Aspectos concept ing mtto

Pedro Pablo Pacheco Sánchez - http://mx.linkedin.com/in/ppps120851 - pedro.pacheco.s@hotmail.com
Nota: El documento siguiente fue preparado por Pedro Pablo Pacheco Sánchez, para el cliente
Petróleos Mexicanos (PEMEX).
ASPECTOS CONCEPTUALES DEL MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL.
A continuación se plantearán las bases conceptuales para orientar la aplicación de
estrategias operacionales basadas en las mejores prácticas del mantenimiento clase mundial, las
experiencias derivadas de las empresas petroleras marcadoras y lo relativo al mejoramiento de la
logística para soportar adecuadamente el mantenimiento y la operación de los activos físicos.
Según Woodhouse (1996) mantenimiento es: “capacidad para preservar la función de los
equipos, definiendo y aplicando estrategias efectivas de mantenimiento tales como: sustitución,
reparación, restauración y renovación, con el fin de minimizar los riesgos que generan los distintos
eventos de fallas dentro del contexto operacional y ayudar a maximizar la rentabilidad del
negocio”.
Esta definición sirve de marco conceptual para plantear el Mantenimiento Clase Mundial
(MCM), como el proceso de aplicación de políticas de mantenimiento proactivas y correctivas en
forma asertiva y rentable a los activos físicos del negocio, soportadas por un conjunto sistémico de
filosofías, técnicas, métodos, herramientas tecnológicas y un capital humano: motivado,
capacitado, informado y trabajando en equipo, En correspondencia con las mejores prácticas a
nivel mundial. Esto permite alinear los objetivos del mantenimiento con los del negocio, para
contribuir al mejoramiento de la competitividad.
En el contexto actual, el MCM debe incluir entonces los siguientes factores: seguridad,
medio ambiente, calidad y rentabilidad. En tal sentido se debe tener presente que si bien el
“benchmarking” en cuanto a mejores prácticas e indicadores de gestión, aporta referencias para
orientar la adopción del MCM en una organización, lo determinante para el proceso debe ser el
contexto operacional, los requerimientos operativos y las capacidades propias. El MCM no es un
estado particular y estático de la gestión del mantenimiento. Tampoco es una moda, el MCM
implica mejoras continuas en la gestión, buscando la excelencia.
La caracterización de las empresas que han aplicado el MCM, indica lo siguiente:
• Metas generales:
 Excelencia en los procesos medulares.
Lo que implica orientar los esfuerzos y recursos, en función de la jerarquización
de la criticidad en equipos y procesos.
 Mejora en la disponibilidad, según requerimientos operativos, maximizando la
seguridad.

Es la orientación adecuada de las metodologías (MPT y MCC), las estrategias
(proactivas y reactivas) y políticas de mantenimiento (preventivo, predictivo, detectivo, correctivo,
cambios en diseño o no intervención), a fin de lograr a través de la confiabilidad y mantenibilidad,
la disponibilidad (inherente, alcanzada y operacional) que se ajuste a los objetivos de producción,
en el marco de la seguridad, higiene y ambiente.
 Calidad y rentabilidad en los productos y servicios.
La gestión de mantenimiento contribuye al fortalecimiento de los factores que
inciden positivamente en las siguientes ventajas competitivas del negocio:
 Calidad superior.
 Eficiencia superior.
 Capacidad superior de satisfacer al cliente.
 Capacidad superior de innovación.
 Motivación y satisfacción del personal.
Esta meta está vinculada a un liderazgo situacional que se enfoca en las
motivaciones del personal, considerando que estas se definen por la satisfacción de los niveles
sucesivos de necesidades clasificadas según se indica en la Pirámide de Jerarquía de Necesidades
de Maslow.
Figura Nº 1. Pirámide de jerarquía de necesidades según Maslow.
• Mejores prácticas.
A continuación se plantean las 10 mejores prácticas que evidencian las organizaciones
enfocadas hacia el MCM y que contribuyen significativamente al logro de las citadas metas:
 Trabajo en equipo (1).

Los mejores resultados se obtienen a través de la sinergia del equipo. Un “buen
jugador de equipo” debe:
 Conocer el rol propio.
 Asumir y cumplir con los compromisos.
 Trabajar por el éxito del equipo.
 Evidenciar aptitud y actitud para apoyar el desarrollo del equipo.
 Contribuir al desarrollo de un clima organizacional adecuado.
 Asumir el liderazgo cuando las circunstancias lo requieran.
 No omitir los logros propios.
 Contratistas orientados hacia la productividad (2).
Para poder apoyar adecuadamente los procesos de sus clientes, los contratistas
orientan y controlan sus actividades cumpliendo con toda la normativa y acuerdos en cuanto a:
seguridad, tiempo, calidad y costos.
 Integrados con proveedores de materiales y servicios (3).
Dado que todos los trabajos no se pueden realizar con los recursos propios,
cuentan con el apoyo de terceros contratados, que están plenamente identificados con los
procesos y problemática de sus clientes.
 Visión y apoyo gerencial (4).
El nivel estratégico de esas organizaciones define los lineamientos: objetivos,
visión, misión y modelo de negocio, que serán tomados por los niveles coordinativo y operativo
para diseñar “objetivos tributarios”. La gerencia está totalmente involucrada y con una visión
integral orienta las acciones para que todos los objetivos departamentales se desarrollen en forma
complementaria para apoyar los objetivos del negocio.
 Planificación y programación proactiva (5).
La planificación en vez ser normativa tiene un carácter estratégico en función de
las complejidades de escenarios y contextos operacionales sujetos a cambios. En cuanto a la
programación, esta es el resultado de un proceso de coordinación que involucra a: operación,
logística, seguridad, finanzas y mantenimiento.

 Mejoramiento continuo (6).
Se corresponde con el modelo japonés (Kaisen) de gestión y calidad. Consiste en
un proceso de mejora continua que está orientado hacia las personas y es la base de todas las
prácticas administrativas japonesas, tales como: mejoramiento de la productividad, actividades
para el control de calidad, círculos de calidad, cero defectos y sistema de sugerencias.
Un aspecto muy importante para la mejora continua es la aplicación,
procesamiento y análisis sistemático de indicadores de gestión (KPI´s), como referencia para la
toma de decisiones: adecuadas, ejecutables y aceptables. Con frecuencia se asume como
referencia para el diseño de los KPI´s el modelo del Cuadro de Mando Integral (B.S.C), propuesto
por Robert Kaplan y David Norton (1992). Los indicadores entonces responden a las preguntas
siguientes:
 ¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor? (Desarrollo y
aprendizaje).
 ¿En qué debemos sobresalir? (liderazgo en: costos, diferenciación o
concentración).
 ¿Cómo nos ven nuestros clientes? (percepción de calidad).
 ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? (aspecto financiero).
 Adecuación de la cadena de suministro para la procura oportuna y con calidad
(7).
Estiman en función de la jerarquización de prioridades y la planificación operativa
(operación y mantenimiento): ¿Qué, cuándo y cuánto comprar? Esta información se utiliza para
coordinar acciones tendentes a disponer oportunamente y con la calidad requerida, de los
materiales necesarios para la operación y el mantenimiento.
Involucra: usuarios, almacenes, proveedores y finanzas.
 Integración de los sistemas de gestión (8).
Dado que los procesos organizacionales son de carácter abierto y por lo tanto
interdepartamentales, los sistemas de gestión son integrados en cuanto al flujo de información y
actividades.
Otro aspecto de la integración es el que involucra a las gestiones de:
 Calidad total (Norma ISO 9000).
 Medio ambiente (Norma ISO 14001).

 Prevención de riesgos (Norma OHSAS 18001).
 Gerencia de paradas de plantas (9).
La dirección e integrantes de la organización trabajando como equipo, establecen
metas y objetivos prioritarios y realistas. Con esta referencia se planifica y coordina la procura
oportuna, preparativos externos y la aptitud para desarrollar el proyecto. La metodología incluye
además las actividades que se indican:
 Elaboración de la lista de trabajos previstos.
 Diseño de estructura de descomposición del proyecto, para facilitar el
control.
 Definición de la organización del proyecto, para su ejecución.
 Definición de la metodología y procedimientos para el control de
avance y costos del proyecto.
 Definición de los protocolos relativos a las pruebas funcionales de los
equipos.
 Planificación y coordinación de las actividades post parada de planta.
Entre otras:
 Desmovilización de contratistas.
 Remoción, traslado y destino final de materiales (logística
inversa).
 Reportes.
 Informe final.
 Producción basada en confiabilidad (10).
Es un enfoque integrador de las operaciones asociado al modelo de negocio,
definiendo este como el resumen de las acciones que la empresa prevé realizar para servir a sus
clientes y generar beneficios. Para apoyar este enfoque se ha adoptado como referencia macro el
concepto de Gerencia de Activos que es el conjunto de disciplinas, metodologías y técnicas que
aplicadas en forma integral y sistemática sobre los activos físicos en la etapa previa a su instalación
y posteriormente durante todo su ciclo de vida hasta la desincorporación, permite mejorar la
calidad del servicio y la rentabilidad de los mismos. En la figura siguiente se visualiza el período
considerado por la Gerencia de Activos, vinculándolo a los costos en las diferentes etapas del
activo físico.

Figura Nº 2. Ciclo de vida de un activo físico. Impacto en los costos.
La Gerencia de Activos se orienta por la normativa PAS 55 (por sus siglas en inglés
Publicly Avaible Specification, publicada por la British Standard Institution en el 2009). La PAS 55
incluye los aspectos siguientes: procesos de negocios, mejores prácticas, documentación de
soporte y sistemas de registro de información. Consta de 28 requerimientos y su estructura se
presenta en la figura siguiente:
Figura Nº 3. Estructura de la PAS 55.
Para realizar el MCM, considerando el enfoque de Gerencia de Activos, se
plantean dos métodos: el Mantenimiento Productivo Total (MPT) y el Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC).

El Mantenimiento Productivo Total (MPT) se originó en Japón y se refiere a las
acciones que realizan los operadores y mantenedores actuando como equipo naturales de trabajo,
denominados grupos autónomos de mantenimiento, para eliminar las siguientes pérdidas:
 Asociadas a disponibilidad:
 Averías.
 Máquinas en espera de órdenes.
 Asociadas a rendimiento:
 Micro paradas (por fallas crónicas).
 Reducción de velocidad.
 Asociadas a calidad:
 Desperdicio de producto.
 Re trabajo.
El MPT requiere la implantación de la buena práctica denominada 5´s por sus
siglas en japonés:
Seiri. Significa clasificar. Implica eliminar lo innecesario del lugar de trabajo.
Seiton. Significa ordenar. Implica organizar adecuadamente todos los
implementos en el sitio de trabajo.
Seiso. Significa limpiar. Implica mantener totalmente limpio el sitio de trabajo.
Seiketsu. Significa estandarizar. Implica el uso de normas visibles y fáciles de
interpretar para detectar rápidamente cualquier anomalía.
Shitsuke. Significa entrenamiento y auto disciplina. Implica trabajar
permanentemente bajo las normas establecidas, aun en ausencia de supervisión.
El principal indicador de gestión del MPT es la Efectividad Global (OEE):
OEE= Disponibilidad*Rendimiento*Calidad de Producción
Como referencia por “benchmarking” para el OEE, se indican valores en la tabla
que sigue:

Valores de OEE Condición
Menor de 65% Inaceptable
Entre 65% y 75% Regular. Aceptable solo si se está en proceso de
mejora
Entre 75% y 85% Aceptable
Entre 85% y 95% Buena
Mayor de 95% Excelente. Clase Mundial
Tabla N° 1. Valores referenciales por benchmarking del OEE.
Las metas del MPT son entonces: 0 averías, 0 accidentes y 0 defectos.
Una metodología para su aplicación es la que se indica:
 Disponer de un facilitador del proceso.
 Impartir capacitación para aplicar la filosofía.
 Establecer los grupos autónomos de mantenimiento.
 Efectuar diagnóstico preliminar.
 Definir metas y objetivos.
 Planificar y coordinar su ejecución con los grupos autónomos de
mantenimiento.
 Efectuar limpieza inicial.
 Corregir las fuentes de contaminación.
 Aplicar las 5´s (se recomienda adoptar áreas piloto que puedan servir
de modelo).
 Definir y difundir los estándares de limpieza y lubricación de los
equipos.
 Diseñar, implantar, procesar y difundir indicadores de gestión.
 Efectuar seguimiento al proceso (control “paso a paso”) y redefinir en
equipo las metas y objetivos. Este planteamiento se corresponde con
la espiral de mejora continua de Edward Deming, que se indica en la
figura siguiente.

Figura Nº 4. Espiral de mejora continua.
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) representa otra metodología
de mantenimiento muy difundida entre las empresas que aplican el MCM y que permite mediante
la aplicación de técnicas estadísticas y metodologías de confiabilidad (análisis de criticidad, análisis
de modo y efecto de falla, inspección basada en riesgo, análisis causa-raíz, análisis costo-riesgo-
beneficio, análisis de confiabilidad-mantenibilidad-disponibilidad, entre los más utilizados),
establecer con jerarquización de las prioridades los requerimientos de mantenimiento(correctivo,
predictivo, preventivo y detectivo) o rediseño, para planificar y ejecutar asertivamente las
acciones tendentes a lograr que los activos físicos puedan cumplir con sus funciones en un
determinado contexto operacional con la disponibilidad necesaria.
La norma referencial para el MCC es la SAE STANDARD JA 1012- “A Guide to the
Reliability-Centered Maintenance (RCM) Standard"
La aplicación del MCC, debe dar respuesta a las preguntas siguientes:
 ¿Cuáles son las funciones primarias y secundarias de los equipos y los
estándares operativos (equipos y procesos) en régimen?
 ¿Cuáles son los potenciales fallas funcionales?
 ¿Cuáles pueden ser las causas de cada falla funcional?
 ¿Qué sucede en cuanto al servicio y el equipo, cuando ocurre la falla
funcional?
 ¿Cuál es el impacto de la falla funcional sobre población, medio
ambiente, seguridad, infraestructura y operaciones?
Las citadas preguntas, se responden mediante un análisis de modo y efecto de
falla (AMEF).

Las siguientes preguntas:
 ¿Qué acciones podrían prevenir la falla funcional?
 ¿Qué pasa si no se puede prevenir la falla funcional (acciones de
contención)?
Se responden mediante la lógica de los algoritmos planteado en la norma SAE
STANDARD JA 1012.
Al aplicar el MCC, se pueden obtener planes de mantenimiento basados en los
requerimientos reales de los sistemas y equipos. Sin embargo, la efectividad, eficiencia y eficacia
en los resultados dependen de: la confiabilidad humana, la confiabilidad de los procesos, la
confiabilidad de los equipos y la mantenibilidad. Los factores citados son interdependientes y
forman un Sistema de Confiabilidad Operacional (SCO), el cual además debe estar alineado con
la seguridad, higiene y ambiente (SHA). En la figura siguiente se evidencia tal interrelación.
Figura Nº 5. Modelo de sistema de confiabilidad operacional.
La aplicación de un SCO, garantiza no solo el disponer de planes de
mantenimiento asertivos según el propósito del MCC, sino también aplicar adecuadamente dichos
planes para mejorar la disponibilidad de los sistemas y equipos.
A continuación se plantea como incidir positivamente sobre cada uno de los
factores citados:
 Para confiabilidad humana:
 Desarrollar un liderazgo situacional para promover un clima
organizacional adecuado. gestionar la resistencia al cambio.

 Gestionar la resistencia al cambio, aplicando herramientas de:
poder, gestión, liderazgo o cultura para promover la cooperación.
 Motivar.
 Desarrollar las competencias propias y las del personal.
 Promover el trabajo en equipo.
 Aportar la información oportuna.
 Disponer de los equipos y herramientas necesarias.
 Para confiabilidad de procesos:
 Adecuar los procesos administrativos, eliminado “cuellos de
botella” y actividades que no aportan valor. Ejemplo de proceso
crítico: cadena de suministro.
 Adecuar los procesos operativos para que los insumos de los
equipos no generen fallas funcionales.
 Disponer de un sistema integrado de información gerencial que
soporte la toma de decisiones por niveles y áreas de gestión.
 Para confiabilidad de equipos:
En cuanto a este factor es pertinente considerar los patrones de falla
planteados por Steve Nowlan en su informe para la Asociación de Transporte Aéreo de los
Estados Unidos (1978).
Esos patrones de falla se presentan en la figura siguiente:
Figura Nº 6. Patrones de falla de los equipos.

Proporción de
Patrones de
Fallas
Tipo %
A 4
B 2
C 5
D 7
E 14
F 68
Tabla N° 2. Proporción de patrones de fallas.
Como se puede observar para equipos considerados de alta
complejidad, el estudio indicó que solo un 11% de las fallas están vinculadas a su antigüedad y
en 89% de los casos no depende de la antigüedad, sino del tiempo de operación continua
requerido y del hecho que su contexto operacional esté en correspondencia con sus
características de diseño. Esta condición se presenta aun cuando los componentes del equipo,
fallen por desgaste (de acuerdo a la curva de Weibull de dos parámetros o curva de “la bañera).
Con estas consideraciones previas, se indican las acciones tendentes
a mejorar la confiabilidad de los equipos:
 Operar adecuadamente los equipos, cumpliendo con los
procedimientos de arranque, parada e inspecciones en régimen.
 Mantener limpios los equipos y las áreas de trabajo.
 Desarrollar la ingeniería de mantenimiento como soporte para
disponer de la información útil que permita monitorearla
condición operativa de los equipos.
 Verificar y mejorar los circuitos de alarma y parada.
 Realizar inspecciones efectivas.

 Para mantenibilidad:
 En relación a activos físicos nuevos, diseñar con un equipo
multidisciplinario y aplicar, las especificaciones técnicas a ser
consideradas como referencia por los proveedores. Las
especificaciones deben incluir la información pertinente sobre:
contexto operacional, ergonomía, modularidad,
estandarización, refacciones, documentación, capacitación,
asistencia técnica y confiabilidad de diseño.
 Para activos físicos nuevos, planificar gestión de refacciones,
considerando: contexto operacional, confiabilidad de diseño,
análisis de modos y efectos de falla (AMEF), análisis RAM,
análisis de riesgo y análisis de costos del ciclo de vida.
En la figura siguiente, se indica el potencial de mejora en la
disponibilidad de los activos físicos, aplicando la mantenibilidad de diseño.
Figura Nº 7. Oportunidades de mejora de la disponibilidad del activo.
 En cuanto a activos físicos en régimen: planificar, coordinar y
ejecutar adecuadamente las políticas de mantenimiento

proactivas (preventivo, predictivo y correctivo) y reactivas
(correctivo, modificaciones en diseño y no intervención).
 Para activos físicos en régimen, desarrollar la ingeniería de
confiabilidad:
 Analizar y actualizar contexto operacional.
 Efectuar análisis de criticidad de los activos físicos.
 Definir las funciones principales y auxiliares de los activos
físicos.
 Analizar el patrón de fallas funcionales.
 Analizar las causas físicas, humanas y latentes de las
principales fallas funcionales.
 Analizar las demoras en la ejecución de los
mantenimientos correctivos y definir sus causas.
 Aplicar análisis correlacional de la información y registros,
diagnóstico operacional y “preparativos externos” como
buenas prácticas, tendentes a mejorar los mantenimientos
correctivos.
Al aplicar el modelo de SCO, mejora la disponibilidad del sistema productivo
inherente a los activos físicos. Esta disponibilidad se define como la probabilidad de que el
sistema correspondiente a los activos físicos, pueda cumplir con el servicio requerido bajo
condiciones de diseño y en un determinado contexto operacional. Dependerá entonces de la
confiabilidad del activo físico y la mantenibilidad. La relación de la disponibilidad con otros
indicadores de mantenimiento se muestra en la figura.

Figura Nº 8. Indicadores de mantenimiento.
En la figura siguiente se indica la interrelación de las técnicas del MCC con el
SCO y los activos físicos:
Figura Nº 9. MCC y SCO.
• Beneficios obtenidos por la aplicación del MCM :
 Mayor seguridad en el ambiente laboral.
 Mejor calidad en servicios y productos.
 Incremento en la productividad.
 Mayor confiabilidad.
 Mayor mantenibilidad.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los antecedentes planteados indican que aplicar el MCM en la industria petrolera
implica asumir la necesidad de una mejora continua en la gestión de mantenimiento. Los cambios
vinculados a este proceso son: culturales, tecnológicos y organizacionales y generan resistencia,
siendo el factor cultural, el más crítico. En tal sentido los líderes del cambio deberían considerar la
resistencia como parte del proceso y aplicar medidas para transformar esa actitud en
cooperación.
En tal sentido Michael Beer experto en procesos de cambio organizacional planteó un
modelo que permite orientarlos:
Figura Nº 10. Cambio organizacional planificado (referencia: Michael Beer).

Figura Nº 11. Factores para el cambio organizacional (referencia: Michael Beer).
Para enfocar proceso de cambio organizacional, necesario y asumir exitosamente el
MCM, también es de utilidad lo planteado por Clayton M Christensen en su artículo:”
Herramientas de Cooperación y el Cambio, publicado en la revista Harvard Bussiness Review-
octubre 2006. Tomándolo como referencia teórica y aplicándolo en el contexto de la industria
petrolera, se requiere en principio lograr consenso con la inclusión de: operación,
mantenimiento, seguridad y logística, sobre dos aspectos: ¿Qué se quiere lograr? y ¿Cuáles son las
causas y efectos relativos al citado aspecto? Los cuadrantes se representan en la figura siguiente.
_ Co Consenso nulo - ¿Causas y efectos?- Consenso total +
Figura Nº 12. Grado de consenso organizacional.
-¿Quélograr?+

Según el autor, una vez establecido el grado de consenso y ubicada la organización en
el cuadrante correspondiente, se deben aplicar las más asertivas para pasar del consenso a la
cooperación. Las herramientas son:
• Para cuadrante de liderazgo:
Carisma, visión, persuasión y modelos de conducta.
• Para cuadrante de cultura:
Tradición, rituales, folclore, religión, valores, historia, democracia.
• Para cuadrante de gestión:
Capacitación, planificación estratégica, sistemas de medición de la gestión,
procedimientos e incentivos financieros.
• Para cuadrante de poder:
Coerción, órdenes, negociación, definición de roles y amenazas.
Otro aspecto a considerar para el proceso de cambio de MCM, es que se ha
comprobado el alto impacto positivo de un adecuado clima organizacional. En tal sentido, los
estilos de liderazgo: orientativo, afiliativo, democrático y formativo inciden positivamente sobre el
clima organizacional, mientras que los estilos de liderazgo ejemplares y coercitivos inciden
negativamente sobre el clima organizacional. Se ha comprobado que los mejores líderes son
capaces de aplicar diferentes estilos dependiendo de la situación y evidencian un alto grado de
inteligencia emocional (capacidades sociales y personales).
Los citados aspectos contribuyen al desarrollo de la confiabilidad humana para el MCM

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