Evaluacion..
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Este documento trata sobre la gestión de la producción industrial. Explica los diferentes sistemas de producción como la producción por encargo, de procesos y en serie. También describe los estilos de gerencia de producción mecánica u orgánica y los factores que influyen en cada uno. Finalmente, analiza aspectos como la planificación y control de la producción.
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- 1. Gestión de producción industrial Introducción 1 Los sistemas de producción 2 Estilos de gerencia de producción 3 Planificación y control de la producción 3.1 Los estilos de gerencia de producción 3.2 INTRODUCCIÓN La PRODUCCIÓN ha sido definida como la fabricación de un objeto físico por medio de maquinarias, personas y materiales. Producir, técnicamente, significa crear. Este concepto se deriva del hecho de que la Economía, que se apoya en la idea de la necesidad, considera el acto de producir, no sólo los atributos o circunstancias que son suficientes para el concepto técnico, sino que señala otra condición muy importante, que lo que se produce, transforme o elabore sea apto para satisfacer alguna necesidad humana; en pocas palabras, tenga utilidad y, por tanto, se le reconozca un valor. A principios del siglo pasado, las economías occidentales más desarrolladas estaban orientadas casi exclusivamente a la producción. En la economía moderna la mayoría de las empresas de bienes y servicios están orientadas hacia el mercado y, el marketing es considerado como la función más importante dentro de la actividad económica. Es decir, hemos pasado de un mercado de oferta a otro de demanda. Para entender las razones de este cambio, debemos observar la relación entre la oferta y la demanda. Hace tan solo 40 años, en España, la demanda de productos superaba la oferta. Todo lo que se producía ya estaba vendido. La demanda de productos era continua y por tanto los precios se optimizaban, maximizaban o se vendía a cualquier precio. Los beneficios permitieron a la industria seguir invirtiendo para permitir su crecimiento. Todas las economías plenamente desarrolladas, sobre todo en Occidente, impulsaron su tejido industrial durante este periodo de crecimiento fácil. Cuando la oferta excede a la demanda, como ocurre hoy día, aparecen los mercados de competencia perfecta. En estas circunstancias las empresas concentran todos sus esfuerzos en función del marketing para poder promocionar sus productos y/o servicios y así satisfacer las necesidades de los clientes. Los conceptos de industria y empresa pueden confundirse. La industria es una unidad técnica, una unidad de producción; la empresa es una entidad económica. La finalidad de las unidades de producción o explotación es simplemente producir; la empresa se caracteriza porque produce para satisfacer necesidades ajenas. El concepto de industria, en la práctica, ha de ir necesariamente asociado al de empresa, dando origen a la empresa industrial, en la que pueden fusionarse los dos factores que las integran y ser estudiada desde un punto de vista técnico y otro económico. La orientación de la producción debe basarse en una correcta composición de los costes. Los costes deben considerarse como gastos cuantificados en bienes y servicios, con el objeto de producir productos. Por lo tanto la Dirección General de la empresa y su equipo deben concentrarse en técnicas de producción, donde prevalezcan altos volúmenes de productos y una eficaz política de costes, como elementos diferenciales con sus
- 2. competidores. Aunque con la orientación del marketing estratégico estos factores ya no son tan importantes, todavía siguen siendo vitales para el desarrollo de la economía de escala, ya que la finalidad esencial del coste es poder determinar el precio de venta normal de un producto. LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN La producción puede ser dividida en tres formas o características distintas: - Industria de tipo medio, en la cual un pequeño grupo de trabajadores, cada uno de ellos especialista en una materia determinada, se unen para producir unos pocos objetos sobre la base de pedidos muy concretos. Cada producto u objeto terminado es probablemente único, siendo diseñado y fabricado de acuerdo a las especificaciones del cliente. Un ejemplo típico de este tipo de industria es la fabricación de elementos científicos para departamentos de investigación. Esta forma de producción se denomina “producción por encargo” - Industrias donde el proceso de producción está automatizado, con la intervención de grandes y sofisticados medios de fabricación e inversión económica. Una vez establecido el control de producción, los operarios solo se preocupan de evitar o corregir los cambios que puedan alterar el proceso productivo. Tales condiciones se dan en industrias como: refinamiento del petróleo, centrales térmicas, etc. El término para denominar a este tipo de industria es “producción de procesos”. - Industrias, donde se combinan los anteriores para la producción masiva de artículos idénticos. Ejemplos de este tipo de producción son las industrias de automoción, textiles, etc. Esta mezcla de categorías suele llamarse “producción en serie”. Los estudios funcionales y económicos sobre este tipo de industrias, han evidenciado que las actitudes de la gerencia y los sistemas de control son diferentes según el tipo de sistema productivo. Las conclusiones de estos estudios determinan que la tecnología es un factor importante, pero no preponderante dentro del proceso productivo. Otros aspectos de estos estudios, como la eficiencia, se manifestó como una constante para asegurar el mayor rendimiento de los elementos productivos, mediante la aplicación de métodos para contrastar los hechos, analizarlos y enfocarlos hacia la mejora de la productividad. Aquí la utilidad y los esfuerzos requeridos se presentan como dos conceptos relativos que admiten multitud de apreciaciones subjetivas. El gerente tiene una responsabilidad limitada de elementos productivos que puedan combinarse en distintas formas. Cada posible combinación supone una alternativa en sus decisiones. ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN Existen diversas características en los sistemas de organización implantados en las empresas industriales que están directamente relacionados con la adopción de medidas por parte de la Gerencia, como: - Formación del personal. - Utilización de los equipos mas avanzados. - Adopción de los mejores métodos de trabajo.
- 3. - División del trabajo y responsabilidades. - Programación, previsión y control de la productividad. La forma más avanzada de producción, la que hemos denominado “la producción por procesos” dispone de más niveles de mando interviniendo en la toma de decisiones, es controlada por un comité principal y las partidas de gastos y el número de personas directas es menor, si lo comparamos al volumen económico de las inversiones tecnológicas realizadas. Dispone, como es obvio, de más y mejores especialistas respecto al número total de trabajadores y es en la administración de los procesos productivos donde la plantilla es más numerosa. El director de producción se encarga de la planificación, coordinación y control y, generalmente existe, por el nivel cultural, una cordial relación entre la dirección y los empleados, basada en comunicaciones frecuentes y perfectamente estructuradas. Tanto las industrias “de encargo” como las “de proceso”, disponen de un numero relativamente mayor de personal cualificado. Esto contribuye a un sistema de dirección flexible, informal y de máxima cooperación. En la producción “en serie” los departamentos están claramente definidos y gestionados por encargados cuyas tareas y responsabilidades están delimitadas y asociadas entre sí. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Todo proceso de producción tiene sus propios problemas de control por parte de la Gerencia. A continuación resumimos las áreas donde los problemas son más comunes. La Gerencia suele tener el control sobre los elementos que intervienen en el proceso y los factores que tiene en cuenta, incluye: - Optimizar el uso del espacio industrial. - Minimizar los consumos energéticos. - Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra. - Planificar los flujos de trabajo. Existen otros problemas que se relacionan entre sí. Por ejemplo, en la producción “por encargo” el gerente debe preocuparse de: - La regulación de los niveles de stokcs. - La coordinación de las distintas líneas de producción en los espacios de tiempo previstos. - El inevitable problema del control de mano de obra cuando está contratada para un único trabajo dentro del proceso. La producción “en serie”, sin embargo, está más interesada de la planificación futura que se ajusta a los distintos programas de fabricación respecto a las demandas del mercado. El proceso de establecer estos objetivos no cambia sustancialmente si la gerencia es de producción, de ventas o de cualquier otra actividad. Lo que estamos estudiando en este Tema son algunos de los aspectos más importantes de la gerencia de producción que
- 4. generalmente se aplican también en las otras áreas funcionales de la empresa. La etapa previa a la producción establece o define el espacio disponible en planta, la planificación y los estudios y programas de trabajo. La disposición de los espacios industriales es vital y debe ser estudiado cuidadosamente para poder diseñar los sistemas de trabajo más eficaces en función de los mismos. También intervienen otros factores como: - Ubicación geográfica de la planta de producción. - Las características técnicas y constructivas del inmueble industrial. - La situación de los distintos departamentos y los almacenes. - El proceso para crear un flujo de trabajo sin interrupciones con el fin de gestionar convenientemente las materias primas y los productos finales. La planificación de la producción incluye también la delegación de las responsabilidades y funciones y la implantación de un sistema de control e inspección de los procesos en curso. El “estudio del trabajo” es un término relacionado con el estudio minucioso y el análisis de cada operación, con la única finalidad de incrementar la eficiencia. En muchas empresas existe un departamento llamado “métodos y programas” del que es competencia exclusiva la cumplimentación de los trabajos anteriormente citados. Durante el proceso productivo las responsabilidades de control del gerente de producción son principalmente: - Control secuencial del trabajo - Mantenimiento de los programas al día. - Control de los stocks. - Inspección de la calidad. - Mantenimiento y reposiciones. El gerente de producción también intervendrá en otras facetas, como: - Diseño del producto. - Proveedores y sistemas de pago. - Compra de equipos y materias primas. LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN Existen dos estilos o sistemas de Gerencia de Producción, claramente definidos. Un sistema de gerencia mecánico a través de un departamento especializado que se caracteriza por la división estricta de tareas y responsabilidades. Este departamento está compuesto por personas que tienen claramente definidas sus tareas y responsabilidades, desde el gerente hasta el resto de empleados. Una cadena de mando y comunicación fijas. En ellas los mandos intermedios llevan a cabo sus tareas de acuerdo a un plan previamente establecido por el gerente de producción. Estos mandos intermedios no suelen intervenir en la planificación ni realizan juicios de valor sobre su
- 5. contenido. Otro sistema es el llamado orgánico, donde los gerentes no tienen claramente definidas sus tareas y responsabilidades porque la toma de decisiones corresponde a un órgano colegiado. La comunicación es informal y las decisiones se toman a través de un equipo o comité de responsables que trata las cuestiones o problemas cuando se plantean. Las retribuciones económicas o recompensas al personal así como su promoción interna van dirigidas hacia aquellas personas que demuestran iniciativa, no solo en la realización de su trabajo, sino también en las sugerencias o propuestas que aportan mejoras en la calidad y eficacia del grupo. El sistema “mecánico” prevalece aún en empresas donde las técnicas de producción no han cambiado, son tradicionales y la demanda de sus productos se mantiene estable. En otras empresas se han empezado a producir cambios estructurales porque la tecnología de producción está sometida a nuevos desarrollos tecnológicos, bien porque los productos se están quedando obsoletos o porque el mercado es más competitivo y cambiante; entonces se establece un sistema de gerencia “orgánica” que resuelve estos nuevos retos empresariales. Los sistemas “mecánicos” son apropiados en equipos de producción tradicionales y en las condiciones estables de los mercados. Los sistemas “orgánicos” son apropiados cuando aparecen innovaciones en el sector. Las empresas que se enfrentan a las condiciones cambiantes y mantienen una aplicación rígida de principios “mecánicos” de Gerencia, pierden posiciones respecto a sus competidores, porque prestan poca atención a la adopción de estructuras departamentales formales y a una correcta comunicación. Un ejemplo típico de gerencia “orgánica” se da en las industrias que aplican nuevas tecnologías como electrónica, robótica, informática, etc. Han adoptado un sistema de gerencia flexible para poder contrarrestar los cambios rápidos e incorporan a su plantilla profesionales jóvenes que son promovidos rápidamente. Es decir, como decíamos en temas anteriores, la promoción se basa en función de su preparación profesional y no en la antigüedad en la empresa. A veces este estilo de dirección es cuestionado, ya que muchas veces los ejecutivos se sienten inseguros sobre su futuro y pueden no tener una idea clara sobre que postura tomar al respecto. Actualmente en muchas industrias prevalece un estilo predominantemente “orgánico”, mientras que en otras se mantienen aún los “mecánicos”. Este proceso de desarrollo se produce gradualmente y aun sigue existiendo la resistencia al cambio. Sin embargo en industrias que experimentan cambios rápidos en su evolución se han implementado estilos “orgánicos” porque han comprobado su eficacia y donde tienen garantizados sus puestos de trabajo los mejor preparados. Los monopolios, las industrias estatales y los departamentos o dependencias del Gobierno tienden a sistemas "mecánicos” y la mayoría del personal es inmovilista porque le faltan estímulos efectivos dentro de sus trabajos. Si no se establece una competencia interna real y efectiva, la industria pude mantenerse inamovible porque no existen estímulos para un cambio y evolución.EJEMPLO PRÁCTICO En l985 Tom Luptom demostró el porqué de deben tener muy presente los factores externos para poder explicar el comportamiento de los grupos de trabajo en las industrias. Lupton analizó dos empresas artesanales donde los trabajadores estaban retribuidos mediante incentivos o primas sobre la producción. En una de ellas los trabajadores no se
- 6. sentían atraídos por los incentivos y “fijaron” su producción para establecer sus ingresos. En la otra no hubo forma de controlar los asuntos de la misma manera. Luptom determinó que los factores “internos” de los grupos de trabajo jugaron un papel importante e incluyó también como motivo principal las diferencias tecnológicas en la producción. Donde no existía ninguna “fijación”, las operaciones requeridas de los trabajadores eran minúsculas y solo se tomaban un corto tiempo en completar lo pactado. Es más, se hicieron amistades de tal modo que los grupos de amigos no coincidían con los equipos de trabajo, y por tanto ninguna actitud colectiva se orientó hacia la producción y/o ingresos. Adicionalmente a estos factores internos, las influencias externas jugaron una parte importante debido a que este tipo de industrias operaba en un mercado altamente competitivo y el empleo estacional era muy frecuente. temas Autoridades encargadas Empleados encargados Total de empleados de supervisar en realizar LOS SISTEMAS DE 5 18 23 PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN Y 6 9 15 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ESTILOS DE 4 7 11 GERENCIA DE PRODUCCIÓN 8 6 14 LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN
- 7. 22% 35% LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN 26% 17%