Desarrollo de-liderazgo

Planificación
Estratégica
Desarrollo
Programático
Desarrollo de
Liderazgo
Administración
Fiscal
Cómo Sobrevivir una Auditoria
Recursos
Humanos
Evaluación
de
Programas
Desarrollo
de
Propuestas
Cómo
Establecer
una
Organización
Sin Fines de
Lucro
Desarrollo
de Junta
Directores
Evaluación
de
Necesidades
S E R I E D E E F E C T I V I D A D O R G A N I Z A C I O N A L
DESARROLLO DE LIDERAZGO

Estimado colega,
En nombre del Concilio Nacional de Minorías contra el SIDA (NMAC) le agradecemos
por seleccionar este manual y dar un paso más para aumentar su capacidad en esta lucha.
Al comenzar la tercera década del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos
desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidades
y a nuestros clientes.
Establecida en 1987 como la primera organización nacional dedicada al desarrollo del lidera-
zgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce el
reto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientas
necesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es
el manual que ahora tiene en sus manos.
La misión de la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del NMAC de
aumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos de
planificación para la prevención del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos y
todos sus territorios, se apoya en un enfoque multifacético. Este enfoque abarca la asistencia
individualizada para mejorar técnicas, información escrita (manuales, publicaciones e
información suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrónicos del NMAC)
y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitación). Todos estos componentes son
integrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad,
en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar.
Después de efectuar una revisión detallada de las publicaciones y del plan de estudios
actual, así como también de una expansión de nuestro catálogo de temas por área a fin
de incluir más tópicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarles
el nuevo manual: Desarrollo de Liderazgo. Este manual, que comprende una de las 15 áreas
en las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofrece información
detallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tan necesitados
servicios en su comunidad.
Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conoci-
miento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el
anterior. Por favor, llámenos con toda confianza si desea más información con respecto a
los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad.
Unido a usted en la lucha,
Paul Akio Kawata
Director ejecutivo
1

3
Índice
Prefacio .....................................................................................5
Introducción ..............................................................................7
CAPÍTULO 1: Descripción General de Liderazgo ........................9
I. Atributos de un Líder .........................................................................11
II. Tres Teorías de Liderazgo ...................................................................12
III. Las Dos Claves Más Importantes de Liderazgo ...................................13
CAPÍTULO 2: Liderazgo es Influencia .......................................15
I. Definición de Liderazgo ......................................................................17
II. Liderazgo Transformador ....................................................................17
CAPÍTULO 3: Estilos Personales ...............................................19
I. Estilo Personal ....................................................................................21
III. Inventario de Estilos Personales ..........................................................25
CAPÍTULO 4: Flexibilidad de Estilos .........................................29
I. Cinco Pasos para Adaptar Estilos ........................................................31
II. Tendencias Generales de Estilo ...........................................................31
CAPÍTULO 5: Estilos de Liderazgo ...........................................33
I. Cinco Estilos Básicos de Liderazgo .....................................................35
II. Cuándo Reajustar su Estilo ..................................................................36
CAPÍTULO 6: Creando una para Atmósfera para
Atribuir Poder ..........................................................................41
I. Todos Somos Líderes y Seguidores ....................................................43
CAPÍTULO 7: Creando una Visión ............................................45
I. Visión Compartida ..............................................................................47
II. Declaración de Visión .........................................................................47
APÉNDICE A: Glosario .............................................................51
APÉNDICE B: Preguntas Frecuentes .........................................53

APÉNDICE C: Bibliografía .........................................................59
APÉNDICE D: Creación de Ambientes Fortalecedores ..............61
APÉNDICE E: Planificación de Acción .......................................63
APÉNDICE F: Cómo Trabajar con Otros Tipos de Personalidad .65
APÉNDICE G: Características del Tipo Myers-Briggs .................69
APÉNDICE H: Diez Compromisos del Liderazgo ......................73
4

5
Prefacio
Efectividad Organizativa
Las organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido éxito en el mercado
competitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales.
Vea el siguiente modelo.
El aprendizaje y la capacitación constantes en cada una de estas áreas permitirán que
su organización responda a las necesidades de sus integrantes.
Para obtener información adicional sobre capacitación en alguna de estas áreas
comuníquese con la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del Consejo
Nacional de Minorías contra el SIDA al (202) 234-5120 o envíe un correo electrónico a
ta_infor@nmac.org.
ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS MODEL
Efectividad
Organizativa
Planificación Estratégica
Desarrollo de Liderazgo
Desarrollo de Junta Directores
Recursos Humanos
Desarrollo Programático
Administración Fiscal
Como Sobrevivir una Auditoria
Planificación Comunitaria para
la Prevención del VIH
Evaluación de Programas
Evaluación de Necesidades
Administración de Voluntarios
Cómo Establecer una Organización
Sin Fines de Lucro
Desarrollo de Tecnología
Desarrollo de Propuestas
Liderato para Organizaciones de Base Religiosa

Introducción
Propósito:
El propósito de este manual es proporcionar a los participantes información nueva y
herramientas específicas para dirigir más efectivamente sus organizaciones y desarrollar
mejores relaciones con los empleados y miembros. Está basado en la premisa de que la
capacidad de una comunidad para coordinar efectivamente los esfuerzos de VIH/SIDA
depende de un liderazgo calificado.
Objetivos de Aprendizaje:
Después de estudiar este manual, los participantes podrán:
✓ Identificar las características de un líder efectivo.
✓ Reconocer el estilo personal y de liderazgo de una persona.
✓ Describir la importancia de cambiar estilos para responder a diferencias individuales.
✓ Describir la relación entre liderar y seguir.
✓ Explicar la importancia de empoderamiento individual en el esfuerzo comunitario.
✓ Describir cómo una visión compartida es importante para el desarrollo organizativo.
7

Evaluación Previa a la Capacitación
La evaluación previa a la capacitación es una oportunidad para revisar su conocimiento en
relación a la información incluida en este manual. Revise las respuestas ahora y posterior-
mente luego de completar la lectura del manual.
8
Evaluación Previa a la Capacitación
Por favor, señale con un círculo si las afirmaciones siguientes son verdaderas o falsas.
1. Verdadera Falsa Los líderes solamente nacen.
2. Verdadera Falsa Mi estilo personal de liderazgo no se puede cambiar.
3. Verdadera Falsa Dar poder al seguidor es importante para el líder.
4. Verdadera Falsa El liderazgo tiene sólo un estilo.
5. Verdadera Falsa Hay muchas teorías en el desarrollo de liderazgo.
6. Verdadera Falsa Es necesario entenderse mejor a sí mismo para ser
un buen líder.
7. Verdadera Falsa El ambiente de mi liderazgo no es importante.
8. Verdadera Falsa El liderazgo significa influir en los demás para que
actúen de cierta manera que tenga como resultado
la productividad y la acción.
9. Verdadera Falsa Todo buen líder tiene una declaración de visión que
comparte con sus seguidores.
10. Verdadera Falsa Puedo influir en mis habilidades de liderazgo.
Revise las respuestas en la página 49 después de leer completamente este manual.

Propósito:
Presentar varias teorías de liderazgo, cuya aplicación se tratará
en capítulos posteriores.
Al final de este capítulo, los participantes podrán:
✓ Identificar los tres componentes de liderazgo.
✓ Identificar las tres teorías de liderazgo.
✓ Identificar los 11 principios de liderazgo.
✓ Identificar los cuatro factores que influyen en el liderazgo.
CAPÍTULO 1:
Descripción General
de Liderazgo

I. Atributos de un Líder
“La esencia misma de liderazgo es tener visión. Tiene que ser una visión que se
debe expresar clara y vigorosamente en cada ocasión.”
— Theodore Hesburgh, presidente de la Universidad de Notre Dame
Liderazgo convierte una visión en realidad. Para influir sobre los seguidores de modo
que muestren disposición al cambio, los líderes necesitan una serie específica de aptitudes
que guíen sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientas
interiores para motivar a los empleados, dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la
organización hacia metas comunes que le permitan alcanzar su misión.
Este manual trata sobre aptitudes de liderazgo: el conocimiento y las habilidades
requeridas para ser no solamente un jefe, sino también un líder. En particular, el lider-
azgo requiere:
✓ Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovación.
✓ Análisis: fortaleza, criterio perceptivo.
✓ Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
✓ Interacción: colaboración, inspiración, servicio a los demás.
Los administradores son personas que hacen las cosas bien, mientras que los
líderes son personas que hacen las cosas correctas.
— Warren Bennis, Ph.D., “Sobre la formación de un líder
(“On Becoming a Leader”).
Las aptitudes de liderazgo incluyen:
✓ Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carác-
ter, conocimiento, valentía y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de
seguirlos. Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y lev-
antar la moral cuando hay dificultades.
✓ Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las áreas más
necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente presentar una
visión que los subordinados y colegas se sientan motivados de lograr.
✓ Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se
unen para colaborar en una misión o meta común, en lugar de dejar simplemente que
los objetivos queden sin asignar.
1 1
ATRIBUTOS
Características,
cualidades o
particularidades.
Los atributos del
líder se incluyen
en tres categorías:
mental, física y
emocional.

1 2
✓ Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: los líderes pueden efectiva-
mente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en solucionar
problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y experiencia a
otros líderes y evalúan la idoneidad de mecanismos alternativos de resolución de dis-
putas. Un buen líder es firme en los asuntos y flexible con las personas.
✓ Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen la responsabilidad
cuando la situación lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.
✓ Capacitación/preparación: los líderes saben que hasta los errores pueden ser oportu-
nidades de aprendizaje. Proporcionan un análisis sobre el rendimiento, preparación y
asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una manera que aumenta el
éxito individual y organizativo.
✓ Compromiso de participación del empleado: los líderes promueven el sentido de
pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y plani-
ficación. Dan más poder de decisión a los empleados al otorgarles la autoridad de
hacer que las cosas se cumplan de la manera más eficiente y oportuna.
II. Tres Teorías de Liderazgo
En su libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision,
Bernard Bass expone tres maneras básicas que convierten a las personas en líderes.
✓ Teoría del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las
personas de una manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es común.
También se le conoce como la teoría del “líder que nace o líder natural.” Hemos cono-
cido algunas personas así, como el entrenador de la escuela secundaria, el líder del
grupo explorador, el profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural
para dirigir a otras.
✓ Teoría de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importante
puede generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.
✓ Teoría del Lliderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en
líderes aprendiendo destrezas de liderazgo. Ésta es la teoría más aceptada hoy y es la
premisa en la que se basa este manual.
Cuando las personas le están decidiendo que lo respetan como líder, no están pen-
sando en sus atributos. Están observando sus acciones para saber quién es usted real-
mente, si es respetable, si se debe confiar en usted o si usted puede hacer un mal uso de
autoridad por interés personal.

Los buenos líderes tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilo
personal y de liderazgo, y han puesto la misión de la organización por encima de su propio
interés y reconocimiento personal. Los líderes respetados se concentran en lo que son, lo
que saben y lo que hacen.
¿Qué motiva a una persona a seguir a un líder? Los empleados quieren ser guiados por
personas que respetan, por personas que les ofrecen respeto y por personas que tienen un
sentido de dirección o visión que puede ser claramente articulado.
III. Las Dos Claves Más
Importantes de Liderazgo
La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la satisfacción
de los empleados y los asociados en una organización. La comunicación efectiva por parte
del liderazgo en tres áreas cruciales es importante para ganar la confianza de la organi-
zación y de los asociados:
✓ Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global de la organización.
✓ Ayudar a los empleados y miembros a entender cómo pueden contribuir para lograr
objetivos claves.
✓ Compartir información con los empleados y miembros sobre la situación de la organi-
zación y la manera en que la función del empleado o del miembro está relacionada con
los objetivos estratégicos de la organización.
Un líder debe ser confiable y estar dispuesto a comunicar una visión sobre la dirección
futura de la organización.
Once Principios de Liderazgo
Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos líderes saben el concepto
de “ser, hacer, conocer,” inherente en estos once principios:
✓ Conózcase a sí mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de liderazgo
leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.
✓ Sea técnicamente capaz. Como líder, debe conocer su trabajo y tener un conocimiento
sólido del trabajo de sus empleados.
Desarrollo
de Liderazgo
1 3

✓ Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras de
conducir a su organización hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan
mal, no culpe a los demás. Analice la situación, tome la acción correcta y avance
hacia el próximo reto.
✓ Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para
la resolución de problemas, toma de decisiones y planificación.
✓ Mantenga informada a las personas. Sepa cómo comunicarse con los
empleados, directivos y otras personas claves dentro de la organización.
✓ Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás. Promueva buenos
atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar a
cabo sus responsabilidades profesionales.
✓ Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan.
La comunicación es clave para esta responsabilidad.
✓ Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos líderes llaman
“equipo” a su departamento, sección, etc., se trata en realidad de un grupo
de personas que hacen su trabajo. Los buenos líderes forman equipos sólidos.
✓ Use toda la capacidad de su organización. Al desarrollar un espíritu de equipo, podrá
hacer que su organización, departamento, sección, etc. utilice toda su capacidad.
✓ Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no sólo deben
escuchar lo que usted espera que hagan, sino también ver que usted lo hace.
✓ Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de intere-
sarse sinceramente en sus trabajadores.
1 4
MODELO
Persona que sirve
como el sujeto
objetivo que alguien
desea emular, o como
la representación
de un proceso o
sistema que muestra
las variables más
importantes a fin
de proporcionar
los detalles dentro
del sistema.

Propósito:
Proporcionar una definición operativa de liderazgo y debatir los
aspectos de la auto-evaluación.
✓ Describir un liderazgo transformador.
✓ Identificar las tres preguntas para convertirse en un líder efectivo.
✓ Identificar los tres aspectos de la auto-evaluación.
CAPÍTULO 2:
Liderazgo es Influencia

I. Definición de Liderazgo
Liderazgo es un tema que ha recibido mucha atención en la administración, los
negocios y las organizaciones comunitarias. Todos saben que liderazgo existe,
pero pocos pueden definirlo.
Liderazgo involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros o
“seguidores” para llevar a cabo las metas de la organización o del grupo. De acuerdo
con el Diccionario de la Herencia Americana (American Heritage Dictionary), liderazgo
es “el conocimiento, las actitudes y las conductas utilizadas para influir sobre las personas
para conseguir la misión deseada.” En otras palabras, liderazgo es la acción de lograr que
las personas se identifiquen con una misión o visión para que trabajen en su realización.
Las palabras claves en esta definición son “personas” y “misión.”
II. Liderazgo Transformador
Terry Anderson y otros teóricos del tema de liderazgo abogan por un nuevo estilo de lider-
azgo, al que se refieren como “liderazgo transformador,” enfocado en fortalecer y recono-
cer el valor de todas las personas. Es necesario que las organizaciones sean menos
jerárquicas. En Transforming Leadership: New Skills for an Extraordinary Future, Anderson
ofrece una definición operativa de liderazgo efectivo.
El liderazgo transformador incluye visión, planificación, comunicación y acción creativa.
Tiene un efecto unificador positivo en un grupo de personas en torno a una serie de valores
y creencias claras para cumplir un conjunto claro de metas mensurables. El método de
transformación impacta simultáneamente en el desarrollo personal y la productividad orga-
nizativa de todos los involucrados.
De acuerdo a la teoría del liderazgo transformador, los líderes toman acciones que:
✓ Tienen un efecto positivo y unificador. Ayudan a establecer la visión, los valores y las
creencias.
✓ Conducen al cumplimiento de metas. Ayudan a establecer metas y crear un ambiente
participativo en el cual los demás puedan cumplir con éxito las actividades laborales.
✓ Enfatizan el desarrollo personal y la productividad organizativa mediante la eliminación
de obstáculos y la mayor participación de los seguidores.
1 7

Propósito:
Proporcionar un entendimiento de los diferentes estilos personales
y de las tendencias generales dentro de cada estilo.
✓ Identificar su estilo personal entre las diferentes categorías.
✓ Indicar los componentes de sus estilos personales.
✓ Indicar la tendencia general de su estilo personal.
CAPÍTULO 3:
Estilos Personales

I. Estilo Personal
Cada uno tiene una manera preferida de comportarse. Sin embargo, los estilos
preferidos no son la mejor manera de responder a una situación o a una persona
en particular. La flexibilidad de estilo se refiere a nuestra habilidad y necesidad de
usar el estilo que mejor responda a las necesidades de una situación o persona en
particular para que así nos convirtamos en líderes más efectivos.
Estilo personal es la manera en la que interactuamos y respondemos a las per-
sonas, cosas, situaciones y tiempo, es el filtro por el cual vemos el mundo. Es impor-
tante recordar que no hay una manera correcta o equivocada de ser. Todos tenemos
personalidades “moldeadas” de forma diferente.
A. Los Cuatro Pares
Esta teoría sugiere que hay cuatro pares o divisiones en la personalidad. Ambas “partes” de
cada uno de los cuatro pares de componentes están presentes de alguna forma en todas
las personas. La magnitud varía en cuanto a la presencia de cada parte. Cada parte del par
viene con su propio grupo de puntos fuertes y débiles, y juntos conforman el estilo de la
personalidad de un individuo.
Introversión/Extroversión
La introversión y extroversión expresan la importancia e influencia de otras personas para el
individuo. Las personas que son más introvertidas que extrovertidas tienden a tomar deci-
siones de alguna manera independientemente de las restricciones o presiones de la
situación, cultura, personas o aspectos que los rodean. Son tranquilos, diligentes en el tra-
bajo individual y reservados socialmente. Le disgusta ser interrumpidos mientras trabajan y
tienden a olvidar nombres y rostros.
Las personas extrovertidas están adaptadas a la cultura, personas y aspectos que los
rodean, se esfuerzan por tomar decisiones acordes con las demandas y las expectativas. La
persona extrovertida es sociable, libre socialmente e interesada en la variedad y en trabajar
con gente. El extrovertido puede llegar a ser impaciente con tareas prolongadas y lentas y
no le importa que lo interrumpan.
Intuición/Practicidad
La persona intuitiva prefiere las posibilidades, las teorías, las experiencias, el panorama, la
innovación y lo nuevo, y se aburre con los pequeños detalles, lo concreto y lo actual, y los
hechos ajenos a los conceptos. La persona intuitiva piensa y debate en saltos espontáneos
2 1
CULTURA
Expectativas compar-
tidas y la imagen que
tiene de sí misma la
organización. La cultura
organizativa es un
sistema de valores,
suposiciones, creencias
y normas que unen a
los miembros de una
organización.

de intuición que pueden omitir o descuidar detalles. Este tipo de persona resuelve fácil-
mente los problemas, aunque puede tener una tendencia a cometer errores de hecho.
El tipo práctico prefiere lo concreto, real, objetivo, estructurado, tangible y lo “aquí y
ahora.” Una personalidad perceptiva muestra impaciencia con la teoría y lo abstracto, y de-
sconfía de la intuición. El tipo perceptivo piensa con cuidado, con exactitud al detalle, re-
cuerda los hechos reales y comete pocos errores de hecho, pero posiblemente pierde el
concepto del panorama global.
Sentimiento/Pensamiento
El tipo sensitivo hace juicios sobre la vida, las personas, los acontecimientos y las cosas
basadas en empatía, calidez y valores personales. En consecuencia, el tipo sensitivo está
más interesado en las personas y los sentimientos que en la lógica, el análisis y las cosas im-
personales, así como en la conciliación y armonía, antes que estar a la cabeza o lograr
metas impersonales. En general, se lleva bien con las personas.
El reflexivo hace juicios sobre la vida, las personas, los acontecimientos y las cosas
basadas en lógica, análisis y evidencia, evitando la irracionalidad de tomar decisiones
basadas en sentimientos y valores. Como resultado, el pensador está más interesado en la
lógica, el análisis y las conclusiones verificables que en la empatía, los valores y la calidez
personal. El pensador puede avasallar sin darse cuenta de los sentimientos y las necesi-
dades de otras personas, descuidando tomar en consideración los valores de los demás.
Percepción/Juicio
El perceptivo es un recopilador de información, siempre quiere saber más antes de decidir.
En consecuencia, el tipo perceptivo es abierto, flexible, adaptable, se abstiene de juzgar, y
es capaz de ver y apreciar todos los aspectos de un punto. Está siempre abierto a nuevas
perspectivas e información sobre diferentes puntos. Sin embargo, los preceptivos también
son difíciles para inducirlos a concretar; y pueden ser indecisos y evasivos. Se involucran en
tantas tareas que no logran concluir que tanto ellos como los que los rodean se pueden a
veces frustrar. Aún cuando concluyen las tareas, los preceptivos tienden a volver atrás y pre-
guntarse si son satisfactorias o se pudieron hacer de otra manera. El perceptivo desea avan-
zar por la vida en lugar de cambiarla.
El juzgador es decisivo, firme y seguro, establece metas y las sigue. El juzgador quiere
cerrar libros, tomar decisiones y avanzar al siguiente proyecto. Cuando un proyecto todavía
no se ha cerrado, el juzgador lo deja y continúa hacia nuevas tareas sin mirar atrás.
2 2

Tendencias Generales de Estilo
Como resultado de estos componentes, cada persona tiene puntos débiles y
fuertes. Los comités y las organizaciones un tipo preponderante tendrán los mismos
puntos fuertes y débiles.
Estilo
General Posibles Puntos Fuertes Posibles Puntos Débiles
Introvertido Independiente Mal interpreta lo externo
Trabaja solo Evita a los demás
Es diligente Es reservado
Reflexiona Pierde oportunidades de actuar
Trabaja con ideas Es malentendido por otras personas
Es cuidadoso con las Necesita tranquilidad para trabajar
generalizaciones No le gusta que lo interrumpan
Es cuidadoso antes de actuar
Extrovertido Entiende lo externo Tiene menos independencia
Interactúa con los demás No trabaja sin gente
Es abierto Necesita cambio, variedad
Actúa, realiza Es impulsivo
Se hace entender Es impaciente con la rutina
Intuitivo Ve posibilidades Desatento al detalle, a la precisión
Ve experiencias Desatento a lo actual y práctico
Imagina, intuye Impaciente con lo tedioso
Desarrolla nuevas ideas Deja las cosas en manos de la lógica
Trabaja con temas complejos Pierde de vista el “aquí y ahora”
Resuelve nuevos problemas Llega muy rápido a conclusiones
Práctico Atento al detalle No ve posibilidades
Es práctico Pierde la perspectiva general en
Se acuerda del detalle, el hecho detalles
Trabaja con detalles tediosos Desconfía de la intuición
Es paciente No trabaja con lo nuevo
Es cuidadoso, sistemático Le frustra lo complicado
Prefiere no imaginar el futuro
Sensitivo Considera el sentimiento de No lo guía la lógica
los demás No es objetivo
Entiende las necesidades, Es menos organizado
los valores No es crítico, acepta demasiado
Esta interesado en la conciliación Basa la justicia en sentimientos
Demuestra sentimientos
Persuade, inspira
Desarrollo
de Liderazgo
2 3

Estilo
General Posibles Puntos Fuertes Posibles Puntos Débiles
Reflexivo Es lógico, analítico No considera los sentimientos ajenos
Es objetivo No entiende los valores ajenos
Es organizado No le interesa la conciliación
Tiene capacidad crítica No muestra sus sentimientos
Es justo Es un poco desconsiderado
Se mantiene firme No le interesa persuadir
Perceptivo Busca el compromiso Es indeciso
Ve todos los lados de un punto No planifica
Es flexible, adaptable No es ordenado
Permanece abierto a los No controla las circunstancias
cambios Se distrae fácilmente de las tareas
Decide basado en todos los No finaliza proyectos
datos
No emite juicios
Juzgador Decide No toma precauciones, es indócil
Planifica Es inflexible, inadaptable
Ordena Decide con pocos datos
Controla Emite juicios terminantes
Toma decisiones rápidas Es controlado por planes y tareas
Se concentra en una tarea No quiere interrumpir el trabajo
2 4

III. Inventario de Estilos Personales
El siguiente ejercicio le puede ayudar a entender mejor su estilo personal. Se ha vuelto a
imprimir con permiso de David W. Champagne y R. Craig Hogan, autores de Supervisory
and Management Skills: A Competency-Based Training Program for Middle Managers of
Educational Systems.
Instrucciones: Los siguientes puntos están ordenados en pares (a y b) y cada par
representa una preferencia que usted puede o no poseer. Indique su preferencia
para cada asunto dándole un puntaje de 0 a 5 (0 significa que usted se siente muy
negativo sobre ese asunto o muy positivo sobre el otro par, 5 significa que usted
lo prefiere firmemente o no prefiere el otro par). Los puntajes para a y b deben
sumar 5 (0 y 5, 1 y 4, 2 y 3, etc.). No use fracciones, como por ejemplo 2 1
/2.
Prefiero…
1a. ________ Tomar decisiones después de saber que piensan los demás.
1b. ________ Tomar decisiones sin consultar a los demás.
2a. ________ Que se me considere imaginativo o intuitivo.
2b. ________ Que se me considere objetivo y preciso.
3a. ________ Tomar decisiones sobre personas y organizaciones basadas en
información disponible y a un análisis sistemático de la situación.
3b. ________ Tomar decisiones sobre personas y organizaciones basadas en la
empatía, los sentimientos y el entendimiento de las necesidades y
los valores de las personas.
4a. ________ Permitir que se planteen compromisos si otros quieren hacerlos.
4b. ________ Impulsar compromisos específicos para asegurar que se realicen.
5a. ________ Un tiempo solo, en tranquilidad y reflexión.
5b. ________Un tiempo activo, dinámico con la gente.
6a. ________ Utilizar métodos cuya efectividad conozco bien para hacer el trabajo.
6b. ________ Tratar de pensar en métodos nuevos para hacer el trabajo cuando
me enfrento a ellos.
7a. ________ Llegar a conclusiones basadas en lógica sin emociones y un cuidadoso
análisis paso por paso.
7b. ________ Llegar a conclusiones basadas en lo que siento sobre la vida y las
personas basado en experiencias pasadas.
Desarrollo
de Liderazgo
2 5

8a. ________ Evitar poner una fecha límite.
8b. ________ Establecer un horario y seguirlo.
9a. ________ Hablar por un tiempo y luego analizar el asunto.
9b. ________ Hablar libremente por un período extenso y analizar después el asunto.
10a. ________ Pensar en las posibilidades.
10b. ________ Afrontar la realidad.
11a. ________ Ser percibido como una persona que piensa.
11b. ________ Ser percibido como una persona que siente.
12a. ________ Considerar cada ángulo posible por un largo tiempo antes y después
de tomar una decisión.
12b. ________ Obtener la información que necesito, considerarla por un tiempo
y después tomar decisiones bastante rápidas y firmes.
13a. ________ Pensamientos y sentimientos interiores que otros no pueden ver.
13b. ________ Actividades y acontecimientos a las cuales se unan los demás.
14a. ________ Lo abstracto o teórico.
14b. ________ Lo concreto o real.
15a. ________ Ayudar a otros a explorar sus sentimientos.
15b. ________ Ayudar a otros a tomar decisiones lógicas.
16a. ________ Cambiar y mantener abiertas las opciones.
16b. ________ Lo predecible y el conocimiento por adelantado.
17a. ________ Comunicar poco de mis pensamientos y sentimientos.
17b. ________ Comunicar libremente mis pensamientos y sentimientos.
18a. ________ Perspectivas posibles globales.
18b. ________ Los detalles objetivos disponibles.
19a. ________ Usar el sentido común y la convicción para tomar decisiones.
19b. ________ Usar los datos, el análisis y la razón para tomar decisiones.
20a. ________ Planificar por adelantado basado en proyecciones.
20b. ________ Planificar a medida que surgen las necesidades, justamente antes
de llevar a cabo los planes.
2 6

21a. ________ Conocer personas nuevas.
21b. ________ Estar solo o con una persona que conozco bien.
22a. ________ Ideas.
22b. ________ Hechos.
23a. ________ Convicciones.
23b. ________ Conclusiones verificables.
24a. ________ Hacer todo lo posible para mantener en una libreta o en un cuaderno
de citas las fechas y las notas sobre los compromisos.
24b. ________ Hacer lo mínimo posible para mantener una libreta o un cuaderno
de citas (aunque puedo usarlas).
25a. ________ Discutir largamente en grupo un tema nuevo que no se ha
considerado.
25b. ________ Analizar los temas en mi mente, luego compartir los resultados
con otra persona.
26a. ________ Llevar a cabo planes cuidadosamente trazados y detallados con
precisión.
26b. ________ Diseñar planes y estructuras sin llevarlas necesariamente a cabo.
27a. ________ Personas lógicas.
27b. ________ Personas sensibles.
28a. ________ Sentirse libre hacer las cosas de improviso.
28b. ________ Saber con tiempo lo que se espera que haga.
29a. ________ Ser el centro de atención.
29b. ________ Ser reservado.
30a. ________ Imaginar lo inexistente.
30b. ________ Examinar los detalles de lo existente.
31a. ________ Experimentar situaciones emocionales, debates, películas.
31b. ________ Usar mi habilidad para analizar situaciones.
32a. ________ Comenzar las reuniones en un tiempo determinado de antemano.
32b. ________ Comenzar las reuniones cuando todos estén cómodos o listos.
Desarrollo
de Liderazgo
2 7

Tabla de Puntaje del Inventario de Estilo Personal
Instrucciones: Transfiera a los espacios en blanco los puntajes de cada par para cada asunto. Revise con
cuidado las letras A y B para asegurarse de que está colocando los puntajes en los espacios correctos.
Sume luego los puntajes para cada componente.
Componente
I E N S T F P J
Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto
1b. _____ 1a. _____ 2a. _____ 2b. _____ 3a. _____ 3b. _____ 4a. _____ 4b. _____
5a. _____ 5b. _____ 6b. _____ 6a. _____ 7a. _____ 7b. _____ 8a. _____ 8b. _____
9a. _____ 9b. _____ 10a. _____ 10b. _____ 11a. _____ 11b. _____ 12a. _____ 12b. _____
13a. _____ 13b. _____ 14a. _____ 14b. _____ 15b. _____ 15a. _____ 16a. _____ 16b. _____
17a. _____ 17b. _____ 18a. _____ 18b. _____ 19b. _____ 19a. _____ 20b. _____ 20a. _____
21b. _____ 21a. _____ 22a. _____ 22b. _____ 23b. _____ 23a. _____ 24b. _____ 24a. _____
25b. _____ 25a. _____ 26b. _____ 26a. _____ 27a. _____ 27b. _____ 28a. _____ 28b. _____
29b. _____ 29a. _____ 30a. _____ 30b. _____ 31b. _____ 31a. _____ 32b. _____ 32a. _____
Total
I _____ E _____ N _____ S _____ T _____ F _____ P _____ J _____
Sus preferencias son los cuatro componentes para los cuales usted tiene un puntaje de 22 o más. Mientras
más alto sea el peso en una dirección u otra, más fuerte usted se inclina hacia el “lado” de un determinado
atributo. Los puntajes de 20 ó 21 en un par muestran un balance relativo en ese atributo.
La característica de su personalidad es:
__________ __________ __________ __________
E o I N o S T o F P o J
2 8

Propósito:
Proporcionar un entendimiento de cómo ser flexible con su estilo
para impulsar a otros al éxito.
✓ Determinar el estilo de otras personas.
✓ Seleccionar el estilo apropiado que deben asumir para responder
a los demás.
✓ Actuar de acuerdo al nuevo estilo.
✓ Observar y evaluar la respuesta.
CAPÍTULO 4:
Flexibilidad de Estilos

I. Cinco Pasos para Adaptar Estilos
En nuestros esfuerzos para dirigir, desarrollar y crear oportunidades de crecimiento para
los demás, puede ser necesario adaptar nuestros propios estilos para acomodarnos
a otros. Al tratar de incluir a otras personas de ambientes diversos con estilos diferentes,
nuestra función como líderes es comportarnos y comunicarnos de forma que enviemos
el mensaje a las personas para que puedan triunfar y ser productivas. Hay cinco maneras
de cambiar su estilo para hacer que su organización, empleados y socios sean lo más
efectivos posible.
✓ Determine el estilo de cada empleado en un proyecto determinado.
✓ Seleccione el estilo apropiado con el cual responderles.
✓ Actúe de acuerdo al nuevo estilo.
✓ Observe y evalúe la respuesta.
✓ Reevalúe y repita, si es necesario.
II. Tendencias Generales de Estilo
El inventario de estilos personales de este manual le puede ayudar a entender mejor a los
empleados y miembros y a identificar las tareas, los equipos y los proyectos para los cuales
están más aptos.
Los siguientes principios le pueden ayudar a guiar sus evaluaciones para una
máxima eficiencia.
✓ Las personas con puntos fuertes similares parecen “congeniar,” llegan más rápido
a decisiones y tienen la misma mentalidad. Sus decisiones, sin embargo, pueden
sufrir por sus correspondientes debilidades. Los puntos ciegos pueden pasar
desapercibidos.
✓ Las personas con puntos fuertes diferentes no afrontan directamente muchas
cosas y tendrán dificultades en aceptar algunos criterios, opiniones y acciones de
los demás. Mientras mantengan sus diferencias en más áreas, mayor será el potencial
de conflicto y malentendidos que enfrenten. Sin embargo, las decisiones resultantes de
su interacción se beneficiarán de sus diferentes puntos de vista y puntos fuertes.
✓ Las personas pueden ser sensibles respecto a críticas en sus áreas débiles y probable-
mente preferirán no utilizar esos componentes. Como resultado, el conflicto puede
ocurrir cuando deban hacerlo o cuando otros señalen deficiencias en esas áreas.
3 1
RETROALIMENTACIÓN
Flujo de información
que regresa al
aprendiz a fin de
que el rendimiento
actual pueda
compararse con el
rendimiento planeado.

✓ Las personas normalmente gravitan hacia los que tienen puntos fuertes y débiles simi-
lares, aunque las personas de diferentes tipos son a menudo atraídas porque los puntos
débiles de uno son admirados y necesitados por el otro.
✓ Los valores, las creencias, las decisiones y las acciones de las personas serán profunda-
mente influidas por los cuatro componentes más fuertes en su preferencia.
✓ Aunque la preferencia de alguien no se puede cambiar hacia su opuesto, cada
persona puede aprender de cierta medida a fortalecer los componentes más débiles
y desarrollar estrategias personales de vida para vencer los problemas ocasionados
por las debilidades.
✓ Al momento de tomar decisiones, las personas, los grupos y las organizaciones donde
predominan los integrantes con puntos fuertes de un tipo deben buscar y escuchar a
personas de tipos opuestos. Los grupos orientados en tareas a menudo se benefician
de una mezcla de tipos.
✓ Las personas deben advertir que las diferencias en creencias, valores y acciones son
el resultado de diferencias de estilo y no son en sí mismas correctas o erróneas. En
lugar de preocuparse sobre las diferencias, necesitamos entenderlas, aceptarlas y
valorar la perspectiva que ofrecen.
✓ Cuando por necesidad, las personas deben interactuar a menudo con la misma gente,
las interacciones pueden ser más afectuosas, satisfactorias y productivas si los partici-
pantes, especialmente aquellos con más poder, entienden las necesidades de los
demás basándose en las diferencias en cuanto a preferencias, y las adaptan según
el caso.
Cuando interactúan para cumplir tareas, las personas deben tener cuidado para
reconocer sus valores como tales y luego proceder a analizar los hechos y las fuerzas
involucradas sin defender su posición basadas en tales valores.
3 2

Propósito:
Proporcionar un entendimiento de los cinco estilos típicos de liderazgo
mientras trata de identificar su estilo personal de liderazgo.
✓ Determinar su estilo de liderazgo.
✓ Seleccionar el estilo apropiado que deben asumir para responder
a los demás.
✓ Actuar conforme al nuevo estilo.
✓ Observar y evaluar la respuesta.
CAPÍTULO 5:
Estilos de Liderazgo

I. Cinco Estilos Básicos de Liderazgo
Así como preferimos maneras de actuar en nuestro comportamiento general,
también preferimos un estilo de liderazgo. En este capítulo, usted identificará
su estilo de liderazgo. Tal como ocurre con los estilos personales, no hay un estilo
de liderazgo correcto o equivocado.
Hay cinco estilos básicos de liderazgo:
✓ Autoritario: manda.
✓ Político: vende.
✓ Evaluador: prueba.
✓ Participativo: consulta.
✓ Libre iniciativa: une.
Centrado en el líder Centrado en el grupo
Autoritario Político Evaluador Participativo Libre iniciativa
Este diagrama relaciona las diferentes clases de comportamiento con distintos balances
de poder entre el líder y el seguidor. La conducta situada a la izquierda de la escala se
puede llamar “centrada en el líder” porque la decisión depende mayormente del análisis
del problema por parte del líder así como de sus intereses, experiencia y motivaciones. La
conducta situada a la derecha de la escala se puede llamar “centrada en el grupo” porque
las acciones reflejan el análisis del problema por parte de todos los miembros del grupo, así
como sus intereses, experiencias y motivaciones.
Cinco Patrones Típicos de Conducta de Liderazgo
El líder experimentado utiliza muchos medios para ejercer su influencia y estimular a los
seguidores a esfuerzos creativos y productivos. De la compleja variedad de conductas de un
líder, a continuación se indican cinco de los patrones más comunes, que oscilan desde alta-
mente centrados en el líder hasta altamente centrados en el grupo:
✓ Manda: El líder identifica un problema, considera soluciones alternativas, escoge una
de ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El líder puede o no considerar lo
que los miembros del grupo pensarán o sentirán sobre la decisión, pero claramente los
miembros del grupo no participarán directamente en el proceso de toma de decisiones.
Puede utilizarse o no la coacción.
3 5
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
Es un estilo de
liderazgo en el que
el líder involucra a
uno o más empleados
para determinar qué
hacer y cómo hacerlo.
El líder mantiene la
autoridad en la toma
final de decisiones.

✓ Vende: El líder, como en el ejemplo anterior, toma la decisión sin consultar con el
grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisión, trata de persuadir a
los miembros del grupo para que la acepten. El líder explica la manera en que ha con-
siderado las metas de la organización y el interés de los miembros del grupo e indica
cómo se beneficiarán con esa decisión.
✓ Prueba: El líder identifica un problema y propone una solución tentativa. Sin embargo,
antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarán. El líder dice en
efecto: “Me gustaría tu opinión franca a esta propuesta y luego tomaré la decisión
final.”
✓ Consulta: Desde el comienzo, el líder da a los miembros del grupo la oportunidad de
influir en la decisión. Se presentan los problemas y la información relevante, y se pide
ideas de los miembros del grupo. El grupo, en efecto, es invitado a aumentar el número
de acciones alternativas que se deben considerar. El líder selecciona después la solu-
ción que considera más prometedora.
✓ Une: El líder participa en la discusión solamente como “otro miembro del grupo,” y
acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisión que tome el grupo. Los únicos
límites que tiene el grupo son lo que recibe el líder de sus superiores. (Muchos equipos
de investigación y desarrollo toman las decisiones de esa manera).
II. Cuándo Reajustar su Estilo
Cuando estamos en “piloto automático” y desconectados con quienes estamos guiando,
tendemos a escoger el estilo de liderazgo de nuestra preferencia personal. Pero idealmente
el estilo de liderazgo que usted utiliza se debe basar en tres factores:
✓ La naturaleza de la situación.
✓ Las necesidades y deseos de quienes usted dirige.
✓ Las preferencias personales del líder.
3 6

Seleccione su Estilo de Liderazgo
Adaptado de materiales utilizados por Leadership Resources Inc. y la American Management
Association.
Este instrumento está diseñado para ayudarlo a identificar su patrón típico de
conducta de liderazgo. Aunque los líderes deben de alguna manera ser flexibles
al afrontar varias situaciones, la mayoría tiene un estilo primario de liderazgo que
ha demostrado ser exitoso.
Instrucciones: Para cada una de las seis categorías en la siguiente lista, escoja la
declaración que mejor lo describa. Si en un una o dos situaciones usted no puede
indicar solamente una respuesta, marque su primera opción y luego la segunda.
Dominio
(a) Pierdo interés en los grupos cuando van por la misma ruta de siempre y no es-
cuchan mis sugerencias.
(b) Conscientemente busco y obtengo liderazgo en muchas de las actividades de
mi grupo.
(c) Pertenezco a varios grupos, pero solamente asisto cuando algo me interesa es-
pecialmente.
(d) Me gusta trabajar en comités, pero no me gusta asumir la presidencia.
(e) A menudo se me escoge como líder de grupos sin buscarlo.
Tacto
(a) Con frecuencia la gente entiende mal mis comentarios.
(b) Antes de intentar de que otros acepten mi punto de vista, primero trato de
averiguar cómo se sienten para adaptar mis ideas a las de ellos.
(c) Mis conocidos me dicen que se me conoce por atender muchas situaciones
difíciles sin despertar mala voluntad.
(d) Las personas casi nunca se resienten cuando debo corregir lo que están ha-
ciendo o las critico.
(e) Conscientemente analizo cómo tratar con tacto a las personas.
Comunicación
(a) Tengo ideas claras sobre las fallas y los problemas de la juventud y no dudo en
expresarlas.
(b) Siempre trato de dar a la otra persona algún incentivo o razón para que haga lo
que yo quiero que se haga.
Desarrollo
de Liderazgo
3 7
continued on page 38

(c) Cuando se produce un vacío en una conversación de extraños en una fiesta,
trato de llenarlo por medio de un tema de interés general.
(d) Las personas me cuentan sus problemas que ni siquiera discutirían con sus
propias familias.
(e) Siempre asumo que otras personas serán amigables y tomo la iniciativa al en-
contrarlos.
Madurez
(a) Quiero lo que quiero cuando lo quiero, sin importar las consecuencias para los
demás o para mí mismo.
(b) Creo que se debe decir la verdad a las personas si es por su bien.
(c) Después de analizar los pros y los contras, tomo una posición en asuntos en los
cuales creo, sin considerar si mi posición no es popular.
(d) Me han dicho que puedo tomar con madurez las críticas constructivas y bien in-
tencionadas.
(e) Con frecuencia dejo que las otras personas tengan la última palabra.
Actitudes
(a) Me molesta cuando la gente no hace las cosas a mi manera. Algunas veces, mi
temperamento se impone.
(b) Trato de mostrar hacia otra persona la actitud que quiero que él o ella me
muestre.
(c) Vacilo cuando tengo que tomar una decisión, algunas veces espero demasiado,
las circunstancias me obligan a tomar una decisión.
(d) Escucho pacientemente a las personas con las que discrepo.
(e) Creo que debo hacer mucho esfuerzo para aceptar los cambios y seguir cam-
biando con el tiempo.
Cooperación
(a) Cuando necesito información de los demás, siento que tengo el derecho de
exigirla porque es importante para completar mi trabajo.
(b) Si mi director me dice: “di a fulano que quiero esto de inmediato,” cambio el
mensaje y el tono de voz y digo: “al director le gustaría esto lo más pronto
posible.”
(c) Cuando trato con otros trabajadores, trato de ponerme en su lugar y actuar de
la manera que me gustaría que lo hicieran conmigo.
(d) Cuando hay un malentendido, trato de intervenir y ayudar a resolverlo.
(e) Estoy dispuesto a aceptar la ayuda de los demás, siempre y cuando no inter-
3 8
continued on page 39

fiera con su trabajo.
Puntaje
Es preferible que en cada caso usted llegue a una decisión final en la opción de re-
spuestas. Sin embargo, si en uno o dos casos encuentra que esta opción es difícil
de tomar, sume su puntaje basándose en la columna de la segunda opción. Haga
dos listas de su estilo de liderazgo.
1ra opción 2da opción
Número de A (Autoritario)
Número de B (Político)
Número de C (Evaluador)
Número de D (Participativo)
Número de E (Libre iniciativa)
Este es su estilo predominante _____________
Usted tiene tendencias en esta dirección _____________
Desarrollo
de Liderazgo
3 9

Propósito:
Proporcionar un entendimiento de la función de los seguidores en
el liderazgo y cómo usar los estilos identificados anteriormente para
crear ambientes fortalecedores para que otros triunfen.
✓ Identificar la función del seguidor.
✓ Entender la diferencia entre un seguidor y un líder.
✓ Identificar la función del líder como un creador de ambientes.
✓ Identificar acciones positivas que se pueden tomar para crear
un ambiente más fortalecedor en su organización.
✓ Identificar las restricciones (cualquier cosa que parezca impedir
a las personas expresar su poder) que se puedan eliminar para
crear un ambiente más fortalecedor.
✓ Identificar una restricción que es particularmente problemática
y que pueda eliminar usted mismo. Mencione una acción que
usted pueda tomar para lograr eliminar esta restricción.
CAPÍTULO 6:
Creando una para Atmósfera
para Atribuir Poder

I. Todos Somos Líderes y Seguidores
Hasta el momento, nos enfocamos en nosotros como líderes con la pregunta: “¿quién
soy?” También empezamos a mirar al “¿quién es?” al analizar los estilos personales
de los demás. A continuación, exploraremos la pregunta: “¿quién es?” al enfocarnos en los
seguidores, y “¿quiénes somos juntos?” al enfocarnos en cómo los líderes y otras personas
trabajan juntos.
Aunque en algunos círculos la palabra “seguidor” puede tener connotaciones negativas,
los seguidores son claves para el éxito de cada empresa, organización y actividad. Algunos
han sugerido que la palabra seguidor, como término genérico, ha asumido un tono tan
negativo que sería mejor utilizar otro término como “personas de la comunidad ejerciendo
un trabajo comunitario” o “miembros unidos en la sociedad de trabajo.”
Los seguidores efectivos participan con entusiasmo, inteligencia y responsabilidad en
la búsqueda de metas organizacionales o grupales.
Los buenos seguidores tienen que ser pensadores independientes y críticos. Toman la
iniciativa para sus trabajos o actividades, resuelven problemas o proponen mejores maneras
de hacer las cosas, y están comprometidos con la organización o las metas del grupo. En
muchas maneras, los seguidores tienen características similares a la de sus líderes. Todos
somos seguidores y líderes.
Ahora mismo, usted es un seguidor en esta actividad de aprendizaje, pero usted no es
pasivo, despreocupado o tímido. Usted se involucra, participa y trabaja.
Liderazgo y Empoderamiento
¿Cuál es la diferencia entre un seguidor y un líder? Los líderes asumen la responsabilidad de:
✓ Crear una visión para los seguidores (participantes del equipo, socios, miembros y
asociados).
✓ Facilitar y tomar acción para ayudar al grupo en la definición de actividades y metas
para avanzar hacia la visión indicada.
✓ Ayudar a los demás a desarrollar el compromiso, las habilidades y las conductas que
incrementen la productividad personal y organizativa.
Como puede ver, cualquiera puede ser un líder en este contexto, y un buen líder no
solo permite y anima a los demás a asumir funciones de liderazgo, sino que también crea
el ambiente y las oportunidades para que lo hagan. El líder designado se responsabiliza
de asegurar que la visión se articule y comunique, que el grupo defina metas y que los
4 3

4 4
miembros desarrollen las herramientas y los recursos necesarios para alcanzar el
éxito en el cumplimiento de la misión. El líder hace esto de una forma regular y
consistente.
Empoderamiento es una palabra de moda que ha pasado a significar muchas
cosas. Los líderes no pueden dar poder a las personas, pero pueden tratar de crear
un ambiente en el que la gente se sienta libre para desarrollar su poder, y eliminar
restricciones que las inhiben de expresarlo.
La investigación en organizaciones y programas comunitarios muestra que los
programas y las asociaciones efectivas sólo pueden ocurrir cuando participan todos los
segmentos de la comunidad, desde el primero hasta el último. La participación y forta-
lecimiento a nivel básico tiene implicaciones en la función y conducta de los líderes. xEllos
pueden llegar a ser:
✓ Profesores y entrenadores
✓ Facilitadores de otros que hacen el trabajo
✓ Abastecedores de recursos
✓ Comunicadores de la visión
✓ Los que desarrollan ambientes
Deja de honrar a las personas,
Y ellas dejarán de honrarte;
Pero un buen líder, que habla poco,
Cuando se hace el trabajo, y su misión se cumple,
Esas personas dirán: “Lo hicimos nosotros mismos.”
— Lao Tzu
AMBIENTE
Un sistema de
percepción sobre la
organización y sus
líderes, directamente
atribuido al liderazgo
y estilo de gestión
de los líderes.

Propósito:
Aprender a trabajar dentro de un grupo para desarrollar una
declaración de visión, una actividad clave de liderazgo.
✓ Enumerar los componentes de una buena declaración de visión.
✓ Identificar una declaración de visión.
✓ Explicar que la función crucial de un líder es crear una visión
compartida.
✓ Tener la oportunidad de desarrollar una declaración de visión.
CAPÍTULO 7:
Creando una Visión

I. Visión Compartida
Cada uno de nosotros tenemos nuestra propia visión de cómo consideramos que el
mundo debe responder a la prevención y tratamiento de VIH/SIDA y cómo crear una
sociedad saludable. El trabajo importante del líder es facilitar la creación de una visión
compartida, que se haya expresado por escrito. Esto está incluido en la idea del liderazgo
transformador.
II. Declaración de Visión
La definición del liderazgo transformador –visión, planificación, comunicación y acción cre-
ativa-, tiene un efecto unificador y positivo en un grupo de personas unidas alrededor de un
conjunto de valores y creencias claras, con el fin de cumplir un conjunto claro de metas
mensurables, que implica que la visión se presente primero y guíe la organización. La visión
por sí misma, si resulta de un proceso inclusivo, tendrá un efecto unificador y positivo en un
grupo de personas. A partir de la visión, se pueden desarrollar otros productos de lider-
azgo, tales como metas, objetivos, programas y resultados positivos.
Una buena declaración de visión según indica Tom Peters en su libro Thriving on Chaos:
Handbook for a Management Revolution, debería ser:
✓ Un faro que oriente
✓ Un reto que estimule
✓ Inspiradora, que tienda al fortalecimiento
✓ Breve
Una declaración de visión es una fuerza motivadora poderosa para un grupo. Es una
imagen para la cual todos están trabajando colectivamente. Define una causa que es más
grande que una persona; representa algo que no se puede cumplir a solas. La declaración
de visión debe ser inspiradora y variar a medida que cambia la visión compartida. Una
declaración de visión responde a la pregunta “¿Quiénes somos?” Define la razón por la
que las personas están trabajando juntas y qué esperan lograr.
La visión da a las personas un sentido de pertenencia de lo que es la organización.
Al desarrollar una declaración de visión, es importante que todos tengan la oportunidad
de contribuir si deciden hacerlo. Los buenos facilitadores aseguran la participación.
4 7

Actividad: Creación de una Visión
Piense en el propósito y las metas de su organización, luego escriba una muestra
de una declaración de visión que usted considera que refleja su grupo.
4 8

Evaluación Después de la Capacitación
Las siguientes respuestas a la evaluación previa a la capacitación que fue indicada al
comienzo del manual están diseñadas para proporcionarle una breve recapitulación
del material.
Desarrollo
de Liderazgo
4 9
Evaluación Después de la Capacitación
1. Verdadera Falsa Los líderes solamente nacen.
2. Verdadera Falsa Mi estilo personal de liderazgo no se puede cambiar.
3. Verdadera Falsa Dar poder al seguidor es importante para el líder.
4. Verdadera Falsa El liderazgo tiene sólo un estilo.
5. Verdadera Falsa Hay muchas teorías en el desarrollo de liderazgo.
6. Verdadera Falsa Es necesario entenderse mejor a sí mismo para ser
un buen líder.
7. Verdadera Falsa El ambiente de mi liderazgo no es importante.
8. Verdadera Falsa El liderazgo significa influir en los demás para que
actúen de cierta manera que tenga como resultado
la productividad y la acción.
9. Verdadera Falsa Todo buen líder tiene una declaración de visión que
comparte con sus seguidores.
10. Verdadera Falsa Puedo influir en mis habilidades de liderazgo.

APÉNDICE A
Glosario
5 1
Acción correctiva: Implementación de soluciones que dan como resultado la reducción
o eliminación de un problema identificado.
Ambiente: Sistema de percepción sobre la organización y sus líderes, directamente
atribuido al liderazgo y estilo de gestión de los líderes.
Atributos: Características, cualidades o particularidades. Los atributos de un líder se
incluyen en tres categorías: mental, física y emocional.
Cultura: Expectativas compartidas de la propia imagen de la organización. La cultura
organizativa es un sistema de valores, suposiciones, creencias y normas que unen a los
miembros de una organización.
Deficiencia: La carencia de establecimiento de un estándar de rendimiento.
Fortalecimiento: Una condición por la cual los empleados tienen autoridad para tomar
decisiones y acciones en sus áreas laborales, trabajos o tareas sin aprobación previa.
Permite a los empleados las responsabilidades normalmente asociadas con el personal
administrativo; por ejemplo: horarios, calidad o decisiones de compra.
Liderazgo autoritario: Un estilo de liderazgo en el que el líder indica a los empleados
lo que se necesita hacer y cómo hacerlo sin obtener sus consejos o ideas.
Liderazgo participativo: Es un estilo de liderazgo en el que el líder involucra a uno o
más empleados para determinar qué hacer y cómo hacerlo. El líder mantiene la autoridad
en la toma final de decisiones.
Lluvia de ideas: Se utiliza para generar ideas sobre un tema. A cada persona del equipo
se le pide que piense creativamente y que escriba todas las ideas posibles. Después de
cada sesión de escritura, el equipo debate las ideas.
Modelo: Persona que sirve como el sujeto objetivo que alguien desea emular, o como
la representación de un proceso o sistema que muestra las variables más importantes a
fin de proporcionar los detalles dentro del sistema.
Retroalimentación: Flujo de información que regresa al aprendiz a fin de que el
rendimiento actual pueda ser comparado con el rendimiento planeado.

APÉNDICE B
Preguntas Frecuentes
5 3
1. ¿Existe un líder perfecto?
No hay un líder perfecto. Más bien, los buenos líderes siempre pueden mejorar mediante
la educación, tutoría, experiencia, etc. Hay cientos de modelos exitosos de liderazgo y
es difícil definir exhaustivamente que es un buen liderazgo. Sin embargo, podemos estar
seguros de las cualidades que poseen todos los buenos líderes:
✓ Una visión sobre el futuro de la organización.
✓ La habilidad para animar a los seguidores a participar y trabajar en los numerosos
cambios requeridos para alcanzar esa visión.
✓ Amor por la superación para sí mismos y sus seguidores. Este amor los hace buenos
entrenadores y mentores.
✓ Habilidad para fortalecer a los seguidores para que se hagan las cosas.
2. ¿Necesita motivación un líder? ¿Cómo pueden mantenerse
motivados los líderes?
Un líder definitivamente tiene que estar motivado y los que no lo están serán vistos
rápidamente como un fraude en los ojos de sus seguidores.
Los buenos líderes establecen y cumplen las metas que les permiten mantener un
balance saludable de los motivadores externos e intrínsicos. Aunque muchas personas
creen que los motivadores intrínsecos son los mejores, no es necesariamente así. A
menudo, los motivadores intrínsecos (como la necesidad de hacer nuestro trabajo para
que nos paguen y alimentar a nuestra familia) nos llevan a nuevas situaciones, y nuestro
amor por hacerlo (intrínseco) nos conduce hacia nuevos horizontes.
3. ¿Necesita cada jefe ser un líder?
Todos los buenos jefes son líderes en varios grados. Necesitan crear sus propias visiones
y apoyar la visión principal, y luego hacer que sus trabajadores lleven a cabo esa visión.
Por ejemplo, Howard Schultz, de Starbucks Coffee, tuvo una visión de 2,000 tiendas
para el año 2000. Esta visión pasó a ser una de las fuerzas que impulsaron el éxito de la
organización.

Pero Howard Schultz no construyó esas 2,000 tiendas para sí mismo. Su visión se logró
por los directivos y supervisores de Starbucks cuyas visiones a pequeña escala apoyaron
directamente la visión “2000 por 2000.” Estos directivos y supervisores también apoyaron
a sus empleados al darles los medios y la oportunidad para avanzar al entrenar, asesorar y
proporcionar oportunidades de capacitación, desarrollo y educación.
Un director ejecutivo no puede ser el único líder de una gran organización. Hay
demasiadas tareas de liderazgo que se deben cumplir.
4. ¿Los líderes nacen o cualquiera puede ser un líder?
Los buenos líderes se desarrollan mediante un proceso interminable de auto-estudio,
educación, capacitación y experiencia. Cualquiera que tenga la disposición y la motivación
puede convertirse en un líder.
5. ¿De qué manera la tecnología afecta el liderazgo y los líderes?
Los buenos líderes usan la tecnología como una herramienta para alcanzar sus metas.
Ellos sencillamente no escogen una tecnología para luego tratar de alcanzar alguna meta.
6. ¿Cuál es la relación entre líderes y seguidores?
Líderes son agentes de cambio que guían a sus seguidores hacia nuevos horizontes
mientras los preparan en el camino. Las dos metas importantes de un líder deben ser que
la organización alcance el éxito y asegurar que las personas más talentosas y preparadas
se mantengan y estén listas para dirigir la organización cuando llegue el momento de que
el líder se vaya.
7. ¿Necesita poder un líder?
El grado de poder que requiere un líder es determinado por las metas que él o ella logren.
Por ejemplo, el líder de un país requiere un poder diferente que el líder de una iglesia. El
poder es la posesión de control, autoridad y/o influencia sobre los demás y se utiliza para
alcanzar una meta. Algunos líderes, tales como los presidentes, poseen esos tres aspectos
del poder, mientras que otros, como la Madre Teresa, puede tener solamente uno, que es
influencia.
Los buenos líderes tienen una visión enfocada en metas y pueden alcanzarla inspirando
a los demás a trabajar en medio del cambio y los retos a fin de lograr las tareas. Esto, a su
vez, equivale a lograr una organización exitosa.
5 4

8. ¿Cuál es el peor defecto que puede tener un líder?
La falla de ver los beneficios de la diversidad. Esto lleva tener estilos similares en la
organización y conduce a una sola manera de pensar. Si usted no tiene un equipo diverso,
no puede llegar a soluciones creativas que se necesitan para ser competitivo. Además,
corre el riesgo de alienar a sus clientes y consumidores, que pueden ser muy diversos.
9. Dada la importancia de la comunicación, ¿puede una persona
tímida convertirse en líder?
La comunicación, desde una perspectiva de liderazgo, es más que dirigir solamente a los
demás, de lo cual las personas tímidas se alejan. Es mantener buenas relaciones, que casi
toda persona tímida es capaz de hacer. Los líderes utilizan tanto las acciones como las
palabras para hacer las cosas. Impartir órdenes es el acto de dirigir a los demás para que
hagan las cosas sin ninguna preocupación por los empleados. Los tímidos normalmente
no son jefes, pero muchos de ellos llegan a ser líderes.
10. Si tanto se ha escrito sobre el liderazgo, ¿por qué hay tan pocos
líderes en las compañías?
¿Quién dice que hay pocos líderes? Las únicas personas que pueden llamar líder a una
persona son los seguidores. Las personas alejadas de la organización pueden llamar líder
a alguien, pero esa persona puede ser una déspota que usa su poder autoritario para que
se hagan las cosas, lo cual lo hace jefa o administradora, pero no es una líder. Demasiadas
personas vinculan a los líderes con el poder de la autoridad, pero se refiere más a una visión
y el logro de metas a través de los demás. Las organizaciones que están rezagadas frente
a sus competidores a menudo carecen de líderes en todos sus niveles, mientras que las
grandes organizaciones tienen líderes en toda la organización, de arriba a abajo. Considere
el ejemplo de Starbucks mencionado anteriormente.
11. Las funciones de liderazgo son tan amplias que hacen que
una persona se pregunte si el líder necesita ser un superhéroe.
¿Es siempre posible ser un buen líder?
El liderazgo es como muchas otras destrezas difíciles, requiere de habilidad y práctica. Ésa
es la razón por la que es importante desarrollar líderes en su organización. Aunque usted
pueda adquirir el conocimiento y las habilidades en un período corto de tiempo, lleva
mucha práctica hacer las cosas correctas. Los líderes antiguos siempre deben preparar y
asesorar a sus subordinados en la continuación del liderazgo.
Desarrollo
de Liderazgo
5 5

12. ¿Qué es mejor para una organización que no tiene grandes
sumas de dinero para invertir en capacitación: tratar de formar
equipos de líderes, dadas todas las posibilidades de fallar en
este esfuerzo, o simplemente concentrarse en formar un buen
equipo de administradores eficientes?
¿Por qué habría más posibilidades de fallas con un equipo de líderes que con un equipo
de administradores? Los administradores pueden hacer las cosas, pero ellos deben tener
líderes y destrezas de liderazgo. De otra manera, ¿qué podrán lograr? Es necesario que
los líderes tengan visión. Una vez que exista la visión, es necesario expresarla en términos
generales y comunicarla al equipo. Su equipo desarrolla después fines (objetivos), formas
(conceptos) y medios (recursos) para lograr la visión. Excepto por el desarrollo de los
medios, todas son tareas de liderazgo.
13. ¿Hay un porcentaje ideal de líderes en una organización?
¿Puede un “exceso” de líderes convertirse en un problema?
Cada organización es única. Por lo tanto, se necesita un número diferente de líderes. Sin
embargo, a fin de ser una gran organización, cada supervisor debe mostrar alguna forma
de liderazgo. No debe existir un exceso de líderes si son líderes de verdad y no simple-
mente jefes. ¿Existe acaso una organización que tenga “demasiadas” ganancias?
14. ¿Puede alguien ser un buen líder, pero no un buen jefe?
¿Qué es mejor para una organización?
Así como hay muchos jefes que no pueden dirigir, hay muchos líderes que no pueden
administrar. Y ninguno es mejor para una organización. Ambos casos privan a la organi-
zación de un recurso válido, como un líder que puede hacer las cosas o un jefe que puede
dirigir a empleados.
15. ¿Hay algún índice de éxito acerca de convertir a administradores
comunes en líderes, por ejemplo, una prueba de efectividad?
Es mucho más difícil medir las destrezas de liderazgo que medir, por ejemplo, las habili-
dades de una operación de carretilla u otros talentos fácilmente observables.
16. ¿Cómo se mantiene la lealtad de los empleados en una organización
que está reduciendo personal? ¿No es pedir demasiado a un líder?
El liderazgo se trata más sobre permitir que las personas hagan las cosas lo mejor posible
que sobre muestras de lealtad. Los líderes inspiran a las personas, mientras que los admini-
stradores establecen políticas que “compran” la lealtad. Además, las organizaciones con
líderes efectivos en todos sus niveles tienden a hacer menos reducciones de personal que
las organizaciones que carecen de líderes. Eso ocurre porque los líderes estarán tomando
5 6

los pasos necesarios para llevar a la organización hacia la visión que han creado. Además,
si cuenta con buenos líderes en su organización, usted va a hacer las cosas correctas, ser
honesto y compasivo, cuando llegue el momento de cortar costos.
17. Una de las principales tendencias en la nueva economía es que
la gente trabaje en casa, conectada al trabajo por su computadora.
¿Cómo alguien puede ser un líder si cada vez hay menos comuni-
cación cara a cara?
La mayoría de líderes todavía “van a la oficina” de manera regular. En realidad, es
extremadamente importante que sean vistos en la organización. La mayoría de las personas
que trabajan en casa son seguidores (que son tan importantes como los líderes). Estos
seguidores que hacen su trabajo en casa son algunos de los “mejores liderados” al tener
una motivación, tanto extrínseca como intrínsecamente, mediante un buen pago y permi-
tiéndoseles hacer su trabajo de la mejor manera que ellos consideren.
Nota: Si usted incentiva a los empleados a trabajar desde su casa, asegúrese
de programar reuniones regulares para que los empleados, tanto líderes como
seguidores, puedan reunirse y establecer lazos.
Desarrollo
de Liderazgo
5 7

APÉNDICE C
Bibliografía
5 9
Anderson, Terry. Leadership: New Skills for an Extraordinary Future. Amherst, Mass.:
Human Resource Development Press, 1992.
Bass, Bernard. “From transactional to transformational leadership: Learning to share
the Vision.” Organizational Dynamics, vol.18 nº 3, pág. 10-31, 1990.
Bennis, Wad Nanus, B. Leaders: The Strategies of Taking Charge. Nueva York: Harper
and Row, 1985.
Champagne, David W y Hogan, R. Craig. Supervisory and Management Skills:
A Competency-Based Training Program for Middle Managers of Educational
Systems. Publicado en forma privada,1979.
Clifton, Donald and Nelson, Paula. Soar with Your Strengths. Dells Book, 1992.
Kouzes, James y Posner, Barry. The Leadership Challenge. Jossey-Bas, 2002.
Lee, Chris. Followership: The Essence of Leadership in Training. Minneapolis:
Lakewood Publications Inc., 1991.
Peters, Tom. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. Nueva
York: Harper Perennial, 1987.
Renesch, J (editor) New Traditions in Business: Spirit and Leadership in the 21st Century.
San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1992.

APÉNDICE D
Creación de Ambientes
Fortalecedores
6 1
1. Haga una lista de acciones positivas que puede tomar ahora mismo para crear un
ambiente más fortalecedor en su organización. (Usted no necesita estar en la función
oficial o formal de un líder para responder).
✓ Regrese y señale con un asterisco las acciones que planea tomar luego de
completar la revisión de este manual de capacitación.
2. Haga una lista de restricciones (cualquier cosa que parezca impedir que las personas
expresen su poder), que puedan eliminarse para crear un ambiente más fortalecedor.
✓ Señale con un asterisco aquéllas que usted cree que podría eliminar de inmediato.
3. Seleccione una restricción que es particularmente problemática y que usted pueda
eliminar por sí mismo. Indique una acción que puede tomar para eliminar esa
restricción.

APÉNDICE E
Planificación de Acción
6 3
1. Haga una lista de tres ideas, conceptos o partes de información que ha aprendido
de este manual y que fueron significativas para usted.
2. Indique al menos dos cambios o acciones que tomará para mejorar su estilo de lider-
azgo y describa cómo lo hará.
3. Enumere una acción o cambio que le gustaría hacer en su organización o asociación y
describa cómo lo hará.
4. Incluya cualquier reflexión adicional que le gustaría recordar.

Guías para Cambios de Estilo
Extrovertidos
✓ Darles asignaciones de relaciones públicas y encontrar maneras para que trabajen
con otros equipos y redes, dentro y fuera de la organización.
✓ Darles asignaciones urgentes y de corto plazo.
✓ Darles proyectos con un mínimo de detalles.
✓ Darles una variedad de asignaciones.
✓ Proyectar energía y entusiasmo.
✓ Ofrézcales oportunidades de socializarse.
✓ Póngalos al frente del tráfico, no los aísle de los demás.
Introvertidos
✓ Respete su necesidad de silencio y un ambiente calmado.
✓ Explíqueles la razón de las asignaciones.
✓ Ofrézcales tiempo para que estén solos.
✓ No espere una acción inmediata. Déles tiempo para pensar cuando trabaje con
ellos, como al día siguiente o entre reuniones.
✓ Cálmese y haga pausas después de presentar una idea.
✓ Permita tiempo para deliberaciones. No interrumpa y siempre espere que terminen
las oraciones.
✓ Permítales que sean precisos.
✓ No presione o fuerce su cooperación. Está bien invitarlos a colaborar.
✓ Comunique sus ideas por escrito.
✓ Preste atención a su lenguaje corporal; le pueden estar diciendo algo.
6 5
APÉNDICE F
Cómo Trabajar con Otros
Tipos de Personalidad

Prácticos
✓ Asigne un trabajo preciso dándoles detalles y creando tareas rutinarias.
✓ Haga su tarea antes de hablar con ellos. Presente sus ideas de una manera ordenada,
secuencial. Empiece al comienzo y avance hacia el final de la presentación. Termine
sus declaraciones e instrucciones.
✓ Déles una explicación por las tareas.
✓ Permítales establecer una rutina.
✓ Presénteles los hechos, explique la realidad actual de la situación.
✓ Cuando les dé asignaciones, delinee expectativas realistas, resultados esperados y
resultados finales.
✓ Ofrézcales un modelo cuando les presente un nuevo problema.
✓ Preste atención a datos que podría haber olvidado considerar. Revise su idea o plan
para incluir esa información.
Intuitivos
✓ Permítales continuar su aprendizaje en el trabajo.
✓ Tolere sus períodos de baja actividad entre el entusiasmo por ideas o proyectos.
✓ Dé cabida a su manera no lineal de hablar, pensar, escribir y recabar ideas de
muchas fuentes.
✓ Fomente la experimentación tomando riesgos mediante la prueba y el error.
✓ Esté disponible para darles sus impresiones.
✓ Ofrézcales sugerencias y recomendaciones (no reglas) para las asignaciones.
✓ Prepárese para agregar precisión a su trabajo.
✓ Exponga primero las grandes ideas. Conozca cuál es su punto principal.
✓ Explique la perspectiva de una posibilidad interesante antes de ir a los hechos.
✓ Evite reacciones automáticas negativas a sus planes que no están desarrollados.
Reflexivos
✓ Muestre lógica cuando asigne tareas y dé una razón para las asignaciones.
✓ Asigne trabajo que les permita utilizar sus destrezas objetivas y análisis de causa
y efecto.
✓ Déles expectaciones claras de rendimiento, especialmente cantidad, calidad y plazos.
✓ Trátelos con justicia y objetividad.
✓ Ayúdelos a ver la diferencia entre seguridad y agresividad.
✓ Permítales que ayuden a resolver conflictos.
✓ Esté preparado para pocas expresiones externas de emoción.
✓ Mencione las tareas de manera directa.
✓ Evite un prolongado proceso para hablar.
✓ Use destrezas de comunicación calmadas, pero seguras, para declarar sencillamente
los aspectos sensibles de la situación.
6 6

Sensitivos
✓ Déles la oportunidad de complacer a los demás.
✓ Déles su impresión al agradecerle y recompensarlos positivamente.
✓ Respete su individualidad.
✓ Permita que acentúen lo positivo y que promuevan la armonía.
✓ Proporcióneles la oportunidad de colaborar con los demás, desarrollar y mantener
los equipos, compartir ideas, generar consenso y promover el trabajo en equipo.
✓ Apele a sus valores.
✓ Respete su función como diplomáticos y armonizadores.
✓ Mencione los puntos de acuerdo antes de mencionar los puntos de diferencia.
✓ En una presentación, muestre preocupación por las personas involucradas y pida datos
orientados en las personas: (“¿Cómo te sientes?” “¿Cómo se sentirían los demás?”)
✓ Incluya los sentimientos de las personas entre las causas/hechos que se considerarán.
Juzgadores
✓ Déles asignaciones claras.
✓ Permítales que trabajen de una manera sistemática.
✓ Indíqueles quién hará qué, cuándo lo hará y cómo se hará.
✓ En las reuniones, entrégueles una agenda o estructura.
✓ Trate de concluir los proyectos, asignaciones, conversaciones o decisiones.
✓ Déles plazos o calendarios para los proyectos.
✓ Esté listo para tomar decisiones cuando sea necesario.
Perceptivos
✓ Proporcióneles las guías en lugar de los sistemas o prescripciones.
✓ Déjeles espacio para que sean innovadores.
✓ Permita el hecho de que ellos consideran el calendario como una guía, no como
una regulación.
✓ Permita su espontaneidad.
✓ Sea flexible y escuche la nueva información. Reajuste sus ideas
✓ No pida respuestas inmediatas. Deje los asuntos lo más abiertos que pueda.
Desarrollo
de Liderazgo
6 7

APÉNDICE G
Características del Tipo
Myers-Briggs
6 9
Características Frecuentemente
Asociadas con Tipos Extrovertidos
ESTP — Gestor
Basados en los hechos, no se preocupan o apuran, disfrutan lo que venga. Les tiende a
gustar las cosas mecánicas o deportes, con amigos a su lado. Pueden ser un poquito
bruscos o insensibles. Pueden hacer matemáticas o ciencias cuando ven la necesidad. Les
disgusta las explicaciones largas. Destacan en cosas reales con las que pueden trabajar,
maniobrar, apartar o juntar. Vigorosos y sociables. Son ingeniosos. Les gusta la actividad.
Buenos observadores. Buenos negociadores y manipuladores.
ESTJ — Estabilizador
Prácticos, realistas, basados en los hechos, con una mentalidad natural para los negocios
o la mecánica. No se interesan por temas que no consideran útiles, pero que pueden
aplicar cuando es necesario. Les gusta organizar y llevar a cabo actividades. Responsables
y ordenados. Leales y estables. Pueden ser impacientes con los demás o impetuosos. Les
gusta participar en actividades comunitarias.
ENFP — Clarificador
Muy entusiastas, de buen ánimo, ingeniosos, imaginativos. Capaces de hacer casi todo lo
que les interesa. Son rápidos con una solución para cualquier dificultad y listos para ayudar
a cualquier con un problema. A menudo confían en su habilidad para improvisar en lugar de
prepararse de antemano. Usualmente pueden encontrar razones convincentes para hacer lo
que quieren. Son observadores y emprendedores dotados. Caen bien y son simpáticos. No
les interesa vivir en patrones rutinarios.

ENFJ — Vigoroso
Sensibles y responsables. Generalmente sienten una preocupación real por lo que otros
piensan o quieren, y tratan de hacer las cosas tomando en cuenta los sentimientos de los
demás. Pueden presentar una propuesta o dirigir con facilidad y tacto una discusión grupal.
Sociales, populares, activos, pero dedican demasiado tiempo para hacer las cosas bien. Son
líderes naturales. Efectivos en relaciones y destrezas interpersonales. Tolerante, confiable y
compasivo.
ESFP — Ejecutor
Es sociable, tranquilo, tolerante, amigable. Disfruta todo y hace las cosas más divertidas
para los demás con su jovialidad. Les gustan los deportes y hacer cosas. Saben lo que está
pasando y se acoplan con entusiasmo. Encuentran más fácil recordar hechos que dominar
teorías. Se desempeñan mejor en situaciones que necesitan un sentido común firme y una
habilidad práctica con las personas así como con las cosas. Son amables y abiertos con los
demás. Generosos y optimistas. Les gusta la compañía y la emoción. Son convencionales.
ESFJ — Sociable
Cálidos, comunicativos, populares, conscientes, nacidos para cooperar, miembros activos de
comités, necesitan armonía y pueden ser buenos en crearla. Siempre hacen algo bueno por
alguien. Trabajan mejor con incentivos y elogios. Tienen poco interés en ideas abstractas o
temas técnicos. Su interés principal es en las cosas que afectan directa y visiblemente la
vida de las personas. Son sociables y abiertos. Responsables, atentos y tradicionales. Leales
y trabajadores. Les disgusta las obstrucciones.
ENTP — Innovador
Rápidos, ingeniosos, buenos en muchas cosas. Su compañía es estimulante, alerta y franca.
Pueden formular argumentos a favor o en contra, por diversión, ante cualquier pregunta.
Son ingeniosos en resolver problemas nuevos y desafiantes, pero pueden descuidar asigna-
ciones rutinarias. Capaces de pasar de un interés hacia otro nuevo. Son hábiles en encontrar
razones lógicas a lo que quieren. Generan inspiración y entusiasmo. Analíticos. Gustan de
la novedad e incertidumbre. Pragmáticos y orientados en metas. Les agradan los retos.
ENTJ — Pionero
Cordial, franco y apto para el estudio y trabajo. Busca funciones de liderazgo. Están usual-
mente bien informados y disfrutan aumentando su conocimiento. Algunas veces pueden ser
más positivos y confiados que su experiencia en un área. Son sociables y francos. Les gusta
organizar personas y proyectos. Deseosos de dar estructura. Líderes naturales. Se esfuerzan
por la eficiencia y efectividad.
7 0

Características Frecuentemente
Asociadas con Tipos Introvertidos
ISTJ — Sistematizador
Serios, tranquilos, alcanzan éxito por su concentración y minuciosidad. Son prácticos,
ordenados, basados en los hechos, lógicos, realistas y cumplidores. Se aseguran de que
todo esté bien organizado. Asumen responsabilidad. Se preparan mentalmente para lo que
se debe cumplir y trabajan en esa dirección sin preocuparse de protestas o distracciones.
Orientados en el detalle y estables. Pacientes y sensibles. Les disgusta la novedad y frivolidad.
ISTP — Estratega
Espectadores ecuánimes. Tranquilos y reservados, observan y analizan la vida desprendidos
de la curiosidad y destellos inesperados de humor original. Interesados usualmente en
principios impersonales, causa y efecto, cómo y por qué trabajan las cosas mecánicas. Se
aplican no más de lo que consideran necesario porque cualquier pérdida de energía sería
ineficiente. Orientados en la acción, precisos e incansables. Pueden ser impulsivos. Desafiados
por equipos complejos. Son algo solitarios.
INFJ — Armonizador
Triunfa con perseverancia, originalidad y deseo de hacer lo que busque o sea necesario.
Pone su mejor esfuerzo en su trabajo. Sosegadamente enérgico, escrupuloso, preocupado
por los demás. Respetado por sus firmes principios. Propenso a ser honrado y seguido por
sus convicciones claras y la mejor manera de servir el bien común. Comunicadores efectivos
y dotados. Imaginativos e intuitivos. Buenos en las destrezas interpersonales. Excelentes en
la resolución de problemas.
INFP — Idealista
Llenos de entusiasmo y lealtades pero casi nunca lo expresan hasta que conocen bien a
la persona. Les interesa el aprendizaje, las ideas, el lenguaje y sus propios proyectos
independientes. Tienden a emprender demasiado, luego de alguna manera lo hacen.
Amigables pero a menudo absortos en lo que están haciendo para ser sociables. Poca
preocupación por las posesiones o entorno físico. Idealistas y comprometidos. Se adaptan.
Responden bien a las necesidades de los demás. Les disgusta el detalle.
Desarrollo
de Liderazgo
7 1

ISFJ — Perseverante
Sosegados, amigables, responsables y concienzudos. Trabajan devotamente para cumplir
sus obligaciones y sirven a sus amigos y compañeros de trabajo. Esmerados, minuciosos,
certeros. Pueden necesitar tiempo para dominar temas técnicos. Pacientes con los detalles
y la rutina. Leales, considerados, interesados en como se sienten los demás. Dedicados y
orientados en el servicio, cumplidores y ordenados. Se relacionan bien con las necesidades
individuales. Tradicionales y metódicos.
ISFP — Experimentador
Retraídos, tranquilos, amigables, sensibles, amables, modestos sobre sus habilidades.
Evitan desacuerdos, no imponen sus opiniones o valores en los demás. Usualmente no les
importa dirigir pero a menudo son seguidores leales. Más relajados en el cumplimiento de
las tareas porque disfrutan el presente y no quieren estropearlo con prisas o esfuerzos inde-
bidos. Solitarios. Buscan la simpleza y la libertad. Asimilan profundamente la experiencia.
INTJ — Diseñador
Usualmente tienen una mentalidad original y un gran ímpetu por sus propias ideas y
propósitos. En áreas que les atraen, tienen un poder refinado para emprender una tarea
y llevarla a cabo con o sin ayuda. Escépticos, críticos, independientes, determinados, a
menudo obstinados. Deben aprender dejar los puntos menos importantes para ganar
sobre los más importantes. Artífices y diseñadores de los sistemas y productos. Lógicos,
evaluadores, con una perspectiva positiva. Teóricos y de alguna manera impersonales.
INTP — Teórico
Sosegado y reservado. Brillante en los exámenes, especialmente en temas teóricos o
científicos. Lógicos hasta el extremo. Principalmente interesados en ideas, con poca
afición para fiestas o conversaciones de circunstancia. Tienden a tener intereses muy
definidos. Necesitan escoger profesiones enfocadas en un interés fuerte. Lógicos y
precisos. Perseverantes y minuciosos, algo impersonales. No les impresiona la autoridad.
Teóricos.
7 2

APÉNDICE H
Diez Compromisos
del Liderazgo
7 3
Prácticas Compromisos
Desafiar el proceso 1. Buscar oportunidades desafiantes para
cambiar, crecer, innovar y mejorar
2. Experimentar, tomar riesgos y aprender
de los errores que puedan producirse
Inspirar una visión compartida 3. Visualizar un futuro edificador,
enaltecedor
4. Reunir a los demás en una visión común
al apelar sus valores, intereses, esperanzas
y sueños
Motivar a otros a actuar 5. Fomentar la colaboración promoviendo
metas de cooperación y creando confianza
6. Fortalecer a la gente dándoles poder,
ofreciéndoles opciones, desarrollando la
capacidad, asignando tareas cruciales y
ofreciendo un apoyo visible.
Modelar el camino 7. Dar ejemplo comportándose de forma
consistente con los valores compartidos.
8. Lograr pequeños triunfos que promuevan
el progreso consistente y fomenten el
compromiso
Levantar el ánimo 9. Reconocer las contribuciones individuales
para el éxito de los proyectos.
10. Celebrar regularmente los logros del
equipo.
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