![[] Es un enfoque sistemático para el diseño y desarrollo de productos y
servicios. Se logra por medio de equipos interdisciplinarios que traducen
los requerimientos del cliente en acciones relevantes de la empresa en
cada etapa del proceso de desarrollo. (CCI)
[] Es un procedimiento sistemático para traducir la voz del cliente a
requerimientos técnicos y términos de operación desplazando y
documentando la información traducida de equipos interdisciplinarios.
[] Es un sistema que identifica y prioriza las oportunidades de mejora de
productos y procesos, incrementando la satisfacción del cliente.
a. Despliegue de la calidad (QFD)
Definiciones
4 de 59](https://image.slidesharecdn.com/gcs6qfdyleansixsigma-221209003514-c38d54fc/85/GC_S6_QFD-y-Lean-Six-Sigma-pdf-5-320.jpg)
GC_S6_QFD y Lean Six Sigma.pdf
- 1. Gestión de Calidad Jaime E. Molina Vílchez Ingeniero CIP Industrial Magister en Administración de Empresas Lima, setiembre 2017 Sesión 06: Despliegue de la calidad (QFD) Lean Six sigma
- 2. Objetivo de la sesión 2 de 59 • Mostrar y analizar aplicación de la herramienta que relaciona los requerimientos del cliente (voice of client) con las características técnicas que se le puede ofrecer. • Resaltar la importancia de la herramienta Lean Six Sigma para la solución de problemas en los procesos de las organizaciones.
- 3. Agenda Temas a Despliegue de la calidad (QFD) b Lean Six Sigma 3 de 59
- 4. a. Despliegue de la calidad (QFD) 4 de 59 El despliegue de la función de calidad con sus siglas en inglés QFD (Quality function deployment) es una herramienta de calidad del tipo cuantitativa que diferentes industrias y servicios emplean para la mejora de productos y servicios; también para la mejora de sus procesos, ya que traduce la voz cliente a términos técnicos y de operación en la planta productiva.
- 5. [] Es un enfoque sistemático para el diseño y desarrollo de productos y servicios. Se logra por medio de equipos interdisciplinarios que traducen los requerimientos del cliente en acciones relevantes de la empresa en cada etapa del proceso de desarrollo. (CCI) [] Es un procedimiento sistemático para traducir la voz del cliente a requerimientos técnicos y términos de operación desplazando y documentando la información traducida de equipos interdisciplinarios. [] Es un sistema que identifica y prioriza las oportunidades de mejora de productos y procesos, incrementando la satisfacción del cliente. a. Despliegue de la calidad (QFD) Definiciones 4 de 59
- 6. • ¿Qué quiere el cliente? • ¿Todos son igualmente importantes? • ¿Necesita percibirse la entrega en campo con una ventaja competitiva? • ¿Cómo pueden afectarnos los productos y servicios? • ¿Cómo afectan las decisiones de ingeniería (la percepción del cliente)? • ¿Cómo afectan los cambios de ingeniería u otras técnicas descritas? • ¿Cuál es la relación para el despiece de partes, planeación del proceso y planeación de la producción? a. Despliegue de la calidad (QFD) ¿Qué preguntas responde? 4 de 59
- 7. 1.1 Internos o externos 1.2 Distribuidores y competidores 1.3 Dentro de la planta y usuarios a ¿Quién adquiere el producto? b ¿Quién adquiere antes el producto? c ¿Hacia que mercado se desea orientarse? a. Despliegue de la calidad (QFD) 1. Identificación de clientes 4 de 59
- 8. Modelo de Kano Satisfacción del Cliente Características del Producto Apasionante Expreso Grado de Logro Ejemplos de características del producto 1.- Salud o Seguridad: No expresado, pero inherente 2.- Cantidad Memorial: Expresada 3.- Control piloto automático: Apasionante a. Despliegue de la calidad (QFD) 2. Requerimientos del cliente 4 de 59
- 9. • Investigación de mercados • Grupos de enfoque • Personas conocedoras (Grupo de expertos) Limitaciones: • No es posible escucharlos a todos • No lo dicen todo • No saben y desordena a quien lo escucha a. Despliegue de la calidad (QFD) 3. Voz del cliente 4 de 59
- 10. Casa de la calidad: Es una herramienta que puede mejorar el procedimiento de operación. ¿Qué es la casa de la calidad? Es un grupo de matrices que organizan el conocimiento de una empresa respecto a las exigencias de los clientes y características del producto. a. Despliegue de la calidad (QFD) 4. Metodología 4 de 59
- 11. Matriz De Correlación 8 Requerimientos Técnicos 4 4 Requerimientos Del Cliente 1 P R I O R I D A D E S 2 Matriz De Correlación 5 Evaluación Del Cliente 3 Evaluación de Importancia 6 Evaluación de Ingeniería 7 a. Despliegue de la calidad (QFD) 4. Metodología 4 de 59
- 12. Pasos que integran la casa de la calidad Consiste en determinar la siguiente información: 1. Requerimientos del cliente 2. Prioridades del cliente 3. Evaluación del cliente 4. Requerimientos técnicos 5. Matriz de relación 6. Evaluación de importancia 7. Evaluación de ingeniería 8. Matriz de correlación 9. Análisis a. Despliegue de la calidad (QFD) 4. Metodología 4 de 59
- 13. Matriz De Correlación 8 Requerimientos Técnicos 4 4 Requerimientos Del Cliente 1 P R I O R I D A D E S 2 Matriz De Correlación 5 Evaluación Del Cliente 3 Evaluación de Importancia 6 Evaluación de Ingeniería 7 Casa de la Calidad (1) 4 de 59
- 14. 1.- Requerimientos del cliente Es necesario preguntar “QUÉ” en lo que (desea, quiere) el cliente. (La voz del cliente). A.- Información de estudios de mercado / Relativas a las necesidades y expectativas del cliente final del producto. B.- Información Histórica de Garantía y Calidad C.- Datos de investigación de ingeniería ¿Qué fuentes de información se tienen? a. Despliegue de la calidad (QFD) 5. Casa de la Calidad 4 de 59
- 15. Matriz De Correlación 8 Requerimientos Técnicos 4 4 Requerimientos Del Cliente 1 P R I O R I D A D E S 2 Matriz De Correlación 5 Evaluación Del Cliente 3 Evaluación de Importancia 6 Evaluación de Ingeniería 7 Casa de la Calidad (2) 4 de 59
- 16. 2.- Prioridades del cliente Determinación de las prioridades de los clientes; o sea algunos son mas importantes que otros. Escalas Prioridad Información 5 Alta 3 Media 1 Baja a. Despliegue de la calidad (QFD) 5. Casa de la Calidad 4 de 59
- 17. Matriz De Correlación 8 Requerimientos Técnicos 4 4 Requerimientos Del Cliente 1 P R I O R I D A D E S 2 Matriz De Correlación 5 Evaluación Del Cliente 3 Evaluación de Importancia 6 Evaluación de Ingeniería 7 Casa de la Calidad (3) 4 de 59
- 18. 3.- Evaluación de los clientes Aquí los clientes evalúan el desempeño respecto a los requerimientos. (Es posible comparar más de un competidor u opción de diseño) MALO BUENO Competencia Nosotros Herramienta: Benchmarking / Encuestas de mercado Observación: Áreas de oportunidad a. Despliegue de la calidad (QFD) 5. Casa de la Calidad 4 de 59
- 19. Matriz De Correlación 8 Requerimientos Técnicos 4 4 Requerimientos Del Cliente 1 P R I O R I D A D E S 2 Matriz De Correlación 5 Evaluación Del Cliente 3 Evaluación de Importancia 6 Evaluación de Ingeniería 7 Casa de la Calidad (4) 4 de 59
- 20. 4.- Requerimientos Técnicos de Diseño Los “como” indican la forma en que la empresa deberá satisfacer las exigencias de los clientes. Los “como” se refieren a los requerimientos de diseño o de la empresa. Los “como” deberán describirse como cantidades medibles (Unidades de Medición y Valores Objetivos), estableciendo la dirección que significa la mejora. Dirección preferida de mejora Máxima Neutral Mínima Herramientas: Se puede obtener el “como” por medio de un diagrama de causa y efecto para cada uno de los requerimientos del cliente. a. Despliegue de la calidad (QFD) 5. Casa de la Calidad 4 de 59
- 21. Matriz De Correlación 8 Requerimientos Técnicos 4 4 Requerimientos Del Cliente 1 P R I O R I D A D E S 2 Matriz De Correlación 5 Evaluación Del Cliente 3 Evaluación de Importancia 6 Evaluación de Ingeniería 7 Casa de la Calidad (5) 4 de 59
- 22. 5.- Matrices de correlación Se registra las relaciones entre los requerimientos del cliente y las exigencias de diseño en la matriz (Habitación central) de la casa de la calidad. Las relaciones entre “QUÉ” y los “COMO”. Requerimientos Técnicos Requerimientos Del Cliente Fortaleza: Fuerte = 9 Medio = 3 Débil= 1 a. Despliegue de la calidad (QFD) 5. Casa de la Calidad 4 de 59
- 23. Matriz De Correlación 8 Requerimientos Técnicos 4 4 Requerimientos Del Cliente 1 P R I O R I D A D E S 2 Matriz De Correlación 5 Evaluación Del Cliente 3 Evaluación de Importancia 6 Evaluación de Ingeniería 7 Casa de la Calidad (6) 4 de 59
- 24. 6.- Evaluación De Importancia (CALCULAR LA EVALUACIÓN) RENGLÓN: Prioridad (1) x Relación (5) + COLUMNA: Suma de requerimientos técnicos 18 27 1 12 5 3 3 1 1 3 3 9 9 3 1 Si las evaluaciones son de MAYOR importancia, entonces se deberá prestar mayor atención (alta relación entre requerimientos técnicos y la satisfacción del cliente. Si las evaluaciones son de MENOR importancia, se deberá gastar recursos en otros requerimientos técnicos de mayor importancia a. Despliegue de la calidad (QFD) 5. Casa de la Calidad 4 de 59
- 25. Matriz De Correlación 8 Requerimientos Técnicos 4 4 Requerimientos Del Cliente 1 P R I O R I D A D E S 2 Matriz De Correlación 5 Evaluación Del Cliente 3 Evaluación de Importancia 6 Evaluación de Ingeniería 7 Casa de la Calidad (7) 4 de 59
- 26. 7.- Evaluación De Ingeniería Aquí se escucha la “voz del ingeniero” La evaluación es una comparación de los distintos competidores u opciones de diseño y de su capacidad para alcanzar los valores, objetivos de los requerimientos técnicos. 18 27 1 12 5 3 3 1 1 3 3 9 9 3 1 BUENO MALO Ellos Nosotros Grado de dificultad a. Despliegue de la calidad (QFD) 5. Casa de la Calidad 4 de 59
- 27. Matriz De Correlación 8 Requerimientos Técnicos 4 4 Requerimientos Del Cliente 1 P R I O R I D A D E S 2 Matriz De Correlación 5 Evaluación Del Cliente 3 Evaluación de Importancia 6 Evaluación de Ingeniería 7 Casa de la Calidad (8) 4 de 59
- 28. 8.- Matriz de Correlación Muestra la relación entre los distintos “COMO”. Correlaciones positivas.- Se encuentran en las tecnologías que se refuerzan o se respaldan entre si. Ejemplo: Calculadora de mano: mientras mas grande sea, mayor será la pantalla. Correlaciones negativas.- Se encuentran los requerimientos técnicos que están en conflicto entre si. Ejemplo: Calculadora/ se desean muchas funciones pero se desean leerlas en la carátula de la calculadora. a. Despliegue de la calidad (QFD) 5. Casa de la Calidad 4 de 59
- 29. 9.- Análisis La casa de la calidad organiza la información en forma semi-grafica. Responde a las preguntas como: 1 y 2 ¿que desean los clientes y que es lo que mas valoran? 3 ¿Cómo perciben los clientes las respuestas propias, de los competidores de bienes y servicios? 4, 6, 7 y 8 ¿Cómo se diseña a la larga el bien o servicio? 5 ¿Cómo se enlazan los requerimientos técnicos con los diseños de los clientes? Cuando se conoce esta información se posee la clave para la planeación y producción del diseño o servicio. a. Despliegue de la calidad (QFD) 5. Casa de la Calidad 4 de 59
- 30. 1ra fase : planeación del producto: Determinación de las exigencias del cliente (qué) y los requerimientos técnicos (CÓMO). DIVERSOS NIVELES DE ENFRIAMIENTO PRESENTACIÓN AUSTERO PEQUEÑO BUEN SISTEMA DE ENFRIAMIENTO ECONÓMICO QUE OCUPE POCO ESPACIO REQUISITOS TÉCNICOS DEL DISEÑO REQUISITOS DEL CLIENTE Ejercicio 4 de 59
- 31. 2da fase: despliegue de partes: (componentes/ ingredientes) Los requerimientos técnicos críticos, se convierten en los “QUÉ” de la nueva matriz. Los “COMO” son las características de la parte: Información: ¿Qué partes se requieren para satisfacer los requerimientos técnicos? DE 0°C A 18°C DE TEMP. PARRILLAS DE PLÁSTICO DE 1.00*1.60 DIVERSOS NIVELES DE ENFIAMIENTO PRESENTACIÓN AUSTERA PEQUEÑO REQUISITOS TÉCNICOS DEL DISEÑO CARACTERÍSTICAS DE LA PARTE Ejercicio 4 de 59
- 32. 3ra fase: planeación del proceso: Características criticas de la parte se convierten en los “QUÉ” y las operaciones del proceso de manufactura en los “COMO”. Información: ¿Qué procesos se requieren para producir partes críticas? ¿Qué parámetros de los procesos producen partes críticas? RECTIFICADO DEL MOTOR FABRICACIÓN PARRILLAS ENSAMBLE PIEZAS DE 0° C A 18° C DE TEMPERATURA PARRILLAS DE PLASTICO DE 1.00*1.60 m. CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES OPERACIONES DE MANUF./PROCESO Ejercicio 4 de 59
- 33. 4ta fase: planeación de la producción: Se traducen los resultados de las primeras tres graficas en acción para la operación de producción. Información: A partir de la definición de procesos se concentran los sistemas o modelos de producción. MÁQUINA X MÁQUINA Y MÁQUINA Z INSPECCIÓN RECTIFICADO DEL MOTOR FABRICACIÓN DE PARRILLAS ENSAMBLE DE PIEZAS OPERACIONES DE MANUF./PROCESO REQUISITOS DE PRODUCCIÓN Ejercicio 4 de 59
- 34. Reflexión Lograr atender un millón de pedidos Atender correctamente un pedido y repetirlo un millón de veces ¿Qué debe intentar la empresa? o La diferencia está en la Calidad b. Lean Six Sigma 4 de 59
- 35. Sistema y filosofía de mejoramiento de procesos de manufactura y servicios basado en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor al proceso, permitiendo alcanzar resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio. Se basa en la aplicación de la metodología de las 5”S”. b. Lean Six Sigma Lean Manufacturing 4 de 59
- 36. Incluye procesos continuos de análisis (llamadas Kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (Poka-Yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor. b. Lean Six Sigma Lean Manufacturing 4 de 59
- 37. Un Poka-Yoke (en japonés ポ カヨケ, literalmente a prueba de errores) es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un Poka-Yoke puesto que no permite conectarlo al revés. b. Lean Six Sigma Poka Yoke 4 de 59
- 38. • Letra griega que en estadística, se utiliza para representar la desviación estándar de una población. • Concepto estadístico, que mide cuánta variación hay en un proceso Desviación estándar Media Desviación estándar Media Proceso con mayor variación Mayor desvío estándar Proceso con menor variación Menor desvío estándar A menor variación, mayor cumplimiento del objetivo, por tanto mayor calidad LEI LEI LES LES b. Lean Six Sigma Six Sigma 4 de 59
- 39. Mide el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación Cultura de mejora continua de procesos Camino para reducir la variación Forma de distinguirse T ener procesos de clase mundial, no producir servicios o productos defectuosos (3.4 dpmo) Una filosofía Un método Una meta Un Benchmark Una métrica b. Lean Six Sigma Six Sigma 4 de 59
- 40. • Es una metodología de solución de problemas, basada en datos que busca reducir la variación de los procesos hasta asegurar que solo se producen en promedio 3.4 defectos por millón de oportunidades. b. Lean Six Sigma Six Sigma 4 de 59
- 41. • 1988 Motorola implementa un programa de calidad denominado Six Sigma y gana en USA, el premio a la excelencia, Malcom Baldrige National Quality Award • Bill Smith fue el que diseño e implemento el programa de calidad Six Sigma • El objetivo del programa fue reducir la variación de los procesos hasta conseguir un promedio de 3,4 partes defectuosas por millón de oportunidades. • Luego Six Sigma se extiende con éxito a Allied Signal, Polaroid y General Electric. • Jack Welch, CEO de GE se convierte en el primer impulsor del Six Sigma Bill Smith Jack Welch b. Lean Six Sigma Orígenes 4 de 59
- 42. • Y = f(X) + ɛ los resultados (Y) de un proceso son determinados porlas entradas (X) y algún grado de incertidumbre (ɛ). • Para mejorar los resultados (Y), es necesario enfocarse en las entradas (X), modificarlas y controlarlas. • La variación está en todas partes, y degrada consistentemente el rendimiento. El trabajo es encontrarla y reducirla! • Las mediciones y datos válidos son fundamentales para una mejora consistente y progresiva. • Sólo unos pocas entradas críticas (X) tienen un efecto significativo en el resultado (Y). Es indispensable concentrarse en las pocas entradas críticas. • Cada decisión y conclusión implican un riesgo (ε), que debe ponderarse en el contexto de la decisión. b. Lean Six Sigma Principios de Six Sigma 4 de 59
- 43. Nivel Sigma Defectos por millón de oportunidades (dpmo) Defectos(%) Éxito (%) 1 691,462 69 31 2 308,538 31 69 3 66,807 6.7 93.3 4 6,210 0.62 99.38 5 233 0.023 99.977 6 3.4 0.00034 99,9996 • No olvidar es que el rigor de Six Sigma es diferente para cada proceso, todo depende de los factores involucrados y de que tan crítico sea el mismo. • No todos los procesos tienen que llegar al nivel 6 sigma. b. Lean Six Sigma Niveles de Sigma 4 de 59
- 44. Ejemplo: servicio de limpieza de alfombra 1 m2 Calidad nivel 3 Sigma queda sucio 668.07 cm2 (93,3193%) Calidad nivel 4 Sigma queda sucio 62.1 cm2 (99,379%) Calidad nivel 5 Sigma queda sucio 2.33 cm2 (99,9767%) Calidad nivel 6 Sigma queda sucio 0.034 cm2 (99,99966%) b. Lean Six Sigma Niveles de Six Sigma 4 de 59
- 45. ¿Qué pasa cuando nos conformamos con 99.9% de desempeño? • Una hora mensual de agua no potable. • Dos aterrizajes peligrosos diarios en el aeropuerto O’Hare de Chicago. • 16.000 cartas perdidas por el Servicio Postal de EE.UU. cada hora. • 500 operaciones quirúrgicas fallidas semanalmente. • 50 recién nacidos caídos de las manos de los médicos diariamente. • 22.000 cheques cargados a cuentas erróneas cada hora. • Nuestro corazón dejaría de latir 32.000 veces cada año. b. Lean Six Sigma Niveles de Six Sigma 4 de 59
- 46. • Requiere objetivar y medir. “In God we trust...¡¡¡¡OTHERS MUST BRING DATA!!!!” • Esta enfocado en la cuenta de resultados ¡Las cifras mandan... ! • Selecciona los proyectos para mejorar la cuenta de resultados! • Tiene definida una organización jerarquizada y un método para llevar a cabo las actividades de mejora! • Se basa en el método científico b. Lean Six Sigma ¿Por qué Six sigma? 4 de 59
- 47. Six Sigma se basa en el método científico PROCESO Y (CTQ) Productoo Servicio X1 X3 X2 X4 Proveedor Cliente Y = f (X1, X2, … Xn) + ɛ Y Característica de calidad crítica para el cliente (CTQ) Xi Parámetro que se puede controlar en el proceso y que es crítico para Y (CTP) Objetivo: determinar el mejor valor medio posible de Xi con la menor variabilidad Lo que no se define, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre Lord Kelvin Se monitoreapero no se controla Se controlan 4 de 59
- 48. CHAMPION Directivo. Selecciona y supervisa el proyecto. Garantiza el logro del objetivo. Facilita el acceso a la información. Gestiona el cambio y resuelve dificultades en la aplicación de las propuestas de solución CONTROLLER Valida preliminarmente los resultados estimados del proyecto. Certifica el logro de los resultados proyectados. BLACKBELT Líder del proyecto. Gerencia y logra los objetivos del proyecto. Enfoca la aplicación de estrategias y herramientas Six Sigma. Conduce y entrena a los integrantes del equipo del proyecto. GREENBELT Personas entrenadas en la metodología. Implementan métodos y herramientas Six Sigma. Integran equipos de proyecto. PROPIETARIO DELPROCESO Persona responsable de un proceso de negocio MASTER BLACK BELT Mentor de los Black Belt. Coordina los proyectos de mejora. Certifica el logro de los resultados proyectados. b. Lean Six Sigma Equipo Six sigma 4 de 59
- 49. Define Measure Analyze Innovative Improvement Control b. Lean Six Sigma Metodología DMAIC para solución de problemas 4 de 59
- 50. D M C A Definición del proyecto Medición del desempeño del proceso Análisis del proceso I Control y aseguramiento del desempeño alcanzado Implementación de mejoraso transformación del proceso Management Team Equipo Six Sigma + Dueño Proceso con el apoyo del Sponsor y la guía del Master Black Belt / Black Belt Dueño de Proceso b. Lean Six Sigma Metodología DMAIC para solución de problemas 4 de 59
- 51. Definir Medir Analizar Mejorar Controlar • ¿Cuál es el proceso a mejorar? • ¿Quién es su cliente? • ¿Cuál es el “output”del proceso? • ¿Cuáles son las etapas del proceso? • ¿Qué es “defecto” para un producto? • ¿Cuáles son las expectativas del cliente? • ¿Cómo medir con los indicadores? • ¿Cuál es el valor de los defectos? • ¿Cuántos sigmas tiene el proceso? • ¿Cuál es el costo de la No calidad? • ¿Cuál es el retorno económico preliminar del proyecto? • ¿Cuáles son las causas raíces de la mala performance? • ¿Cómo verificamoslas causas del problema? • ¿Cuáles son las variables de entrada que más afectanlas variables de salida? • ¿Cómo seleccionar soluciones? • ¿Cómovalidar soluciones? • ¿Cómo optimizarel proceso? • ¿Qué pruebas y planes pilotos se requieren? • ¿Cómo mantener los logros? • ¿Cómo mantener las variables de entrada controladas enlos límites especificados? • ¿Cómo evitar que ellas salgan de control nuevamente? b. Lean Six Sigma Metodología DMAIC para solución de problemas 4 de 59
- 52. Definir el Problema, definirobjetivos Definir y Describir el proceso Determinar variables significativas Validar Mejora Controlar proceso ¿Proceso Estable? Optimizar y robustecer Mejorar continuamente ¿Proceso Capaz? SI Eliminar causas especiales NO NO Si Determinar las causas del problema I b. Lean Six Sigma Ruta metodológica del Six Sigma 4 de 59
- 53. b. Lean Six Sigma Ejemplo del DMAIC en proceso de filtro 4 de 59
- 54. DMAIC utiliza las herramientas clásicas para la mejora de procesos 4 de 59
- 55. DMAIC utiliza las herramientas clásicas para la mejora de procesos 4 de 59
- 56. COSTO TOTAL UTILIDAD Precio COSTO HACER COSAS BIEN D E S P E R D I C I O ESTADO ACTUAL I n g r e s o s Cuando las fuerzas del mercado y la competencia reducen precios I N G R E S O S COSTO HACER COSAS BIEN D E S P E R D I C I O COSTO HACER COSAS BIEN DESPER DICIO UTILIDAD PER DIDA OPCION 1 OPCION 2 Hacer nada Esfuerzo enfocado en 6 sigma b. Lean Six Sigma ¿Por qué adoptar Six sigma? 4 de 59
- 57. TÁCTICA ESTRATÉGICA Aplicación de Six Sigma para la mejora de los procesos clave Genera Aplicación de Six Sigma para poner en el mercado productos o servicios con características muy superiores a la competencia Reducción de costos Genera Diferenciación y barreras a la competencia b. Lean Six Sigma Formas de aplicar Six sigma 4 de 59
- 58. b. Lean Six Sigma Concepto de Lean Six sigma? 4 de 59
- 59. Muchas Gracias 59 de 59