Autonomía gestión cpp tecnologías 160913

GERTECH

AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE
UNIDADES CLÍNICAS COMO
HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN.
COLABORACIÓN PÚBLICO –
PRIVADA EN TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.
APROXIMACIÓN AL DIÁLOGO
COMPETITIVO.
TECNOLOGÍAS
SANITARIAS

S.RUIZ

1

GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS
SANITARIAS.

ÍNDICE.


Justificación de la presentación.



Autonomía de Gestión de Unidades
Conceptos consolidados y premisas.



Autonomía de gestión de profesionales: Cambio en
el modelo organizacional: Unidad de Gestión Clínica.
Motivación de profesionales.



Colaboración Público – Privada con operadores de
Tecnología Sanitaria.

TECNOLOGÍAS
SANITARIAS

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Clínicas:

2

SANITARIAS.
ÍNDICE.



Diálogo Competitivo.




Ejemplos en el ámbito de las Tecnologías
Sanitarias.



Condiciones para que el DC sea la elección
óptima como procedimiento de adjudicación



Fases del procedimiento de DC.




Circunstancias en que puede ser empleado.
Ejemplos en el ámbito de las Tecnologías
Sanitarias.

Fallos de mercado.

Conclusiones.

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3

SANITARIAS.

JUSTIFICACIÓN DE LA PRESENTACIÓN.
 Sistemas de Salud. Objetivo compartido
de sostenibilidad del mismo, demanda
acciones que:







Mejoren la calidad.
Reduzcan los costes.
Permitan la adopción de innovaciones de TS.
Incrementen el valor en salud.

Estructuras actuales de provisión de
servicios
permiten
ganancias
de
productividad y eficiencia de modo
limitado.

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SANITARIAS.

JUSTIFICACIÓN DE LA PRESENTACIÓN.
 Tesis: Ganancias de productividad (sin
erosionar la calidad) demandaría:





Profundizar en la autonomía de los
profesionales.
Explorar un concepto más amplio de
innovación: organizativa.

Alcanzar acuerdos de cooperación con la
industria de TS (de salud en general), que:



Permitan la creación de valor compartido.
Coadyuven a impulsar la corresponsabilidad
de los profesionales.

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SANITARIAS.

AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS:
CONCEPTOS CONSOLIDADOS Y PREMISAS (1/2)


Prácticas de gestión clínica
Influencia relevante en
el desempeño: Clínica y financieramente.



Reducido rol de los profesionales en la gestión de sus
departamentos: Causa de no celeridad en la adopción de
prácticas de gestión innovadoras.



No consideración del papel que deben desempeñar los
clínicos en las decisiones directivas:
Desanima su implicación.
 Iniciativas saludables de mejora de la eficiencia: son
percibidas como meros ejercicios de recorte de costes.


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SANITARIAS.

AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS:
CONCEPTOS CONSOLIDADOS Y PREMISAS (2/2).


Percepción de los profesionales: Un mayor
número de decisiones deberían adoptarse a un
nivel más bajo de la organización, más cerca del
punto de prestación de la actividad asistencial.



Mejora de los resultados de gestión
A
través de la concesión de una mayor autonomía
de gestión de los profesionales (en el marco de la
gestión clínica).

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SANITARIAS.

AUTONOMÍA DE GESTIÓN PROFESIONALES: CAMBIO EN EL
MODELO ORGANIZACIONAL: UNIDAD DE GESTIÓN
CLÍNICA (1/3).


“Contractualización clínica”:
innovación organizativa.



Infraestructura propia: Tecnologías, Unidad de
Enfermería.



Asunción de objetivos y responsabilidades, con
consecuencias positivas y negativas.



Liderazgo clínico del máximo responsable.

TECNOLOGÍAS
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Núcleo

de

la

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SANITARIAS.
MODELO ORGANIZACIONAL: UNIDAD DE GESTIÓN CLÍNICA (2/3).

La efectividad diferencial de la autonomía de gestión pasaría
por (entre otros aspectos):
 Entender el nuevo rol de los clínicos: capacidad de
adopción
de
decisiones,
con
asunción
de
responsabilidades en las áreas financieras, operacionales,
clínicas y de recursos humanos.


Capacidad de identificar oportunidades para mejorar la
eficiencia productiva.



Perseguir la sostenibilidad financiera y la calidad clínica,
sin renunciar a la adopción de innovaciones.

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SANITARIAS.

MODELO ORGANIZACIONAL: UNIDAD DE GESTIÓN
CLÍNICA (3/3).

Transmisión de la Autonomía de Gestión al
incremento de la Productividad y al Control de
Costes:


Mayores grados de motivación de los profesionales
clínicos.



Con
objetivos
alineados
organizacionales globales.

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con

los

objetivos

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SANITARIAS.
MODELO ORGANIZACIONAL: UNIDAD DE GESTIÓN CLÍNICA (1/2).

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SANITARIAS

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Autonomía gestión cpp tecnologías 160913

SANITARIAS.

COLABORACIÓN
OPERADORES
QUE (1/2):


PÚBLICO – PRIVADA CON
DE TECNOLOGÍA SANITARIA

Atribuya un nuevo rol a los profesionales
(Contrato Gestión: Unidad Clínica –
Hospital).





Introducción de incentivos, financieros y no
financieros, a la mejora de la productividad y
de los indicadores de desempeño.
Asignación de responsabilidades de gestión.
Reinversión o retorno de las mejoras de
eficiencia.

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SANITARIAS.

COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES
DE TECNOLOGÍA SANITARIA QUE (2/2):


Contrato con Operador Tecnológico (Gestión Logística –
toda la Tecnología Sanitaria de la Unidad Clínica –
Equipamiento y elementos fungibles).


Transmisión de riesgos al operador.



Diseñar incentivos para ganancias de productividad.



Aprovechamiento de ideas y sugerencias en relación a
enfoques técnicos.



Permita la adopción de Tecnologías innovadoras con
sostenibilidad económica.

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SANITARIAS.

COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES
DE TECNOLOGÍA SANITARIA: DIALOGO COMPETITIVO
(1/2):


Existe marco jurídico para su contratación: DIÁLOGO
COMPETITIVO.



Marco jurídico.
Directiva 2004/18/EC – Coordinación de Procedimientos de
Adjudicación – Art. 29.
 Nota Explicativa de la Dirección General de Mercado Interior y
Servicios sobre Diálogo Competitivo.
 Texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público –
Arts 179 a 183.




Su empleo está sujeto a la concurrencia de determinadas
circunstancias.

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SANITARIAS.
COLABORACIÓN PÚBLICO – PRIVADA CON OPERADORES DE
TECNOLOGÍA SANITARIA: DIALOGO COMPETITIVO (2/2):

ÁMBITO DE APLICACIÓN.
Contratos particularmente complejos (art. 180 LCSP – art. 29.1
Directiva):


El OC no es objetivamente capaz de definir la solución técnica
que permita satisfacer sus necesidades. No puede definir con
precisión el objeto del contrato.



El OC no es objetivamente capaz de especificar, con antelación, el
marco legal y financiero del proyecto, que ha de regir el contrato.

OBJETIVO.
Identificar y definir los medios más adecuados para satisfacer sus
necesidades.

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SANITARIAS.

DIALOGO COMPETITIVO – CIRCUNSTANCIAS EN QUE PUEDE
SER EMPLEADO (1/8):


Complejidad objetiva.




El Órgano de Contratación (OC) debe considerar que el uso de
los procedimientos de contratación convencionales no
permite la adjudicación del proyecto.

Complejidad técnica.


El OC no es capaz de determinar, entre varias soluciones
técnicas, la más adecuada para satisfacer sus necesidades.



El OC no es capaz de definir los medios técnicos que deben
ser empleados, en orden a alcanzar la solución prescrita (la
elegida): enmarcar la solución técnica podría suponer la
exclusión, a priori, sin análisis técnico previo, de posibles
propuestas óptimas.

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GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
DIALOGO COMPETITIVO – CIRCUNSTANCIAS EN QUE PUEDE
SER EMPLEADO (2/8):



Complejidad financiera.




El marco legal o financiero no puede ser determinado y
definido, con carácter previo.

Complejidad técnica y financiera.


Prestación técnica, intrínsecamente compleja, cuyo
modelo (técnico) de prestación, y marco financiero no
pueden ser determinado y definido, con precisión, con
carácter previo.

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SANITARIAS.
CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL DC PUEDE SER EMPLEADO (3/8).
EJEMPLOS:


Inversión, mantenimiento (variable en el tiempo,
en función de la actividad del centro) y
renovación (en función del estado de la técnica)
de la Alta Tecnología Médica, durante un periodo
determinado.



Gestión del Área de Diagnóstico Imagen Hospital:
Gestión
logística
/Gestión
logística
+
Mantenimiento + Sistemas de Información
/Gestión integral (incluido actividad clínica).

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EJEMPLOS:


Compra de Tecnología Innovadora (CTI): bien o
servicio que no existe en el mercado, pero que
puede desarrollarse en un periodo de tiempo
razonable (tecnología nueva o mejorada respecto
a lo que ya existe en el mercado).



Conversión
de
proyectos
de
desarrollo
endógenos (de la industria), en propuestas (a la
Administración) de compras públicas de
tecnología innovadora. Virtudes: Distribución de
riesgos / Garantías de retorno / Implicación del
Centro (no sólo del clínico) / Control conjunto
del desarrollo (del resultado y de los costes).

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CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL DC PUEDE SER EMPLEADO
(5/8).
EJEMPLOS:


Compra pública precomercial: Contrato de
servicios de I+D. El comprador (Administración)
comparte con la empresa riesgos y beneficios
(resultados de la I+D+i), necesarios para
desarrollar soluciones innovadoras que superen
(en términos de efectividad y eficiencia) las
soluciones disponibles en el mercado.



Contratación, a precio cerrado, de todo el gasto
en Tecnologías Sanitarias (PS + PF) asociado a
determinados procesos médicos – quirúrgicos.

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21

EJEMPLOS:


Contratación de la gestión logística y
aprovisionamiento de toda la tecnología
(inventariable y consumible) de un Servicio
Médico (intensivo en recursos materiales).


Dificultad en la aproximación económica del
proyecto.



Dificultad en determinar el nivel de riesgo que
los operadores están dispuestos a asumir
(financiación capitativa / por proceso /
variabilidad del volumen de actividad /
evolución de la tecnología).

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22

EJEMPLOS:


Puesta a disposición /dotación, mantenimiento y
renovación
tecnológica
del
equipamiento
electromédico
de
un
centro
(periodo
determinado).


Dificultad en la determinación, a priori, de la
evolución tecnológica del equipamiento, y
complejidad en la cuantificación económica de
dicha evolución.



Estimación “dialogada” de dicha evolución.

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EJEMPLOS: Complejidad técnica y financiera.

Prestación técnica intrínsicamente compleja, que se desea
contratar, pero sobre bases ampliadas respecto a la
prestación actual. Modelo (técnico) de prestación, y marco
financiero no pueden ser determinado y definido, con
precisión, con carácter previo.


Contratación de una Unidad Local de Urgencias de un
Trust (NHS): con ampliación de la prestación actual, y
diseño e implementación de un modelo sostenible.


Otros procedimientos de adjudicación: Limitada
flexibilidad. Requiere (sin negociación) especificaciones
claras e inequívocas del modelo financiero y de
prestación técnica para alcanzar un resultado viable.
Alto riesgo de procedimiento fallido.

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SUPUESTOS
DE
ELECCIÓN
(Óptima)
PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACIÓN (1/2).

DEL

DC

COMO



Cuando el objeto del contrato persigue, y su resultado
alcanza, una transmisión de riesgos.



Cuando permite diseñar incentivos para ganancias de
productividad.



Cuando es la única vía para obtener una oferta de
“calidad”, en términos técnicos y económicos.



Aprovechamiento de ideas y sugerencias en relación a
enfoques técnicos

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SUPUESTOS
DE
ELECCIÓN
(Óptima)
PROCEDIMIENTO DE ADJUDICACIÓN (2/2).

DEL

DC

COMO



Cuando se precisa explorar un marco económico –
financiero (contraprestación económica: precio, elementos
moduladores del precio, ..) inédito para ese objeto
contractual.



Cuando se precisa explorar y determinar un nuevo modelo
de prestación (un nuevo modelo de negocio, desde la
perspectiva de la industria), y la única vía es la interacción
con los operadores privados bajo las garantías legales que
se establecen para el DC.



Cuando es la única vía de abocar el conocimiento técnico
innovador.

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ESTRUCTURA EN FASES:
FASE I: PRE-DIALOGO.


Diseño del proceso de diálogo - Documento descriptivo y
anuncio.



Calificación de los solicitantes, preselección y formulación de
invitaciones a participar en el DC.

FASE II: DIALOGO.


Desarrollo con los candidatos seleccionados, de un diálogo
cuyo fin será determinar y definir la solución, o soluciones
técnicas más adecuadas.



Identificación y definición de los recursos que mejor satisfacen
sus necesidades.



Pueden discutirse todos los aspectos del contrato: puede
referirse a aspectos técnicos, económicos (precios, costes,
rentas, …) o legales (distribución de riesgos, garantías, …).

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27

FASE II: DIALOGO.


…



El OC continuará el diálogo hasta que pueda identificar la
solución o soluciones, si es necesario después de
compararlas, que satisfagan sus necesidades.



Cierre del diálogo: Reducido margen de maniobra una vez
finalizada la fase diálogo: Todos los aspectos del proyecto
(técnicos, comerciales, financieros y contractuales) deben
estar acordados y definidos.



Igualdad de trato e información confidencial.



art. 44 Directiva: El número de participantes, en la fase final,
debe permitir una genuina competencia, siempre que haya
soluciones o candidatos adecuados.

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FASE III: POST-DIALOGO.


Oferta final: Incluirá todos los elementos
requeridos y necesarios para el desarrollo
del proyecto.



Es oferta final: no sujeta a cambios o
negociaciones.

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FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO
OFERENTE (1/4)


Único oferente o varios, pero sólo uno de
ellos es creíble o viable.



En ausencia de tensión competitiva, no
existen adecuados incentivos para ofrecer el
mejor precio, términos o condiciones. (“value
for money” no está asegurado).

….
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FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE (2/4)


Razones de fallo mercado:
 Problema sistémico de mercado: Evaluar si es posible,
continuando el proceso, proteger la posición de la
Administración.


Inseguridad de los oferentes participantes: dudas sobre el
compromiso de la Administración o sobre la experiencia y
habilidades del equipo de DC.



Oferentes encuentran que la “short listed” (selección previa)
es demasiado amplia para el proyecto, retirándose (no
compensa costes del proceso).

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FASE III: POST-DIALOGO.

FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE (3/4).


Actuaciones ante un fallo mercado:

 Fallo

de mercado se suscita en fases tempranas
del proceso: Suspender el proceso, al menos que
el fallo de mercado sea sistémico, y el proceso se
vería afectado en cualquier caso.

 Fallo



de mercado se suscita cuando el proceso
está maduro: Evaluar en qué fase del proceso se
ha producido una limitación excesiva de
oferentes, y si su “expulsión” está asociada
realmente a un no cumplimento de requerimientos
esenciales y/o no aportación de valor añadido.
Retroacción del procedimiento.
…..

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FALLOS DE MERCADO: SITUACIÓN DE UN ÚNICO OFERENTE
(4/4).
 Actuaciones ante un fallo mercado:
 Si

se decide continuar con el procedimiento:
Asegurarse de que no se ha “evitado una
competencia transparente”. El único oferente
debería estar dispuesto a que se evalúe la cadena
de subcontrataciones de su propuesta. De lo
contrario el proceso debería ser suspendido: no
garantiza “value for money”.

 Apropiado

número de oferentes finales para
alcanzar la competencia requerida: depende del
tipo de mercado (maduro / en desarrollo).

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GESTIÓN DE UNIDADES CLÍNICAS – GESTIÓN
DE TECNOLOGÍAS SANITARIAS.
CONCLUSIONES (1/3):


Determinados proyectos de cooperación con
un “socio tecnológico” pueden ser útiles en:
Propiciar la participación (autonomía de gestión)
de los profesionales, incentivando su compromiso
con las necesarias mejoras de eficiencia.
 Transmitir riesgos a los operadores tecnológicos.
 Garantizar la adopción de innovaciones, con
aseguramiento de la sostenibilidad económica.


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34


CONCLUSIONES (2/3):


Diálogo competitivo, ofrecería un marco legal y
transparente, en el que contratar este tipo de CPP.



Necesidad de planificar, con carácter previo, cómo el
proceso se desenvolverá (requiere preparación,
planificación y esfuerzos por el O.C.)



Mantener la tensión competitiva durante todo el
proceso.

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CONCLUSIONES (3/3):


La transparencia adquiere una importancia nuclear:
Mayor concurrencia, mayor predisposición a la
transferencia de riesgos por parte de los operadores.



La traslación de riesgos al adjudicatario es una
condición básica de este tipo de contratos.

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