mediana
Empresa
c) Se debe buscar un comportamiento estable para el
Segmento de la Gran empresa con un mínimo de
participación durante los 6 años.
d) En cuanto a la Empresa Familiar por no considerarse este
segmento rentable para la empresa se buscara tener una
estrategia de contracción empezando desde el primer año
y terminando en el mínimo para el sexto año.
e) La finalidad de la empresa frente a los segmentos para el
sexto año es tener concentrado el portafolio en la Pequeña y
Mediana Empresa de los Municipios de Itagui (44%),
Envigado (34%) y Sabaneta con el (13%).
f) Realizar estrategias de comunicación con los clientes
potenciales a través de los medios masivos como la prensa,
la radio local y la televisión regional
g) Mantener actividades de relaciones públicas con las
Empresas que de acuerdo a la encuesta mostraron algún
interés en los servicios de la empresa. (Correo directo,
Seminarios, Congresos, Ferias, Otros)
h) Visitas a los clientes potenciales de manera frecuente para
presentar el portafolio de servicios y hacerle seguimiento a
las propuestas planteadas

i) Mantener
centros

relaciones
de

con

educación

establecimientos
empresariales,

educativos,

agremiaciones,

cámaras de comercio, entre otras.
j) Pautar en revistas o boletines de agremiaciones y paginas
web
OLP (3). Se utilizara una estrategia de mercadeo relacional para establecer
relaciones de largo plazo con los clientes actuales y potencial a partir de los
siguientes elementos que componen el modelo; Gestión de Producto, Gestión
de comunicación, Gestión del Servicio y Gestión de Datos. En cuanto a la
inteligencia Comercial se busca hacer unos monitores del entorno que incluye
factores como; la competencia, los productos sustitutos, niveles de participación
de la competencia, mejores prácticas, tendencias en el servicio, regulación y
normatividad entre otras.
Para esto se requiere de: 1) acceso a Internet, 2) Suscripción a las dos revistas
más representativas del sector Empresarial, 3) Consultas e investigaciones a
especialistas acerca de temas focales, 4) Asistencia a Seminarios y Congresos.
y par el posicionamiento de la marca se establecerá gestión publicitaria. para la
actualización de los productos y servicios se tendrá un procedimiento que
ayude a la incorporación de datos y temas relacionados
OLP (4). Para implementar el plan de mercadeo debo tener como base; los
objetivos, las políticas en cuanto al servicio, el precio, la comercialización, la
gestión del servicio, resultados obtenidos de investigación de inteligencia
comercial. adicional a esto, se tendrá en cuenta los requerimientos y
observaciones de las interrelaciones con los otros procesos y planes existentes
en la empresa. de esta manera se monta el diseño del plan base de mercadeo.

OLP (5). Se debe tener una base de datos de los posibles proveedores a
utilizar para la prestación de los servicios, Definir el perfil idóneo del asesor y/o
consultor que se ajuste a nuestros requerimientos y políticas de personal y de
servicios. a nivel organizacional se debe realizar periódicamente evaluaciones
de la efectividad de la estructura y funcionalidad de la misma para hacer los
ajustes requeridos.
La empresa estableció una estrategia de participación del portafolio de
productos y servicios en los diferentes segmentos de clientes existentes en el
Aburra Sur, definiendo tarifas diferenciales de acuerdo con el tipo de cliente. a
continuación se presenta la mezcla:
•

Mezcla participación año Base (0)
Segmento

Numero de Horas

Fami Empresa

(18%)

(1.080 horas)

Micro Empresa

(20%)

(1.200 horas)

Pequeña
Empresa

(40%)

(2.400 horas)

Mediana
Empresa
Gran Empresa
•

Mezcla

(20%)

(1.200 horas)

(2%)

(120 horas)

Mezcla participación año (1)
Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(14%)
(18%)
(44%)
(22%)
(2%)

Numero
Horas
(840 horas)
(1.080 horas)
(2.640 horas)
(1.320 horas)
(120 horas)

de

•

Segmento
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa

•

Mezcla
(10%)
(16%)
(48%)

Numero de
Horas
(600 horas)
(960 horas)
(2.880 horas)

(24%)

(1.440 horas)

(2%)

(120 horas)

Segmento
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa

•

Mezcla
(6%)
(14%)
(52%)

Numero de
Horas
(360 horas)
(840 horas)
(3.120 horas)

(26%)

(1.560 horas)

(2%)

(120 horas)

Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa

(2%)
(12%)
(56%)

Numero de
Horas
(120 horas)
720 (horas)
(3.360 horas)

(28%)

(1.660 horas)

(2%)

(120 horas)

•

Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña
Empresa
Mediana
Empresa
Gran Empresa

(2%)
(10%)
(56%)

Numero de
Horas
(120 horas)
(600 horas)
(3.360 horas)

(30%)

(1.800 horas)

(2%)

(120 horas)

Manejo de Contratos Prestación de Servicios y Consultores mensuales, la
empresa manejara 3 Contratos de Asesorías o consultorías diarios de acuerdo
al pronóstico de Ventas Proyectado en los primeros 4 años, contratando los
servicios de 3 Consultores. para los dos años siguientes se mantendrán los 3
contratos y se aumentara a 4 Consultores (uno mas en la Pequeña Empresa)
La Estrategia de Costos para mantener la utilidad esperada por parte de los
dueños será, el 66 % Variable y el 34 % Fijos para el 100%.

2.

FASE DE PLANIFICACIÓN

2.1. PLAN DE MARKETING
2.1.1. Estudio sobre la Demanda
2.1.1.1

Investigación de mercados:

Nuestra investigación de mercado, esta enfocada al estudio de una
muestra representativa de empresas del Aburra Sur (Sabaneta, Envigado,
Itagui, Caldas y la Estrella), mercado objetivo de nuestra empresa,
utilizando la técnica de la "muestra".
Como objetivo principal de nuestra investigación era conocer e identificar
las necesidades de capacitación, asesoría y consultoría que tienen los
empresarios al interior de sus organizaciones, identificar aquellos sectores
que requieren de mayor atención para fortalecer su crecimiento e interés
de contratar los servicios de una empresa de asesoría y consultoría.
Para obtener la información se realizaron 130 encuestas aleatorias,
aplicadas a empresas de diferentes sectores: comercial, manufactura y de
servicios.
La investigación dio respuestas claras y precisas a los objetivos
planteados para el desarrollo del presente trabajo, como se ilustra en el
siguiente análisis de los resultados:

Sectores de la economía entrevistados
Sector al que pertenecen las Empresas
44
37
27

y

G
as
y

in
er
a
M

ric

0

Ca
nt
er
as

0

id
ad

Ho
te
le
s

0

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t

Ag
ro
pe
cu
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Se
Tr
rvi
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ci
sp
ro
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Fi
s
na
y
Co
nz
as
m
Co
un
m
ic
ac
er
ci
io
o,
ne
Re
s
st
au
ra
nt
es

3

El

4

2

Serie2

Tipos de Empresas por tamaño

Tipo de Empresa al que empresa
Serie1
45

50
40

29

30
20

27

16

10

2

0
Fami –
Empresa

Micro –
Empresa

Pequeña
Empresa

Mediana
Empresa

Gran
Empresa

Ubicacion Geografica de las
Empresas
Caldas
8%
Envigado
16%

Itagui
32%

Itagui
Sabaneta
Estrella
Envigado

Estrella
11%

Caldas

Sabaneta
33%

Tipo de empresas que requieren fortalecimiento de sus estructuras
Problemas Detectados en las Empresas
16%

3%

11%

33%

9%

28%

Diseño Plan de Empresa
Problemas Plan de Empresa
Problemas Gerenciamiento Empresa
Necesidades de Capacitación
No requiere
Otros

Temas Focales de las Empresas
Análisis financiero de la Empresa
Análisis Recursos Operacionales
Recursos Humanos
Mercado y las Ventas
Análisis Externo Empresa
Entorno Competitivo de la Empresa
Desarrollo del Marketing
Cuadro Mando Integral
Comercio Exterior
Planeación Estratégica
Logística Internacional
Operaciones
60

54

50
40
30

52

42

38
23

55
47

41
26

27

25

22

20

11 11

10

1

0

1

1

2.1.2. Estudio sobre la Oferta

La investigación de la Oferta significa conocer quien en el medio ofrece
productos y servicios iguales, similares o sustitutos de mis productos y
servicios. Esta información permite a la empresa tener un parámetro de
comparación y le facilita la formulación de estrategias enfocadas al ataque de

los puntos débiles de su competencia y al mismo tiempo lo obliga a permanecer
alerta frente a sus puntos fuertes para no permitir que le ganen mercado o que
lo bloqueen en la entrada.
La oferta (Competencia) en el Sector la Identificamos de la siguiente manera:
Por tipo de Servicio que presta

Servicio que Ofrece
Asesorias y Consultorias Comerciales
Asesorias y Consultorias en Calidad
Comercio Exterior
Liderazgo Empresarial
Mercadeo
Temas Gerenciales
Temas Financieros
Capacitación en Temas Empresariales

5
30
11
37
3
14
34
34
9

Competencia por tipo de Servicio que
ofrecen
37

34

30

5

34

14

11

9

Serie1

Capacitación
en Temas
Empresariales

Liderazgo
Empresarial

3

Asesorias y
Consultorias
en Calidad

Producción
Industrial

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Temas
Gerenciales

•

•

Por Ubicación Geográfica

Ubicación
Competidores Locales
Competidores Nacionales
Competidores Internacionales

103
61
26

Tipo de Competidores de acuerdo
ubicacion geografica
120
103
100
80
61

60

Serie1

40

26

20
0
Competidores Competidores Competidores
Locales
Nacionales Internacionales
Serie1

•

103

61

26

Por el Medio en que se Promocionan

Medio
Directorio Paginas Amarillas
Internet

103
87

Por tipo de Medio para Promocionar
sus Servicios

87; 46%

2.1.2.1.

103; 54%

Directorio Paginas
Amarillas
Internet

Definición de Puntos Fuertes y Débiles de la Competencia

Según la investigación realizada, la competencia se concentra en temas
relacionados con:
•
•
•
•

Comercio Exterior (19.47%)
Finanzas (17.89%)
Gerencia (17.89%)
Administración (15.78%)

2.1.2.2.

Métodos de valoración de la competencia

Las empresas mas estructuradas tipo limitada, anónimas, consolidadas tienen
la capacidad de reaccionar rápidamente y responder a una demanda más
amplia con recursos propios y/o terceros.

Los

competidores

independientes

unipersonales,

no

tienen

la

misma

infraestructura de las anteriores para responder y atender una demanda
inesperada de sus servicios.
¿Qué están haciendo mal los Competidores?

•

Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas

•

Poca importancia a las empresas Familiares y Micro

•

Costos elevados para la empresa Familiar y Micro

•

Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones

¿Qué están haciendo bien?

•

Experiencias adquiridas

•

Reconocimiento de Marca en el mercado

•

Lealtad de los Clientes

¿Qué actividades y habilidades pueden desarrollar?

•

Acceso a consultores internacionales

•

Montaje de eventos masivos

•

Especialización en temas específicos

¿Qué cosas les costarían hacer?

•

Cambiar de enfoque

•

Cambiar de Especialización

•

Reducir costos de operación

¿Qué productos y/o servicios han lanzado últimamente?

•

Capacitación, asesorías y consultorías en temas relacionados con los
acuerdos comerciales que se vienen gestando a nivel internacional

•

Capacitación, asesorías y consultorías en temas de reforma tributaria,
laboral y pensional

•

Capacitación, asesorías y consultorías en temas de Competencias y
certificación del talento humano

•

Formación e implementación de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000
1996, OHSAS 18001 y la SA 8000

¿Qué enfoque de mercado tienen?

De tipo Segmentado
2.1.3.

Previsión de Ventas

2.1.3.1.

Demanda y Tendencias De La Demanda

El objeto de estudio de nuestra investigación de mercado se focalizó en
las empresas del Aburra Sur con el objetivo de identificar los posibles
clientes, su interés por los servicios de asesoria y consultoría y las
necesidades más apremiantes que tenían los empresarios al interior de
sus organizaciones
2.1.3.2.

Mercado

De acuerdo con los estudios y datos estadísticos sobre las empresas del
Aburra sur y a la investigación de mercado realizada, observamos un gran
dinamismo en el crecimiento y fortalecimiento de las empresas, contando
con

un gran

mercado potencial, principalmente entre la pequeña y

mediana industria, de acuerdo

con los siguientes reportes estadísticos

que indican que se cuentan con 5.612 Sociedades matriculadas, de las
cuales 2.819 Sociedades (50%) renovaron su matricula para el año
anterior.

En cuanto al Crecimiento entre año y año se observa un aumento de 105
nuevas Empresas (3.72%).
Sectores mas fuertes en la subregion son; Manufacturero con 954
sociedades (Registradas en la Cámara de Comercio terminado el año 2002) ,

le sigue el Sector Comercial con 841 Empresas.
Del total de Empresas cabe destacar que 1.260 corresponden al Municipio
de Itagui (44%), sigue Envigado con 925 Empresas (32%), esta Sabaneta
con 377 Empresas (13.37%),

La Estrella con 150 Empresas (5.32%) y

Caldas con 107 Empresas (3.79%).

2.1.3.3. Necesidades

Con la apertura económica y los nuevos tratados de libre comercio que el
Gobierno viene realizando, a nivel internacional, dispone a las empresas hacia
los mercados internacionales, hacia su infraestructura, innovación industrial, las
inversiones en educación,

requiriendo conocimientos actualizados en

diferentes temas, como son

Análisis Económico y Financiero, Análisis de

Recursos Operacionales, Análisis de Recursos Humanos, Análisis de Mercado
y Ventas, Análisis Interno de la Empresa, Análisis Externo de la Empresa,
Análisis Competitivo de la Empresa,
Desarrollo del Plan de Marketing, Direccionamiento Estratégico, Comercio
Exterior, Planeación Estratégica, para sus compañías para ser más
competitivos.

CUADRO DE ANÁLISIS DEL MERCADO REAL Y POTENCIAL

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•

Interpretación del Cuadro

En términos generales la Subregion ha seguido mostrando un gran dinamismo
en el crecimiento de unidades económicas (Particularmente en los Sectores de
Comercio, Servicios y Manufactura), pero dentro de un rango microempresarial
que, además de su fragilidad económica en muchos casos, también evidencia
un alto grado de improvisación y coyunturalidad que tristemente ha condensado
a muchos de los nuevos negocios a desaparecer en un lapso que oscila entre
el primer y segundo año de vida.
Todos los reportes indican que esta Subregion esta demandando una urgente
reevaluación desde el punto de vista de su especialización económica, así
como un juicioso compromiso interinstitucional en torno a la formación del
talento humano disponible en la zona, ya que, tal como lo señalan los
indicadores departamentales, es preocupante el alto grado de muchachos sin
empleo, así como un bajo nivel de cualificación educativa, un hecho que sin
lugar a dudas se ha configurado como su mayor obstáculo para el acceso a un
empleo duradero, de ahí que la mayoría de las personas empleadas sean de
municipios diferentes a los del Aburra Sur.

2.1.3.3.

Presupuesto de ventas

De acuerdo con el estudio de costos y el análisis del Mercado potencial, hemos
considerado que la empresa debe vender en los primeros 6 años un total de
36.487 Horas entre servicios de Asesorías, Consultorías, Capacitaciones y
Realización de Eventos (Seminarios, Congresos, etc.), esto representa unos
ingresos en valores constantes de $ 2.860.092.204 pesos.
El objetivo de estos primeros 6 años de vida de la empresa es posicionarse y
ser un competidor importante en el Aburra Sur. Dentro de esta área geográfica
se espera iniciar penetrando de forma agresiva el mercado de los 5 Municipios
del Aburra Sur en especial las empresas ubicadas en los Municipios de Itagui,
Envigado, Sabaneta y la Estrella.
2.1.3.5.

Distribución

Se utilizaran como canal de distribución los asesores, el EQUIPO DE
TRABAJO, así como también, los gremios con los cuales se establezcan
relaciones comerciales como vehículo para dar a conocer la empresa.
2.1.3.6.

Servicio

La calidad del servicio será una de nuestras estrategias de diferenciación, pues
la concebimos como la base de nuestra competitividad, lo que nos trae ventajas
a corto plazo y largo, permitiéndonos crecer y expandir nuestro mercado.
•

Componentes de nuestro servicio:

•

Portafolio de servicios

•

Promesa de venta

•

Canales para estar en contacto con el cliente

•

Cultura de servicio

•

Ciclos del servicio

•

Momentos de verdad

Como líderes en el servicio, estamos caracterizado por:
•

Visión de servicio: actitud constante y perseverante para asegurar el

logro.
•

Estándar de calidad: brindaremos un buen servicio desde la primera

vez, interesándonos en los detalles y viendo en ellos oportunidades que
marcaran la diferencia.
•

Liderazgo sobre el terreno: estaremos en contacto con las personas,

vivenciaremos las situaciones, permitiremos una comunicación de doble
vía lo que generara confianza a nuestros clientes.

MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE
COMPONENTES

Fidelizacion del cliente
Promesa de servicio
Segmentación
Micro, pequeñas y medianas empresas del
Aburra Sur
Servicio esperado
Oportuno, pertinente, con responsabilidad,
serio, ético, justo
Seguimiento
y Visitas periódicas
Mantenimiento
Comunicación telefónica
Correo directo
Actualización base de datos
Control de la calidad del - Índices Satisfacción del cliente (análisis
servicio
de
quejas)
Estrategia del servicio

- Canales
Reuniones de evaluación del proceso con
los

Clientes.
Encuesta o evaluación escrita del servicio
recibido

2.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL MARKETING (OLP)
Mercado

•

Obtener una participación en el mercado de las PYMES del Aburra Sur

•

Posicionar los servicios de ASEPYME LTDA como una de las mejores
empresas de asesoría y consultoría del Aburra Sur durante los dos
primeros anos.

•

Obtener como mínimo, para el primer ano, ventas en horas 6.000/h de los
diferentes servicios que presta la empresa.

•

Alcanzar una facturación de $324’480.000 para el primer año de
operaciones.

Servicio al cliente

•

Obtener un nivel de satisfacción del cliente del 98%, durante el primer ano.

•

Ser una de las empresas de Asesoría y Consultoría preferidas por los
clientes potenciales.

2.1.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING
Grupo Objetivo

El grupo objetivo al cual va dirigido los servicios ofrecidos por ASEPYME LTDA
es a la Micro, pequeñas y medianas empresas del Aburra Sur de los sectores

económicos

manufacturero,

comercial

y

de

servicios.

Preferiblemente,

empresas interesadas en fortalecer su estructura organizacional para ser más
competitivas tanto en el ámbito nacional como internacional.
De acuerdo con lo anterior, hemos elegido la segmentación selectiva ya que
nuestros servicios pueden ser ofrecidos y aplicados en empresas de diferentes
sectores económicos como también de diferentes tamaños.

2.1.5.1. Diferenciación y Posicionamiento

ASEPYMES LTDA es conciente de la gran competencia a la que se tendrá que
enfrentar en el mercado elegido, lo que nos lleva a incursionar en el mercado
con unas tácticas agresivas, diferenciando nuestra oferta a través de nuestro
modelo de servicio caracterizado por la calidad, oportunidad, pertinencia,
seriedad, responsabilidad, honestidad, con una visión clara y definida. Y
posicionarnos en el mercado como un aliado para nuestros clientes, en el cual,
pueden encontrar soluciones efectivas, orientación, acompañamiento y
crecimiento.
2.1.5.2. Producto

Nuestros servicios tienen la característica de ser programas gerenciales y
administrativos, diseñados de acuerdo con las necesidades y expectativas del
cliente en pos del mejoramiento de su competitividad.
2.1.5.3. Precio

Manejamos una buena relación de calidad-precio, en donde el precio es
accesible para nuestro mercado objetivo. En el primer ano se lanzaran nuestros
servicios a un precio competitivo con un incremento anual no superiores a la
inflación.

2.1.5.4.

Comercialización

Durante el primer ano, los integrantes del equipo de trabajo, asumirán la labor
comercial con los clientes potenciales, definiendo y organizando un plan de
trabajo, orientado al cliente y basado en la gestión del mercadeo relacional,
que nos permita transmitir los beneficios que nuestros servicios pueden aportar
para satisfacer sus expectativas, captar el mayor numero de clientes y
establecer relaciones a largo plazo.

MODELO DE MERCADEO RELACIONAL: CULTURA RELACIONAL
CRITERIOS
Marketing mix

Enfoque
Objetivo
Factores claves

Calidad
Comportamiento de compra
Sensibilidad al precio
Productos/servicios
Organización Marketing
Papel Dpto. de marketing
Función de marketing

4 P + Servicio dirigido al cliente.
Resultado de la investigación del
mercado.
Venta continuada
Segmentación de mercado y el
alcance del servicio
Lealtad del cliente
Resultados por cliente vs objetivos
planteados.
Percibida por el cliente considerando
procesos y relación
El
servicio soporta el precio
(diferencia de la relación )
Servicios adicionales al cliente
Sustancial, importancia estratégica
Toda la empresa

2.1.6. ESTRUCTURA PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN:

FUNCIÓN

OBJETIVOS EN
CULTURA ORGANIZACIONAL
DEL CLIENTE

- Gestión de servicio
- Gestión de producto
- Gestión de comunicación
- Gestión de análisis de datos

2.1.6. GESTIÓN ANÁLISIS DE DATOS

Busca conocer las preferencias de los clientes, las fortalezas de la empresa, el
nivel de satisfacción de las personas que recibieron los servicios e identificar
las oportunidades de mejora.
Funciones:

-

SEGMENTACIÓN: Ubicar los Clientes del Mercado Actual y Potencial en

niveles que permitan responder adecuadamente a la empresa de acuerdo a
sus estrategias de mercadeo y ventas.
-

BASE DE DATOS: Tener una forma inteligente de relacionar datos

históricos de los Clientes.
-

DESARROLLO

DEL

PRODUCTO/SERVICIO:

Capitalizando

las

observaciones, comentarios y necesidades del mercado, de igual manera
actualizando sus contenidos de acuerdo a las nuevas informaciones,
manteniendo el producto y servicio al dia con el desarrollo del mercado

CALCULO DE VALOR DE POR VIDA DEL CLIENTE: Pretende conocer

-

el potencial que tiene cada cliente que contactamos y logramos llevarle el
servicio, es importante mirar que otros programas y servicios podemos
ofrecerle.
2.1.7. GESTIÓN DEL SERVICIO:

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE = CALIDAD PERCIBIDA = EXPECTATIVAS
Funciones

-

DIFERENCIACIÓN

-

GENERAR VALOR

-

MEJORAMIENTO MUTUO (PROCESOS)

-

CREACIÓN DE PRODUCTOS

-

ÍNDICE DE SATISFACCIÓN

GESTIÓN DEL PRODUCTO:
IDENTIFICAR
SEGMENTACIÓN

CREACIÓN

PERSONALIZAR
CLIENTE

DIFERENCIAR

PRODUCTO

INTERACTUAR

Funciones

-

MEDIR RENTABILIDAD DEL CLIENTE
ESTIMULAR LA INVESTIGACIÓN Y EL DESARROLLO
INNOVACIÓN

2.1.10. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN
PERSONALIZADA

-

CLIENTE COMO
INDIVIDUO

67

INTERACCIÓN

Funciones

- GARANTIZAR LA INTERACTIVIDAD
- VALIDAR LA BASE DE DATOS
- MARKETING PERSONALIZADO

ESTRATEGIAS Y ACCIONES
FACTOR
Producto

ESTRATEGIA
Estrategia
diferenciación

Precio

Estrategia de precio

Comercialización Estrategia
Directa

de

ACCIONES
Diseño de un portafolio de
servicios

-

Venta

Distribución

Estrategia
de
Cobertura de mercado

comunicación

Estrategia
posicionamiento

de

Elaborar una tabla de
precios
por
horas/programa
y
segmento.
- Presentación personal de
la empresa y los servicios
a los clientes
Gestión de
Mercadeo
Relacional. Ver modelo
- Diseño de una estructura
comercial
- Establecer alianzas con
agremiaciones
y
entidades educativas
Publicidad
- Diseño de logotipo
- Diseño de piezas que
lleven
la
imagen
corporativa,
como

carpetas, portafolio.
Diseño de piezas para
correo directo.
- Avisos publicitarios en
revistas o boletines de
diferentes entidades.
- Pautar en la pagina Web
de las agremiaciones
- Correo
electrónico
y
correo directo
- Participación en ferias
empresariales
Relaciones publicas
- Celebración
de
días
clásicos
- Realizar eventos con
empresarios y dirigentes
de agremiaciones
- Establecer relación con
entidades
educativas,
agremiaciones
- Asistencia a eventos en
representación
de
la
empresa.
-

Promoción de ventas
- Participación en eventos
- Ofrecer charlas gratuitas
en temas de interés para
los empresarios.
Comunicaciones
- Envió de correo directo
y electrónico sobre
nuestros servicios a los
clientes potenciales.
- Comunicación
telefónica con clientes
potenciales y actuales

Servicio

Estrategia promesa de
servicio

-

-

-

Seleccionar personal que
cumpla con un mix de
habilidades y tenga una
orientación de servicio.
Capacitar al grupo de
asesores
l
sobre la
empresa, los servicios y
el cliente.
Desarrolla una cultura
orientada al servicio.
Diseñar e implementar
canales de comunicación
para
estar en contacto
permanente con el ciente.

Para la planificación de las actividades a realizar, utilizara el formato de plan de
acción. Ver anexo No xx

2.1.11.

POLÍTICAS DE MARKETING

2.1.11.1. Productos o servicios:
Nuestros servicios son diseñados de acuerdo con las características y
necesidades de los clientes. Su presentación al cliente será acorde con las
normas de protocolo, buscando siempre generar valor.

2.1.11.2. Precios:
La fijación de precios se realizara teniendo en cuenta los segmentos que se
atenderán (Mezcla) y sus necesidades específicas. De igual forma se debe
considerar el margen de rentabilidad que la empresa ha considerado.
2.1.11.3. Distribución:
Nuestra estructura organizacional esta orientada al cliente, por lo tanto los
servicios pueden estar al alcance del cliente en el momento que lo requiera
teniendo en cuenta la debida Planeación y programación.

Se hará

directamente a través del grupo de asesores.
2.1.11.4. Comercialización:
Nuestro equipo comercial representara la imagen y el servicio de la empresa
y tienen como responsabilidad crear, mantener y fidelizar las relaciones con
los clientes. Por lo tanto, estas relaciones deben estar basadas en la ética,
seriedad y cumplimiento.
Todo el personal de la empresa

y cada asesor

será un representante

comercial, pues todos deben poseer las competencias requeridas que les
permitan desempeñarse y atender a los clientes durante todo el proceso.
2.1.11.5. Comunicación:

La comunicación esta dirigida tanto el entorno interno como externo y para
lograr un resultado eficaz y un impacto positivo nos enfocaremos en:
•

Publicidad con el fin de diseñar una imagen propia, dar a conocer nuestra
empresa, los servicios que ofrecemos y posicionar nuestra imagen
corporativa.

•

Promoción de ventas a través de nuestra estructura, asesores y alianzas,
capacitados y motivados para incentivar las ventas y de igual forma al
cliente.

•

Relaciones

publicas

para

crear

y

fortalecer

relaciones

con

las

agremiaciones, entidades educativas y gubernamentales e ir creando una
imagen Corporativa de nuestra organización.
•

Comunicaciones externas a través de diferentes canales que permitan un
contacto permanente con los clientes.

2.1.11.6. Servicio:
Como empresa de servicio nos deben reconocer por la calidad del personal,
la atención personalizada y la diferenciación en todos nuestros procesos.
Nuestro lema será cumplir con la promesa de venta.

2.2. PLAN DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES
2.2.1 OBJETIVO DEL PLAN DE OPERACIONES
El plan de Operaciones debe responder al horizonte planteado por la empresa
para incursionar y posicionarse en el mercado objetivo del Aburra Sur.
A continuación enumeraremos los Objetivos Específicos para desarrollar la
empresa:
•

Ubicación y Consecución del lugar mas adecuado para comenzar a
funcionar la empresa de Asesorias y Consultorías “ASEPYMES LTDA”

•

Registrar y constituir legalmente la Empresa de Asesorias y Consultorías
“ASEPYMES LTDA”

•

Dotar físicamente el lugar de trabajo de la empresa “ASEPYME LTDA”

•

Seleccionar y registras el personal vinculado como facilitador de los
servicios a prestar por la empresa

•

Apoyar el Plan de Marketing

•

Diseñar los procesos para la prestación adecuada de los servicios de la
Empresa “ASEPYMES LTDA” garantizando la calidad y satisfacción del
cliente

•

Mantener contacto permanente con los centros de capacitación,
agremiaciones,

corporaciones,

instituciones

educativas

y

otros

competidores en el ramo de Asesorias y consultorías
•

Mantener un monitoreo permanente del desarrollo de la legislacion
pertinente al sector servicios.

2.2.2. CONDICIONANTES EXTERNOS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO
2.2.2.1.

Naturaleza del Mercado

Dentro de este análisis es importante tener en cuenta variables como el
precio, la calidad, el tiempo, los competidores, la capacidad de respuesta
interna y el nivel de satisfacción del cliente.
En el mercado actual existe un nivel alto de competidores que actúan
permanentemente en la búsqueda de nuevos clientes y nuevos mercados,
esto hace mas difícil la entrada de nuevos competidores al sector, por los
altos costos en que se debe incurrir para ser exitoso.
La tecnología también es un elemento que puede marcar la diferencia entre
una empresa y otra para la prestación de sus servicios. Disponer de estas
herramientas tiene un costo alto pero una oportunidad en el futuro
Otras Consideraciones que salen del análisis del Entorno y del Mercado:
•

En el Ámbito regional existe una gran cantidad de Empresas que ofrecen
productos y servicios sustitutos, que compiten con calidad y precios bajos

•

Entrar a competir con Empresas de un alto reconocimiento en el medio

•

El no ser conocidos en el medio por ser una empresa nueva

•

Competidores que ofrecen sus servicios a precios muy competitivos por
tener costos bajos

•

Mano de Obra poco calificada en los municipios para cubrir la necesidad
de consultores y asesores por parte de la empresa.

•

Los productos y servicios a ofrecer están en un sector muy competido

•

La publicidad que se debe utilizar para el lanzamiento de los servicios
debe ser de alto impacto y de mucha inversión, sin determinar el retorno

•

Gran numero de competidores en el mercado

•

Los clientes actuales y su reconocimiento a otras marcas ya posicionadas

2.2.2.2.

Establecer Procesos y Operaciones

Teniendo en cuenta el enfoque que la empresa mantiene acerca del trabajo
por proceso, con énfasis en los clientes y el cumplimiento de la estrategia. El
Plan de Operaciones debe mantener un monitoreo de los Servicios que presta
a través de terceros, con encuestas de satisfacción y seguimiento a la
idoneidad de sus profesionales.
Es importante mantener un control sobre aspectos como:
•

Experiencia de los Profesionales

•

Cumplimiento de los Programas y Cronogramas

•

Cumplimiento de los horarios y tiempos estipulados para las Asesorias

•

Otros

2.2.2.3.
•

Definiciones Iniciales

Consultoría:

“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional
independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los

objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas
gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas
oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en practica de
cambios.”5
De esta definición se desprende varios conceptos que valdría la pena
destacar brevemente:
•

Servicio:

Debe entenderse este como verdadera intención de ayudar al otro. Ello le
otorga a la consultoría una dimensión social y lleva implícito un concepto ética
de responsabilidad.
•

Asesoramiento:

En Colombia se ha venido manejando indistintamente los conceptos de
consultoría y de asesoría, particularmente por firmas pequeñas y medianas, y
por personas naturales que ofrecen servicios.
De una manera simple, los diccionarios definen la consultoría como: “Dar un
consejo o dictamen” y al asesor como: “El que asiste o ayuda a otro”.
El asesoramiento, en consecuencia debe verse como un instrumento de la
consultoría que, realizado de forma adecuada, tiene enormes posibilidades
para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades personales y ser más
eficaz como gestores y empresarios.
Lo que sí es cierto, es que la consultoría de Empresas viene evolucionando y
recorriendo el camino para lograr ser aceptada como profesión y una manera
de medir dicha evolución es el cumplimiento de los siguientes criterios o
requisitos que debe tener cualquier profesión:
5

La Consultoría de Empresas, guía para la profesión, OIT. Publicada bajo la dirección de
MILAN
KUBR. Ed. LIMUSA. Tercera edición, 2000. Pag. 9

• Conocimientos teóricos y prácticos
• Espíritu de Servicio
• Normas Éticas
• Reconocimiento de la Sociedad
• Auto disciplina y auto control
Otro concepto importante de la definición es el de “Servicio Independiente”
con “Independiente”, quiere hacer referencia a varios aspectos que tiene
implícito la libertad que debe tener el consultor para expresar con objetivos y
franqueza lo que piensa con respecto a cualquier situación relativa al proyecto
y que considera debe recomendar al cliente para alcanzar los objetivos del
mismo ajeno a cualquier interés personal.

Los aspectos más relevantes de la independencia del consultor son:
Independencia Técnica
Opinar
y
Asesorar,
independientemente de lo que cree el
cliente
Independencia Financiera
Sin intereses económicos dentro de la
organización del cliente
Independencia Administrativa
Sin subordinación administrativa del
cliente
Independencia Política
Sin nexos políticos con el cliente
Independencia Emocional
Prima
el
proyecto
sobre
consideraciones afectivas personales
con el cliente o su personal

2.2.2.4. Gerenciamiento de Proyectos de Consultoría y Asesoría
No importando lo compleja y lo extensa que pueda resultar la labor para la
cual fue contratada una empresa de consultoría y asesoría, es recomendable
y necesario que esta defina y proponga siempre, si es que el cliente no lo
hace.

Un esquema de gerenciamiento para la realización de dicha labor

(Proyecto, Tarea, Cometido).
Un esquema básico debe tener mínimo:

•

Dirección del Proyecto de Consultoría y/o Asesoría

•

Gestión y Garantía de la Calidad del Proyecto

•

Administración del Proyecto de Consultoría y/o Asesoría
•

Dirección del Proyecto de Consultoría y/o Asesoría

Es una practica general de las empresas de consultoría, delimitar mediante un
esquema organizativo del Proyecto de Consultoría, los Roles de los
involucrados en la labor, para la cual fue contratada.
En dicha estructura se debe separar los roles del consultor y del cliente, esto
nos permitirá aclarar y definir las responsabilidades de todos los involucrados
y estructurar un esquema de comunicación eficaz durante la Consultoría y/o
Asesoría.
Definición de Responsabilidades: De acuerdo a las características técnicas y
administrativas del proyecto de consultoría y/o asesoría, esta se definen entre
el consultor y el cliente. Además El Director del Proyecto podrá nombrar un
Consultor y/o Asesor experimentado para trabajar con el equipo de trabajo.
Definición de perfiles: En ocasiones el cliente les define mediante los términos
de referencia el perfil del personal de la Consultoría y/o Asesoría. En otras
ocasiones es el Director del Proyecto quien lo hace, en cuanto al personal del
cliente que interactuara con los consultores, se hace tomando en cuenta sus
recomendaciones.
Es importante que estas definiciones se hagan antes de empezar la
prestación del servicio, y esta es la primera labor del Director del proyecto.
2.2.2.5.

ESQUEMA ORGANIZATIVO DE UN PROYECTO DE ASESORIA
Y/O CONSULTORIA ENTRE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA” Y
EL CLIENTE

D
I
R
E
C
C
I
O
N

CLIENTE

CONSULTOR
Comité de
Dirección

Director del
Proyecto

Coordinador

Comité
Técnico

Coordinador

Equipo de
Trabajo

C
O
O
R
D
I
N
A
C
I
O
N

Director del
Proyecto

Equipo del
Proyecto

Equipo de
Trabajo

2.2.2.6. PERFIL ESPERADO DEL CONSULTOR Y ASESOR DE LA
EMPRESA
“ASEPYME LTDA”
Formación Académica.
Profesional con titulo universitario, preferiblemente con especialización en una
disciplina gerencial
Competencia Organizaciones
•

Productividad

•

Liderazgo

•

Planeación

•
•
•

Trabajo de Equipo
Flexibilidad
Visión global del Proyecto

A continuación presentamos las Competencias Específicas
Capacidad Intelectual

•

Capacidad de aprender rápida y fácilmente

•

Capacidad de observación, selección y evaluación de hechos

•

Buen Juicio

•

Capacidad de razonamiento intuitivo y deductivo

•

Capacidad de síntesis

•

Imaginación creativa

Capacidad para entender a otras personas y trabajar con ella
•

Respeto por los demás, tolerancia

•

Capacidad de preveer y evaluar las reacciones humanas

•

Facilidad para restablecer contactos

•

Capacidad para ganarse la confianza y el respeto

•

Cortesía y buenos modales

Capacidad de comunicación, persuasión y motivación
•

Capacidad para escuchar

•

Facilidad de expresión verbal y por escrito

•

Capacidad para enseñar y formar a otras personas

•

Capacidad para persuadir y motivar

Madurez intelectual y emotiva
•

Estabilidad de comportamiento y actitud

•

Independencia para llegar a conclusiones imparciales

•

Capacidad

para

soportar

presiones

y

vivir

con

frustraciones

incertidumbres
•

Capacidad para actuar con serenidad y de manera tranquila y objetiva

•

Auto control en todas las situaciones

•

Flexibilidad y capacidad de adaptación a nuevas condiciones

e

Energía personal e iniciativa
•

Grado adecuado de confianza en si mismo

•

Espíritu empresarial

•

Valentía y perseverancia en la lección

Ética e integridad
•

Deseo sincero de ayudar a los demás

•

Honestidad

•

Capacidad para reconocer la limitación de la propia competencia

•

Capacidad para admitir los errores y sacar enseñanzas de los fracasos

Salud Física y Mental
•

Capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de
los consultores de Empresas

2.2.2.7. GESTION Y GARANTIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Calidad: Grados en que un conjunto de características inherentes cumplen
con los requisitos6
Gestión de la Calidad: Actividad coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad7
Garantía de la Calidad: Una garantía de calidad es una forma de
aseguramiento de que el producto es adecuado para el uso o de que, al fallar
esto, el usuario recibirá algún tipo de compensación8

6

Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. NTC ISO 9000:2000
Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario. NTC ISO 9000:2000
8
Juran. J.M. Análisis y Planeación de la Calidad. Ed. McGraw-Hill. México 1995 Pag. 493
7

En consecuencia, una empresa de consultoría debe garantizar la calidad de
sus servicios implantando un Sistema de Gestión de la Calidad, de tal forma
que se le pueda demostrar al cliente la operatividad y eficacia de dicho
sistema frente al proyecto en particular, para el cual fue contratada la
empresa.
Una practica para garantizar la calidad de una organización frente a los
compromisos asumidos con un cliente, es la certificación por un tercero de la
implementacion de un sistema de calidad basado en procesos. Hoy en día
esta cobrando mayor fuerza la certificación de sistemas de calidad basados
en una referente internacional, conocido como la Norma ISO 9001: 2000.
Dicha norma, en todo su desarrollo, esta enfocado hacia la satisfacción de las
necesidades y exigencias del cliente. Para ello se debe hacer gestión de la
calidad desde el contacto inicial con el cliente, hasta la verificación de su
satisfacción, después de la venta y entrega o prestación de servicios.

COSTOS

ASOCIADOS

A

LA

CALIDAD

EN

UNA

EMPRESA

DE

CONSULTORIA
•

Contratación de personal

•

Capacitación y Entrenamiento de los consultores y empleados de la
Empresa

•

Mantenimiento de registros

•

Archivo de documentación e información

•

Comunicación entre los gerentes de la organización y el cliente

COSTOS DE LA NO - CALIDAD ASOCIADOS A LA CONSULTORIA
•

Repetición de informes

•

Propuestas perdidas

•

Controversias por el cobro de horarios, y de resultados

•

Reclamación de los clientes por incumplimiento de los horarios de la
empresa

•

Cambio de los consultores durante el proyecto

2.2.2.8.

ADMINISTRACION DEL PROYECTO DE CONSULTORIA Y

ASESORIA
La

administración

del

Proyecto

es

uno

de

los

componentes

del

gerenciamiento de la consultoría y/o asesoria. Esta debe hacerse durante
todo el proceso que dure el servicio, el cual comprende básicamente las
siguientes etapas, fases o procesos:
•

Iniciación

(incluye

preparación,

presentación

de

la

propuesta

y

contratación)
•

Diagnostico

•

Planeación

•

Diseño

•

Implantación o aplicación

•

Terminación

La administración del proyecto comprende en esencia los siguientes
aspectos, los cuales se proponen en la oferta de los servicios, o los propone
el cliente en la solicitud de oferta.
•

Presentación de informes: Normalmente, los servicios de Consultoría y
Asesorías se hacen tangibles en documentos que resumen los resultados
obtenidos durante y al finalizar el proyecto: Productos intermedios y
finales.
•

Informes Parciales: contienen en esencia; Actividades ejecutadas
durante un periodo determinado y las por ejecutar durante el próximo
periodo, Dificultades encontradas, facilidades, recomendaciones sobre

las acciones correctivas y preventivas que encaucen el desarrollo del
proyecto a las metas y objetivos trazados
• Indicadores de avance físico: Se presenta la cantidad de tiempo
programada para cada actividad, la cantidad de tiempo realmente
ejecutada en dichas actividades y su costo, según las tarifas
convenidas; Indice de tiempo transcurrido vs. Plazo acordado, el
presupuesto previsto, el presupuesto ejecutado, índice de Ppto.
Ejecutado vs. Lo acordado
• Indicador de avance financiero: Valor total del proyecto acordado,
forma de pago (Porcentajes y Plazos), valor reconocidos, valores
pagados, porcentaje de pagado vs. Lo acordado
• Evaluaciones del consultor o asesor acerca del desempeño de su
personal a cargo durante un periodo de tiempo determinado y del
personal del cliente si así lo establece el cliente.
• Informe final: Descripción de todos los productos entregados,
indicadores e índices acumulados del desarrollo físico y financiero del
proyecto, informe a la empresa de consultoría y asesoria, es importante
concertar con el cliente la medición de resultados obtenidos a mediano
y largo plazo
•

Definición de esquemas de aprobación: El gerente del proyecto por
parte de la empresa consultora y asesora, debe velar por definir un
esquema de aprobación de informes y productos con el cliente, ello brinda,
en primera instancia, el control y proyección de los flujos de caja para el
consultor y por otra parte le facilita al cliente el manejo del presupuesto

•

Pago de honorarios: Estos se acuerdan en la firma del contrato. Por lo
general se determinan considerando el rol del personal consultor y se fijan
tarifas diferenciales, valoradas por unidad de tiempo. También pueden

incluirse viáticos y pasajes aéreos o terrestres, equipos o infraestructura
que se requiere que el consultor suministre.
Estos aspectos se definen teniendo como referencia los siguientes
documentos:
•

La propuesta

•

El contrato y las actas de acuerdo y de modificación

•

El programa o plan detallado de trabajo acordado

•

El plan de calidad del proyecto

2.2.2.9.

CADENA DE VALOR DEL PROCESO DE ASESORIA Y
CONSULTORIA DE LA EMPRESA “ASEPYME LTDA”

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ASESORIA Y CONSULTORIA DE LA

Cade de Valor del Proceso de Consultoría y Asesoría
na

Ini ciación
Ini i ción
ca

Diagnostico Planificación
ción
Diagnostico Planifica

Implantación
n ción
Impla ta
y Aplicación
y Aplicación

Terminación
Terminación

Proc de Soporte
eso
Gesti ón del Proyecto
Gesti ón de la C
alidad

Diseño
ñ
Dise o

EMPRESA “ASEPYME LTDA” AL INTERIOR
•
•

!

•
•
•
•
•
"

#

•
•
•
•

$

!
%

&

!

Primeros contactos con el cliente
Diagnostico
preliminar
del
problema
Planificación del cometido
Propuesta de tareas al cliente
Contrato de Consultoría o Asesoría
Delimitar el Alcance del Servicio
Análisis
del
Objeto
de
la
Contratación
Análisis del Problema
Descubrimiento de hechos
Análisis y descripción de los
hechos
Información de los resultados al
cliente

•
•
•
•

Elaboración de Soluciones
Evaluación de opciones
Propuestas al cliente
Planificación de la aplicación de
medidas

•
•
•

Contribución a la aplicación
Propuesta de ajuste
Capacitación

'

!

•
•
•
•
•

Evaluación
Informe Final
Establecimiento de Compromisos
Planes de Seguimiento
Retirada

FLUJO DE LA PRESTACION DEL SERVICIO ENTRE LA EMPRESA
“ASEPYME LTDA” Y EL CLIENTE
DESCRIPCION
PROCESO
1) Se Establece el Contacto con el
Cliente bien sea como parte de
una estrategia de acercamiento por
referencia de otros.
2) Se realiza una presentación bien
sea por parte del Asesor al
Empresario del Portafolio de
Servicios, o por parte del Cliente
del
Problema
o
Necesidad
particular
3) Aquí se toma la decisión por
parte del Cliente de Contratar
nuestros servicios, o de la empresa
en aceptar la propuesta del cliente
frente al problema expuesto, el
alcance y su costo
4) Se elabora el trabajo interno por
parte de la empresa y del asesor o
consultor para prestar el servicio
adecuado

5) Se presenta por un lado la
propuesta económica y/o factura
del servicio prestado y por el otro
se entregan los resultados que son
objeto
del
contrato
pactado
inicialmente con cliente

&

6) Se termina el servicio con una
entrevista que busca medir el nivel
de satisfacción con los resultados
obtenidos.

RECURSOS MATERIALES NECESARIOS
Aquí nos referiremos a los materiales necesarios para el funcionamiento de la
Empresa “ASEPYME LTDA”, es importante comentar que el asesor y/o
consultor que se contrate solo colocara su capacidad profesional y la empresa
asumirá los costos y gastos de la prestación del servicio.
A continuación presentamos la tabla valorizada de materiales
Tabla de Costeo Consumo Materiales para la Operación
Materiales
Resma de Papel
Tamaño Carta *
75 Gramos
Cartucho
de
Impresora
Lexmark
Carpetas
Legajadores
Lapiceros
Clips
Ganchos
de
Cocedora
Block de Notas
Tamaño Carta
CD`s
Re
Escribibles
Caja de Acetatos
Marcadores
Sobres de Manila
Tamaño Carta
Pegastic
Cinta
Transparente

Valor Unitario
10.000

Cantidad
8

Valor Total
80.000

150.000

1

600.000

500
2.000
1.000
2.000
5.000

80
4
8
4
3

40.000
8.000
8.000
8.000
15.000

2.000

8

16.000

2.000

40

80.000

4.000
1.000
500

8
20
30

32.000
20.000
15.000

2.000
2.000

5
8

10.000
16.000

Portaminas
2.000
Total Consumo
Papelería

8

16.000
1.094.000

RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS
Las personas que estarán fijas de planta en la empresa serán los 4
fundadores en calidad de socios de una empresa Limitada. Los servicios
serán prestados mediante la contratación de profesionales externamente y
en el momento de resultar una dificultad se podrá cubrir por cualquiera de los
socios fundadores de la empresa.
De acuerdo a la política y al enfoque de la empresa, estos 4 socios
fundadores harán las veces de líderes de procesos claves dentro de la
prestación de los servicios (Mercadeo y Ventas, Finanzas, Logística y
operaciones y el Direccionamiento de recursos)
A continuación presentamos la tabla de costeo de este recurso humano.
TABLA DE RECURSOS HUMANOS
Cargo
Costos Administrativos
Líder en procesos de
mercadeo
logística y operaciones
finanzas
Gestión
Prestaciones Legales (4)
Aportes de Ley
Sub
total
Costos
Administrativos

Salario + Prestaciones Remuneración
Sociales + Aportes
total primer año
358.000

4.296.000

358.000

4.296.000

358.000

4.296.000

358.000

4.296.000

730.320
299.245
2.461.565

anual

8.763.840
3.590940
29.538.780

GASTOS DE FUNCIONAMIENTO FIJOS DE LA EMPRESA “ASEPYMES
LTDA”

Se refiere a los Costos y Gastos Fijos en que se tiene que incurrir para poder
operar la empresa y que se deberán cubrir independiente mente de que se
venda o no, durante un periodo de tiempo.
Tabla de los Gastos fijos operativos del Negocio
Descripción

Valor Mensual

Arrendamiento Local
Servicios Públicos
Cámara de Comercio
Papelería y Utensilios de
Oficina
Depreciaciones
de
Equipos de Computo
Depreciación
de
los
Muebles y Equipo
Depreciación Equipos de
Oficina
Nomina
Amortizaciones
Total de los Costos
Fijos

600.000
300.000
16.666
964.000

Valor
Anual
Primer años
7.200.000
3.600.000
200.000
11.568.000

14.816

1.778.000

38.000

456.000

16.645

199.750

2.461.565
597.040
5.142.084

Total

29.538.780
4.314.484
58.855.014

PLAN DE INVERSIONES PARA PONER EN OPERACIÓN LA EMPRESA
“ASEPYME LTDA”
Se refiere a los equipos, software, Modificación de instalaciones, dotación de
instalaciones de comunicaciones, entre otros.
Plan de Inversiones
Descriptor

Cantidad
4
1
1
2

Costo
Unitario
2.195.000
3.500.000
1.000.000
450.000

Costos
Total
4.390.000
3.500.000
1.000.000
900.000

Vida Util Depreciación
Anual
5 años
878.000
5 años
700.000
5 años
200.000
10 años 90.000

Computador Fijo
Computador Portátil
Impresora
Archivador
Biblioteca
Perforadora de 3
huecos
Perforadora de 2
huecos
Cocedora Industrial

2

35.000

70.000

0

0

2

15.000

30.000

0

0

1

15.000

15.000

0

0

Cocedoras Normal
Fax Contestador
Escritorios
Mesa de Juntas de
6 puestos
Teléfonos Tm – As
300
Sillas tipo Secretaria
Sillas de Recibo
Mesas
auxiliares
tipo estándar
Sillas
Sala
de
Juntas
Nevera de 6 pies
Greca
Tablero
Porcelanizado 2.40 *
1.20 mt.

3
1
4
1

5.000
650.000
250.000
300.000

15.000
650.000
1.000.000
300.000

0
8 años
10 años
10 años

0
81.250
100.000
30.000

4

97.000

388.000

8 años

48.500

4
4
4

160.000
150.000
120.000

640.000
600.000
480.000

8 años
10 años
10 años

80.000
60.000
48.000

6

80.000

480.000

10 años

48.000

1
1
1

400.000
100.000
300.000

400.000
100.000
300.000

8 años
5 años
0

50.000
20.000
0

15.258.000

2.433.750

Tabla de Inversión Activos Intangibles
(Gastos Pre - Operativos)
Descriptor

Cantidad

Software Office Xp 1
Word, Excel, Power
Point,
Software
Project 1
2.000
Registro del Nombre 1
de la Empresa
Seguros (Derecho)

Valor
Unitario
5.000.000

Valor Total
5.000.000

Vida
Años
5

Amortización
Anual
1.000.000

5.000.000

5.000.000

5

1.000.000

493.453

493.453

5

98.690.6

1.150.000

1.150.000

1

1.150.000
3.248.690.3

LOCALIZACION DE LA EMPRESA
Este es un punto importante de acuerdo con el mercado objetivo que
queremos explotar. De acuerdo con los planes de ordenamiento territorial y
las disposiciones existentes en cuanto a tributación y otros pagos al
Municipio, observamos que el Municipio de Sabaneta, es el lugar adecuado
para buscar instalar la empresa “ASEPYMES LTDA”.

Desde aquí podremos dar atención a los 5 Municipios del Aburra Sur, en un
municipio que esta aun en Desarrollo, a diferencia de otros ya muy saturados
como lo es Itagui, o tan alejados del Comercio como es La Estrella y Caldas.
ESTUDIO DE COSTOS.
Costos
Los costo son de acuerdo a las necesidades especificas de cada cliente,
expresadas al momento de contratar los servicios de la empresa, esto es una
circunstancia difícil de sortear a la hora de querer determinar unos
presupuestos para el funcionamiento de la empresa y esto se traduce en la
dificultad de tener tanto unos costos absolutos y por ende tener unos precios
estandarizados.
Para atender esta situación llegamos a una conclusión basada en las
experiencias de otras Empresas de consultoría y Asesorías de nuestro medio
y que son totalmente aplicables para desarrollar adecuadamente nuestro
objeto social. A continuación desarrollaremos la metodología propuesta:
1. Defina una Tabla de costeo Variable para los servicios de Asesoria y
Consultoría con base en el precio de cada servicio, tal como aparece a
continuación:
Descripción de la Actividad

Costo Relativo

Costo Profesionales por horas
60%
Gastos de Administración, Ventas y 40%
Otros
Pago de Profesionales por horas
Elaboración y entrega del Informe
Costos y Gastos – Impuestos
Utilidad Esperada (Primer año)

60%
40%


60%
40%

Tipo de Empresa

Familiar

Valor
Estimado
40.000

Hora
$

Micro Empresa

Valor
Estimado
60.000

Hora
$

24.000
16.000

36.000
24.000

42.000
28.000

Pequeña
Empresa

Valor
Estimado

Valor
Unitario

Hora
$

Costo


60%
40%


70.000

60%
40%

54.000
36.000

Mediana
Empresa

Valor
Estimado
90.000

Hora
$

Gran Empresa

Valor Estimado $
120.000

72.000
48.000

2. Definición de la Tabla de Costeo Variable para todo el Portafolio de
Servicios de la Empresa
•
•

60 % Pago del Profesional
40 % (Se desagrega)
20% Back Office
1% Sobre Ingresos Mensuales o Anuales (Industria Y Comercio)

Anexo 1 Informe de Ejecución del Proyecto
Proyecto
Fecha de Corte

Fecha del Informe

Capacitación
Horas
Programadas

Horas Ejecutadas

% de Ejecución

# de Personas
en Formación

Asesoría
Horas Programadas

Horas Ejecutadas

% de Ejecución

Avance de Tiempo
Plazo acordado en Meses

Tiempo transcurrido en %
de
Tiempo
meses
transcurrido vs. plazo

Ejecución del Presupuesto
Presupuesto

Ejecutado

% de Ejecución

Elaboro:

Reviso:

Fecha:

Fecha:

2.3. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
2.3.1. ORGANIZACIÓN
•

Crear la empresa por procesos

La diferencia mas visible entre una empresa por procesos y una organización
tradicional reside en la existencia de administradores de procesos, gerentes
con responsabilidad de principio a fin sobre procesos individuales,
administradores de procesos.
Ellos constituyen la prueba más fehaciente del compromiso de una empresa
con sus procesos. Para ser exitoso un líder de proceso debe tener
responsabilidad y autoridad real sobre el diseño del proceso y a la vez medir
su propio desempeño.
La propiedad de un diseño tiene que ser activa por dos razones:
•

Porque el diseño de los procesos tiene que evolucionar en la medida en
que las condiciones del negocio cambien. Los líderes de procesos deben
guiar hacia esa evolución.

•

Si no existen lideres de procesos de principio a fin y en forma asertiva no
podrán tener éxito los proyectos que se planteen en la organización

•

El seguimiento de cada uno de los lideres de procesos debe ser conocido
por todos los miembros de la organización con el fin de tener claridad del

porcentaje de cumplimiento que se esta obteniendo versus lo prometido
inicialmente.
•

Estandardización de procesos
La estandarización de procesos ofrece muchos beneficios, en primer lugar
reduce los costos generales, puesto que el proceso necesita un solo líder con
su personal y un juego de documentación de material y entrenamiento.
En segundo lugar, una compañía con procesos estandarizados presenta solo
una cara a sus proveedores y clientes, reduciendo costos de transacción,
tanto para ellos como par la empresa. En tercer lugar, la estandarización de
procesos puede aumentar la flexibilidad organizacional.
Cuando todas las unidades comerciales están desempeñando un proceso de
la misma manera, la compañía puede reasignar fácilmente gente de una
unidad a otra para responder a los cambios a la demanda. Su estructura
organizacional se vuelva mucho más elástica
•

Instalaciones en una empresa por procesos

Se requiere que las personas que desempeñan el proceso sean ubicadas en
un sitio en donde puedan trabajar en equipo y los diferentes empleados estén
involucrados en todos los procesos de la organización.
El tener un sitio para todos los líderes de procesos crea un ambiente de
camaradería y propicio para que cada integrante del equipo pueda aportar
ideas de soluciones con mayor rapidez y facilidad, optimizando el tiempo en el
desarrollo del proyecto.
Medición
La mayoría de las empresas no tienen métodos de medición rigurosos para
sus procesos.

Conocen sus costos, sus ventas hasta el detalle, pero no

saben con exactitud con que frecuencia se repiten procesos por errores

innecesarios, ni conocen cuanto tiempo transcurre entre la concepción de un
producto y el momento en el que este comienza a ser rentable. A veces ni
siquiera están seguros de que aspectos de sus procesos deberían estar
midiendo.

En una empresa por procesos los gerentes deben realizar un

análisis profundo para determinar que aspectos del desempeño del proceso
están mas directamente relacionados con el logro de los objetivos generales
de la compañía.
Los líderes de procesos no solo usan sus mediciones para rastrear el punto
donde se encuentra el proceso y guiar los esfuerzos de mejoramiento sino
que también, los difunden a través de toda la organización para que las
personas sean cada vez más conscientes del proceso, concentrándolas en su
desempeño.

Dado que se utilizan las mismas medidas para evaluar el

desempeño de todas las personas involucradas en el proceso, las mediciones
ayudan a reforzar el trabajo en equipo.
De acuerdo con lo anterior, nuestra estructura organizacional esta diseñada
por procesos, teniendo en cuenta la estrategia

del direccionamiento

estratégico, nuestros valores organizacionales, retos competitivos y los
recursos disponibles.
Nuestra organización tiene estructuras flexibles y esta orientada hacia
procesos, lo que nos permitirá adaptarnos a las exigencias del medio y
responder con rapidez y eficiencia a las demandas del mercado.
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL

FUNDAMENTADA

EN

LA

CLIENTES
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

Mercadeo
Servicio

Recurso
Humano

Ventas

Visión
Misión
Estrategia
Objetivos Largo
Plazo

Logística y
Operaciones

Finanzas

D
U
E
Ñ
O
S

Dirección del
Recurso

Costos

GERENCIA INTEGRAL (ALINEACION TOTAL DE LOS PROCESOS Y LA
ESTRATEGIA GLOBAL DE LA EMPRESA)
Siendo consecuentes con la Organización trabajando en un enfoque por
proceso,
es necesario formar equipos de trabajo horizontales, encargados de funciones
claves por “Equipos de trabajo autogestionados de alto desempeño”, en lugar
de tener un Gerente la Empresa utilizara un equipo integrado por todos los
lideres de procesos, esto obliga a dejar de pensar de manera funcional, para
pasar a una mirada mas integral y participativa.
Esta perspectiva permite tomar decisiones teniendo en cuenta todas las
implicaciones y todos los riesgos posibles.
Nuestra estructura organizacional se asemeja a una Pizza, idea tomada de
Eastman Chemical Co. Division de KodaK Co., donde su presidente Ernest W.
Deavenport Jr. Dijo “le dimos forma circular para demostrar que todos en la

organización son iguales. Nadie domina a nadie.” El circulo de la mitad es el
corazon de la estructura y por esto consideramos importante apalancarla
desde la estrategia, desde la Vision y desde su mision, de esta manera
garantizamos que los esfuerzos de todos los procesos tengan un sentido
comun el planteamiento de largo plazo de la organización. Esta situación nos
permite cumplir con otra tendencia dentro de la gerencia y es la búsqueda de
una Alineación Total de la organización y sus estrategias de acuerdo a R.
Kaden (Ed. Norma).
Es importante destacar que existen 3 pilares fundamentales en la estrategia
de la empresa y que en la estructura y diseño organizacional deberán estar
presentes; los clientes, los proveedores y sus dueños.
¿Cómo garantizamos la implantación del enfoque organizacional de
trabajo por procesos y la estructura horizontal en forma de Pizza con la
Alineación Total de la Estrategia?
Organizando la empresa entorno a los procesos y no de las tareas.
En lugar de estructuras que giran en torno a las funciones de Departamentos,
construimos una empresa alrededor de sus procesos claves con objetivos
específicos de desempeño, a los cuales se les ha asignado un “Dueño del
Proceso”. Aquí el foco del desempeño va ligado a la satisfacción del cliente
en lugar de concentrarse en la rentabilidad o el valor de los servicios
prestados, buscamos un relacionamiento de largo plazo con nuestros clientes,
mas que una primera y única venta.
Aplane la jerarquía
Para reducir la supervisión, combine tareas fragmentadas, elimine trabajos
que no generan valor agregado y reduzca al mínimo las actividades dentro de
un mismo proceso. Use el menor número de equipos posibles para realizar
un proceso total.
La concentración de recursos y esfuerzos deberán enfocarse es hacia el
cliente,

Esta estrategia puede producir mejoras drásticas en eficiencia y

velocidad, conceptos tomados de Frank Ostroff, consultor de McKinsey & Co.
Y su colega Douglas Smith quienes acuñaron el término de “Organización
Horizontal”.
Use Equipos para administrar todo
Hacer que los equipos sean los pilares de la organización.

Limitando al

máximo a los supervisores, haciendo que el equipo se administre a si mismo.
Provea al equipo un propósito común orientado a la estrategia de la empresa
y téngalo en cuenta, en la medición de los objetivos de desempeño.
Hacer que los clientes determinen el desempeño.
Convierta la satisfacción del cliente en un instrumento para medir el
desempeño y no las ganancias ni la valoración de los activos. Las utilidades
se incrementaran si los clientes están satisfechos.
Premiar el desempeño del equipo
Cambiar los sistemas de recompensas y de evaluación, para premiar los
resultados del equipo y no solamente el desempeño individual. Anime a los
empleados a desarrollar múltiples habilidades en lugar de especializarse en
un solo Know-How. Premiar por esto significa en el mediano y largo plazo
tener Equipos autogestionados como aliados estratégicos formando Bloques
de construcción de la nueva organización sostenida en el futuro.

Para la

mayoría de las empresas les extraña esta idea porque les implica una
transformación cultural, que de todas formas posiblemente haya que realizar
pronto. “Es una Ola del Futuro”, dice Anthony Burns, presidente de Ryders
System Inc.
Maximice los contactos con sus Clientes y Proveedores
Llevar a los empleados a que tengan un contacto directo y constante con los
clientes y proveedores, adicione la figura de representante de estos en los

trabajos de la empresa de tiempo completo para que permeen los equipos
autogestionados de alto desempeño y aprovecharlos al máximo es la
consigna.
El objetivo es cambiar las mentes estrechas de los especialistas
empresariales que han pasado todas sus vidas profesionales haciendo las
cosas de una manera distinta.
Informacion y Capacitacion a todos los empleados
No es saturar de información con la premisa de que se debe “Saber de Todo”.
Confíe a sus empleados la información en bruto, pero capacitelos con el fin de
que puedan hacer sus propios análisis y tomar sus propias decisiones. Esto
sucede como respuesta a la mayor competencia tanto nacional como
internacional y a la velocidad creciente del cambio tecnológico que están
alterando las reglas de juego y han obligado a los planeadores corporativos a
buscar nuevas respuestas mas afiles que permitan una rápida adecuación al
entorno actual, “las estructuras anteriores y la forma de ver y manejar al
personal ya no se adapta a esta nueva realidad” dice Philip Engel, presidente
de CNA Corp. (Compañía de Seguros en USA).

1) Objetivos
Estratégicos

2) Analice las
Ventajas
Competitivas para
cumplir objetivos

5) Elimine
actividades
que no generen
valor agregado
ni contribuyan
con los Objetivos

3) Defina los Proceso
centrales, enfocados
en lo esencial para
el logro de objetivos

6) Reduzca funciones y
Departamentos al
mínimo, cuidando el
conocimiento y experiencia

8) Forme Equipos
Multidisciplinarios
para que hagan la
administración de
cada proceso

4) Organice alrededor
de Procesos y no de
Funciones, cada Proceso
debe ligar tareas
relacionadas que
permitan llegar al servicio
al cliente

7) Nombre un Gerente
o un Equipo como
“Dueños de cada proceso
critico”

9) Establezca objetivos de
desempeño específicos
para cada proceso

10) De a los empleados
el poder, la autoridad y
la información para
lograr todos los objetivos
propuestos

11) Reestructure los sistemas de capacitación, de
reconocimientos, pagos y presupuestos a fin
de que apoyen la nueva estructura y la concatenen
con la satisfacción del cliente
Cómo crear una Organización Horizontal?, Revista SUMMA/Ediciones # 80, Bussiness Week Int

Alineación Total con la Estrategia

Mercadeo
y
Ventas

Visión/Misión
Visión/Misión
Crecimiento
Supervivencia
Rentabilidad

Finanzas

2.3.5.

Logística,
Operaciones,
Servicio,
Costos y
RR.HH

RECURSOS HUMANOS

ASEPYME, como empresa de servicios dispone del activo mas valioso
que es el Recurso Humano, factor esencial de

nuestra

ventaja

competitiva, lo que nos lleva a definir unas políticas claras y precisas
para crear y agregar valor a las personas, crear condiciones para una
administración participativa basada en el trabajo en equipo, construir
una cultura comprometida con la calidad y con la excelencia del
servicio.
La estrategia clave que utilizara la compañía será la contratación de
prestación de servicios de terceros calificados, los cuales deben
cumplir con los lineamientos y políticas definidas por la empresa.

Descripciones de Funciones. Puestos de Trabajo
Dado que la estructura organizacional esta orientada hacia la gestión
por procesos, en donde las personas forman parte de un equipo
interdisciplinario y de alto desempeño, donde cada uno es líder de un
proceso que esta directamente orientado a la estrategia, los cuales
son:
-

Líder proceso de Mercadeo y ventas
Función básica:
Propender por el crecimiento sostenible de la empresa por una gran
participación e el mercado y un crecimiento en ventas, captando y
fidelizando los clientes.

-

Líder proceso financiero
Función básica:
Propender por buscar y mantener la rentabilidad del negocio
haciéndolo atractivo para potenciales inversionistas, dueños y una
oportunidad de beneficio económico a su aliado estratégico
(proveedor)

-

Líder proceso de logística y operación
Función básica:
Propender por dar un servicio fiable, integral y a la medida de los
clientes.

-

Líder proceso de gestión
Función básica:
Propender por

la optimización de los recursos, capacidad de

adaptar la estructura al entorno de la organización en el que se
encuentra, además debe tener la capacidad de garantizar
supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
Perfil del Personal

la

El esquema

de gestión de nuestra empresa exige personas que

cumplan con las siguientes características en 3 dimensiones:
competencias, habilidades y conocimientos.
Competencias: Son comportamientos que demuestran la aplicación de
conocimientos, habilidades y aptitudes que distinguen a la gente con un
desempeño superior , Estas son:
-

La comunicación: es la capacidad de síntesis, claridad y
oportunidad para transmitir información a los diferentes públicos
en busca de los objetivos empresariales, características de alto
desempeño:
o Aísla y retiene información clave
o Verifica hechos e información pertinente para entender antes
d sacar cualquier conclusión
o Escucha y trabaja para entender las necesidades y
requerimientos de los demás
o Busca la forma para tender fuentes sobre las diferencias
o Verifica con su interlocutor

Conocimientos:
-

Líder Proceso de Mercadeo y ventas:
Profesional en Mercadeo o áreas afines,
Conocimiento del mercado en el cual va a operar
Elaboración de planes de marketing
Asignación de presupuestos
Cuota de ventas
Reestructuración de zonas
Administración de personal
Manejo de cifras
Investigación de mercado

-

Líder Proceso de finanzas:

Profesional en Finanzas o administración con especialización en
finanzas.
Conocimiento en la evaluación de proyectos
Conocimiento del entorno económico en donde esta ubicada la
empresa,
Conocimiento en la elaboración de proyecciones financieras
-

Líder Proceso logística y operaciones:
Administración de empresas o afines con especialización en
gerencia
Contratación con empresas públicas y privadas
Desarrollo apoyo logístico
Servicio pos venta
Selección del personal

-

Líder Proceso de Gestion:
Administración o afines con especialización en gerencia
Planeación estratégica
Manejo de recursos
Mecanismos de control
Diseño de indicadores

Habilidades:

Las habilidades requeridas para los cuatro lideres de

procesos deben contar con las siguientes habilidades :
-

Debe tener mínimo dos anos de experiencia

-

Tiene la responsabilidad de tomar las decisiones necesarias en
determinado

momento

teniendo

en

cuenta

los

hechos

presentados y en concepto de cada uno de los miembros del
equipo interdisciplinario.
-

Capacidad de organización

-

Orientación a resultados

Políticas de Reclutamiento y selección

Reclutamiento:
Inicialmente en esta parte solo se tendrá en cuenta para la selección de
asesores y consultores que contribuirán al desarrollo del objeto social
de las empresas.
Las políticas de reclutamiento tienen como objetivo atraer personas
que demuestren un adecuado perfil desde el punto de vista de
formación, experiencia, entrenamiento y capacitación que los califiquen
para desempeñar las actividades, de igual forma, para mantener y
mejorar la imagen y contribuir a la competitividad de la empresa.
Fuentes: Los mecanismos establecidos para la consecución de los
candidatos serán a través de universidades, centros empresariales,
Sena, centros de estudios técnicos, Cámara de comercio.
Selección:
Es el proceso mediante el cual elegiremos, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para
ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de
mercado
El proceso de selección no puede condicionarse a las normas y
directrices rígidas, debe ser adaptable, ágil y flexible y descentralizado,
para que sea participativo, es decir, para que los lideres de proceso se
involucrase en el proceso de reclutar y seleccionar para seleccionar al
miembro del Equipo requerido.
El proceso de selección se llevara a cabo teniendo en cuento los
siguientes pasos:

"

!

#

$

( )

%

*
!
&

'

Política de contratación,

*

ASEPYMES LTDA ha establecido vincular al grupo de asesores a
través de contratos por prestación de servicios, método de vinculación
que se ajusta a nuestra empresa por el tipo de servicio que se presta a
nuestros clientes. Esta tipo de vinculación nos permite contratar
asesores de acuerdo con el número de contratos establecidos con las
empresas clientes y sus necesidades.

Plan de Formación
El plan de formación se concentrara en garantizar que los empleados
cuenten

con

las

habilidades

necesarias

para

asumir

más

responsabilidades en el contexto laboral de alto desempeño. Se
enfatizara en el trabajo en equipo, la participación y la mejora continua
para que el personal conozca mejor los procesos de trabajo que
realizan otras personas en torno a ellos. Para esto se utilizara una
práctica de capacitación cruzada, es decir, la capacitación a empleados
en puestos con estrecha relación con el suyo, lo que permitirá el trabajo
en equipo y la cooperación.
Con el fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo
tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional,
utilizaremos un enfoque sistemático, el cual comprende cuatro fases:
-

Evaluación de necesidades.

-

Diseño de programas.

-

Ejecución

-

Evaluación

Motivación.
La administración participativa que se implementara en la empresa
permite que las personas sean realzadas como personas y no como
recursos productivos, se destacan sus valores, sus capacidades y
habilidades. Se realizara un censo de las necesidades del personal y
se

buscaran los medios para ofrecer oportunidades de realización

personal, ya que consideramos de gran importancia el auto desarrollo
personal.
Una vez consolidada la empresa, económicamente, en donde se
disponga de una liquidez y rentabilidad, se implementara la
remuneración variable que incluye bonos y participación en los
resultados alcanzados. Tomando esta remuneración variable como
recompensa material directa al esfuerzo extra, que se logra sin costo

adicional, De igual forma,

se implementara análisis del clima

organizacional para detectar y eliminar los factores que desmotivan.
Política de retribución e incentivos
La empresa ha diseñado un plan de retribución teniendo en cuenta el
mercado laboral, que influye en los niveles de sueldos, los objetivos
organizacionales, la norma del pago por desempeño y el valor
motivacional de la compensación. De igual forma, se tuvo en cuenta la
relación de compensaciones con base en las habilidades, la
competencia externa y una política de recompensar el desempeño de
empleados.
De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta que nos encontramos
en una etapa de inicio, la retribución económica del personal
contratado se pagara de acuerdo con una tabla previamente estudiada
del valor/ hora por asesoria y en lo que respecta al equipo de trabajo se
tendrá un salario base sobre el cual se pagara un salario variable, el
cual es un porcentaje sobre el valor de los contrato realizados.
Comunicación interna
El Estilo administrativo diseñado permite implementar un sistema de la
información horizontal que facilita la participación de las personas en la
toma de decisiones, la comunicación es directa, oportunidades de
dialogo, disponibilidad de la información en línea que permiten la
consulta y participación, amplia divulgación de la información en la
organización. Es un modelo abierto que implica total confianza entre los
colaboradores que permite discutir sus trabajos entre ellos, dar e
involucrarse en la obtención de resultados para la organización.

2.4. PLAN FINANCIERO
Introducción al Plan Financiero y a la Planificación Estratégica
“Cuando Jhon Argenti, en su libro “Corporate Collapse”, describe tres tipos de
pautas de quiebra, dos de ellos se refieren a empresas nuevas de reciente
creación. El primero se llama Las empresas nuevas que no logran despegar
y constituyen el 50% y el 60% de todas las quiebras. El segundo tiene que
ver con las empresas que financian capital de riesgo (Venture Capital); tienen
como experiencia que de los nuevos proyectos solo 1 de 4 puede generar
beneficios.
¿Porque este panorama desolador?
Existe limitación de recursos, cambios de tecnología, que sustituyen a otros
ya existentes y sobre todo la aceleración del cambio que hace cada vez mas
difícil la creación de empresas. Los desenlaces fatales de las empresas son
el producto de una combinación de debilidades provocadas, casi siempre por
una dirección incompetente, Argenti en su libro desarrolla su metodología de
predicción de quiebras basado en la detección de errores múltiples

de

dirección (Descuida la información contable y provoca que la empresa sea
incapaz de responder a los cambios).
Un mal planteamiento financiero hace que empresas exitosas con productos
competitivos se quiebren, no entendieron que el crecimiento mas alla de sus
propias fuerzas lleva a irremediables debilidades que combinadas con otras
pueden ser causa de un mal desenlace.
Errores frecuentes de las nuevas empresas estan relacionados con estas dos
dimensiones

en

la

organización;

direccion

incompetente

y

un

planteamiento financiero. Ejemplo de ellos son:
•

Seguir una estrategia de crecimiento sin fondo de maniobra suficiente

•

Iniciar una nueva empresa sin los recursos y el respaldo

mal

•

Permitir un endeudamiento mayor al presupuesto y hacer que los riesgos
sea vuelvan una constanten

La funcion financiera y en particular la información contable deben jugar un
papel importante en ayudar a conocer mejor las situaciones.
Una buena informacion contable “no tiene todas las respuestas, pero tiene
casi todas las preguntas”
¿Por qué son necesarias las finanzas para crear una empresa?
La respuesta vienen dada por el papel que juega la funcion financiera en el
financiamiento de la empresa: “Ser intermediaria entre las operaciones que
realiza la empresa, mercado, bienes y servicios y el mecado financiero”.
En este sentido el plan Financiero es el resultado del proceso de planificacion
financiera, el cual a su vez debe estar elaborado de acuerdo a las estrategias
de la empresa, cuya expresion formal es el plan de empresa.
Es por ello que, la Planificaicion Financiera puede definirse como la
plasmacion y la cuantificacion de los objetivos y de los planes elaborados por
los directivos y una empresa, y consiste en un proceso que debe cumplir las
siguientes funciones:
•

Analizar la interrelacion entre las distintas alternativas de inversion y
financiacion al alcance de la empresa.

•

Proyectar las consecuencias futuras de las desiciones actuales

•

Desidir sobre que alternativa hay que escoger

•

Comparar los resultados posteriores con los objetivos fijados en el plan
financiero

La planificacion financiera no solo puede ayudar a establecer unos objetivos
concretos, proporcionando unos instrumentos de medida de los resultados,

sino también permite analizar y evaluar los diferentes escenarios futuros en
los que la empresa desarrollara sus actividades.
Sin embargo, para que la planificación financiera sea un instrumento
adecuado de la gestión empresarial es imprescindible que este de acuerdo
con el entorno social, económico y financiero en el cual la empresa desarrolla
y/o va a desarrollar sus actividades. De esta forma pueden cuantificarse los
impactos que sobre el comportamiento futuro de la empresa, tanto económico
como financiero, pueden tener los cambios que puedan producirse en las
condiciones del entorno.
En este sentido el Plan Financiero Constituye la expresión cuantitativa y
coherente del conjunto de decisiones adoptada en el marco de los otros
planes parciales, la suma de los cuales tienen como resultado el plan de
empresa.

Mediante el plan financiero hay que responder las siguientes

preguntas:
•

¿Cuanto dinero se necesitara?

•

¿Cuándo se necesitara?

•

¿Para que se necesitara?

•

¿Cuál es el beneficio esperado?

•

¿Cuál es el nivel de rendimiento de la Empresa?

•

¿Actividades futuras de la Empresa permiten asumir el equilibrio entre el
origen de los recursos utilizados y su aplicación?

Mapa Conceptual del Plan Financiero
3) Investigación de Mercadeo
1) Análisis del
Entorno y
del Mercado

2) Amenazas y
Oportunidades

12) Estado de Resultados (Base y Proyectado)
13) Flujo de Caja (Base y Proyectado)
14) Balance General (Base y Proyectado)

4) Proyecto del
Plan de Empresa

5) Formulación Estratégica
Misión y Visión
Estrategias
Objetivo Largo Plazo

7) Plan Financiero
8) Presupuesto Inversiones
9) Presupuesto de Gastos Fijos.
10) Presupuesto de Costos
11) Presupuesto Recursos Humanos

6) Estructura Interna Empresa
•Plan de Recursos Humanos
•Plan de Logística y Operaciones
•Plan de Mercadeo y Ventas
•Estructura de Costos

De acuerdo con la definicicion inicial del documento Guía de EAE.
Presentamos los planteamientos estratégicos del Plan de Empresa,
necesarios para llevar a cabo tanto la estructuración interna de la
empresa como del plan financiero requerido.
1. Las AEC representan aquellos grandes aspectos críticos estratégicos que necesitan ser
abordados por nuestra Empresa durante un amplio período de tiempo, para cumplir con la
Misión y la Estrategia enunciadas en el Pensamiento Estratégico.

En esta primera parte del proceso se identificaron las siguientes Áreas
Estratégicas Claves:
• Nuevos clientes y Mercados con valor agregado a sus dueños
• Diferenciación frente a la Competencia
• Innovación permanente resultado de una Gestión del Conocimiento
• Obtener una rentabilidad sobre las ventas estable para garantizar la
permanencia del negocio
• Obtener una Rentabilidad Financiera superior al Costo del Capital invertido
• Crecimiento de la empresa

ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE

Nuevos clientes y Mercados con valor
agregado a sus dueños
S
U
P
E
R
V
I
V
E
N
C
I
A

R
E
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

Diferenciación frente a la Competencia

ASUNTO CRÍTICO PRIORITARIO

La
Empresa
debe
implementar
estrategias que permitan Penetrar en el
mercado potencial y volverlo mercado
de participación actual
Es necesario que la empresa encuentra
una diferenciación de sus productos
frente a la competencia que le permita
Desarrollar un Mercado

Innovación permanente resultado de una A partir de la aplicación de los cambios
Gestión del Conocimiento
requeridos a los productos y servicios
que ofrecemos al mercado producto del
aprendizaje que se va adquiriendo en el
desarrollo de la prestación del servicio
a los clientes

Obtener una rentabilidad sobre las
ventas estable para garantizar la
permanencia del negocio
Obtener una Rentabilidad Financiera
superior al Costo del Capital invertido

Controlar el motor de la empresa para
asegurar su permanencia y crecimiento
en el mercado
Lograr una Tasa de Rentabilidad sobre
el capital invertido superior al costo

Crecimiento de la empresa manteniendo
una dinámica que permita ampliar su
gama de oportunidades comerciales

Hacer crecer la empresa en el mercado
potencial es una forma de ganar poder
y reconocimiento en el mercado para
obtener
mejores
posiciones
de
negociación frente a los clientes

OBJETIVOS
PLAZO

A

LARGO

Para el año 2010 la
Empresa de Asesorías y
Consultorías Asepyme Ltda.
deberá haber cubierto la
totalidad
del
mercado
potencial identificado en el
estudio realizado en los 5
municipios del Aburra Sur,
incursionado
en
los
Municipios
del
Área
Metropolitana
y
otros
Municipios
del
Departamento de Antioquía,
consolidándose como una
de las primeras Empresas
Importantes de Asesorías y
Consultorías,
para
ello
deberá ampliar su portafolio
de servicios, ampliar su
participación en el mercado
y tener la disponibilidad de
los profesionales calificados
para hacerlo

Planteamiento de los Objetivos y las Metas Estratégicas
AEC

AC

LÍDER OLP - PEA

META
PAT

-

LÍDER

Generar
a
diciembre 31
Para
de 2.010 un diciembre
Margen
de de
Obtener
una
2004,
rentabilidad
Contribución mantener un
El retorno sobre el capital Luz
Luz
sobre
las empleado total después de
capaz de cubrir margen de
Dary
Dary
ventas estable impuestos (RSCE) debe cubrir el
los costos y Contribución
por encima Hincap
1.
Hincap
para garantizar costo de los recursos invertidos
gastos de la de los Costos
ié
en la empresa para garantizar ié
la permanencia
empresa
yy
Gastos
Usme
generación de valor.
adicionalmente Operativos y
del negocio
dejar
una una Utilidad
utilidad como Mínima del
20%
mínimo
del
20%
Maria
Crecimiento de
Elena
la
empresa
Arango
Hacer crecer la empresa en el
manteniendo
mercado potencial es una forma
una
dinámica
de ganar poder y reconocimiento
que
permita en el mercado para obtener
Para
ampliar
su mejores
posiciones
de
diciembre
gama
de negociación frente a los clientes
31 de 2004,
oportunidades
debe
Tener
como se
haber
comerciales
mínimo para el
facturado un
año 2010 el total de 6.081
Maria
cubrimiento de horas
del
Patrici
2.
36.487 horas Mercado
a
de total del objetivo en
Reyes
los
La
Empresa
debe
mercado
municipios
Nuevos clientes implementar estrategias que
objetivo en el del Aburra
y Mercados con permitan Penetrar en el
Aburra Sur
Sur
valor agregado mercado potencial y volverlo
mercado de participación
a sus dueños
actual

Diferenciación Es necesario que la empresa Maria Alcanzar para Para
Maria
frente
a
la encuentra una diferenciación de Elena Diciembre 31 diciembre Elena
3.
sus productos frente a la
de 2010 el 31 de 2004,
Competencia
competencia que le permita Arango
Arango
posicionamient tener
Desarrollar un Mercado
implementad

A partir de la aplicación de
Innovación
los cambios requeridos a los
permanente
servicios que ofrecemos al
resultado
de mercado
producto
del
una Gestión del aprendizaje que se va
Conocimiento adquiriendo en el desarrollo
de la prestación del servicio
a los clientes

AEC

Gestión
4. Marketing
Negocio

o
de
la implementad
Empresa en el o un sistema
de
mercado
inteligencia
objetivo
con comercial
unos
que permita
el
productos
mejoramient
altamente
o continuo de
diferenciados, mínimo dos
un
productos
reconocimiento que ofrece la
de marca y un empresa y
una
amplio
propuesta de
conocimiento modelo
de los clientes relacional
habituales
y para
el
potenciales en conocimiento
el Aburra Sur del Cliente

LÍDE
META
OLP - PEA
LÍDER
Pat.
R
para diciembre Para
31 del año 2010 diciembre 31
2004,
tener diseñados, de
el
elaborados
e Diseñar
plan
de
Maria implantados los Mercadeo
Patric planes
de base
a Maria
ia
Mercadeo
utilizar
Patrici
Reye acordes con el durante los
a
años
del Tener los Planes de Mercadeo s
crecimiento,
proyectados Reyes
del requeridos para cumplir con los
participación y de
objetivos propuestos
Maria respuesta de la crecimiento
Maria
Elena competencia,
de
la
Elena
Arang necesarios por empresa, de
Arango
o
la empresa para acuerdo con
los
cumplir con el resultados
crecimiento en obtenidos por
el
mercado la inteligencia
objetivo en el comercial
entre otros.
Aburra Sur
AC

Gestión
Talento
Humano

5.

&

$

4.1.

Mantener al año
2010
actualizada
la Para
diciembre de
Estructura y el 2004, tener
personal
identificadas
competente
la estructura ,
disponible para los roles y los
Fredy
del Adecuar la Estructura y el Personal
llevar a cabo la proveedores
Gom
de personal Fredy
Requerido para llevar a cabo el
implantación de para
la Gomez
ez
Plan Estratégico de la Empresa
los planes de la atención de
Empresa y la los
Prestación
de requerimient
del
los
Servicios os
mercado
requeridos en el objetivo en el
mercado
Aburra Sur
objetivo en el
Aburra Sur

#

(

$

¿Que dineros necesitamos?

De acuerdo con las necesidades planteadas desde Recursos Humanos, estos son los costos
que se requieren para el funcionamiento del primer año y se ajustara de acuerdo con la
estrategia de la empresa Tabla # 1

TABLA # 1. DE RECURSOS HUMANOS
Cargo

Salario + Prestaciones
Sociales + Aportes
Costos Administrativos
358.000
mercadeo
358.000
logística y operaciones
358.000
finanzas
358.000
Gestión
Prestaciones Legales (4)
730.320
Aportes de Ley
299.245
Sub total Costos
2.461.565
Administrativos

Remuneración anual
total primer año
4.296.000
4.296.000
4.296.000
4.296.000
8.763.840
3.590940
29.538.780

De acuerdo a los requerimientos para la operación de la empresa y
establecidos en el Plan de Logística estos son los dineros requeridos
para el Plan de Empresa. Tabla # 2, Tabla # 3.

TABLA # 2. DE COSTOS Y GASTOS FIJOS PARA LA OPERACION
Descripción

Valor Mensual

Arrendamiento Local
Servicios Públicos
Cámara de Comercio
Papelería y Utensilios de
Oficina
Depreciaciones
de
Equipos de Computo
Depreciación
de
los
Muebles y Equipo
Nomina
Amortizaciones
Total de los Costos
Fijos

600.000
300.000
16.666
1.094.000

Valor Anual Total
Primer años
7.200.000
3.600.000
200.000
13.128.000

213.750

2.656.000

54.646

655.750

2.461.565
597.040
5.142.084

29.538.780
4.314.484
59.733.014

TABLA # 3. DE CONSUMO DE MATERIALES Y SUMINISTROS
Materiales
Resma de Papel
Tamaño Carta *
75 Gramos
Cartucho de
Impresora
Lexmark
Carpetas
Legajadores
Lapiceros
Clips
Ganchos de
Cocedora
Block de Notas
Tamaño Carta
CD`s Re –
Escribibles
Caja de Acetatos

Valor Unitario
10.000

Cantidad
8

Valor Total
80.000

150.000

1

600.000

500
2.000
1.000
2.000
5.000

80
4
8
4
3

40.000
8.000
8.000
8.000
15.000

2.000

8

16.000

2.000

40

80.000

4.000

8

32.000

Marcadores
Sobres de Manila
Tamaño Carta
Pegastic
Cinta
Transparente
Portaminas
Perforadora de 3
huecos
Perforadora de 2
huecos
Cocedora
Industrial
Cocedoras Normal
Total Consumo
Papelería

1.000
500

20
30

20.000
15.000

2.000
2.000

5
8

10.000
16.000

2.000
2

8
35.000

16.000
70.000

2

15.000

30.000

1

15.000

15.000

3

5.000

15.000
1.094.000

De acuerdo a los requerimientos del Plan de Inversiones requeridos para
la Operación de la empresa y establecidos en el Plan de Logística estos
son los dineros necesarios para el Plan de Empresa. Tabla # 4, Tabla # 5,
Tabla #6 y Tabla # 7 (Resumen)

TABLA # 4 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ACTIVOS FIJOS

4
1
1
2

Costo
Unitario
2.195.000
3.500.000
1.000.000
450.000

Costos
Total
8.780.000
3.500.000
1.000.000
900.000

Vida Util Depreciación
Anual
5 años
1.756.000
5 años
700.000
5 años
200.000
10 años
90.000

1
4
1

650.000
250.000
300.000

650.000
1.000.000
300.000

8 años
10 años
10 años

81.250
100.000
30.000

4

97.000

388.000

8 años

48.500

4
4
4

160.000
150.000
120.000

640.000
600.000
480.000

8 años
10 años
10 años

80.000
60.000
48.000

Descriptor

Cantidad

Computador Fijo
Computador Portátil
Impresora
Archivador
Biblioteca
Fax Contestador
Escritorios
Mesa de Juntas de
6 puestos
Teléfonos Tm – As
300
Sillas tipo Secretaria
Sillas de Recibo
Mesas
auxiliares
tipo estándar

Sillas
Sala
de
Juntas
Nevera de 6 pies
Greca
Tablero
Porcelanizado 2.40 *
1.20 mt.

6

80.000

480.000

10 años

48.000

1
1
1

400.000
100.000
300.000

400.000
100.000
300.000

8 años
5 años
0

50.000
20.000
0

19.518.000

TABLA # 5 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ACTIVOS INTANGIBLES
Descriptor

Cantidad

Valor Unitario

Valor Total

1

5.000.000

1
1

Software Office Xp
Word, Excel, Power
Point,
Software Project 2.000
Registro del Nombre de
la Empresa
Seguros (Derecho)

5.000.000

Vida
Años
5

Amortización
Anual
1.000.000

5.000.000
493.453

5.000.000
493.453

5
5

1.000.000
98.690

1.150.000

1.150.000
11.643.453

1

1.150.000
4.314.484

TABLA # 6 PRESUPUESTO DE INVERSIONES E ARREGLOS LOCATIVOS
Concepto
Líneas Telefónicas
Adecuación
de
Instalaciones
(Civiles,
Eléctricas, Puntos
de Red)
Total
Adecuaciones
Obra Civil

Cantidad
2
1

Valor Unitario
200.000
7.000.000

Valor Total
400.000
7.000.000

7.400.000

TABLA # 7 PRESUPUESTO TOTAL DE INVERSIONES
Descripción
Inversión en Activos Fijos
Inversiones en Activos Intangibles
Arreglos Locativos
Total Inversiones Primer Año

Valor
19.518.000
11.643.453
7.400.000
38.561.453

¿Que Sistemas de Costeo se manejaran?
De acuerdo con el portafolio de Servicios que la empresa plantea y de la
estrategia de mezcla en participación de los clientes segmentados, el sistema
de costeo mas apropiado es el Sistema Variable estos se sustenta en que:
•

Es una empresa que depende de las ventas de servicios y esto no es de un
comportamiento fijo, por el contrario cambia en muchas direcciones de
acuerdo a muchos factores

•

Los proveedores igualmente demandan sus honorarios en la medida que
prestan sus servicios, si no hay servicios no hay honorarios, esta es una
razón por la cual debe ser variable.

•

Los impuestos de Industria y Comercio dependen del volumen de ventas y
no es un costo fijo.

De acuerdo a nuestro planteamiento presentamos la Tabla de Costeo
propuesta para la empresa de acuerdo a los servicios y a la estrategia de
mezcla propuesta desde la estrategia.

Costo Variable Unitario + Costo Fijo Unitario = Costo Total Unitario
1) El Costeo Variable será del 66% y el Margen de Contribución del 34% para
atender los Costos y Gatos fijos de la empresa.
Costo Variable 66%
•

Pago Proveedores (Asesor, Consultor) 60%

•

Industria y Comercio (1%)

•

Costo variable de Mercadeo y Ventas (5%) de las Ventas

2) El Margen de Contribución será del 34% y de acá se atenderán todos los
costos y Gastos de la Estructura de Operación de la Empresa.

Margen de Contribución 34%
•

Gastos Administrativos (Fijos y se incrementan con la Inflación

•

Gastos Financieros (Son fijos en el tiempo)

•

Costos de Mercadeo y Ventas

De acuerdo con el Tipo de Empresa se tiene un Valor Diferenciado de la Hora
del Servicio prestado así:

Descripción de la Actividad
66 % Variable
34 % Margen (Costos Fijos + Utilidad)

Costo Relativo

Tipo de Empresa

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

" $$$
3 $$$

Familiar

8

Valor Costo
Unitario

9
:
"$ $ $ $

66 % Variable

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

Micro Empresa

8

9

!3 $ $ $
" $$$

:
3$ $$$

66 % Variable

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

" $$$
$$$

Pequeña
Empresa

8

9
:
%$ $ $ $

66 % Variable

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

#" $ $ $
!3 $ $ $

Mediana
Empresa

8

9
:
$ $$$

66 % Variable

66 % Variable
34 % Margen
(Costos Fijos +
Utilidad)

Gran Empresa

8
:

$ $$$

% $$$
" $$$

Estrategia de Ventas (Mezcla de participación por Segmentos)
• Ventas:
Para su correcta estimación es necesario tener en cuenta si se realizaran
(descuentos, rebajas, devoluciones), de acuerdo a las políticas de la
empresa.
Si se va a vender a crédito se deben determinar los plazos de pago, teniendo
en cuenta el tipo de producto o si para todo el portafolio es igual, se debe
tener el volumen por producto a vender en cada año, los precios unitarios
diferenciados de ser el caso y las posibles variaciones en los precios a
ofrecer de ser posible a través del tiempo.
Nuestra empresa realiza una investigación de mercados que le permitió
identificar el mercado potencial en el Aburra Sur donde estará dirigiendo sus
esfuerzos, adicional a esto evalúo en el análisis de entorno como se
encontraban estos segmentos de clientes y su proyección futura de
acuerdo a las dinámicas generadas por ventajas comparativas de los
municipios, el desarrollo de la legislación, la parte sociodemográfica y en los
factores políticos lo que son los Planes de Ordenamiento Territorial y los
Planes de Desarrollo, Municipal y Regional, encontrando la siguiente
situación.

•

Políticas Proyectadas de la Empresa

Descripción
Devoluciones, Rebajas y
Descuentos (%)
Cartera (Días)
Inventarios
Pago Proveedores (Días)
PIB (%)
Inflación (%)
Crecimiento esperado Dueños
(%)
Valor Tarifa promedia hora
crecerá con la inflación
Familiar
Microempresa
Pequeña
Mediana
Grande
Crecimiento en Prestación de
Horas Servicios (Dueños)
Familiar
Microempresa
Pequeña
Mediana
Grande

•

Año
Base
0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

0

0

0

0

0

15
0
20
0
0
0

20
0
25
3.5%
6%
5%

25
0
30
3.3%
5%
10%

30
0
35
3.2%
5%
15%

35
0
40
3.1%
5%
10%

40
0
45
3.0%
5%
10%

40.000
60.000
70.000
90.000

42.400
63.600
74.200
95.400

46.746
70.119
81.806
105.17
9
140.23
8
6.376

49.083
73.625
85.896
110.43
7
147.25
0
7.013

51.537
77.306
90.191
115.95
9
154.61
2
7.714

864
960
1.920
960
96

672
864
2.112
1.056
96

288
672
2.496
1.248
96

96
576
2.688
1.344
96

96
480
2.688
1.440
96

44.520
66.780
77.910
100.17
0
120.000 127.20 133.56
0
0
4.800
5.040 5.544
480
768
2.304
1.152
96

Mezcla de participación Segmentos Portafolio de Servicios por tipo
de Clientes:

La empresa estableció una estrategia de participación del portafolio de
productos y servicios en los diferentes segmentos de clientes existentes en el
Aburra Sur, definiendo tarifas diferenciales de acuerdo con el tipo de cliente. A
continuación se presenta la mezcla:

Mezcla participación año Base (0)
Segmento

Mezcla

Numero de Horas

Fami Empresa

(18%)

(1.080 horas)

Micro Empresa

(20%)

(1.200 horas)

Pequeña
(40%)
Empresa
Mediana Empresa (20%)

(2.400 horas)

Gran Empresa

(120 horas)

(2%)

(1.200 horas)

Segmento
Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

Mezcla
(14%)
(18%)
(44%)
(22%)
(2%)

Numero de Horas
(840 horas)
(1.080 horas)
(2.640 horas)
(1.320 horas)
(120 horas)

Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(10%)
(16%)
(48%)

Numero de
Horas
(600 horas)
(960 horas)
(2.880 horas)

(24%)
(2%)

(1.440 horas)
(120 horas)

Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(6%)
(14%)
(52%)

Numero de
Horas
(360 horas)
(840 horas)
(3.120 horas)

(26%)
(2%)

(1.560 horas)
(120 horas)

Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(2%)
(12%)
(56%)

Numero de
Horas
(120 horas)
720 (horas)
(3.360 horas)

(28%)
(2%)

(1.660 horas)
(120 horas)

Segmento

Mezcla

Fami Empresa
Micro Empresa
Pequeña
Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa

(2%)
(10%)
(56%)

Numero de
Horas
(120 horas)
(600 horas)
(3.360 horas)

(30%)
(2%)

(1.800 horas)
(120 horas)



•

Costo de Ventas

Cuando se trata de una empresa comercial, el costo de ventas corresponde
simplemente al valor de compra de las mercancías que se van a vender, por
lo tanto se debe especificar el numero de unidades y su costo unitario.
Para nuestro caso nuestro producto serán las Horas de Servicio de
Asesoria, consultoria o formación a prestarle al cliente el cual se encuentra
segmentado y diferenciado en la tarifa del servicio a prestarle.
A continuación presentamos el plan de participación del portafolio, con la
Segmentación, la Tarifa acordada y el numero de horas/ año
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Tipo de
Empresa
Familiar
Micro

Participaci
ón
18
20
40
20
2
100

Ponderado
año Base 1
7,200
12,000
28,000
18,000
2,400
67,600

Participaci
Valor Hora
ón
40,000
14
60,000
18
70,000
44
90,000
22
120,000
2
100
Participaci
Valor Hora
ón
40,000
10
60,000
16
70,000
48
90,000
24
120,000
2
100
Participació
Valor Hora
n
40,000
6
60,000
14

Ponderado
año 2
5,600
10,800
30,800
19,800
2,400
69,400
Ponderado
año 3
4,000
9,600
33,600
21,600
2,400
71,200
Ponderado
año 4
2,400
8,400

Valor Hora
40,000
60,000
70,000
90,000
120,000

Numero de Horas/año
Segmento
864
960
1,920
960
96
4,800
Numero de Horas/Mes
672
864
2,112
1,056
96
4,800
Numero de Horas/Mes
480
768
2,304
1,152
96
4,800
Numero de Horas/Mes
288
672

Pequeña
Mediana
Grande

70,000
90,000
120,000

Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequeña
Mediana
Grande

Valor Hora
40,000
60,000
70,000
90,000
120,000

Tipo de
Empresa
Familiar
Micro
Pequeña
Mediana
Grande

52
26
2
100

36,400
23,400
2,400
73,000

Participaci
ón
2
12
56
28
2
100
Participaci
Valor Hora
ón
40,000
2
60,000
10
70,000
56
90,000
30
120,000
2
100

2,496
1,248
96
4,800

Ponderado
año 5
800
7,200
39,200
25,200
2,400
74,800
Ponderado
año 6
800
6,000
39,200
27,000
2,400
75,400

Numero de Horas/Mes
96
576
2,688
1,344
96
4,800
Numero de Horas/Mes
96
480
2,688
1,440
96
4,800

Presentamos el crecimiento proyectado de las horas y la actualización del Valor
de la Tarifa proyectada en 6 años
Año Base (1)
Horas/Mes
72
80
160
80
8
400

Horas/Día
2.9
3.2
6.4
3.2
0.3
16.0
Año 2

Valor Ajustado Inflación
6%
42,400
63,600
74,200
95,400
127,200

Crecimiento en Horas
Ajustado 5%

5,040

Año 3

Valor Ajustado Inflación Crecimiento en Horas Ajustado
5%
10%
44,520
66,780
77,910
100,170
133,560
5,544

Año 4

5%
15%
46,746
70,119
81,806
105,179
140,238
6,376
Año 5

5%
10%
49,083
73,625
85,896
110,437
147,250
7,013

Año 6

5%
10%
51,537
77,306
90,191
115,959
154,612
7,714

De acuerdo con la Mezcla de participación del Portafolio, la segmentación y el
Valor de la Tarifa, el siguiente es el costeo Variable de “los Productos a
Vender” (Horas)

s Variables

Año Base
1
Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

60% Costo
194,688,0 216,687,7 250,274,3 302,206,2 349,048,2 403,150,7
Profesional
00
44
44
71
43
20
1% Por Impuestos y
Gravámenes
3,244,800 3,611,462 4,171,239 5,036,771 5,817,471 6,719,179
5% Gastos de
16,224,00 18,057,31 20,856,19 25,183,85 29,087,35 33,595,89
Mercadeo y Ventas 0
2
5
6
4
3
Total Costos
214,156,8 238,356,5 275,301,7 332,426,8 383,953,0 443,465,7
Variables
00
18
79
98
67
92

•

Gastos de Administración y Ventas

Se debe especificar lo referente a los sueldos de Administración y Ventas, así
mismo como todos los demás gastos requeridos para la operación de la
empresa y que se consideran fijos.
Es necesario aclarar la forma de Depreciación de los Activos fijos y la
Amortización de los Activos Intangibles.
A continuación presentamos la proyección de los gastos de Administración y
Ventas de la Empresa, es de anotar que estos crecerán de acuerdo a la
inflación que también será proyectada en los 5 años siguientes a la iniciación.

Proyección de
Variables
Económicas y de
Expectativas de los
Socios
Inflación Esperada
Crecimiento
Esperado de la
Empresa
Participación en el
Mercado Objetivo

Año
Base 1
0
0
9%
(4.800
horas)

Año 2
6%

Año 3
5%

Año 4
5%

Año 5
5%

Año 6
5%

5%

10%

15%

10%

10%

9.49%
(5.040)

10.44%
(5.544)

12.1%
(6.376)

13.21%
(7.013)

14.53%
(7.714)

Total del Mercado Objetivo 68% en 6 años.
Gastos de
Administración
Gastos Fijos de
Mercadeo y Ventas
Total Gastos
Operativos

58,855,0 62,386,3 65,505,6 68,780,9 72,219,9 75,830,95
14
15
31
12
58
6
2,000,00 2,120,00 2,226,00 2,337,30 2,454,16
0
0
0
0
5
2,576,873
60,855,0 64,506,3 67,731,6 71,118,2 74,674,1 78,407,82
14
15
31
12
23
9

Presentamos la Depreciación y Amortización y su efecto en los Activos Fijos de
la Empresa Proyectados
Cuenta
Activos Fijos
Depreciación
Amortizaciones

•

Año
Base 1
15,258,0
00
2,433,75
0
4,314,48
4

Año 2

Años 3

Año 4

Año 5

Año 6

12,824,2
50
2,433,75
0
4,314,48
4

10,390,5
00
2,433,75
0
4,314,48
4

7,956,75
0
2,433,75
0
4,314,48
4

5,523,00
0
2,433,75
0
4,314,48
4

3,089,25
0
2,433,75
0
4,314,48
4

Gastos Financieros

Son las Fuentes de Financiación y el Costo de los Recursos utilizados, así como su forma de
pago y los Intereses proyectados.

Año Base
1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
100,000,00 100,000,0 100,000,0 100,000,00 100,000,00
Pasivos
0
00
00
0
0
18,000,00 18,000,00
Intereses
18,000,000
0
0
18,000,000 18,000,000 18,000,000
100,000,00
Variación Pasivo
0
Total Servicio
18,000,00 18,000,00
Deuda
18,000,000
0
0
18,000,000 18,000,000 18,000,000
Cuentas

•

Provisión para el Impuesto de Renta

De acuerdo con el tipo de sociedad y con base en las normas tributarias vigentes, se debe
aclarar el porcentaje de impuestos sobre las utilidades. Nuestra empresa por constituirse como
una Empresa de Sociedad Limitada solo esta obligada a declarar el 38.5%.

•

Saldo Mínimo en Caja

Se debe establecer cual es el saldo mínimo de caja que la empresa requiere
para desarrollar en forma normal sus operaciones y que política se seguirá en
caso de sobrantes o faltantes de efectivo.
En este Sentido la Empresa manejara una Caja que en lo posible siempre será
producto de la gestión de los ingresos propios de la venta de servicios, esto
con el fin de mantener un flujo de caja natural para la operación, pero si
debemos mantener un control sobre la existencia de dinero mínimo para cubrir
los costos y gastos fijos del negocio que oscilan en 5.000.000 para el primer
año.
Si no se tiene el dinero suficiente por distintas razones del negocio, se deberá
utilizar un préstamo, o un sobregiro bancario o en ultimo termino una
renegociación pero esto pensamos que no seria bueno para l empresa porque
no serian síntomas de un buen funcionamiento, y para esto se establece unas
políticas de negociación de plazos para el cobro y pago de servicios y se
establecen unas ventas capaces de cubrir la operación del negocio como se
puede observar tanto en el Estado de resultados como del Flujo de Caja
Proyectado

Cuentas
Gastos de
Administración
Gastos Fijos de
Mercadeo y Ventas
Total Gastos
Operativos

Año
Base 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
58,855,0 62,386,3 65,505,6 68,780,9 72,219,9 75,830,9
14
15
31
12
58
56
2,000,00 2,120,00 2,226,00 2,337,30 2,454,16 2,576,87
0
0
0
0
5
3
60,855,0 64,506,3 67,731,6 71,118,2 74,674,1 78,407,8
14
15
31
12
23
29

Cuentas

Año
Base 1

Año 2

Disponible 26,645,
en Caja
715

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

29,210, 38,149,0 52,778,2 66,213,28 20,310,65
609
68
34
4
1

Caja
Inicial

26,645, 55,856,3 94,005,3 146,783,6 212,996,9
715
25
92
26
10

Caja Final
•

0
26,645,
715

55,856, 94,005,3 146,783, 212,996,9 192,686,2
325
92
626
10
59

Activos Fijos

Si la compañía, o el proyecto que se va a realizar, requiere inversiones en
activos fijos, se deberán detallar en los renglones correspondientes, su forma
de pago y posibles fuentes de financiación.
En este sentido la empresa requiere una inversión inicial en Activos Fijos, en
Activos Intangibles y en Adecuaciones locativas para empezar la operación del
negocio de $ 33.301.453
La financiación será con los aportes de capital de los socios de la Empresa que
será de $ 40.000.000 sin generar financiación con terceros ni gastos
financieros.
A continuación se detalla el cuadro de inversiones

Descripción

Valor

Inversión en Activos Fijos

15.258.000

Inversiones en Activos Intangibles

10.643.453

Arreglos Locativos

7.400.000

Total Inversiones Primer Año

33.301.453

En lo que se refiere para los siguientes años se tiene previsto realizar las
inversiones requeridas en cuanto a la satisfacción de requerimientos
tecnológicos como es el caso del sistema de gestión, monitoreó y control de la
prestación del servicio, del modelo de reracionamiento con los clientes similar
al (CRM), Implementación de un sistema que permita la captura de información
e incorporación a los productos y servicios actuales del portafolio de la
empresa. Actualmente no tenemos cuantificación ni especificaciones técnicas
de los mismo, pues esto es resultado del trabajo del primer año de
funcionamiento.
•

Plan de Amortización de las Deudas de Largo Plazo

La empresa requiere un préstamo de Largo plazo para cubrir la operación del
negocio durante el primer año de $ 100.000.000 de pesos a una tasa del 18%
anual y a un plazo de 6 años.
La tabla de Amortización de la Deuda se hará de acuerdo al abono únicamente
de los intereses los primeros 5 años y el pago de la obligación en el sexto.
A continuación presentamos la tabla de amortización.
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
100,000,0 100,000,0 100,000,0 100,000,0 100,000,0
Pasivos
00
00
00
00
00
Interese 18,000,00 18,000,00 18,000,00 18,000,00 18,000,00
s
0
0
0
0
0
18,000,000
Variació
n
100,000,00
Pasivo
0

PRESENTACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIERO
Estado de Perdidas y Ganancias Proyectado
Es el primer estado que se comienza a proyectar, puesto que su rubro inicial es el de las cifras
que se presupuestan.

El análisis debe organizarse mentalmente para emprender la proyección de las
diferentes cuentas en el orden generalmente aceptado para la presentación de
este estado financiero, aun cuando las bases obtenidas estén en un orden
diferente.
Flujo de Caja Proyectado
Es el presupuesto de Caja o Flujo de Caja proyectado presenta los ingresos y
egresos de efectivo que se puedan llegar a concretar de acuerdo con las
operaciones que se tienen previstas.
Un sistema practico de elaboracion del presupuesto de caja dentro de una
proyeccion consiste en la aplicación consecutiva de dos pasos:
Primer Paso: Tomar el estado de perdidas y ganancias proyectado y
determinar cuales renglones y de que manera afectan el presupuesto de caja.
Segundo Paso: Si las ventas se realizan en un 100% de contado su valor
pasara integramente al flujo de caja como un ingreso. Si la totalidad o una
parte de las ventas se efectua a credito solo pasara como ingreso de caja lo
que se alcance a recuperar en efectivo durante el periodo y el saldo ira a
cuentas por cobrar.
Balance Proyectado

Para la presentación del balance general se debe tener a mano la siguiente
información en su orden:
•

Balance de iniciación

•

Estado de Perdidas y Ganancias proyectado,

•

Presupuesto o Flujo de Caja proyectado.

Estado de Resultados Proyectado EMPRESA ASEPYMES LTDA
Año Base
Año 1
Año 2
Año 3
6%
5%
5%
5%
10%
15%

Año 4
5%
10%

Año 5
5%
10%

6.376
79.001
503.677.118

7.013
82.951
581.747.071

7.714
87.098
671.917.867

250.274.344
4.171.239
20.856.195
275.301.779

302.206.271
5.036.771
25.183.856
332.426.898

349.048.243
5.817.471
29.087.354
383.953.067

403.150.720
6.719.179
33.595.893
443.465.792

122.789.722

141.822.128

171.250.220

197.794.004

228.452.075

34,00

34,00

34,00

34,00

34,00

34,00

Gastos de Administracion
Gastos Fijos de Mercadeo y Ventas
Total Gastos Operativos

58.855.014
2.000.000
60.855.014

62.386.315
2.120.000
64.506.315

65.505.631
2.226.000
67.731.631

68.780.912
2.337.300
71.118.212

72.219.958
2.454.165
74.674.123

75.830.956
2.576.873
78.407.829

Utilidad Operativa

49.468.186

58.283.407

74.090.498

100.132.008

123.119.881

150.044.246

Margen Operativo

15,25

16,14

17,76

19,88

21,16

22,33

Gastos Financieros

18.000.000

18.000.000

18.000.000

18.000.000

18.000.000

18.000.000

Utilidad antes de impuestos

31.468.186

40.283.407

56.090.498

82.132.008

105.119.881

132.044.246

Provision Imporentas (38.5%)

12.115.252

15.509.112

21.594.842

31.620.823

40.471.154

50.837.035

Utilidad Netas

19.352.934

24.774.295

34.495.656

50.511.185

64.648.727

81.207.211

Inflación Esperada
Crecimiento Esperado de la Empresa
Ventas Netas
Numero de Horas/Año
Tarifa Hora Promedio Ponderado
Total

4.800
67.600
324.480.000

5.040
71.656
361.146.240

5.544
75.239
417.123.907

Costos Variables
60% Costo Profesional
1% Por Impuestos y Gravamenes
5% Gastos de Mercadeo y Ventas
Total Costos Variables

194.688.000
3.244.800
16.224.000
214.156.800

216.687.744
3.611.462
18.057.312
238.356.518

Margen de Contribucion

110.323.200

Porcentaje de Contribucion

Utilidad Operativa
Depreciación
Amortización
EBITDA
Pago Impuestos
Flujo de Caja Bruto
KTNO
Dias de Cartera
Dias de Proveedores

FLUJO DE CAJA PROYECTADO EMPRESA ASEPYMES LTDA
Año Base
Año 1
Año 2
Año 3
49.468.186
58.283.407
74.090.498
100.132.008
2.433.750
2.433.750
2.433.750
2.433.750
4.314.484
4.314.484
4.314.484
4.314.484
56.216.420
12.115.252
44.101.168

65.031.641
15.509.112
49.522.529

80.838.732
21.594.842
59.243.890

15
20

20
25

25
30

Cartera

13.520.000

20.063.680

28.966.938

Inventario (N.A.)
CxP (Profesionales)

0
10.816.000

0

0
20.856.195

KTNO

2.704.000

Variación del KTNO

2.704.000

EGO

41.397.168

Activos Fijos Neto

36.751.453

15.047.760
5.015.920
2.311.920
47.210.609

106.880.242
31.620.823
75.259.419
30
35

8.110.743
3.094.823

Año 4

Año 5

123.119.881

150.044.246

2.433.750

655.750

4.314.484

4.314.484

129.868.115

155.014.480

40.471.154
89.396.961

50.837.035
104.177.445

35
40

40
45

0

56.558.743
0

74.657.541
0

29.381.165

38.783.138

50.393.840

12.591.928

17.775.605

24.263.701

4.481.185

5.183.677

6.488.096

84.213.284

97.689.349

41.973.093

56.149.068

70.778.234

36.751.453

36.751.453

36.751.453
Variación de Activos Fijos

36.751.453

Flujo de Caja Libre

4.645.715

Pasivos

100.000.000

Intereses

18.000.000

Variación Pasivo
Total Servicio Deuda
Flujo de Caja del Accionista
Aporte Capital de Socios

18.000.000
-

13.354.285

Caja Final

-

56.149.068

18.000.000
18.000.000
29.210.609

100.000.000

18.000.000

100.000.000

70.778.234

100.000.000

47.210.609

-

18.000.000

-

18.000.000

18.000.000

38.149.068

52.778.234

38.149.068

52.778.234

35.856.325

74.005.392

74.005.392

126.783.626

36.751.453

-

-

84.213.284

97.689.349

100.000.000

-

18.000.000
18.000.000

18.000.000
100.000.000
18.000.000

66.213.284

20.310.651

66.213.284

20.310.651

126.783.626

192.996.910

192.996.910

172.686.259

20.000.000

Disponible en Caja
Caja Inicial

36.751.453

6.645.715
0

29.210.609
6.645.715

6.645.715

35.856.325

EMPRESA DE ASESORIAS Y CONSULTORIAS “ASEPYMES Ltda.”
TABLA No 10 BALANCE PROYECTADO A 6 AÑOS
CUENTA
ACTIVO
Activo Corriente
Activos Fijos
Depreciación
Amortizaciones
Seguro Prepago

AÑO BASE

1

2

3

4

5

356.204.748 388.716.407 438.220.313 514.218.422 582.760.778 661.732.878
15.258.000 12.824.250 10.390.500
7.956.750
5.523.000
3.089.250
-2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750 -2.433.750
-4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484 -4.314.484
1.219.000
1.279.950
1.343.947
1.411.145
1.481.702
1.150.000
Total Activos 365.864.514 396.011.423 443.142.529 516.770.885 582.946.689 659.555.596

PASIVO
Pasivo Corto Plazo
214.156.800 238.356.518 275.301.779
Obligaciones Laborales
3.590.940
3.590.940
3.590.940
Pasivo Largo Plazo
100.000.000 100.000.000 100.000.000
Obligaciones Laborales
8.763.840
9.289.670
9.754.154
Total Pasivo 326.511.580 351.237.128 388.646.873

332.426.898
3.590.940
100.000.000
10.241.862
446.259.700

383.953.067
3.590.940
100.000.000
10.753.955
498.297.962

443.465.792
3.590.940
100.000.000
11.291.653
558.348.385

PATRIMONIO
Capital de Socios
20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Utilidad del Ejercicio
19.352.934 24.774.295 34.495.656 50.511.185 64.648.727 81.207.211
Total Patrimonio 39.352.934 44.774.295 54.495.656 70.511.185 84.648.727 101.207.211
Total Pasivo + Patrimonio

365.864.514 396.011.423 443.142.529 516.770.885 582.946.689 659.555.596
0

0

0

0

0

0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

¿CÓMO SE PLANTEAN ENTONCES EL PLAN FINANCIERO EN LA
EMPRESA ASEPYMES LTDA?

1 ) An ális is de l
E nto rno y
de l M e rc ado

4 ) N e ce s idad
Id e n t i f i c a d a

=

6 ) P ro y e c t o d e l
P lan de E m pre s a
S atis f ac to r x
P r o d u c to o / y S e r vi c i o

5 ) F o rm a de Ate nde rlo

M e r c ado de
B i e n e s y S e r vi c i o s
1 1 ) F ue nte s de
F ina nc iac ió n
P ro pias y de
Te r c e r o s

3 ) In ve s t i g a c i ó n d e M e r c a d e o
N e c e si d a d e s In s a t i s f e c h a s o
alto grado de ins atis fac c ió n

2 ) Am e n az as y
O po rtunida de s

8 ) A c t i vo

9 ) N e c e s id a d d e F in a n c ia c ió n $

1 0 ) P a s i vo

M e rc ado
F ina nc ie ro

)'* ' +
$ *
, $, - '
, * + . $, 0 . - ,
% $* )

7 ) ? C o m o F a b r i c a r e l P r o d u c to y / o
S e r vi c i o ? , ? C o m o G e n e r o e l
S e r vi c i o ? , ? C o m o e s t a b l e z c o l a
C o ne xió n
con
el
M e rc ado
In s a t i s f e c h o ? , ? Q u e In f r a e s t r u c t u r a
r e quie r o ?,
?
Q ue
E le m e nto s
d e s a r r o ll a n l a a
A c t i vi d a d ?

%
- ' . " , $, - / ) $1 % ) ,' "

-

14

10

2) Estrategia de
Crecimiento
Moderado

2) Estrategia de
Contracción
Moderada

4) Estrategia de
Contracción
Agresiva

5

1) Estrategia de
Crecimiento
Agresivo

3) Estrategia de
Crecimiento
Estable

1
Empresa
Familiar

Empresa Micro

Empresa
Pequeña

Empresa
Pequeña

Empresa
Pequeña

*. "

Interpretación:
1) Crecer agresivamente en el segmento de la Pequeña Empresa, es decir
durante los 6 años de manera constante.
2) Se debe crecer de manera moderada en los Segmentos de la Mediana
Empresa y Micro empresa para los 2 primeros años. los siguientes 4 años
el crecimiento moderado solo serán para el segmento de la Mediana
Empresa
3) Se debe buscar un comportamiento estable para el Segmento de la
Gran empresa con un mínimo de participación durante los 6 años.
4) En cuanto a la Empresa Familiar por no considerarse este segmento
rentable para la empresa se buscara tener una estrategia de contracción
empezando desde el primer año y terminando en el mínimo para el sexto
año.
La finalidad de la empresa frente a los segmentos para el sexto año es tener
concentrado

el portafolio en la Pequeña y Mediana Empresa de los

Municipios de Itagui (44%), Envigado (34%) y Sabaneta con el (13%).
PLAN FINANCIERO DE CORTO PLAZO
Tiene como principal objetivo el análisis de la evolución del flujo de caja de la
empresa, ya que es mediante el análisis que la empresa provee sus
necesidades o disponibilidades de liquidez.
Otra interpretación del Plan Financiero de Corto Plazo es ayudar al Empresario
a cumplir con los objetivos de toda organización:
•

La Supervivencia: Producto, Tecnología, Recursos Humanos, Mercado,
Proveedores, Finanzas y Competidores.

•

La Rentabilidad: Activo, Patrimonio y Margen de Ventas

•

El Crecimiento: Es el desarrollo de todas las variables de la Supervivencia,
a partir de la rentabilidad que generan adecuadas deseciones que se
invierten y sé reinvierten dado como resultado un crecimiento en el tiempo

Análisis Horizontal del Balance
ASEPYMES LTDA
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE
ANALISIS HORIZONTAL
2005/200 2006/200 2006/200
4
5
4
356.204.748 388.716.407 438.220.31
9,13
12,74
23,02
3
2.004

TOTAL ACTIVOS
CORRIENTES
Depreciaciones
Acumulados
Intangibles
TOTAL ACTIVOS FIJOS

2005

2006

-2.433.750

-2.433.750

-2.433.750

1.150.000
15.258.000

1.219.000 1.279.950
12.824.250 10.390.500

0,00

0,00

0,00

6,00
-15,95

5,00
-18,98

11,30
-31,90

TOTAL ACTIVOS

365.864.514 396.011.423 443.142.52
9

8,24

11,90

21,12

TOTAL PASIVOS
CORRIENTES

214.156.800 238.356.518 275.301.77
9

11,30

15,50

28,55

OBLIGACIONES
LARGO PLAZO

100.000.000 100.000.000 100.000.00
0

0,00

0,00

0,00

TOTAL PASIVOS

326.511.580 351.237.128 388.646.87
3

7,57

10,65

19,03

20.000.000 20.000.000
24.774.295 34.495.656
44.774.295 54.495.656

0,00
28,01
13,78

0,00
39,24
21,71

0,00
78,25
38,48

365.864.514 396.011.423 443.142.52
9

8,24

11,90

21,12

PATRIMONIO
Capital Suscrito y Pagado 20.000.000
Utilidades Retenidas
19.352.934
TOTAL PATRIMONIO
39.352.934
TOTAL PASIVOS Y
PATRIMONIO

Análisis.
Año actual – año anterior / Año anterior * 100
Muestra la evolución, dinámica, tendencia entre las cuentas analizadas y la
inflación para tener datos reales de crecimiento.
•

Activos Corrientes

Se observa un crecimiento en los tres periodos evaluados producto de las
políticas establecidas de días de rotación de cartera y de la financiación
espontánea de los proveedores 5 días después, lo que permite trabajar con
este dinero para mantener un flujo de caja resultado de la venta de los servicios
de la Empresa.
•

Activos Fijos

Su variación obedece a la aplicación de la Depreciación y la Amortización que
los va gastando cada año.
•

Activo Total

Su crecimiento obedece básicamente al activo corriente y en especial al
comportamiento de la recuperación de la cartera, el pago de proveedores con
mas tiempo de financiación y a la entrada de dinero producto tanto de las
ventas de servicios como de la generación de Caja de periodos anteriores, que
no se invierte.

•

Pasivo Corriente

Esta cuenta crece producto del pago de las obligaciones contraídas en el largo
plazo causado cada año y a los pagos pendientes por realizar producto de la
prestación del servicio
•

Pasivo Largo Plazo

Su Comportamiento es fijo y no cambia porque no se contrae ninguna
obligación adicional por un lado y por el otro por la forma de pago de hacerlo
completo en el sexto año.
•

Utilidades Retenidas

Esta variación significativa es resultado de una variación positiva en las ventas
netas entre cada periodo; lo cual se explica 1) por la expectativa de crecimiento
de los socios en cada periodo. 2) Por la variación de los precios de las tarifas,
que obedece a un incremento de la inflación esperado en cada año. 3) por la
no-utilización de los dineros disponibles que sé están acumulando tanto en el
patrimonio como utilidad retenida y como caja acumulada al inicio de cada
ejercicio proyectado.
Año Base
Inflacion
Esperada
Crecimiento Esperado de
la Empresa

Año Año 2 Año 3
1
6%
5%
5%
5%

10%

15%

Año 4

Año 5

5%

5%

10%

10%

Disponible en 6.645.715 29.210.609 38.149.068 52.778.234
Caja
Caja Inicial
Caja Final

0

66.213.284

20.310.651

6.645.715 35.856.325 74.005.392 126.783.626 192.996.910

6.645.715 35.856.325 74.005.392 126.783.626 192.996.910 172.686.259

La razón de la no-utilización de estos dineros se observa en el ultimo año
donde se realiza el pago del préstamo del año base donde con la sola
utilización del dinero disponible en caja podemos pagar este préstamo y no
afectar el funcionamiento de la misma y continuar con disponibilidad para el
periodo siguiente y aquí si empezar con las inversiones nuevamente.

EMPRESA ASEPYMES LTDA
ESTADO DE RESULTADOS 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE
ANALISIS HORIZONTAL
2.004
VENTAS NETAS (*)

2005

2006

2005/2004

2006/2005 2006/200
4

324.480.00 361.146.24 417.123.907
0
0
214.156.80 238.356.51 275.301.779
0
8
110.323.20 122.789.72 141.822.128
0
2

11,30

15,50

28,55

11,30

15,50

28,55

11,30

15,50

28,55

Gastos de Mercadeo y
ventas
TOTAL

58.855.014 62.386.315 65.505.631
2.000.000 2.120.000 2.226.000

6,00
6,00

5,00
5,00

11,30
11,30

60.855.014 64.506.315 67.731.631

6,00

5,00

11,30

UTILIDAD OPERATIVA

49.468.186 58.283.407 74.090.497

17,82

27,12

49,77

Gastos Financieros
Otros Egresos (**)
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
Impo Renta

17.113.234 14.487.815 11.356.953
0
0
0
32.354.952 43.795.592 62.733.544

-15,34

-21,61

-33,64

35,36

43,24

93,89

5.823.891 7.883.207 11.292.038

35,36

43,24

93,89

UTILIDAD NETA

26.531.061 35.912.385 51.441.506

35,36

43,24

93,89

Costo de los productos
vendidos
UTILIDAD BRUTA

El análisis Vertical del Estado de Resultados confirma los hallazgos
identificados en el balance y explican sus cambios en el tiempo analizados.
Análisis Vertical
Consiste en tomar un solo estado financiero y relacionarlo cada una de sus
partes con untotal determinado dentro del mismo estado, el cual se denomina
cifra base. Es un analisis estatico pues lo hace en un momento determinado,
sin considerar los cambios ocurridos a traves del tiempo.
Muestra a partir de sus porcentajes la importancia de unos rubros dentro de las
politicas de la empresa y sus margenes de rentabilidad.
EMPRESA ASEPYME LTDA
BALANCE GENERAL AL 31 DE
DICIEMBRE
ANALISIS VERTICAL
2004
2005
2006
2005/2004 2006/2005 2006/2004
ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS
356.204.7 388.716.4 438.220.3
97%
98%
99%
CORRIENTES
48
07
13
Depreciaciones Acumulados
-15,95
-18,98
-23,42
2.433.750 2.433.750 2.433.750
Intangibles
7,54
9,51
12,32
1.150.000 1.219.000 1.279.950
15.258.00 12.824.25 10.390.50
TOTAL ACTIVOS FIJOS
4%
3%
2%
0
0
0
365.864.5 396.011.4 443.142.5
TOTAL ACTIVOS
102%
101%
101%
14
23
29
TOTAL PASIVOS
214.156.8 238.356.5 275.301.7
66%
68%
71%
CORRIENTES
00
18
79
326.511.5 351.237.1 388.646.8
TOTAL PASIVOS
96%
96%
97%
80
28
73
39.352.93 44.774.29 54.495.65
TOTAL PATRIMONIO
11%
11%
12%
4
5
6
TOTAL PASIVOS Y
365.864.5 396.011.4 443.142.5
PATRIMONIO
14
23
29

Análisis
•

Total Activo Corriente

Se observa un comportamiento creciente importante frente a otras cuentas del
mismo activo por la importancia inicial de tener mucho flujo de dinero corriente
para el funcionamiento operativo del negocio y como resultado de las ventas y
la no utilizacion de los dineros disponibles quedando acumuldos en el
patrimonio y el disponible de caja. Esto muestra la capacidad natural de la
empresa de generacion interna de fondos o Cash – Flow.
•

Activos Fijos

Es claro que esta cuenta no tiene un crecimiento importante por lo expresado
en el item anterior, la inversion es basica al incio del periodo 1 y se sostiene asi
hasta el periodo 6 donde se termina con la obligacion financiera de largo plazo
para entrar aquí si a la inversion fuerte.
•

Total Activo

Se observa la importancia de esta cuenta frente inclusive al Pasivo y al
Patrimonio, donde se corrobora la política de la empresa de enfocarse en la
generación de utilidades a partir de la venta de servicios, de la no inversión del
disponible en activos fijos sino dejarlos acumulados para el pago de las
obligaciones de largo plazo y no generar nuevos aportes de los socios ni
nuevas deudas distintas de las obtenidas en el periodo 1, hasta el periodo
ultimo donde se debe tener ya la capacidad de funcionar con vida propia.

EMPRESA ASEPYMES LTDA
ESTADO DE RESULTADOS 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE
ANALISIS VERTICAL
2004
VENTAS NETAS (*)
Costo de los productos
vendidos
UTILIDAD BRUTA

2005

2006

2004

2005

2006

324.480.00 361.146.240 417.123.907 100% 100% 100%
0
214.156.80 238.356.518 275.301.779 66,00 66,00 66,00
0
110.323.20 122.789.722 141.822.128 34,00 34,00 34,00
0

Gastos de Mercadeo y ventas
TOTAL

58.855.014
2.000.000
60.855.014

62.386.315 65.505.631 18,14
2.120.000 2.226.000 0,62
64.506.315 67.731.631 18,75

17,27 15,70
0,59 0,53
17,86 16,24

UTILIDAD OPERATIVA

49.468.186

58.283.407 74.090.497 15,25

16,14 17,76

Gastos Financieros
Otros Egresos (**)
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
Impo Renta

17.113.234
0
32.354.952

14.487.815 11.356.953
0
0
43.795.592 62.733.544

5,27
0,00
9,97

4,01 2,72
0,00 0,00
12,13 15,04

5.823.891

7.883.207 11.292.038

1,79

2,18

UTILIDAD NETA

26.531.061

35.912.385 51.441.506

8,18

9,94 12,33

En este análisis del P y G Vertical corroboramos lo observado en el Balance
acerca de la política de; una gran generación de dinero a partir de la venta de
servicios producto del objeto social de l empresa exclusivamente, unos altos
costos variables de producción del servicio y un margen de contribución estable
en todos los periodos para afrontar los compromisos internos y externos de la
empresa.

Disminución de los Gastos de administración para obtener un

crecimiento en los periodos de la Utilidad Operativa, disminución significativa
de los gastos financieros hasta desaparecerlos y continuar en lo posible solo
con autofinanciación de proveedores y capacidad interna de fondos,
incremento significativo de la Utilidad Antes de Impuestos al igual que la
Utilidad Neta como resultado de la implementación de las políticas de la
empresa.

2,71

8.3 Análisis del Capital de Trabajo

CAPITAL DEL TRABAJO
INDICADOR
KT
KTN
% KTN
% PASIVO
CORRIENTE
PRODUCTIVIDAD
KTNO

FORMULA
ACTIVO CORRIENTE

2004
356.204.7
48
ACTIVO CORRIENTE - PASIVO 142.047.9
CORRIENTE
48
KTN / KT *100
39,88%
PASIVO CORRIENTE / KT * 100 60,12%
KTNO / VENTAS NETAS

-0,03

2005
2006
388.716.4 438.220.3
07
13
150.359.8 162.918.5
89
34
38,68%
37,18%
61,32%
62,82%
-0,04

-0,05

8.4 Análisis de la Liquidez
INDICADOR DE LIQUIDEZ
% DE IMPORTANCIA DEL ACTIVO CORRIENTE /
ACTIVO TOTAL * 100
ACTIVO CORRIENTE

97,36 98,16
%
%
1,63
1,66
1,63
1,66
0,97

RAZON CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE /
PASIVO CORRIENTE

PRUEBA ACIDA
ROTACION DE ACTIVO
CORRIENTE

(ACTIVO CORRIENTE INVENTARIO) / PASIVO
CORRIENT
VENTAS NETAS /
ACTIVO CORRIENTE X

ROTACION DEL ACTIVO
FIJO

VENTAS NETAS /
ACTIVO FIJO X

25,72

ROTACION DEL ACTIVO
TOTAL

VENTAS NETAS /
ACTIVO TOTAL X

0,95

ROTACION DE CUENTAS COMPRAS / CXP X
POR PAGAR (PROVEED)

-

98,89
%
1,59
1,59
372.460.5
78
14.041.12
5
380.937.9
69
12.931.88
0

1,01
35,94
0,99
-

413.468.36
0
11.607.375
419.576.97
6
17.951.978

8.5.

Análisis de la Rentabilidad

INDICADOR
RENTABILIDAD
OPERATIVA
RENTABILIDAD DEL
PATRIMONIO
EBITDA

RENTABILIDAD

FORMULA
UAII / ACTIVOS OPERATIVOS
*100
UAI / PATRIMNIO *100

2004
2005
13,32% 14,51%

2006
16,52%

79,96% 89,97% 102,93%

UAII + DEPRECIACIONES +
AMORTIZACIONES

56.216. 65.031. 80.838.73
423
644
4
EBITDA / VENTAS NETAS * 100 17,33% 18,01% 19,38%
MARGEN EBITDA
MARGEN EBITDA /
PALANCA DE
PRODUCTIVIDAD KTNO
0,6663 0,6926
0,7454
CRECIMIENTO
15,25% 16,14% 17,76%
MARGEN OPERATIVO UAII / VENTAS NETAS *100
9,70% 11,15% 13,45%
MARGEN ANTES DE UAI / VENTAS NETAS * 100
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA / VENTA NETA 5,96% 6,86%
8,27%
MARGEN NETO
* 100
8.6.

Análisis del Endeudamiento

INDICADOR
% DE ENDEUDAMIENTO
% DE RELACION DE
PROPIEDAD
SOLVENCIA FINANCIERA
% DE CONCENTRACION
DEL PASIVO
COBERTURA DE ACTIVOS
FIJOS
COBERTURA DE INTERES
CON EL EBITDA
COBERTUTA DE INTERES
UAII
% DE IMPACTO CARGA
FIANANCIERA
APALANCAMIENTO
OPERATIVO
APALANCAMIENTO
FINANCIERO

ENDEUDAMIENTO
FORMULA

PASIVO TOTAL / ACTIVO
TOTAL * 100
PATRIMONIO / ACTIVO
TOTAL * 100
ACTIVO TOTAL / PASIVO
TOTAL
PASIVO CORRIENTE /
PASIVO TOTAL * 100
PATRIMONIO / ACTIVOS
FIJOS
EBITDA / GASTOS
FINANCIEROS
UAII / GASTOS
FIANANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS /
VENTAS NETAS * 100
ACTIVOS TOTALES /
PATRIMONIO
PASIVO TOTAL /
PATRIMONIO

2004

2005

2006

89,24% 88,69% 87,70%
10,76% 11,31% 12,30%
1,12
1,13
1,14
65,59% 67,86% 70,84%
2,58

3,49

5,24

3,12

3,61

4,49

2,75
5,55%

3,24
4,98%

4,12
4,32%

9,30

8,84

8,13

8,30

7,84

7,13

8.7.

Wacc
WACC
AÑO 2006
MONTO
260.000
157.500
36.100
28.000
30.300
110.000

%
41,81%
25,33%
5,80%
4,50%
4,87%
17,69%

TOTAL PASIVO

621.900

100,00%

TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS

621.900
54.495.656
55.117.556

1,13%
98,87%

11,52
24,00

0,13
23,73
23,86

%
64,39%
55,61%
7,63%
7,93%
6,10%
35,61%

TASA EA
21
0
13
0
0
23

PONDERACION
13,52
0,00
0,99
0,00
0,00
8,19

100,00%
53%
28%

22,70
28,00

22,70
11,98
7,84
19,82

MONTO
69.450
57.150
24.000
33.000
17.100
42.900

%
28,51%
23,46%
9,85%
13,55%
7,02%
17,61%

TASA EA
26
0
15
0
0
28

PONDERACION
7,41
0,00
1,48
0,00
0,00
4,93

243.600
243.600
315.000
558.600

100,00%
0,44
0,56

13,82
30,00

13,82
6,03
16,92
22,94

CUENTA
Obligaciones Financieras
C por Pagar Proveedores
Otras Cuentas Por Pagar
Impuestos por Pagar
Obligaciones laborales
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE

CUENTA
Impuestos por Pagar
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
TOTAL PASIVO
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS

AÑO 2005
MONTO
90.150
77.850
30.000
31.200
24.000
140.000
393.200
393.200
352.200
745.400

TASA EA
18
0
11
0
0
19

PONDERACION
7,53
0,64
3,36

11,52

AÑO 2004
CUENTA
Impuestos por Pagar
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
TOTAL PASIVO
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS

8.8.

Análisis del EVA

INDICADOR
ACTIVOS OPERATIVOS
NETOS
UODI
% RAN
% DE COSTO DE K
EVA

8.9.

EVA
FORMULA
KTNO + ACTIVOS FIJOS

2004
2005
2006
4.442.00
0
2.223.510 10.465.695
UAII - (UAII * IMPORENTA)
32.154.3 37.884.21 48.158.823
21
5
-460,16%
OUDI / ACTIVOS OPERATIVOS NETOS * 723,87%
1703,80
100
%
22,94
19,82
23,86
ACTIVOS OPERATIVOS NETAS (%RAN - -697.660 819.457 334.902
% COSTO K)

Análisis del FCL
FCL
INDICADOR
FORMULA
GIF
UTILIDAD NETA +
DEP.+AMORT+PROVISIONES
FCB
GIF + INTERESES
FCB'
EGO

EBITDA - IMPUESTOS - OTROS
EGRESOS
FCB - VARIACION DEL KTNO

FCL

2004

41.243.893

44.101.171,00 49.522.532,00

59.243.893

44.101.171,00 49.522.532,00

59.243.893

53.754.292

59.169.753

53.553.442

47.562.378

35.871.842

30.069.928

36.205.442

30.453.778

FCA

FCL + VARIACION PASIVOS GASTOS FINAN
DISPONIBL FCA + VARIAC DEL PATR. E
DIVIDENDOS

VARIACION DEL KTNO 2005 =
VARIAC ACTIVO FIJO 2006=
VARIAC ACTIVO FIJO 2005=
VARIAC PASIVO TOTAL 2006
VARIAC PASIVO TOTAL 2005
VARIAC DEL PATRIMO 2006
VARICA PATRIMONIO 2005

2006

26.101.171,00 31.522.532,00

EGO - VARIAC ACTIVO FIJO

VARIACION DEL KTNO 2006 =

2005

74.140
4.231.760
11.607.375
200.850
507.550
318.400
383.850
333.600

Conclusión final del Análisis Financiero de Corto y Largo Plazo.
De acuerdo a estos análisis se concluye que la empresa ASEPYMES LTDA es
viable en el tiempo de 6 años y su comportamiento permite demostrar que
cuenta con la capacidad financiera para afrontar tanto el endeudamiento como
la posibilidad de crecer autónomamente sin necesidad de nuevos créditos sino
con capacidad interna sus nuevos retos.
Se demuestra que las políticas a implementar desde su planeación son las
acertadas y permiten llevar adelante la empresa.
2.5.

ASPECTOS JURÍDICOS PARA LA CONSTITUCIÓN Y OPERACIÓN
SOCIEDAD LIMITADA.

CÓDIGO DE COMERCIO, ART. DEL 353 AL 371
Partimos de una base jurídica desde el punto de vista del derecho mercantil
como su nombre lo indica la sociedad de responsabilidad esta constituida por
personas que hacen aportes y son responsables de una cantidad que alcanza
hasta dicho monto. Esta sociedad fue diseñada por la ley para la organización
jurídica de empresas medianas y pequeñas, o de actividades no muy
complejas.
La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad comercial cuyo
capital está representado por derechos o cuotas. Estos derechos figuran en la
escritura de constitución y solamente se pueden ceder por medio de escritura
pública otorgada ante notario público. El número mínimo de socios es de dos y
no puede ser

mayor a veinticinco.

La responsabilidad de los socios esta

limitada al capital aportado o a una suma mayor determinada en la Escritura de
Constitución, sal en materia de impuestos, en donde los socios responden por
los impuestos dejados de pagar por la Sociedad bajo las condiciones
determinadas por La Ley Tributaria Colombiana.

El capital de la sociedad de responsabilidad limitada está dividido en cuotas o
partes de interés (no acciones) y debe ser pagado en su totalidad en el
momento de constituir la sociedad.

Esto significa que no hay ninguna

flexibilidad en cuanto al plazo para realizar la inversión una vez se ha hecho el
compromiso de realizarla
Requisitos :
1. Constitución de la sociedad :
2. Escritura de constitución
3. Estatutos
4. Comienzo de las operaciones y duración de la sociedad
5. Presentación de la escritura de constitución a inscripción en el registro
mercantil
6. Con toda su documentación perfectamente legalizada y regularizada,
incluyendo:
o

Escritura notarial de constitución

o

Libro-Registro de socios

o

Libro de actas

o

Libros contables

Solicitud del Certificado de Denominación Social.
¿Qué es el Certificado de Denominación Social?
El primer paso que deberás dar es obtener el Certificado de Denominación
Social. Dicho certificado acredita que no existe ninguna otra sociedad ya
constituida que tenga la misma denominación social que la que pretendemos
constituir y debe incorporarse a la escritura de constitución.
¿Dónde se obtiene?
Se obtiene en el Registro Mercantil Central, que tiene su sede en Madrid,
conforme a un impreso oficial que deberá rellenar el interesado, y en el que se

podrá solicitar el certificado respecto de una o varias denominaciones sociales
hasta un máximo de tres.
¿Qué plazo de caducidad tiene?
Una vez obtenido, el certificado caduca a los dos meses de su fecha. Esto no
obstante, se pueden solicitar nuevas certificaciones de la misma denominación
social si caducan las anteriores, dado que la denominación social queda
reservada a favor del solicitante durante el plazo de quince meses.
¿Quién debe solicitarlo?
Cualquiera de las personas físicas o jurídicas que van a constituir la sociedad
limitada como socios fundadores de la misma.
La Escritura Pública de Constitución.
La sociedad de responsabilidad limitada se constituye mediante Escritura
Pública otorgada ante Notario por la totalidad de los socios.
La escritura de constitución debe contener:
a) La identidad de los socios.
b) La voluntad de constituir una sociedad limitada.
c) La aportación de cada socio y las participaciones asignadas en pago de
su aportación.
d) Los estatutos de la sociedad.
e) El sistema de administración que inicialmente se establezca para la
sociedad.
f) La identidad de la persona que inicialmente se encargue de la
administración y de la representación de la sociedad.

Los socios deben elaborar unos Estatutos Sociales que se incorporarán a la
Escritura de Constitución y por los que se regirá la sociedad. Dicha tarea
pueden encargarla los socios al Notario que autorizará la escritura de
constitución.
Los Estatutos deben contener las siguientes menciones:
a) Denominación de la sociedad, en la que deberá figurar necesariamente
la expresión “sociedad de responsabilidad limitada”, “sociedad limitada”
o sus abreviaturas “S.R.L.” o “S.L.”.
b) Objeto social, que es la actividad a la que se va a dedicar la sociedad.
c) Fecha de cierre de cada ejercicio social.
d) Domicilio social dentro del territorio español.
e) Capital social, participaciones en que se divida, valor nominal de cada
participación y numeración de las mismas.
f) Sistema de administración de la sociedad.
Si los socios realizan aportaciones dinerarias a la sociedad, deberán entregar
al Notario un certificado que acredite el depósito en una Entidad de Crédito a
nombre de la sociedad de las cantidades aportadas por los socios. La fecha del
depósito bancario no podrá ser anterior en más de dos meses a la fecha en la
que se firme la escritura de constitución de la sociedad. También cabe la
posibilidad de que los socios entreguen directamente al Notario el dinero en
que consista su aportación a la sociedad para que sea el propio Notario el que
constituya el depósito en el plazo de cinco días hábiles.
Si se trata de aportaciones no dinerarias (inmuebles, maquinaria, vehículos,
etc), los socios deberá entregar al Notario los títulos de propiedad de tales
bienes o la documentación relativa a los mismos.
La sociedad puede dar comienzo a sus operaciones comerciales desde la
fecha en que se otorga la Escritura de Constitución, aunque no esté inscrita

aún en el Registro Mercantil, salvo que en la propia escritura se haya fijado una
fecha posterior para el comienzo de las operaciones de la sociedad.
El pago del Impuesto de Operaciones Societarias.
La constitución de una sociedad limitada genera para la misma la obligación de
pagar el Impuesto de Operaciones Societarias. Dicho impuesto es el uno por
ciento (1%) del capital de la sociedad.
La liquidación o la solicitud de liquidación del Impuesto de Operaciones
Societarias es requisito previo y necesario para la inscripción de la escritura de
constitución en el Registro Mercantil.
La Inscripción en el Registro Mercantil.
La Escritura de Constitución otorgada ante Notario debe inscribirse
obligatoriamente y con carácter constitutivo en el Registro Mercantil de la
provincia correspondiente al domicilio de la sociedad.
En la inscripción debe constar el número de Identificación tributaria (N.I.F.),
aunque sea provisional. Ello implica que deberá obtenerse el NIT. provisional y,
una vez asignado dicho número, presentar la escritura en el Registro Mercantil
para solicitar la inscripción de la misma.
Una vez inscrita, la sociedad adquiere su personalidad jurídica como sociedad
de responsabilidad limitada.
Otros trámites.
Finalmente, para iniciar la actividad del negocio deberán cumplirse otros
trámites, como es la obtención de la licencia de apertura del establecimiento de
la empresa, y la licencia de obras en el caso de que se realicen obras de
reforma en el local en el que se va a realizar la actividad. Ambas licencias

deberán tramitarse ante el Ayuntamiento del municipio en el que se encuentra
el local de la sociedad.
También deberá tramitarse el alta la empresa en la Seguridad Social, que se
efectúa en la Tesorería de la misma, y la comunicación de apertura del centro
de trabajo, que se realiza en el Ministerio de Trabajo.
1. Como se constituye una sociedad Limitada?
Mediante escritura pública otorgada ante notario, e inscrita en el Registro
Mercantil.
La escritura de constitución de la sociedad limitada tiene que expresar:
- La identidad del socio o socios.
- La voluntad de constituir una sociedad de responsabilidad limitada.
- Las aportaciones que cada socio realiza y la numeración de las
participaciones asignadas en pago.
- Los estatutos de la sociedad.
- La determinación del modo en que inicialmente se organiza la administración,
en caso de que los estatutos prevean diferentes alternativas.
- La identidad de la persona o personas que se encargan inicialmente de la
administración y de la representación social.
También se pueden incluir todos los pactos y condiciones que los socios
juzguen conveniente establecer, siempre que no se opongan a las leyes ni
contradigan los principios de la sociedad de responsabilidad limitada.
2. Que son los Estatutos de la sociedad limitada?
Los estatutos rigen el funcionamiento de la Sociedad Limitada. En ellos debe
expresarse:
- La denominación de la Sociedad Limitada.
- El objeto social, determinando las actividades que lo integran.
- La fecha de cierre del ejercicio social.

- El domicilio social.
- El capital social, las participaciones en que se divide, su valor nominal y su
numeración correlativa.
-

El modo o modos de organizar la administración de la sociedad.

3. Acerca del capital social
Hay que tener en cuenta que las participaciones sociales no tienen el
carácter de valores, ni pueden representarse por medio de títulos o de
anotaciones en cuenta, ni tampoco denominarse acciones.
Las participaciones atribuyen a los socios los mismos derechos, salvo las
excepciones que se contemplan en la ley.
4. Acerca del domicilio social :
La sociedad de responsabilidad limitada ha de tener fijado el domicilio dentro
del territorio nacional en el lugar en que se halle el centro de su efectiva
administración y dirección, o en el que radique su principal establecimiento o
explotación.
En caso de discordancia entre el domicilio registrado y el que correspondería
conforme a lo anteriormente dispuesto, los terceros podrán considerar como
domicilio cualquiera de ellos.

PRINCIPALES OBLIGACIONES DE UN SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD
LIMITADA :
•

LIBROS CONTABLES :
Libro diario
Libro de inventarios y cuentas anuales

Además, libros auxiliares como los de facturas emitidas y
recibidas o bienes de inversión.
•

LIBROS NO CONTABLES
Libro de actas
Libro de registro de participantes

•

FISCALES
Con carácter general, tributará:
En el impuesto sobre valor añadido que repercuta en su actividad,
deduciendo el IVA soportado en las compras de bienes y
servicios.
En el impuesto de actividades económicas
En el impuesto de Sociedades, por los beneficios que se obtenga.
Además deberá presentar la declaración anual de operaciones
con terceros.

•

CUENTAS ANUALES
Formulación de las cuentas anuales dentro de los tres meses
siguientes al cierre del ejercicio fiscal.
Aprobación de éstas en la Junta General de la sociedad, dentro
de los seis meses siguientes al cierre del ejercicio fiscal.
Deposito en el registro Mercantil de las cuentas anuales,
aprobadas por la Junta General.

•

RESERVAS
Obligación de dotar una reserva legal, que ha de ser al menos del
10% de los beneficios de cada ejercicio, hasta alanzar como
mínimo el 20% del capital social.

•

ESTATUTOS
Cualquier modificación de los estatutos sociales ha de ser
aprobado por la Junta General y, en algunos casos, publicado en
el BORME.

•

ORGANOS DE GOBIERNO
JUNTA GENERAL DE SOCIOS : Tiene como competencias, entre
otras, la aprobación de las cuentas anuales, el nombramiento y la
destitución de administradores, la modificación de los estatutos de
la sociedad, al aprobación de aumentos y reducciones de capital
etc.
ADMINISTRACIÓN: Es el órgano encargado de representar y
dirigir la sociedad; puede estar constituido, bien por un
administrador único, por dos administradores solidarios o
mancomunados o bien por un Consejo de Administración.

•

RESPONSABILIDADES
La sociedad responde con su propio patrimonio de las deudas
contraídas, quedando al margen el patrimonio de los socios.

•

DISOLUCIÓN / LIQUIDACIÓN :
Hay que hacer numerosos trámites formales y administrativos.

ACTA DE CONSTITUCIÓN
El día 01 de abril de 2004 a las 10:00 A.M. se reunieron en el local donde
funcionara la empresa ASEPYMES LTDA. Con dirección Calle 72 Sur No. 43B
48, de Sabaneta, las siguientes personas : El señor Fredy Humberto Gómez
Orjuela identificado de con cédula de ciudadanía No. 71.671.693 de Medellín,
la señora Maria Elena Arango Gómez con Cédula de ciudadanía No.
42.385.325 de Medellín, La señora Luz Dary Hincapié Usme con cédula de
ciudadanía No. 42.841.814 de El Peñol y la señora Maria Patricia Reyes Rojas
con cédula de ciudadanía No. 43.060.056. para la conformación de la Empresa
ASEPYMES LTDA, para la prestación de servicios de asesorías y consultorías.
En dicha reunión de definieron y asignaron las responsabilidades de cada uno
de los integrantes de la sociedad Limitada, así como sigue:
1. Líder en Procesos de gestión

Fredy Humberto Gómez Orjuela

2. Líder en procesos de mercadeo

Maria Elena Arango Gómez

3. Líder en procesos de Logística

Maria Patricia reyes Rojas

4 Líder En finanzas

Luz Dary Hincapié Usme

De igual manera se definió la visión y misión de la empresa.
Para constancia de dicha reunión se firma la siguiente acta de constitución el
día 01 de abril del año 2004, en la ciudad de Sabaneta.
FREDY HUMBERTO GOMEZ O.
Líder Gestión

MARIA ELENA ARANGO G.
Líder Mercadeo

MARIA PATRICIA REYES R.

LUZ DARY HINCAPIÉ U,

Líder De Logística

Líder en Finanzas

CERTIFICADO DE EXISTENCIA Y REPRESENTACION

El SECRETARIO DE LA CAMARA DE COMERCIO DEL SUR PARA
ANTIOQUIA, con fundamento en las matrículas e inscripción del Registro
Mercantil,
CERTIFICA
RAZON SOCIAL:

ASEPYMES LTDA.

DOMICILIO

SABANETA (ANT)

MATRICULA No.

21-004604-8

NIT

890.906.052-3

CERTIFICA
CONSTITUCIÓN : Que por escritura pública No. 21.708, otorgada en la Notaría
3ª. De Medellín, el 01 de abril de 2004, registrado su extracto en esta Cámara,
el 01 de abril de 2004, en el libro 4º., folio 405, bajo el No. 47, se constituye la
sociedad comercial de responsabilidad Limitada, denominada ASMIPYMES
LTDA.
CERTIFICA
VIGENCIA : Que la duración de la sociedad es la siguiente : hasta el 06 de
mayo del año 2018.

CERTIFICA
OBJETO SOCIAL :
El objeto social de la sociedad es la asesoría y consultoría en temas
relacionados

con

el

plan

de

empresa,

direccionamiento

estratégico,

importaciones, exportaciones, finanzas.
CERTIFICA
CAPITAL Y SOCIOS : Que el capital de la sociedad es de $20.000.000 dividido
en 1 cuota de un valor de $5.000.000,oo cada una distribuido así:
CERTIFICA
SOCIOS

No. CUOATA

TOTAL

APORTE
MARIA PATRICIA REYES ROJAS

1

$10.000.000

MARIA ELENA ARANGO GOMEZ

1

$10.000.000

FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA

1

$10.000.000

LUZ DARY HINCAPIÉ USME

1

$10.000.000

CERTIFICA
REPRESENTACIÓN LEGAL : Que la representación legal esta a cargo de un
Gerente.
CERTIFICA
NOMBRAMIENTOS
Que los nombramientos fueron efectuados así:

CARGO

NOMBRE

GERENTE

CEDULA

FREDY HUMBERTO GOMEZ O.

Nombrado por escritura pública No. 3.332 del 07 de mayo de 2003 de la
Notaría 5ª de Medellín, registrada en esta entidad el 01 de abril de 2004, en el
libro 9º, folio 263 bajo el No. 052.
CERTIFICA
ATRIBUCIONES DEL GERENTE
Serán las siguientes : a. Cuidar de la recaudación e inversión de los fondos
sociales. B. Presentar a la Asamblea de Socios, conjuntamente con la Junta
Directiva, la s cuentas e informes, así como el inventario y el balance general,
con detalle completo de perdidas y ganancias. C. Ordenar la elaboración de
balances mensuales de prueba y someterlos al examen de la Junta Directiva.
D. Realizar todos los actos, operaciones y contratos comprendidos directa o
indirectamente con el objeto social, sin miramientos a cuantía ni limitaciones.
e.

Representar a la sociedad, judicial o extrajudicialmente, otorgando y

sustituyendo poderes, según el caso. F. Demás que le señalen las leyes o los
estatutos.
CERTIFICA
NOTIFICACIÓN JUDICIAL
Dirección Calle 72 Sur No. 43B 48, de Sabaneta,
CERTIFICA
Que en la CAMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN PARA ANTIOQUIA, no
aparece inscripción posterior a la anteriormente mencionada, de documentos

referentes a reforma, disolución, liquidación o nombramiento de representantes
legales de la expresada entidad.
Los actos de inscripción aquí certificados en firme cinco (05) días hábiles
después de la fecha de su notificación, siempre que no hayan sido objeto de
los recursos de la vía gubernativa en los términos establecidos en el artículo 50
del código de Contencioso Administrativo.
Medellín, Abril 01 del año 2004 Hora 8:00 AM.

_____________________

CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD LIMITADA
ASEPYMES LTDA.
ESCRITURA PÚBLICA NO. VEINTIÚN MIL SETECIENTOS OCHO.
En la ciudad de Medellín, Departamento de Antioquia, República de Colombia,
a 01 días del mes de abril de dos mil cuatro (2004), ante mí GUILLERMO
BAENA RESTREPO, Notario Tercero del Círculo Notarial de Medellín,
comparecieron las siguientes personas: MARIA PATRICIA REYES ROJAS,
MARIA ELENA ARANGO GOMEZ, FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA Y
LUZ DARY HINCAPIÉ USME todos mayores de edad, vecinos de Medellín, e
identificados con las cédulas de ciudadanía números 43.060.056 de Medellín,
43.505.926 de Medellín , 71.671.693 de Medellín y 43.841.814 de El Peñol
respectivamente, y afirmaron: PRIMERO: que actuando cada uno de ellos en
su propio nombre y representación, por el presente instrumento constituyen
una sociedad que se regirá por los siguientes estatutos: ARTÍCULO 1º.

SOCIOS: son socios de esta compañía MARIA PATRICIA REYES ROJAS,
MARIA ELENA ARANGO GOMEZ, FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA Y
LUZ DARY HINCAPIÉ USME ambos domiciliados en la ciudad de Medellín, y
de nacionalidad Colombiana. ARTÍCULO 2º. NATURALEZA Y TIPO: la
sociedad que por este acto se constituye es de naturaleza servicios y de clase
o tipo de responsabilidad limitada. ARTÍCULO 3º. DENOMINACIÓN SOCIAL: la
compañía girará bajo la denominación social de ASEPYMES LTDA. ARTÍCULO
4º. DOMICILIO: el domicilio de la sociedad será en la ciudad de Medellín,
Departamento de Antioquia, República de Colombia, pero podrá abrir
sucursales, agencias o centros de comercialización y distribución al por mayor
y al detal en otros municipios del país o del exterior, cuando así lo acuerden los
socios en armonía con los estatutos y la ley. ARTÍCULO 5º. DURACIÓN: la
sociedad durará por el término de quince (15) años los cuales se contarán a
partir de la fecha de la presente escritura, pero podrá prorrogarse o disolverse
anticipadamente, conforme a la ley y a estos estatutos. ARTÍCULO 6º.
OBJETO SOCIAL: la sociedad tendrá como objeto principal las siguientes
actividades: Comercialización y distribución de pantalones de hombre y dama;
ARTÍCULO 7º. LIBROS QUE DEBE LLEVAR LA SOCIEDAD: la sociedad
deberá llevar además de los de contabilidad, los siguientes libros: a) un libro de
registro de socios registrado en Cámara de Comercio, en el cual anotarán el
nombre, nacionalidad, domicilio, documento de identidad y número de cuotas
que cada uno posea, así como los embargos; b) un libro de actas de la junta
general de socios. ARTÍCULO 8º. CAPITAL: el capital de la sociedad es de la
suma de veinte millones de pesos M/L ($20.000.000) aportado y pagado
efectivamente por todos los socios, el cual se considerará dividido en 1 cuota
de capital cada una de valor nominal de cinco millones moneda legal
($5.000.000) las cuales han quedado distribuidas entre los socios de la
siguiente manera:
SOCIOS

|

CUOTAS

CAPITAL

MARIA PATRICIA REYES

1

$10.000.000

MARIA ELENA ARANGO

1

$10.000.000

FREDY HUMBERTO GOMEZ

1

$10000.000

LUZ DARY HINCAPIE USME

1

TOTALES

4

$10.000.000
$40.000.000

ARTÍCULO 9º. AUMENTOS DE CAPITAL: la sociedad podrá aumentar su
capital, pero los aumentos que se pacten o decreten no podrán ser aportados
sino por los socios y en la proporción de las cuotas de cada uno de ellos en el
capital social, salvo disposición en contrario adoptada por la Asamblea o Junta
General de socios, con las formalidades previstas en los estatutos. Todos los
aumentos de capital que se efectúen deberán ser ingresos y efectivamente
pagados

en

el

momento

de

su

solemnización.

ARTÍCULO

10º

RESPONSABILIDAD: la responsabilidad personal de los socios queda limitada
al monto de sus respectivos aportes en la compañía. ARTÍCULO 11º. CESIÓN
DE CUOTAS: los socios tendrán derecho a ceder sus cuotas; la cesión de
cuotas en el capital de esta compañía implicará una reforma estatutaria y la
correspondiente escritura pública será otorgada por el representante legal de la
sociedad, el cedente y el cesionario, pero sólo producirá efectos respecto de
terceros y de la sociedad previo el lleno de los requisitos siguientes y una vez
practicada su inscripción en el registro mercantil: a) si la cesión fuera a un
extraño será necesario la aprobación de la junta general de los socios, con el
voto favorable de un número plural de asociados que represente por lo menos
el setenta por ciento (70%) de las cuotas en que se encuentre dividido el capital
social; b) en todo caso, el socio que pretenda ceder sus cuotas las ofrecerá
primero a los demás socios por conducto del representante legal de la
compañía, quien les dará traslado inmediatamente, a fin de que en los quince
días siguientes manifiesten si tiene interés en adquirirlas, transcurrido este
lapso, los socios que acepten la oferta tendrán derecho a tomarla a prorrata de
las cuotas que posean, el precio, plazo y demás condiciones de la cesión se
expresará en la oferta; c) si los socios interesados en adquirir las cuotas
discreparen respecto del precio o del plazo, se designarán peritos para que
designen uno u otro, el justiprecio y el plazo determinados serán obligatorios
para las partes, sin embargo, éstas podrán convenir en que las condiciones de

la oferta sean definitivas, si fueren más favorables a los presuntos cesionarios
que las fijadas por los peritos. Dentro del término señalado en el literal b) de
este artículo, si ningún socio manifiesta interés en adquirir las cuotas ni se
obtiene la autorización de la mayor prevista en el literal a) para el ingreso de un
extraño, la sociedad estará obligada a presentar por conducto de su
representante, dentro de los sesenta (60) días, siguientes a la petición del
presunto cedente, una o más personas que las adquieran, aplicando para el
caso las normas señaladas anteriormente, si dentro de los veinte (20) días
siguientes no se perfecciona la cesión, los demás socios optarán entre disolver
la sociedad o excluir al socio interesado en ceder las cuotas, liquidándolas en
la forma establecida en el literal anterior. ARTÍCULO 12º. DIRECCIÓN,
ADMINISTRACIÓN Y REPRESENTACIÓN: la dirección, administración y
representación de la compañía, que según la ley es de cargo de todos los
socios, las ejercerán éstos por medio de los siguientes órganos: a) la Asamblea
o Junta General de Socios y b) la Gerencia. ARTÍCULO 13º. ASAMBLEA O
JUNTA GENERAL DE SOCIOS, REUNIONES Y CONVOCATORIAS: la
Asamblea General de Socios estará formada por todos los socios inscritos en
el libro de registro, correspondiente, o por sus representantes o mandatarios,
sus reuniones pueden ser ordinarias o extraordinarias. Para una u otras se
convocará por escrito y personalmente a los socios, bajo firmas de éstos o de
sus representantes o mandatarios, con cinco (5) días comunes de anticipación,
salvo cuando se trate de aprobar balances de fin de ejercicio, pues en tal caso
la convocatoria se hará con quince (15) días hábiles de antelación, las
reuniones ordinarias se harán el primer día del mes de abril de cada año en las
oficinas de gerencia. Las reuniones extraordinarias se realizarán cuando el
gerente lo considere del caso o cuando así lo solicite un número de socios que
represente, cuando menos, el cincuenta por ciento (50%) de las cuotas en las
que se divide el capital social, en las reuniones extraordinarias, la asamblea
sólo podrá ocuparse de los asuntos previstos en la convocatoria, salvo que la
misma resuelva otra cosa mediante determinación tomada por el setenta por
ciento (70%) de las cuotas en que se halle dividido el capital social. ARTÍCULO
14º. FUNCIONES DE LA ASAMBLEA GENERAL: La Asamblea o Junta

General de socios se reserva las siguientes funciones: a) elegir al gerente de la
compañía, lo mismo que su suplente y removerlo libremente y fijar la
asignación del cargo; b) aprobar o improbar el balance, las cuentas de cada
ejercicio, y los informes que le presente el gerente; c) reformar los estatutos de
la sociedad; d) decretar el aumento o disminución de capital, la prórroga de la
sociedad o su disolución misma, cuando fuere el caso; e) disponer qué
reservas deben hacerse además de la legal; f) decretar la distribución de
utilidades, siguiendo las reglas consagradas en la ley en estos estatutos; g)
decretar la venta global de los activos de la sociedad, o su fusión,
transformación o absorción con otras empresas; h) decidir sobre el retiro o
exclusión de los socios; i) ordenar las acciones que correspondan contra los
administradores o contra cualquier otra persona que hubiere incumplido sus
obligaciones u ocasionando daños o perjuicios a la sociedad; j) ejercer todas
las demás funciones administrativas o dispositivas que se le atribuyan por la ley
o por los estatutos al gerente y los que le correspondan como órgano supremo
de la compañía. ARTÍCULO 15º. REGLA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA
ASAMBLEA O JUNTA GENERAL DE SOCIOS: para el funcionamiento de este
órgano de la compañía, se seguirán las siguientes reglas: a) la asamblea o
junta deliberará con un número plural de personas que represente, por lo
menos, el 70% de las cuotas en que se divide el capital social; b) cada socio
tendrá tantos votos cuantas cuotas posea en la compañía; c) las decisiones de
la asamblea o junta general de socios se tomarán por un número plural de
socios que represente al menos el 70% de las cuotas que se halle dividido el
capital de la compañía, salvo que la ley o los estatutos exijan una mayoría
superior; d) para decretar la disolución de la sociedad, o para decidir sobre la
venta global de los activos con otras empresas, así como la adopción de
cualquier reforma estatutaria se requerirá el voto favorable de un número plural
de asociados que represente, cuando menos, el ochenta por ciento (80%) de
las cuotas en que se encuentre dividido el capital de la sociedad; e) la
asamblea general de socios se efectuará en el domicilio social, sin embargo,
podrá reunirse válidamente cualquier día y en cualquier lugar sin previa
convocación, cuando se hallare representado la totalidad de las cuotas que

integran el capital social; f) si se convoca la junta general de socios y la reunión
no se efectuare por falta de quórum, se citará a una nueva reunión y se
sesionará y decidirá válidamente con un número plural de socios cualquiera
que sea la cantidad de cuotas que esté representado; g) todo socio podrá
hacerse representar en las reuniones de la junta general de socios, mediante
poder otorgado por escrito, en el que se indique el nombre del apoderado, la
persona en quien éste pueda sustituirlo y la fecha de la reunión para la cual se
conviene, así como los demás requisitos señalados por los estatutos; j) las
decisiones de la junta general de socios se harán constar en actas aprobadas
por la misma, o por las personas que se designen en la reunión para tal efecto,
y firmadas por el presidente y secretario de la misma. ARTÍCULO 16º.
REPRESENTANTE LEGAL: la sociedad tendrá un gerente, asociado o no,
elegido por la junta de socios para periodos de dos años (2) y que puede ser
reelegido para el periodo inmediatamente posterior y puede ser removido en
cualquier momento, el cual tendrá un suplente, que ejercerá las funciones del
gerente en caso de las faltas absolutas o temporales de éste. Al gerente le
corresponde ejercer la representación legal de la compañía en materia judicial,
extrajudicial, administrativa o contractual, así como hacer uso de la
denominación social. ARTÍCULO 17º. FUNCIONES DEL GERENTE: son
funciones del gerente además de llevar la representación legal, de usar la
denominación social, las siguientes: a) enajenar a cualquier título oneroso los
bienes muebles o inmuebles de la sociedad, darlos en prenda o hipoteca, y
alterar la forma de los bienes raíces por su naturaleza o su destino; b) negociar
toda clase de títulos o valores, crearlos, firmarlos, cobrarlos, endosarlos,
descargarlos, aceptarlos, protestarlos y ejercer la acción cambiaría; c) celebrar
el contrato de cuenta corriente y hacer depósitos bancarios; d) dar y recibir en
mutuo cantidades de dinero; e) conferir, sustituir y revocar mandatos judiciales
y extrajudiciales; f) celebrar y ejecutar cualquiera contratos y actos lícitos,
civiles y comerciales; g) Limitaciones que entre las funciones de la Junta
Directiva esta la de autorizar al Gerente de la sociedad para la celebración o
ejecución de cualquier acto o contrato cuya cuantía ascienda al equivalente a
QUINIENTOS (500) SALARIOS MINIMOS LEGALES MENSUALES, o que

siendo la cuantía indeterminada puede alcanzar dichos límites. No obstante
para adquisición de materias primas y distribución de los productos con que
negocia la Empresa, la Junta podrá autorizar al Presidente a fin de que el
actué tales actos sin restricción de cuantías; h) vigilar la marcha de la sociedad
y sus actividades y operaciones; i) cumplir las demás funciones que le asignen
los estatutos, las que le encargue la asamblea general de socios y las que por
naturaleza

del

cargo

le

correspondan.

ARTÍCULO

18º.

BALANCES

GENERALES DE FIN DE NEGOCIO: al fin de cada ejercicio social y por lo
menos una vez al año, al treinta y uno (31) de diciembre, la sociedad deberá
cortar sus cuentas y producir el inventario y el balance general de sus
negocios. El gerente llevará estos trabajos a conocimiento de la asamblea o
junta general de socios, para su aprobación o improbación, el balance de cada
ejercicio deberá ir acompañado de un proyecto de distribución de utilidades
repartibles, con la deducción de la suma calculada para el pago del impuesto
sobre la renta y complementarios por el correspondiente año gravable,
ARTÍCULO 19º. RESERVA LEGAL Y RESERVAS OCASIONALES: la sociedad
constituirá una reserva legal que ascenderá por lo menos al cincuenta por
ciento (50%) del capital social, formada por el diez por ciento (10%) de las
utilidades líquidas de caja ejercicio; cuando esta reserva llegue al cincuenta por
ciento (50%) mencionado, la sociedad no tendrá obligación de continuar
llevando a esta cuenta el diez por ciento (10%) de las utilidades hasta cuando
la reserva esté nuevamente por debajo del límite fijado. ARTÍCULO 20º.
DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES: aprobados el balance y el inventario
general, se practicará las deducciones necesarias para el pago del impuesto
de renta y complementarios y efectuada la reserva legal y las ocasionales si se
decretaren, el saldo líquido de las utilidades se distribuirá entre todos los socios
en proporción al número de cuotas en el capital social, siguiendo las normas
legales sobre mínimo reparto. Las utilidades que se repartan se pagarán en
dinero efectivo dentro del año siguiente a la fecha en que se decreten, de
acuerdo a las recomendaciones de la Junta de Socios; se compensará con las
sumas exigibles que los socios deban a la sociedad. ARTÍCULO 21º.
CANCELACION DE PÉRDIDAS: en caso de que en determinado ejercicio la

sociedad arrojare pérdidas, no podrán repartirse utilidades mientras no se
hayan enjugado las pérdidas de ejercicios anteriores que afectan al capital. Las
pérdidas se enjugarán con las reservas que hayan sido destinadas
especialmente para este propósito y en su defecto, con la reserva legal.
ARTÍCULO 22º. REFORMAS SOCIALES: toda reforma social del contrato
social, aprobada en la forma prevista en los presentes estatutos, deberá
elevarse a escritura pública que será inscrita en el registro mercantil de la
Cámara de Comercio de su domicilio al tiempo de la reforma, sin los requisitos
anteriores la reforma no producirá efecto alguno respecto de terceros. Las
reformas tendrán efecto entre los asociados desde cuando se aprueben por la
asamblea o junta general de socios. ARTÍCULO 23º. MUERTE DE UN SOCIO:
la sociedad no se disolverá por la muerte de un socio o por la disolución de una
compañía asociada, si fuere el caso, pues continuará con uno o más de los
herederos del socio fallecido o con los derechos hábiles de la sociedad, los
socios, si la asamblea no aceptare uno o más de los socios sobrevivientes o
adjudicatarios de derechos en la sociedad, los socios restantes tendrán
derecho de adquirir las cuotas del fallecido, por el valor comercial a la fecha de
su muerte o disolución de la sociedad. ARTÍCULO 24º. DISOLUCIÓN: la
sociedad se disolverá: a) por la expiración del plazo señalado como término de
su duración o de la prórroga o prórrogas que se lleguen a convenir; b) por
determinación que al respecto tome la asamblea o junta general de socios
mediante el voto de un número plural de asociados que represente, cuando
menos el setenta por ciento (70%) de las cuotas en que se halle dividido el
capital social; c) cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital por debajo
del cincuenta por ciento (50%); d) cuando el número de socios excede de
veinticinco (25) si dentro de los dos (2) meses siguientes a tal hecho no se
reduce el número o se transformará en otro tipo de sociedad, por cualquiera
otra causa establecida en la ley. ARTÍCULO 25º. LIQUIDACIÓN: llegada la
disolución de la compañía se procederá a su liquidación directamente por los
asociados mismos, si así lo acuerdan unánimemente, o por medio de uno o
varios liquidadores y sus suplentes respectivos que designará la asamblea o
junta general de socios; estos nombramientos se registrarán en un registro

mercantil del domicilio de la sociedad o de las sucursales y sólo a partir de la
fecha de la inscripción tendrán los nombrados facultades y obligaciones de los
liquidadores, mientras no se haga y registre el nombramiento de liquidadores,
actuarán como tales las personas que figuren inscritas en el registro mercantil
del domicilio social como representantes de la sociedad. ARTÍCULO 26º.
FUNCIONES DE LOS LIQUIDADORES: son funciones de los liquidadores: a)
continuar y concluir las operaciones sociales pendientes al tiempo de la
disolución; b) cobrar los créditos activos de la sociedad; c) vender los bienes
sociales, cualquiera que sean éstos, con excepción de aquellos que por razón
de contrato social o de disposición expresa de los asociados deben ser
distribuidos en especie; d) llevar y custodiar los libros y correspondencia de la
sociedad y velar por la integridad de su patrimonio; e) liquidar y cancelar las
cuentas de los terceros y de los socios de acuerdo con lo dispuesto por la ley.
ARTÍCULO 27º. DISTRIBUCIÓN DE LOS ACTIVOS: pagado el pasivo externo
de la sociedad, se distribuirán el remanente de los activos sociales entre los
asociados, conforme a lo que ellos acuerden, la distribución se hará en acta en
que se exprese el nombre de los asociados, el valor de su correspondiente
interés social y la suma de dinero o los bienes que reciba cada uno a título de
liquidación, tal acta se protocolizará en una notaría del domicilio social, junto
con las diligencias de inventario de los bienes sociales y con la actuación
judicial en su caso.
La Junta General de Socios efectuó los siguientes nombramientos; Gerente
señor FREDY HUMBERTO GOMEZ ORJUELA la cual estará vigente por un
período de uno (1) año contados a partir de la constitución de dicha sociedad;
hasta que los

órganos competentes hagan un nuevo nombramiento o

renovación en un termino no mayor a un año calendario; dicha elección se
realizará a través de votación de la Junta de Socios o sus delegatarios.
DERECHOS DE AUTOR ©
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permiso previo y por escrito por parte de los autores.
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3. Por cualquier medio o procedimiento compendie, mutile o transforme, sin
autorización previa o expresa de su titular, una obra de carácter literario,
artístico, científico, audiovisual o fonograma, programa de ordenador o soporte
lógico.
PAR.—Si en el soporte material, carátula o presentación de una obra de
carácter literario, artístico, científico, fonograma, videograma, programa de
ordenador o soporte lógico, u obra cinematográfica se emplea el nombre, razón
social, logotipo o distintivo del titular legítimo del derecho, en los casos de
cambio, supresión, alteración, modificación o mutilación del título o del texto de
la obra, las penas anteriores se aumentarán hasta en la mitad.
Conc.: C.N., arts. 61, 150 num. 24, 189 num. 27.

SOFTWARE
D.R. 1360/89.
ART. 1º—De conformidad con lo previsto
derechos de

en la Ley 23 de 1982, sobre

autor, el soporte lógico (software) se considera como una

creación propia del dominio literario.
D.R. 1360/89.
ART. 2º—El soporte lógico (software) comprende uno o varios de los siguientes
elementos: el programa de computador, la descripción del programa y el
material auxiliar.
(…)
D.R. 1360/89.
ART. 7º—La protección que otorga el derecho de autor al soporte lógico
(software) no excluye otras formas de protección por el derecho común.
ART. 271.—Defraudación a los derechos patrimoniales de autor. Incurrirá en
prisión de dos (2) a cinco (5) años y multa de veinte (20) a mil (1.000) salarios
mínimos legales mensuales vigentes quien, salvo las excepciones previstas en
la ley:
1. Por cualquier medio o procedimiento, sin autorización previa y expresa del
titular,

reproduzca

obra

de

carácter

literario,

científico,

artístico

o

cinematográfico, fonograma, videograma, soporte lógico o programa de
ordenador, o transporte, almacene, conserve, distribuya, importe, venda,
ofrezca, adquiera para la venta o distribución, o suministre a cualquier título
dichas reproducciones.
2.

Represente, ejecute o exhiba públicamente obras teatrales, musicales,

fonogramas, videogramas, obras cinematográficas, o cualquier otra obra de
carácter literario o artístico sin autorización previa y expresa del titular de los
derechos correspondientes.
3. Alquile o de cualquier otro modo comercialice fonogramas, videogramas,
programas de ordenador o soportes lógicos u obras cinematográficas, sin
autorización previa y expresa del titular de los derechos correspondientes.

4.

Fije, reproduzca o comercialice las representaciones públicas de obras

teatrales o musicales, sin autorización previa y expresa del titular de los
derechos correspondientes.
5.

Disponga, realice o utilice, por cualquier medio o procedimiento, la

comunicación, fijación, ejecución, exhibición, comercialización, difusión o
distribución y representación de una obra de las protegidas en este título, sin
autorización previa y expresa de su titular.
6. Retransmita, fije, reproduzca o por cualquier medio sonoro o audiovisual
divulgue, sin autorización previa y expresa del titular, las emisiones de los
organismos de radiodifusión.
7.

Recepcione, difunda o distribuya por cualquier medio, sin autorización

previa y expresa del titular, las emisiones de la televisión por suscripción.
PAR.—Si como consecuencia de las conductas contempladas en los
numerales 1º, 3º y 4º de este artículo resulta un número no mayor de cien (100)
unidades, la pena se rebajará hasta en la mitad.
Conc.: C.N., arts. 61, 150 num. 24, 189 num. 27.
ART. 272.—Violación a los mecanismos de protección de los derechos
patrimoniales de autor y otras defraudaciones. Incurrirá en multa quien:
1. Supere o eluda las medidas tecnológicas adoptadas para restringir los usos
no autorizados.
2.

Suprima o altere la información esencial para la gestión electrónica de

derechos, o importe, distribuya o comunique ejemplares con la información
suprimida o alterada.
3. Fabrique, importe, venda, arriende o de cualquier forma distribuya al público
un dispositivo o sistema que permita descifrar una señal de satélite cifrada
portadora de programas, sin autorización del distribuidor legítimo de esa señal,
o de cualquier forma de eludir, evadir, inutilizar o suprimir un dispositivo o
sistema que permita a los titulares del derecho controlar la utilización de sus
obras o producciones, o impedir o restringir cualquier uso no autorizado de
éstos.
4. Presente declaraciones o informaciones destinadas directa o indirectamente
al pago, recaudación, liquidación o distribución de derechos económicos de

autor o derechos conexos, alterando o falseando, por cualquier medio o
procedimiento, los datos necesarios para estos efectos.
GESTIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS

POLIZAS
INCENDIO Y
TERREMOTO

AMPAROS

DEDUCIBLES
10%S.V.P. MINIMO
INCENDIO
1SMMLV
3% S.V.P. MINIMO 2%o del
TERREMOTO
valor asegurable
10%S.V.P. MINIMO
1SMMLV
AMIT
10%S.V.P. MINIMO
DAÑOS POR AGUA 1SMMLV
EXTENDED
10%S.V.P. MINIMO
COVERAGE
1SMMLV
10%S.V.P. MINIMO
1SMMLV
ANNEGACION
10%S.V.P. MINIMO
HMCCA
1SMMLV

CORRIENTE
DEBIL Y EQUIPO BAJA TENSION
ELECTRONICO
SUSTRACION
CON VIOLENCIA
SUSTRACCION
TODORIESGO

HURTO
CALIFICADO
TODO RIESGO

RESPONSABILID
BASICO
AD CIVIL
PROFESIONAL
CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO
CALIDAD
PRIMA TOTAL

PRIMA
ANUALES

VALOR
ASEGURADO

350.000

50.000.000

10%S.V.P. MINIMO 3
SMMLV

100.000

20.000.000

15%S.V.P.

200.000

50.000.000

20%S.V.P.

125.000

5.000.000

100.000
135.000
140.000
1.150.000

20.000.000
40.000.000
40.000.000

10 %SVP MINIMO
1SMMLV
NO OPERA
NO OPERA

6. FASE CONTROL
6.1. Seguimiento
Para cumplir con las metas propuestas es necesario determinar un
procedimiento de seguimiento a los aspectos claves del Plan de Empresa y a la
ejecución del planteamiento estratégico de los socios fundadores. Esto se
lograra en la medida que podamos controlar la información que desde ella se
genere y podamos ser capaces de leer su significado a tiempo para hacer los
correctivos adecuados.
En este sentido utilizaremos el Cuadro de Mando Integral para implementar y
gestionar la estrategia de la empresa en su primera parte.
De acuerdo a los conceptos de sus originadores Robert S. Kaplan y David P.
Norton.
•

Estrategia. Hacer de la estrategia la agenda organizativa principal el cuadro
de mando integral permitia que las organizaciones , por primera vez,
decribieran y comunicaran su estrategia de forma que se comprendiera y se
aplicara.

•

Enfoque. Crear un enfoque muy fuerte. Con el cuadro de mando integral
como ayuda de navegación cada recurso y cada activadad de la
organización quedaba alineado con la estregia.

•

Organización. Movilizar atodos los empleados para que actuen de forma
completamente diferentes. El cuadro demando integral proporcionaba la
logica y la arquitectura para establecer nuevos vínculos organizacionales

6.2.

Principios de las organizaciones basadas en la estrategia

Principio 1: Traducir La Estrategia a Terminos Operativos
La velocidad con la que las nuevas estrategias consiguen resultados indica que
los exitos de las empresas no se deba exclusivamente al lanzamiento de un
nuevo producto o servicio, ni a nuevas inversiones, ni siquiera al desarrollo de
nuevos activos intangibles o intelectuales. Son las nuevas estrategias y el
entendimiento de ellas a traves de una herramienta como el cuadro de mando
integral, que permite desatar capacidades y activos que estan escondidos o
congelados dentro de una organización.
Principio 2: Alinear la organización con la estrategia
La sinergia es la meta general del diseno organizacional. Las organizaciones
cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos
especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que las

actividades de la organizaciones sea algo mas que la suma de sus partes, las
estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. La empresa
define las conexiones o vinculos que espera que creen sinergia y se asegure
de que son efectivas y logran su resultado.
Principio 3: Hacer que la Estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
El director general y el equipo de alta direccion de las organizaciones que
estudiamos no podian implementar la nueva estrategia por si mismos, sino que
necesitan la contribución activa de todos los miembros de la organización. La
organización basada en la estrategia necesitan que todos los empleados
comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuyan
al éxito. No se trata de dirigir de arriba hacia abajo, sino de comunicar desde
arriba hacia abajo
Principio 4: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo
En la mayoría de las organizaciones, la Gestion gira alrededor del presupuesto
y al plan de operaciones. Las reuniones se dedican a revisar los resultados y a
crear un plan de acción para hacer frente a dichas desviaciones. Pero el
problema se centra en que se olvidan de las estrategias por ir detrás de los
números, las organizaciones basadas en las estrategias tienen un enfoque
distinto. Las empresas que lo implementaron arrancaron con un proceso de
doble bucle, por que integra la Gestion táctica y la Gestion estratégica en un
proceso continuo y sin fisuras. Cada organización plantea un desarrollo
diferente y al ponerlo en práctica, aparecieron tres cuestiones importantes.
En primer lugar, las organizaciones vinculan la estrategia con el presupuesto y
se llenan de indicadores que en su totalidad no le apunta a la estrategia, esto
llevo a replantear la forma de manejar los presupuestos teniendo uno
Estratégico y otro operativo, con tiempos y manejos distintos.
Este planteamiento es esencial de la misma forma en que el cuadro de mando
integral para proteger las iniciativas de largo plazo de la infraoptimizacion a
corto plazo.
De esta manera se desarrollo una manera de aprender y adaptar la estrategia.
El nuevo enfoque de la Gestion
El nuevo cuadro de mando integral proporciona un marco para considerar la
estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas
diferentes:
1. Financiero: La estrategia del Crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista
desde la perspectiva del accionista.
2. Cliente: La estrategia para crear valor y diferentes desde la perspectivas
del cliente

3. Proceso Interno: Las prioridades estrategicas de distintos procesos que
crean satisfacción en los clientes y accionistas
4. Aprendizaje y Crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo
al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

Control de Gestion basado en la Gestion Estrategica

Traduccion de
Traduccion de
La Vision
La Vision

Comunicacion yy
Comunicacion
Vinculacion
Vinculacion

Feedback yy
Feedback
Aprendizaje
Aprendizaje

Cuadro de Mando
Integral

Planificacion del
Planificacion del
Negocio
Negocio

Elaboracion de Mapas
Estrategicos

Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera

•Roce,
•Margen Neto

Aumentar la Rentabilidad
Aumentar la Rentabilidad

Estrategia de Incremento de
Estrategia de Incremento de
Las Ventas
Las Ventas

Nuevos Ingresos, Productos Diferenciados

•Flujo de Caja
•Gastos Operativo Fijo

Estrategia de Mejorar la
Estrategia de Mejorar la
Productividad
Productividad
Ma ximizar uso de Activos y costos

Elaboracion de Mapas
Estrategicos

Perspectiva del Cliente
Perspectiva del Cliente

Encantar al Consumidor

Diferenciando
Diferenciando
Servicio, Segmento, Tarifa, Impacto

Relacion Gana Gana Proveedor
Relacion Gana Gana Proveedor

Desarrollo yyCrecimiento
Desarrollo Crecimiento
Habilidades y mas productos

Control de Gestion de la Empresa ASEPYME LTDA
Dimensión
de Control
Estratégico

Área
Estratégica
Clave (AEC)

Perspectiva
Financiera

Obtener una
Utilidad sobre
las Ventas
estable para
garantizar la
permanencia
del negocio

Perspectiva
del Cliente

Nuevos
Clientes y
Mercados con
Valor
Agregado

Objetivo
Tema
Estratégico Estratégico
(OE)

Meta de
Acción
Táctica
(PAT)
F1.
Crecimiento A diciembre
Rentabilidad Financiero 31 de 2004
sobre el
mantener
capital
un margen
empleado
de
F2.
contribución
Utilización
por encima
de los
de los
Activos
Costos y
Existentes
Gastos
F3.
Operativos
y una
Rentabilidad
F4.
Utilidad
Crecimiento
mínima del
Rentable
20%

Indicador
Estratégico
•

Rendimiento
sobre
la
Inversión
• Flujo
de
Caja
• Margen Neto
Vs.
Competenci
a
• Costo total
Servicio Vs.
Competenci
a
• Tasa
de
Crecimiento
• Ingreso por
Producto y
por
Segmento
C1.
Encantar al A diciembre • Cuota del
Satisfacción consumidor 31 de 2004 Mercado Clave
permanente
tener
del Cliente
Generar
facturados • Clasificación
Objetivo
relaciones 6.081 horas del Segmento
C2.
de Gana ;
del
líder
Construir
Gana con el
Mercado
Relaciones
Proveedor Objetivo en • Crecimiento
de Ganar
los
de Servicios
y beneficio de
con el
Municipios los Proveedores
Proveedor
del Aburra
Sur
• Encuestas
de Satisfacción
de los Clientes y
Proveedores

Control de Gestion de la Empresa ASEPYME LTDA
Dimensión
de Control
Estratégico

Área
Estratégica
Clave (AEC)

Objetivo
Estratégico
(OE)

Tema
Estratégico

Perspectiva
Interna

Diferenciación
de la
Competencia en
Productos y
Servicios

I1. Productos y
Servicios
Innovadores
I2. Posicionamiento
de la Empresa
frente a la
Competencia
I3. Planes de
Mercadeo y Ventas
Exitosos
I4.

Construccion de
Confianza

Innovación
permanente
resultado de una
Gestion del
Conocimiento
Gestion del
Marketing de
Negocios

Perspectiva
de
Aprendizaje y
Crecimiento

Gestion del
Talento Humano

Proveedor
Competitivo
Calidad
Conocimiento
aplicado e
incorporado
Gestion
Tecnologica
Blanda como pilar
fundamental

T1. Clima laboral
T2. Competencias y
Habilidades
T3. Acceso a
información
Estrategica

Recursos propio y
de Terceros
Comprometidos y
satisfechos

Meta de
Acción
Táctica
(PAT)
A diciembre 31
de 2005, tener
implementado
un sistema de
inteligencia
comercial que
permita el
mejoramiento
continuo, la
innovación de
minimo 2
productos del
portafolio y la
propuesta de
un modelo
relacional con
el Proveedor y
con el Cliente

Para Diciembre
31 de 2004
tener un
modelo de
Gestion del
Talento
Humano al
servicio de la
Empresa que
garantice los
niveles de
calidad y
eficiencia en la
prestación del
Servicio

Indicador
Estratégico
•

•

•

•
•

•
•

•

Rentabilidad de
productos con
incorporación
de
conocimiento
Tasa de
aceptación de
los nuevos
productos
Resultados de
las Encuestas
de
Posicionamient
o y recordación
de marca
Niveles de
Calidad de los
Proveedores
Costos por
Servicio
incurridos para
la prestación

Encuesta a
Empleados y
Proveedores
Disponibilidad
de las
Competencias
Estrategicas
Disponibilidad
de la
Información y
capacitacion
requerida

6.3.

ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

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6.5. Control de la Planeacion con el Día a Día

*

+

Vinculación del Cuadro de Mando Integral a los Procesos y a las personas en
el día a día de la ejecución.

Empresarial

Procesos

Cuadro de Mando Global
(Agenda Estrategica)
Tema

Indicador

Crecimiento Financiero
Relacion Proveedor
Clima Organizacional
Aprendizaje

20% MC
36.000
Dias de Pago
4.5
Alto (7,9)

,

.

.
)

(
-

6

1
Para la implementación de esta estrategia se debe utilizar un Sistema de
Gestion a partir de un Software integrado, o de un sistema de monitoreo a nivel
de los frentes mas estratégicos y relacionados en los grupos de análisis
dispuestos en las organizaciones.

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La metodología a seguir para la elaboración de los planes de Contingencia es
como sigue:

1. Identificar los Escenarios de Riesgos mas Críticos que pongan en riesgo
la Sostenibilidad y /o Viabilidad de la Empresa.
2. Analizar las Causas que pueden originar los escenarios previstos
3. Desarrollar las estrategias de atención de los eventos para mantener la
continuidad del servicio
4. Se desarrolla el Plan B. para evitar la interrupcion del Servicio
A continuación se presentan los resultados de la identificación de los
escenarios de riesgos mas criticos de la Empresa ASEPYMES LTDA.

EVENTO

CAUSA
ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES

ESTRATEGIA

8. CONCLUSIONES / VIABILIDAD DEL PROYECTO
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*7

Los estudios realizados y sus resultados, el planteamiento y desarrollo de las
fases de planificación (Plan de marketing, de operaciones, las Proyecciones
Financieras, de Recursos Humanos), nos demuestran que el proyecto es
viable, por varias razones:]
•

Existe un alto mercado potencial con muchas necesidades insatisfechas,
viendo amenazada su supervivencia, rentabilidad y crecimiento.

•

La operación de la empresa nos reporta un buen retorno, rentabilidad y
liquidez en el corto, mediano y largo plazo.

•

Aunque muchas empresas y entidades educativas ofrecen servicios
similares y tienen mucha experiencia en el medio, no desarrollan sus
productos de acuerdo con las necesidades del clientes, como tampoco
establecen relaciones de largo plazo.

5. BIBLIOGRAFÍA

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