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Este documento describe las etapas y herramientas para formular estrategias. La primera etapa incluye matrices para evaluar factores externos e internos. La segunda etapa incluye matrices de FODA y SPACE para conciliar los factores. La tercera etapa incluye matrices cuantitativas para la toma de decisiones estratégicas. Se proveen ejemplos detallados de cómo aplicar las matrices EFE, MPC, EFI y FODA.
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- 1. Esquema analítico de la formulación de estrategias • Etapa 1: Entrada (Aportaciones) – Matriz de Evaluación de factores externos (EFE) – Matriz de Perfil Competitivo (MPC) – Matriz de evaluación de factores internos (EFI) • Etapa 2: Conciliación – Matriz de fortalezas – debilidades – oportunidades – amenazas (FODA) – Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE) – Matriz del Boston Consulting Group (BCG) – Matriz interna – externa (IE) • Etapa 3: Decisión – Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
- 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)• Resume y evalúa información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. • Pasos – Enlistar Oportunidades y Amenazas (de 10 a 20 factores) ser específico en la información – Asignar a cada factor una ponderación (importancia para tener éxito en la industria) – Asignar a cada factor una de las siguientes clasificaciones (que tan eficaz responden las estrategias a ese factor): • 4 = la respuesta es superior • 3 = la respuesta es mayor al promedio • 2 = la respuesta es el promedio • 1 = la respuesta es deficiente – Multiplicar la ponderación por la clasificación en cada factor – Sumar los productos de cada factor y obtener puntuación general
- 3. Ejemplo EFE (Empresa avícola Pilgrim’s Pride)Factores externos clave Ponderación Clasificación Puntuación Ponderada Oportunidades 1. La demanda por el pollo aumenta un 8% anualmente 0.07 4 0.28 2. La demanda por la comida preparada aumenta un 10% anualmente 0.08 4 0.32 3. La exportación de pollo crece un 12% anualmente 0.05 3 0.15 4. La tecnología de ofrece ahorros en costos del 15% anual 0.03 2 0.06 5. La investigación genética permite que los pollos crezcan un 20% más rápido 0.03 2 0.06 6. El principal competidor está a la venta por $1,000 millones 0.02 1 0.02 7. El pollo cuesta un 40% menos que otros tipos de carne 0.05 3 0.15 8. Hay nuevos tratamientos para reducir la salmonela en los pollos 0.04 2 0.08 9. Las nuevas leyes respecto a los trabajadores inmigrantes ayudan a la industria 0.03 4 0.12 Amenazas 10. La reputación de la industria del pollo no es buena por el estado en que se encuentra 0.05 3 0.15 11. El competidor principal aumentó un 30% sus gastos de publicidad 0.06 1 0.06 12. Creciente regulación gubernamental de la industria 0.04 2 0.08 13. El miedo a la salmonelosis surge con frecuencia 0.06 2 0.12 14. La industria necesita de mucha mano de obra y está sujeta a sindicatos 0.06 4 0.24 15. Las tasas de interés aumentan 1% anualmente 0.04 2 0.08 16. Las condiciones de sequía aumentan los precios del grano 0.05 2 0.10 17. Las principales compañías rivales están más integradas 0.07 2 0.14 18. El problema de la inmigración ilegal es una plaga para la empresa 0.09 3 0.27 19. La industria tiene márgenes de utilidades de menos del 3% 0.08 1 0.08 TOTAL 1.00 2.56
- 4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) • Identifica los principales competidores de una compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra • Procedimiento semejante a la EFE solo que aquí se incluyen factores internos y externos no tan precisos • La clasificación aquí es: – 4 = fortaleza principal – 3 = fortaleza menor – 2 = debilidad menor – 1 = debilidad principal
- 5. Ejemplo MPC AVON L’OREAL PROCTER & GAMBLE Factores críticos de éxito Pondera ción Clasific. Puntuac. Clasific. Puntuac. Clasific. Puntuac Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 Calidad de los productos 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 Competitividad de los precios 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 Administración 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 Posición financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 Lealtad de los clientes 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 Expansión Global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40 Participación de mercado 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80
- 6. Matriz de Evaluación de Factores Internos(EFI) • Resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. • Pasos – Enlistar Fortalezas y Debilidades (de 10 a 20 factores) ser específico en la información – Asignar a cada factor una ponderación (importancia para tener éxito en la industria) – Asignar a cada factor una de las siguientes clasificaciones (grado de debilidad o fortaleza): • 4 = fortaleza importante • 3 = fortaleza menor • 2 = debilidad menor • 1 = debilidad importante – Multiplicar la ponderación por la clasificación en cada factor – Sumar los productos de cada factor y obtener puntuación general
- 7. Ejemplo EFI (Empresa financiera) Factores externos clave Ponderación Clasificación Puntuación Ponderada Fortalezas 1. La empresa brinda servicio 24 horas al día, 7 días a la semana 0.08 3 0.24 2. La empresa cuenta con una base de clientes en 119 países 0.06 3 0.18 3. La empresa cuenta con más de 20 mil cajeros automáticos, es la segunda red más importante en USA 0.03 3 0.09 4. La empresa ofrece una comisión de $9.99 por transacción para los inversionistas 0.10 4 0.40 5. Las ganancias por acción subieron en un 10% 0.08 4 0.32 6. Se cuenta con una excelente plataforma bancaria online 0.05 3 0.15 7. Las cuentas bancarias de nueva apertura se incrementaron a más de 140,000 0.09 4 0.36 8. La empresa provee una base de datos de investigación y servicios de asistencia personal a los inversionistas 0.05 4 0.20 9. La “garantía de protección total” de la empresa ofrece a los clientes cobertura en fraudes 0.05 3 0.15 10. Ningún miembro del Consejo Administrativo tiene un puesto ejecutivo 0.03 3 0.09 Debilidades 11. La razón entre deuda y capital de la empresa es de 0.36 en comparación con el de la industria que es de 0.9 0.03 2 0.06 12. Las cuentas activas de correduría al público disminuyeron 0.10 1 0.10 13. Actualmente la empresa cuenta con un número limitado de sucursales 0.07 1 0.07 14. La empresa ha experimentado fallas en su sistema de cómputo 0.03 2 0.06 15. Los ingresos de la empresa se originan en USA, Europa o el sudeste de Asia 0.10 1 0.10 16. El rendimiento sobre los activos (ROA) de la empresa es más bajo que el promedio de la industria 0.03 2 0.06 17. La indemnización del director general ($80 millones) fue ocultada en los estados financieros 0.02 2 0.04 TOTAL 1.00 2.67
- 8. Matriz de fortalezas – debilidades – oportunidades – amenazas (FODA)• Es una herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipo de estrategias (FO, DO, FA, DA) • Pasos – Listar las oportunidades clave de la empresa – Listar las amenazas clave de la empresa – Listar las debilidades clave de la empresa – Listar las fortalezas clave de la empresa – Conciliar las fortalezas con las oportunidades (FO) – Conciliar debilidades con oportunidades (DO)
- 9. Ejemplo FODA para una empresa de cruceros Fortalezas (F) • Mantiene una participación del mercado del 34% • Posee la flota más grande de barcos • Cuenta con 6 líneas diferentes de cruceros • Es un innovador en la industria de viajes de cruceros • Posee la mayor variedad de barcos • Está construyendo el crucero más grande • Alto reconocimiento de marca • Oficinas centrales en Tampa • Fácil de reservar por internes Debilidades (D) • Pérdida importante en operaciones asociadas • Deuda creciente por la construcción de nuevos barcos • Mercado asiático no atendido • El rendimiento sobre la inversión es del 4% Oportunidades (O) • Disminución del transporte aéreo • Mercado asiático no atendido • Posible adquisición de Princess Cruise Lines • Nuevos sistemas disponibles para el pronóstico del clima • Aumento de la demanda de paquetes de vacaciones todo incluido • Aumento de los ingresos familiares disponibles • Incremento del índice de matrimonios (más lunas de miel) Estrategias FO • Aumentar la capacidad de los barcos para atraer viajeros de la industria aérea (F6, O1, O3) • Mostrar el clima de los destinos vacacionales en el sitio Web (F9, O4) • Ofrecer cruceros trasatlánticos (F6, O4) • Adquirir el Princess P&O (F1, O3) Estrategias DO • Iniciar el servicio para Japón y las Islas de Pacífico (D3, O2, O3, O4) • Utilizar el pronóstico del tiempo para alertar a los clientes de tormentas potenciales durante sus vacaciones (D1, O4) Amenazas (A) • Disminución de viajes desde el 11 de septiembre • Terrorismo • Competencia dentro de la industria • Competencia entre otros tipos de vacaciones • Recesión económica • Riesgo de desastres naturales • Aumento de los precios del combustible • Cambio en las regulaciones gubernamentales Estrategias FA • Anunciar la diversidad de barcos, el reconocimiento de marca y las políticas de seguridad (F3, F7, A1, A2, A5) • Anunciar lugares de vacaciones alternativos que no se vean afectados por la temporada de huracanes (F3, A5, A7) • Ofrecer descuentos en el sitio Web (F9, A6) Estrategias DA • Precios más bajos de los cruceros durante la temporada de huracanes (D1, A6) • Investigar la posibilidad de entrar a otros mercados extranjeros (D2, D3, A8, F9)
- 10. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE) • Herramienta de conciliación, su esquema de 4 cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las adecuadas para la organización. • Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones: fortalezas financieras (FF) y ventaja competitiva (VC); y dos dimensiones externas: estabilidad ambiental (EA) y fortaleza de la industria (FI)
- 11. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE) • Pasos – Seleccionar las variables que definan FF, VC, EA y FI – Asignar a cada una de las variables de FF y FI un valor que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor). Para EA y VC valores entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) – Calcular el promedio para FF, EA, FF y FI sumándolos y luego dividiéndolos entre el número de variables en la dimensión respectiva – Trace las puntuaciones promedio para FF, EA, FI y VC en el eje apropiado de la matriz SPACE – Sume las dos puntuaciones en el eje “x” y trace el punto resultante en X, lo mismo para eje “y” y trace la resultante en Y. trace la intersección del nuevo punto “xy” – Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz a través del nuevo punto de intersección
- 12. Conservador CompetitivoDefensivo Agresivo FF VC EA FI +1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6
- 13. Ejemplo de factores que constituyen los ejes de la matriz SPACE Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa Fortaleza Financiera (FF) •Rendimiento sobre la inversión •Endeudamiento •Liquidez •Capital de trabajo •Flujo de Efectivo Estabilidad ambiental (EA) •Cambios tecnológicos •Tasa de inflación •Variabilidad de la demanda •Gama de precios de los productos de la competencia •Barreras para entrar en el mercado •Presión de la competencia •Facilidad para salir del mercado •Elasticidad del precio de demanda •Riesgo que implica el negocio Ventaja Competitiva (VC) •Participación del mercado •Calidad del producto •Ciclo de vida del producto •Lealtad de los clientes •Utilización de la capacidad de la competencia •Conocimientos tecnológicos •Control sobre los proveedores y distribuidores Fortaleza de la industria (FI) •Potencial de crecimiento •Potencial de ganancias •Estabilidad financiera •Conocimientos tecnológicos •Utilización de los recursos •Facilidad para entrar en el mercado •Productividad, utilización de la capacidad
- 14. Matriz SPACE para un banco FORTALEZA FINANCIERA Puntuaciones •La razón de capital primario del banco es del 7.23%, que se encuentra 1.23 puntos porcentuales por encima de la razón requerida, generalmente del 6% •El rendimiento sobre los activos del banco es -0.77, comparado con una cifra promedio de la industria bancaria de +0.70 •Los ingresos netos del banco fueron de $183 millones, 9% por debajo del año anterior •Los ingresos del banco aumentaron un 7%, a $3,460 millones 1.0 1.0 3.0 4.0 9.0 FORTALEZA DE LA INDUSTRIA Puntuaciones •La desregulación brinda libertad geográfica de productos •La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria •La ley de actividades bancarias interestatales de Pennsylvania permite que el banco adquiera otros bancos 4.0 2.0 4.0 10.0 ESTABILIDAD AMBIENTAL Puntuaciones •Los países menos desarrollados están experimentando una alta inflación e inestabilidad política •Con sede en Pittsburgh, el banco ha sido históricamente muy dependiente de las industrias del acero, del petróleo y del gas. Estas industrias están en crisis •La desregulación de las actividades bancarias ha creado inestabilidad en toda la industria -4.0 -5.0 -4.0 -13.0 VENTAJA COMPETITIVA Puntuaciones •El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados •Los bancos interregionales, los internacionales y las instituciones no bancarias son cada vez más competitivos •El banco tiene una gran base de clientes -2.0 -5.0 -2.0 -9.0 CONCLUSIÓN El promedio EA es -13.0 /3 = 4.33 El promedio FI es +10.00 / 3 = 3.33 El promedio VC es -9.0 / 3 = 3.00 El promedio FF es +9.0 / 4 = 2.25 Coordenadas del vector direccional: eje X: -3.00 +(+3.33) = +0.33 y: -4.33 + (+2.25) = -2.08 El banco debe seguir estrategias competitivas
- 15. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) • Representa gráficamente las diferencias entre las divisiones (de la empresa) en términos de la posición relativa de su participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial • Posición relativa de participación de mercado se define como la razón entre la participación de mercado de una división en una industria particular y la participación de mercado de la principal empresa rival en esa misma industria. Es el eje “x” y el punto medio equivale a 0.50 • El eje “y” representa la tasa de crecimiento de la industria en ventas, medida en términos porcentuales. Oscilan entre -20% y +20% y el punto medio es 0.0
- 16. Interpretación (BCG) • Cada círculo representa una división separada • El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos corporativos generados por esa unidad de negocio • La rebanada de pastel indica la proporción de utilidades corporativas generadas por la división • Cuadrantes: – I Interrogantes – II Estrellas – III Vacas lecheras – IV Perros
- 17. Ejemplo BCG Estrellas II Vacas Lecheras III Perros IV Interrogantes I Posición relativa de participación de mercado Alta 1.0 Media 0.50 Baja 0.0 TasadecrecimientodeventasenlaIndustria(%) Alta +20 Baja - 20 Media 0
- 18. Ejercicio División Ingresos ($) Utilidades ($) % Part en el Mercado % Tasa de Crecimiento 1 60,000 10,000 80 + 15 2 40,000 5,000 40 + 10 3 40,000 2,000 10 + 1 4 20,000 8,000 60 -20 5 5,000 500 5 -10 Total 165,000 25,500 ----- ---------
- 19. Matriz interna – externa (IE) • Es para el análisis de las divisiones de las empresas • Se basa en dos dimensiones clave: las puntuaciones ponderadas totales EFI en el eje “x” y las puntuaciones ponderadas totales EFE en el eje “y” • Se representan por círculos, el tamaño y la parte sombreada representan ingresos y utilidades respectivamente (como en la BCG) • Se divide en tres regiones – I, II o IV es la de crecer y edificar – III, V o VII mantener y conservar – VI, VIII o IX cosechar o desechar
- 20. Matriz IE Puntuaciones ponderadas totales EFI PuntuacionesponderadastotalesEFE Fuerte 3.0 a 4.0 Media 2.0 a 2.99 Alta 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99 Baja 1.0 a 1.99 4.0 1.0 2.0 3.0 1.02.03.0 I IV IXVIIIVII V VI IIIII Crecer y edificar Mantener y conservar Cosechar o desechar
- 21. Ejercicio Matriz IE División Ventas ($) Utilidades ($) Puntaje EFI Puntaje EFI 1 100 10 3.6 3.2 2 200 5 2.1 3.5 3 50 4 3.1 2.1 4 50 1 1.8 2.5 Total 400 20
- 22. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) • Indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores • Utiliza los datos de las etapas de aportación y de conciliación. • Se requiere además de un buen juicio intuitivo • Se comparan los factores externos e internos (EFE y EFI) con las posibles estrategias.
- 23. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) • Pasos 1. En la columna izquierda anotar la lista de las oportunidades y las amenazas clave de la empresa y de las fortalezas y debilidades internas (se toman de EFE y de EFI) 2. Asignar ponderaciones a cada factor clave interno y externo (se toman de EFE y de EFI), en la siguiente columna 3. Examinar las matrices de la etapa de conciliación e identificar las estrategias alternativas que la organización deberá considerar poner en la práctica 4. Determinar las puntuaciones del grado de atractivo (PA), se examina cada factor (interno y externo) en función a la siguiente pregunta: 1. ¿Afecta este factor la elección de las estrategias que habrán de implementarse? Si la respuesta es SI, entonces se analiza: 1. 1 = no atractiva 2. 2 = poco atractiva 3. 3 = razonablemente atractiva 4. 4 = muy atractiva 2. Si la respuesta es NO se pone un guión. 5. Calcular las puntuaciones totales del grado de atractivo (PTA) multiplicando el factor de ponderación por PA 6. Calcular la suma total de las puntuaciones del grado de atractivo Nota: No dar a cada estrategia la misma puntuación de PA EJEMPLO