Benchmarking
- 2. Es un proceso que puede utilizarse para entender y conocer cualquier organización, competidora o no, grande o pequeña, pública o privada. La clave para su buen funcionamiento consiste en aislar medidas comunes en funciones similares, tales como manufactura, ingeniería, mercadotecnia, ventas, finanzas, etc. Y posteriormente compararlas con las prácticas de su propio negocio.
- 3. Xerox Corporation tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.
- 4. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción de EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios.
- 5. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.
- 6. Conocer las características de los productos y servicios de la competencia que afectan favorablemente al consumidor Detectar los mejores procesos productivos y administrativos que puedan incorporarse a la compañía para hacerla más competitiva Conocer la información que se necesita para realizar un proceso de reingeniería e implantar medidas de desempeño para incorporarlas en las metas y objetivos de la organización
- 7. Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Robert C . Camp
- 11. Una empresa que produce solamente bajo pedido explicito del cliente, tiene productos de calidad elaborados con alta productividad y a un bajo costo, pero pierde oportunidades de venta debido a que emplea mucho tiempo para entregar un pedido desde que lo solicita el cliente: En promedio requiere 45 días Diseño y aprobación: 25 días Elaboración: 2 días Surtir material y esperar que el producto entre en el programa de producción: 23 días La mayoría de los clientes piden un tiempo de entrega 15 días o menos.
- 12. La empresa detecta una organización similar que solo atiende ordenes especiales del cliente (desde el diseño hasta la elaboración del producto) Surte las órdenes en un promedio de 12 días La etapa en que mas demora es la de diseño y aprobación La empresa accede a compartir experiencias debido a que no son competidores y a que se le convenció de que ambas empresas podrían ganar con los resultados.
- 13. Se determina que datos se requieren para este proceso, el método que se utilizará para su obtención y quienes integraran el equipo humano que llevará a cabo la observación de las mejores prácticas.
- 14. La empresa a estudiar permite que el equipo investigador se interne en sus instalaciones como observador. Pero impide el acceso a información estadística El equipo investigador genera un reporte destacando los procesos que les podrán ser de ayuda
- 15. Es importante que quede bien claro por qué y en qué son mejores los procesos que así se consideran, con el objetos de incorporarlos a la empresa para obtener una mejora significativa en los resultados.
- 16. Proceso propio Proceso comparado Tiempo total de diseño 25 5 Núm. de familias de producto 10 3 Reuniones del comité de diseño Cuando se requiere 1 hora/día Parte de la carga de trabajo No Sí Capacitación de diseñadores Alta Alta Niveles de salarios Regular Altos Software de apoyo Convencional Especializado Planta piloto No Sí Respuesta del cliente 7 días 1 día
- 17. Se realiza tomando en cuenta, en forma realista, las diferencias existentes, así como los procedimientos y acciones que tendrán que adoptarse para acercarse a los niveles de desempeño del líder. La empresa considero que seria factible disminuir el tiempo de diseño a 10 días.
- 18. Se hace con el objeto de comprometer a los más directamente involucrados y agilizar el proceso de mejoramiento. En el ejemplo, se informó de los resultados al director general, a los diseñadores, al comité de revisión de diseños y al departamento de recursos humanos. Los cambios implican inversiones, pero sobre todo la modificación de responsabilidades y cargas de trabajo de algunos puestos.
- 19. Se convierten los resultados de la investigación en acciones operativas que describan cuáles son los procesos que deben mejorarse mediante la incorporación de las practicas observadas.
- 20. Asegurarse de que el comité de revisión de diseños se reúna cuando menos una hora por día, lo cual forma parte de las responsabilidades de su puesto. Mejorar de manera gradual, los salarios de los diseñadores, de tal forma que al cabo de dos años sean equivalentes a los de la empresa analizada. Adquirir el mas completo y desarrollado software especializado para el diseño de los productos de la empresa. No se considera la instalación de una planta piloto porque no se cuenta con la tecnología idónea y porque el software tiene la capacidad de suplirla virtualmente.
- 21. Es la implantación de las acciones definidas en el punto anterior, asignando responsables y compromisos de fechas límite para concretar los cambios acordados. Responsables: Departamento de diseño y recursos humanos Se establece un límite de dos meses para iniciar los cambios, aunque algunos se consolidaran varios meses después.
- 22. Dificultad para que los miembros del comité de revisión de diseño se reunieran al menos una hora por semana. El cumplimiento de este requisito se agrego a la evaluación de desempeño (9 meses después) se logro que la acción se llevara acabo conforme lo planeado. Fue muy laborioso conseguir el software especializado e implico un periodo de tres meses de entrenamiento para los diseñadores y tres meses para más para aprender completamente a utilizarlo. Después de un año de ajustes se logro que el tiempo de entrega de un pedido se redujera a 14 días, lo que fue suficiente para competir con éxito.
- 23. Con el objeto de incorporar algunas otras ideas de cambios a los procesos que conduzcan hacia un nivel de productividad y calidad aún mejor, se revisa de manera continua, a otras empresas.
- 24. La utilización de benchmarking ha permitido que muchas empresas incrementen su competitividad, y en países que no cuentan con tiempo ni recursos para invertir o adaptar de la mejor manera y con respeto a las normas éticas lo que otros han desarrollado, puede acelerar el proceso de convertirlas en organizaciones competitivas a nivel mundial.