Flujos de valor
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El documento analiza la evolución del flujo de valor y la innovación desde los métodos de producción de Ford hasta enfoques ágiles contemporáneos, destacando la importancia de la mejora continua y el aprendizaje organizacional. Se enfatiza cómo el flujo de innovación permite adaptarse a las necesidades del cliente y mejorar la efectividad de los procesos y productos. Además, se presentan conceptos de agilidad y colaboración multifuncional como clave para lograr resultados sostenibles y eficientes en el entorno empresarial actual.
Flujos de valor
- 1. FLUJO DE VALOR Y FLUJOS DE INNOVACIÓN desde Ford hasta Células Agiles
- 2. Ford: el modelo con se trabaja en la actualidad • Impone 40 horas a la semana • Mejores salarios para los obreros • Proceso industrial diseñado según modelo de ingeniería industrial de Frederick Taylor (llamada gestión científica)
- 3. División de Labor • Primer modelo de flujo productivo constante • Baja dramática en los tiempos de producción “Cualquier cliente puede tener un coche pintado de cualquier color que quiera siempre y cuando sea negro” Henry Ford
- 4. Mirada sobre la persona • “¿Por qué cada vez que pido un par de manos, vienen con un cerebro conectado?” • Cada trabajador sólo conoce su trabajo así no pueden coludirse contra la fábrica…
- 5. Puntos débiles • Funciona bien para productos repetitivos • Inflexible ante cambios • Decisiones en la gerencia –=> Cuello de botella –=> Lejanía de la realidad de la línea de producción • Crea silos funcionales
- 6. ¡Qué bueno que el hoyo no está en nuestro lado del bote! @agustinvillena
- 7. Si no comprendemos el todo Es una cuerda Es una muralla Es un abanico Es una lanza Es una serpiente Es un árbol @agustinvillena
- 8. El resultado… Como lo explicó el cliente Como lo entendió el Jefe de Proyecto Como lo diseñó el Analista Como lo programó el Desarrollador Como lo describió el área comercial Como se documentóel proyecto Qué fue instalado en el cliente Qué se le cobró al cliente Cómo fue soportado Qué necesitaba el cliente en realidad @agustinvillena
- 9. Lean Thinking agustin.villena@leansight.com Generar Valor y Calidad de forma sostenible para la empresa y la sociedad Respeto por las personas Mejora Continua Líderes como Maestros 14 Principios 1. Largo plazo 2. Flujo 3. Pull 4. Menor variabilidad y sobrecarga 5. Detener y reparar 6. Normas Maestras 7. Gestión visual sencilla 8. Buena tecnología, 9. Líder-maestros de dentro 10. Desarrollar a las personas excepcionales 11. Ayudan a los socios ser Lean 12. Ir a ver, 13. Consenso, 14. Reflexión y kaizen
- 10. Estructura fundamental Flujo de Valor 23-11-2017 contacto@agil.cl Pres Concepto. Asignación de recursos Diseño gráfico Diseño sonido Desa- rrollo Integraci;ón y puesta en producción Cola de Proyectos Juegos con Diseño listo Juegos listos para la producción Desperdicio : Valor: 1 mes 6 meses 1 semana 6 meses 2 meses 6 meses 4 horas 1 día 1 mes 3 semanas 1 mes 3 semanas 3 meses de valor agregado 25 meses de tiempo de ciclo =12% de eficiencia del ciclo del proceso ¿¡Qué!? 2 años ?! 8 15 12 Idea Entrega Parte y termina mirando al cliente final
- 11. The Toyota Way • Más que una fábrica para construir autos • Es un cerebro colaborativo orientado a –Construir autos mejor –Enseñar a las personas a construir autos mejor –Mejorar todo el proceso anterior
- 12. Agilidad Esencial (Nuestra definición al 17/Mayo/2017) Es la Capacidad que permite a las Organizaciones Aprender continuamente para Adaptar su oferta de valor frente a la Alta Incertidumbre @agustinvillena - contacto@agil.cl
- 13. Qué es un Flujo de Innovación • Es el que permite mejorar el impacto de un –proceso de negocio, ó de –los productos y servicios que constituyen la experiencia de los clientes • Definiciones – Invento + Impacto = Innovación – Invento + Impacto transformativo = Innovación disruptiva
- 14. Agustín Villena - agustin.villena@leansight.com Problema de Negocio Técnicas para resolverlo Construir las cosas correctas Construir las cosas correctamente Valor (Calidad Externa) Calidad (Interna)
- 15. Capas de un Desarrollo de Innovación Tareas (Actividades) Capa de negocios Capa Técnica Lenguaje de Negocios Lenguaje Técnico Compartido Idioma Funcionalidades (Soluciones) Calidad Valor El rol de gestión es garantizar la sincronización entre estas capas Meta (Logro) Qué (Producto) Cóm o (Acción) Negocios Usuarios Problema (Necesidad) Usabilidad Agustin Villena @agustinvillena
- 17. ¿Cómo entendemos un proyecto? agustin.villena@leansight.com Entrada Salida Proceso determinístico (Algorítmico) Calidad entendida como cumplimiento del proceso Ej: ISO , CMMI
- 18. ¿Cómo entendemos un proyecto? agustin.villena@leansight.com Jefe de Proyecto Recursos Plan Calidad entendida como cumplir el Plan
- 19. ¿Cómo entendemos un proyecto? agustin.villena@leansight.com Director de Orquesta Partitura Calidad entendida como ejecución correcta de la partitura
- 20. Waterfall Requerimientos Especificación Diseño Implementación Verificación Problema: Solucion: Modelo Tradicional Medida de Progreso: Avance a la siguiente Etapa www.leansight.com conocido conocida Mantención Fuente: Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
- 21. Qué sucede en un Flujo de Innovación Tradicional Proceso de Negocio Plataforma Tecnológica Cliente FinalNecesidades Soluciones Análisis Diseño Implementación Testing Despliegue
- 22. Casi no se genera conocimiento (o reducción de riesgo) Conocimiento llega en el “momento de la verdad”: la integración final El modelo secuencial es una estrategia de aprendizaje tardío tiempo costo Cómo crece el conocimiento en una integración big-bang Fuente: Alistair Cockburn http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
- 23. Proyecto: Himno de los Managers • ¡Contratemos a los mejores! agustin.villena@leansight.com Vicente Bianchi Sinfónica de Chile Los Jaivas
- 24. ¿Quiénes son los interesados? • Tenemos que dejar contentos a • PMI : ¡Música marcial! • Agilistas : ¡Rumba! • MBAs : ¡Música de los 80s! • CMMI… : ¡Música country! agustin.villena@leansight.com
- 25. Analicemos….. agustin.villena@leansight.com La Partitura NO EXISTE!!! ¡Este proyecto no tiene un proceso determinístico!
- 26. Se desarrolla para el valor de negocio cuando los riesgos se han mitigado tiempo Creación de conocimiento (o reducción de riesgo) costo Crecimiento del Valor de Negocio Fuente: Alistair Cockburn http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
- 27. 1 23 4 El ciclo de Shewhart tal como fue explicado por W. E. Deming Planificar un cambio o experimento, orientado como una mejora Ejecutar (preferentemente en pequeña escala) Estudiar los resultados ¿Qué aprendimos? Actuar Adoptar el cambio, ó Abandonarlo, ó Ejecutar el ciclo otra vez, posiblemente en condiciones ambientales diferentes. mejora
- 28. Problema: Solución: “Product Owner” o “Cliente in situ” Desarrollo Ágil de Productos Medida de Progreso: Funcionalidad Validada por el Cliente www.leansight.com conocido desconocida Fuente: Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
- 29. Problema: Solución: Entender la Condición Actual Realizar Experimentos para llegar acá Establecer tu siguiente Condición Objetivo Obtener la Dirección o Desafío 1 2 3 4 Toyota Kata Hipótesis, Experimentos, Revelaciones Datos, Retroalimentación, Revelaciones Agilidad Organizacional Medida de Progreso: Aprendizaje Validado e Impacto en el Negocio www.leansight.com desconocido desconocida Fuente: Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
- 30. Qué sucede en un Flujo de Innovación Ágil Proceso de Negocio Entendimiento del problema y formulación de hipótesis Diseño y ejecución de experimentos en pequeña escala Estudiar resultados Ajustar a partir de resultados Mejoras sobre el proceso de negocio Entendimiento del problema y formulación de hipótesis Diseño y ejecución de experimentos en pequeña escala Estudiar resultados Ajustar a partir de resultados Mejoras sobre plataforma tecnológica Algunas mejoras al proceso requerirán mejorar la plataforma tecnológica Plataforma Tecnológica Cliente FinalNecesidades Soluciones Transformación Digital: Procesos de Negocio viven en la Plataforma Tecnológica
- 31. Meta: Prioridades Claras, Decisiones Basadas en Datos, Ciclos de Aprendizaje Henrik Kniberg Estamos trabajando en X porque Fulano lo dijo Estaremos listos cuando Fulano lo diga Estaremos listos cuando la métrica Y lo indique Estamos trabajando en X porque esperamos que impactará en la métrica Y, lo que importa a la empresa porque Z Estamos trabajando en X, porque nos “tinca” Estaremos listos cuando no nos “tinque” más
- 32. ¿Cómo optimizamos estos Flujos de Innovación? Fuente: Takeuchi & Nonaka The New New Product Development Game Harvard Business Review, 1986 Entrelazado, como la posición scrum del rugby
- 33. El scrum del rugby como metáfora • Autonomía: Flujo de valor sin dependencias / cambios de mano –Know How –Poder de decisión • Co-creación multidisciplinaria • Enfrentan un desafío en común
- 34. Flujo de Valor A Flujo de Valor B Flujo de Valor C Área Funcional 1 Área Funcional 2 Área Funcional 3 Organizando el trabajo: formas comunes de segmentar equipos – y donde esta la diferencia Fuente: ORGANIZAR PARA LA COMPLEJIDAD Betacodex Network Principio de diseño "Alpha": Los grupos son uni-funcionales, o divididos por funcionalidad. “ Individuos similares que trabajan uno junto a otro, en paralelo” – con el tiempo, compitiendo unos contra otros.
- 35. Flujo de Valor A Flujo de Valor B Flujo de Valor C Área Funcional 1 Área Funcional 2 Área Funcional 3 Organizando el trabajo: formas comunes de segmentar equipos – y donde esta la diferencia Fuente: ORGANIZAR PARA LA COMPLEJIDAD Betacodex Network Principio de diseño "Beta": Los equipos son multi- funcionales, o integrados por funcionalidad. “Diversos individuos que trabajan interconectados, con los demás” – individuos que se comprometen a trabajar juntos para alcanzar un objetivo común..