El modelado y control en los procesos
- 1. El modelado, control y automatización de procesos Steven Brown, BBVA Madrid, 25 Mayo 2011
- 3. Índice Agenda Introducción El BBVA Plan de Transformación BPM y el Ciclo de Mejora Continua Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos Automatización de Procesos Lecciones Aprendidas 2
- 4. BBVA en cifras EEUU ESPAÑA Turquia 3º en “SUN BELT” 2º Alianza Estratégica Asia/China MEXICO Alianza Estratégica 1º LATAM 2º/3º € 570 bn activos € 40 bn capitalización 105.000 empleados € 4.6 bn beneficio neto (2010) 7.500 sucursales Presencia en 20 países
- 5. El enfoque de nuestro programa de Transformación 2006-2010 ha sido la eficiencia Crecimiento acumulado de ingresos-costes (%) Crecimiento acumulado de ingresos 60% Crecimiento acumulado de costes Ingresos 50% n s 40% a c ió ssa rm si ne l ” fo Bu usua a ns “ 30% Tr Costes 20% ión 10% s formac Tran 0% 2006 2007 2008 2009 2010 4
- 6. Hemos seguido un camino diferente hacia la eficiencia comparado con nuestros competidores Ratio de Eficiencia 42.9% Eficiencia Grupo BBVA & competidores principales* (%) 75.5 75.8 72.5 68.6 61.6 63.2 58.2 59.4 59.7 60.0 55.8 49.3 46.4 42.9 43.0 BBVA Peer 1 Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5 Peer 6 Peer 7 Peer 8 Peer 9 Peer 10 Peer 11 Peer 12 Peer 13 Peer 14 * Cifras del 2010 para el Grupo BBVA y sus competidores: BARC, BNPP, CASA, CMZ, CS, DB, HSBC, ISP, LBG, RBS , SAN, SG, UBS & UCI. 5
- 7. Nuestra iniciativa BPM ha sido una parte importante de nuestro programa de Transformación… In i t ia t e C D c re d i t C u s to m er C u s to m e r C u s to m e r re q u e s ts C D s i g n fo r m c re d i t C lie n t i d e n t ifi c a t i o n C D a ut o- A c c e s s P r e p r in t e d n e w N o A t m a t u r it y Y e s re q u e s t re n e w e d C D / TD d is c lo s u r e a n d i n g ra c e ? g e n e ra t e d a fte r 1 .. . m a in t e n a n c e S Y S N o C l ie n t i d e n t i fi c a t i o n C o m plet e S y s te m Y e s B ra n c h O p tio n C D ? am e nd m en t g e n e ra te s T D t o d is c lo s u . . . a m e n d m e nt .. . S Y S Y es O ri g i n a ti o n - A c c e s s D e p o s it C lie n t A c c o u nt a c c o u nt o n E x is t in g C D ? i d e n t if ie d o ri g i n a ti o n a c c o u n ts a ... N a v ig a t o r A M M E N D M E N T F O R M U S E D F O R : 1 .C r e d it 2 . D e b it P I 3 . R a t e B um p …y será un elemento clave de nuestra nueva será BBVAx3” (2011- iniciativa de crecimiento “BBVAx3” (2011-2015) 6
- 8. Índice Agenda Introducción El BBVA Plan de Transformación BPM y el Ciclo de Mejora Continua BPM y el Ciclo de Mejora Continua Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos Automatización de Procesos Lecciones Aprendidas 7 7
- 9. ¿Qué quiere decir BPM para el BBVA? ¿Business Process ¿Business Process Modelling? Management? ¿Motor de Procesos? ¿Business Process ¿Business Process Analysis? Monitoring? ¿Motor de Workflow? Business Process Business Process Simulation? Reengineering? ¿Motor de Reglas? Para el BBVA, BPM es la aplicación de herramientas y tecnología para modelar, rediseñar, publicar y automatizar los procesos Modelado de Organización Sistemas Procesos 8
- 10. Beneficios de BPM antes de la Automatización Facilita la innovación y la transformación innovació transformació Reducción de costes internos Reducció Aumento de productividad (KPIs KPIs) Mejora la calidad de servicio (KPIs) Mejora el control del riesgo má rá Lanzamiento más rápido de nuevos productos/servicios Reconocimiento del conocimiento Facilita Benchmarking interno y externo Tecnologí Acerca los mundos de Negocio y de Tecnología Aumenta la reutilización de componentes reutilizació … 9
- 11. Reducción de Costes con la Gestión por Procesos Reducción de costes operativos en los procesos de Entidades Financieras Reducción de costes en el BBVA 120% 100% 100% ‣ Reducció nú 30% - Reducción en el número de reprocesamientos 80% 70- 70-80% ‣ 25% - Reducción de costes Reducció 60% operativos 40% ‣ Reducció 20% - Reducción de FTEs 20% 0% Antes Despué Después Reducción de costes operativos en periodos de 18/24 meses debidos a la utilización de gestión por procesos. Fuente: Gimo Investments - Operations Council, 2008 10
- 12. ¿Qué quiere decir el Ciclo de Mejora Continua de Procesos para el BBVA? Control de Riesgos Publicación Repositorio Repositorio único único Modelado y de procesos de procesos Reeingeniería Monotorización 11
- 13. Modelado y Reengeniería de los Procesos El concepto del proceso es la base para la mejora continua de las actividades Sin embargo, el punto de partida en el Grupo BBVA era que ... La mejora de los procesos era una disciplina “no corporativa” corporativa” Los procesos se modelaban de manera no estandarizada No se reutilizaban los modelos y los datos documentació La documentación existente quedaba obsoleta en poco tiempo No existían métricas para los procesos existí Implantació Implantación de una herramienta corporativa metodologí con una metodología estandarizada 12
- 14. Control de Riesgos El concepto del proceso también es la base para el control de riesgos internos y el cumplimiento con normas externas tales como SOX, Basilea II, etc. Diferentes usuarios de los procesos tienen distintos requerimientos y, requerimientos por eso, precisan de diferentes grados de detalle El nivel de detalle requerido por las unidades que controlan los riesgos internos es mucho menor que las áreas que utilizan y modelan los procesos. Solamente tiene que ser suficiente como para identificar y identificar vincular los riesgos asociados a cada actividad Aún así, fue un gran esfuerzo crear únicamente descripciones “literarios” así literarios” de los procesos 13
- 15. Publicación y Monitorización Publicación es la forma de permitir que los usuarios pueden ver la información almacenada en el respositorio de procesos. Monitorización es la forma de medir lo que está pasando durante el proceso en tiempo real o con información histórica. 14
- 16. Repositorio Único de Procesos Procesos Modelados Modelado de procesos y control interno de Customer Offer Offer Received riesgos comparten un repositorio único Consider Offer Await Response Decide to Borrow Money Reject Credit SLA of one week Complete Retrurn Cancel Application Cancel Application from application Application Application for Form Processing Reject Not Applicable Application Message_Flow_1 Advice Offer Issue Offer Issued Bank Processing Loan Event_1 Enter Application Details App Not Applicable Issue Offer Automatic and Manual Application Form + Credit Rejected Authorised Risk Assessment Offer Rejected Accept? Assess Risk Reject Application Automatic and Manual Reject App + Accept App + Decide Action Bad Risk Authorise Loan XOR - Loan Processing System Unidades Identify Cheapest Quote Risk Profiling Data Provided Request Quotes Automatic Reserve Tranch + + Credit Score Request Message_Flow_2 Quotations + Modelo de control de Riesgos riesgos (p.e. SOX) Repositorio Controles Único de Procesos Debilidades / Pruebas Planes de Ación 15
- 17. Índice Agenda Introducción El BBVA Plan de Transformación BPM y el Ciclo de Mejora Continua Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos t Automatización de Procesos Lecciones Aprendidas 16 16
- 18. Selección de Procesos a Mejorar Iniciativas de mejora de procesos en cada uno de los siguientes capítulos: ‘Momentos de la verdad’ críticos en los que el performance del proceso rediseñado permita una diferenciación clara para el cliente Procesos de ‘No calidad’ cuando su performance actual está por debajo del estándar del mercado Procesos ‘Críticos’ para la creación de valor: desarrollo de productos, eficiencia de ventas, y compromisos firmes con los clientes Procesos ‘Core’ de nuestro negocio que tienen un alto volumen de operaciones y una alta probabilidad de reuso. Además, se toma en cuenta la complejidad del proceso para poder identificar “Quick Wins” 17
- 19. Selección de Procesos a Mejorar: Ejemplos de Procesos Elegidos Contratación Reclamaciones Originación particulares de Tarjetas crédito multiproducto (Corporativo) empresas (Corporativo) (Corporativo) Gestión Cuentas Gestión Cuentas Gestión Gestión Corrientes Corrientes Reclamaciones Reclamaciones Contratación Contratación (Venezuela/ (Venezuela/ en Call Centre en Call Centre de Seguros de Seguros Colombia/EEUU) Colombia/EEUU) (Venezuela/Chile (Venezuela/Chile (Chile) (Chile) /Perú) /Perú) Contratación Contratación de Fondos de de Fondos de Contratación Contratación Pensiones Pensiones Leasing Leasing (EEUU) (EEUU) Gestión Gestión (Portugal) (Portugal) Cuentas de Cuentas de Ahorros Ahorros Gestión de (Venezuela) (Venezuela) Gestión de Gestión Gestión Préstamos Préstamos de de Consumo Consumo Depósitos Depósitos (Colombia) (Colombia) (EEUU) (EEUU) 18
- 20. ¿Por qué un mapa de Procesos (Taxonomia)? En todas las organizaciones los procesos existen aunque normalmente la información no está capturada ni estructurada. La identificación y documentación de los procesos es la clave para BPM y permite: ‣ Disponer de un lenguaje común para entender los procesos en comú organizació las diferentes partes de la organización ‣ No ‘reinventar la rueda’ rueda’ ‣ Permitir el intercambio de experiencias y mejores prácticas prá ‣ Minimizar el número de herramientas y metodologías existentes metodologí ‣ Establecer un respositorio común de conocimiento comú ‣ ... 19
- 21. Estructura del Mapa de Procesos C O R P O R A T IV O N E G O C IO S O P O R TE Familia Subfamilia D is e ñ o y d e s a rro llo d e p ro d u c tos C o n t ra tac ió n M a n te n im ie nto d e la rela c ió n Área de Taxonomía Macroproceso C on tra t a c ió n d e prod u c t o s de fina n c iac ió n C on tr ata c ión d e p ro d u c to s d e p as ivo C on tra ta c ió n d e p r o d u c to s d e m e rc a d o Proceso ..... ..... C u e n tas a la vis ta ..... .. ... E s p a ñ a y P ortu g a l M é x ic o c u e nta s a la Variantes P ro p iet ario c u en ta s a la vis ta vis ta P ro p ie ta rio S ol citud del i Cliente Operación Cliente concedida Área de SI A nalizar operación SI S anción precios oficina Delegac ón i PAN Oficina Analizar operación Delegación de riesgos? de precios? Firmar p ol za i NO P etición sación precios P recio sa ncionado SI Modelado NO A utorizar precios Autor z ar? i Dirección Territorial NO Opeación deneada (Proceso Alto Nivel) Oficina A nálizar riesgo A utorizar ? NO Operación denegada SI Operación aprobada DAF Tipo de Nivel de sist ema d e Unidad o rganizat iva aplicació n D ocum ento Función Tipo de sist ema d e aplicació n (Diagrama Asignación Riesgo asociación Funciones) de Riesgos a Funciones 20
- 22. Metodología para Modelar Procesos BPM – Estructura de del Modelo Básico Estructura modelo básico Organigrama Diagrama de Riesgos Estructura (transversal) Diagramas de Riesgos (transversal) existen: Para cada variante existen: 1. Proceso de Alto Nivel (PAN): una Visión Familias General Cadena de Valor - Nivel 1 Nivel 1/2 representació grá representación gráfica del proceso con sus Añadido intervinientes. intervinientes. Familias- Macroprocesses Asignació 2. Diagrama de Asignación de Funciones Nivel 3/4 Nivel 2 Componentes .... Macroprocesos Cadena de valor añadido Añadido Cadena de Valor descripció (DAF): una descripción detallada de cada riesgos, actividad en el variante (sus riesgos, sistemas, utilizados, sistemas, normas y archivos utilizados, Solicitu del d C l ente i Operación Cliente concedida Justifica nte de in gres o re cibido SI Analiza o r peración Clien te So li ita e fectivo c SI Sanció precio n s oficina Delegación Ofi ina c Anali ar operación z Delegación d riesgos? e de preci s? o Firmar poliza NO Petición sación pe r cios Variantes Procesos P recio sancionado Im pres o m odelo TRN 121 5 210 0001 76 TRN 121 5 asociados, contratos asociados, etc.) SI Direcci n Territori l ó a Autorizar precios Autorizar? NO NO G esto r Com erc ial Compr oba r efec tiv o Con libr eta ? NO SI Captu rar dat os de l ingr eso Infg reso ano tado en li ret a b Validar justifica nte de ingre so Jus tifican te d e Entr egar Nivel 3 Nivel 5 Variantes just fic ante al i ingr eso v ado alid client e Opeación deneada Ca ptur ar dato s SI Num ero de Validar TRN 1 117 Cliente del in gres o sin sab e... cue nta u stifica nte j libr eta co nfirm ado ingre so NO Análi ar riesgo z SI Operación Autori ar? z aprobada Con sulta r TRN 1 117 Im pres o m odelo Ofi ina c núme ro cuen ta 210 0001 71 NO Operación denegada PAN DUO DAF BPM – Ejemplo Modelo Básico Área de intervinientes Intervinientes Ejemplo Modelo Básico establecido: Se han establecido: Justificante de ingreso recibido variantes. 1. Reglas para crear variantes. Cliente Solicita efectivo Objetos Objetos agrupados agrupados por interviniente TRN 1215 TRN 1215 Impreso modelo 210000176 por interviniente 2. Características básicas de cada Caracterí Gestor Comercial Comprobar efectivo Con libreta? SI Capturar datos del ingreso Infgreso anotado en libreta Validar justificante de ingreso variante. variante. Entregar modelar. 3. Secuencia para modelar. NO Justificante de justificante al ingreso v alidado cliente Capturar datos SI Numero de Validar TRN 1117 Cliente del ingreso sin cuenta justificante sabe... libreta confirmado ingreso NO Consultar número cuenta TRN 1117 Impreso modelo 210000171 4. Reglas para la representación gráfica. representació gráfica. Área de proceso Proceso 21
- 23. Metodología para Modelar Procesos (II) sico: BPM Modelo Básico: Ejemplos de Objetos – Modelo Básico: ejemplo de objetos Símbolo(s) Objeto Descripción Modelo Un evento es una situación relevante que al producirse influye o regula el desarrollo ulterior de Evento Evento uno o más procesos. El evento es un estado, y, por PAN tanto, y por definición, NO consume tiempo de DUO Función proceso. La función constituye la tarea o actividad ejercida PAN Se han definido objetos para Función sobre un objeto (de información o de otra clase), y DUO que es necesaria para la evolución del proceso DAF modelar dentro de la Función del sistema Una función del sistema es la tarea automática PAN (actual) SYS Función del sistema (actual) realizada en un objeto. Se utilizará cuando no exista intervención humana. DUO herramienta y para cada objeto El subproceso remite a un nivel inferior, que forma Suproceso Subproceso parte del proceso modelado. PAN DUO atributos. se han establecido sus atributos. Un decisor es un símbolo que expresa la bifurcación en el proceso. Un decisor por tanto no implica una función y no puede representar una actividad en Decisor ningún caso. PAN Decisor Cada decisor tendrá tantas salidas como el proceso (y DUO la realidad, por tanto) requieran. No existe límite máximo. ARIS no permite conectar decisor con decisor. Convenciones: BPMNomenclatura y Convenciones: ejemplos de reglas (ej.). – Nomenclatura y Convenciones: Reglas Incorrecto Correcto Para asegurar que el modelado Enviar solicitud y volante Volante recibido por oficina Emitir volante de envío Volante emitido es homogéneo y uniforme, y homogé uniforme, para permitir una visualización visualizació Incorrecto Contrato firmado Correcto Firma cliente Firma cliente Contrato firmado clara, clara, se han establecido reglas por el cliente de nomenclatura y convenciones Correcto Incorrecto de modelado. modelado. Analizar Liberar pago en el sistema Analizar y liberar pago en el sistema 22
- 24. El control de riesgos vinculados a los procesos • Módulo de Diseño: Se crean/modifican variantes y funciones asociadas Módulo ABD Se asignan propietarios Se definen los riesgos Se documentan los controles y las definiciones de Pruebas WorkFLow • Proceso de Revisión y Aprobación de Modificaciones RCM • Sincronización Proceso Batch diario de Export/Import Proceso Export/Import • Módulo de Evaluación: Módulo ARCM Se generan casos de Pruebas Se concluyen controles y riesgos Se generan informes 23
- 25. El control de riesgos vinculados a los procesos (II) Módulo ABD • Módulo de Diseño • Proceso de Revisión y Aprobación de Modificaciones Hace falta comprobar/autorizar los modelos de riesgos WorkFLow creados/modificados en ABD antes de pasarlos a ARCM. RCM Esto se hace en el módulo RCM. • Sincronización Proceso Batch diario de Export/Import Proceso Al tener un módulo para documentar los riesgos y otro Export/Import para evaluarlos se requiere un proceso de sincronización entre ellos para asegurarse de que se está efectuando la evaluación con la información más actualizada. Módulo ARCM • Módulo de Evaluación 24
- 26. Índice Agenda Introducción El BBVA Plan de Transformación BPM y el Ciclo de Mejora Continua Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos Automatización de Procesos Lecciones Aprendidas 25 25
- 27. Punto de Partida para la Automatización de Procesos Se puede automatizar la mayoría de nuestros procesos en los sistemas de nuestras organizaciones, sin embargo,… Los sistemas no están orientados a los procesos (están está está construidos como grupos de transacciones independientes y los invocarlas) usuarios tienen que conocer la secuencia correcta para invocarlas) Cuando se identifica un proceso en una aplicación, su lógica ha aplicació sido programada con lenguaje técnico (“hard-coded”) lo cual crea hard-coded” rigidez y, como consecuencia, dificulta y relantiza los cambios consecuencia, No existen métricas sobre los procesos Cambios en la lógica de los procesos o las decisiones que se toman sobre su funcionamiento se efectuan por IT y no por los usuarios lo cual es un procedemiento lento 26
- 28. Objetivo General para la Automatización Objetivo General de la Automatización de Procesos de Procesos Objetivo General: Llevar a cabo un rediseño profundo de los procesos seleccionados, utilizando las herramientas tecnológicas disponibles para su automatización y optimización, y definiendo métricas de comportamiento del proceso (KPIs) Mejora Continua Seleccionar Modelar Implantar Rediseñar proceso procesos a proceso actual Monitorizar proceso “to be” rediseñado y mejorar “as is” automatizado Identificar Modelar proceso Definir KPIs herramientas optimizado tecnológicas 27
- 29. Objetivos Específicos para la Automatización de Procesos Responder en el mismo lugar y momento en el que se produce la interacción con el cliente (First Contact Resolution). Capturar el dato en el origen con validación automática y reconocimiento de caracteres. Facilitar y fomentar a la oficina sin papeles eliminando el trasiego de papeles. Posibilitar el escaneo y tratamiento digital de la documentación junto con su envío (valija electrónica) a otros centros o usuarios para su tratamiento. Aumentar las capacidades de gestión documental evitando la captura duplicada de información ya disponible en el sistema. Estandarizar y unificar documentos digitalizados. Almacenamiento y recuperación sencilla de la información digitalizada. Permitir la gestión dinámica de la carga de trabajo interno de los Back-Office, pudiendo decidir a quien asignar las tareas y soportando las estructuras organizativas de los centros de Back-Office. Dotar de capacidades para el seguimiento del funcionamiento dentro del Back-Office. Acceso por parte de los usuarios definidos al comportamiento histórico del proceso con determinadas métricas y con desglose analítico por las dimensiones definidas. Mantener al cliente informado sobre la situación de su solicitud/reclamación/petición a través de sus canales preferidos. Marzo 2010 28
- 30. Objectivos Específicos para la Automatización de Procesos (II) Describir y visualizar los procesos end-to-end mediante una metodología estandarizada para su posible reuso. Permitir la asignación dinámica de procesos a los diferentes participantes posibilitando el manejo por parte de usuarios, grupos de usuarios o centros. Gestión de las tareas de los diferentes participantes con un incremento de la productividad y ergonomía, posibilitando búsquedas, ordenaciones, alarmas, priorizaciones, reasignación de tareas… Avanzar en las capacidades del flujo de trabajo automático, dotándolo de capacidades de multicanalidad, participación de entidades externas (incluido clientes), orquestación dinámica de procesos, control de autorizaciones… Monitorizar en tiempo real el estado de los procesos, de manera que se facilite la toma de decisiones on-line en la gestión dinámica de procesos con alertas de situaciones no deseables. Permitir que analistas de negocio modifiquen determinadas decisiones complejas de negocio sin la intervención de técnicos especialistas. Marzo 2010 29
- 31. Beneficios de la Automatización de Procesos • Se reduce la carga de trabajo: empleados no tienen que adivinar “¿cómo hacer algo?” o “¿a quien toca ahora?”. El proceso automatizado les informa y les guía. • Mejora continua de procesos: se reducen “tiempos de espera”, se detectan cuellos de botella y se reasignan tareas rápidamente. • Se optimiza el trabajo de los recursos: hay métricas sobre la carga de trabajo. El “conocimiento de los procesos” reside en el sistema y no con las personas. • Se puede medir y mejorar los procesos (parciales y “end-to-end”) mediante KPIs. • Se reduce el número de errores (y el tiempo requerido para corregirlos). • Se mejora la satisfacción de los clientes (servicio más rápido y mejor calidad). • Se reduce la burocracia y aumenta tiempo dedicado a los clientes para la venta. Marzo 2010 30
- 32. Beneficios de la Automatización de Procesos (II) Menos desarrollos (motor de procesos único). Se desarrollan y se lanzan nuevos productos más rápidamente. Se facilita la oferta “multicanal” (por ej. un cliente puede comenzar un proceso por internet y completarlo a través del call centre o su oficina). Se cambian los procesos más rápidamente mediante la modificacón de parámetros (en vez de tener que cambiar el código de cada apliacación). Se consulta la información digitalizada “on-line” en un repositorio documental. Más reuso de los procesos con herramientas corporativas estandarizadas. Marzo 2010 31
- 33. El Puzzle BPMS El éxito de la automatización y integración de procesos depende de la integración de sus componentes… Motor Reglas Reglas Nacar Modelador Motor de WF Estructuras Jerárquicas 8000 7000 6000 5000 MSG/ SEC 4000 3000 2000 1000 0 4 SQL DB 1 2 2 SQL DB 3 4 5 1 SQL DB 6 Cesta Tareas Joystick …y las herramientas del BPMS ya están integradas en el BBVA 32
- 34. Modelador y Repositorio de Procesos: ARIS Procesos Modelado, Reconocimiento identificados y Rediseño y del conocimiento catalogados optimización Publicación de procesos desde repositorio único 33
- 35. Motor de Workflow: Webmethods Sistema Adjuntar tecnológico de Asignar cada documentación ejecución de tarea a su digitalizada o procesos de responsable con formato negocio electrónico 34
- 36. Automatización de Procesos a partir de su Modelado Para automatizar los procesos tienen que existir metodologías consistentes metodologí entre ARIS y Webmethods que dependen del usuario y sus necesidades. En el necesidades. desarrollado: BBVA se han desarrollado: sico: modelado, rediseñ publicació 1. Modelo Básico: modelado, rediseño y publicación para el usuario de negocio 2. Modelo Lógico: información técnica de alto nivel, simulación y gico: informació nivel, simulació monitorizació monitorización de procesos para el analista de negocio 3. Modelo Ejecutable: información técnica detallada para la automatización de Ejecutable: informació automatizació procesos por los especialistas de TyO Modelo Básico Modelo Lógico Modelo Ejecutable • Datos no estructurados • Modelos de procesos • Conciso y coherente • Técnicamente completo incompletos definidos por • Aceptado por el negocio y • Representación técnica negocio por TyO de la realidad • Definición propia por BBVA • BPMN 2.0 Descriptivo • BPMN 2.0 Analítico • ARIS • ARIS • Webmethods 35
- 37. Índice Agenda Introducción El BBVA Plan de Transformación BPM y el Ciclo de Mejora Continua Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos Automatización de Procesos Lecciones Aprendidas Lecciones Aprendidas 36 36
- 38. Lecciones Aprendidas La implantación de BPM es un cambio cultural y, por eso, hay que implantació aplicar las prácticas habituales de la gestión del cambio informar bien gestió cambio: a los empleados; enfatizar los “positivos” pero mencionar también los “negativos”; crear el deseo de cambiar; identificar a los que resisten el cambio además de los “early adopters”; formar a la gente en la nueva manera de trabajar; mantener los esfuerzos; etc. Manejar las expectativas “Roma no fue construido en un día” y se expectativas: trata de una iniciativa que requiere la inversión de mucho tiempo, esfuerzo y dinero. Hay que fijar objetivos razonables o el proyecto podría perder su credibilidad. Demostrar “Quick Wins”: Es mejor no empezar con un proceso Wins” complicado o la Dirección podría perder el interés. Comenzar con un proceso que añade valor al negocio que se puede rediseñar/ automatizar rápidamente. Identificar un spónsor de la Alta Dirección: sin un spónsor senior spó Direcció dentro de la organización, las otras prioridades comenzarán a descarrilar el proyecto o, como mínimo, retrasarlo. “Comer el elefante de bocado en bocado”: la iniciativa debería ser bocado” proyecto a proyecto y no un “Big Bang”. Elegir herramientas corporativas y prohibir la proliferación. 37
- 39. Más Lecciones Aprendidas Es mejor un enfoque “de arriba abajo”: hay que definir claramente los abajo” objetivos de negocio y el rediseño de los procesos se debe hacer siguiendo dichos objetivos El Negocio y no ITdebe fijar las prioridades y la velocidad del cambio debe Utilizar éstandares y métodos relevantes para su organización mé Incorporar personas de diferentes áreas en el rediseño del proceso (especialistas de procesos, usuarios de negocio, técnicos de IT, etc.) Rediseñar el proceso antes de automatizar Quemar las naves: después de implantar las nuevas herramientas y naves prácticas hay que eliminar las antiguas (las personas son expertas en esconderlas). Las mejores personas para modelar y rediseñar el proceso serán empleados de su organización y no externos. “Hazlo tu mismo”. Sin mismo” embargo, los consultores pueden facilitar el proyecto, hacer la formación, asegurar cumplimiento con la metodología, etc. Pensar mucho antes de customizar una herramienta comprada en el mercado: el desarrollo, fase de pruebas, implantación y el mantenimiento pueden ser muy complicados. 38
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- 41. El modelado, control y automatización de procesos Steven Brown, BBVA Madrid, 25 Mayo 2011