Gembakaizen

Gemba Kaizen Consultora Lefcovich & Asociados Mauricio Lefcovich Especialista en Kaizen [email_address] Enero-2006 Trabajo publicado en www.ilustrados.com La mayor Comunidad de difusión del conocimiento

Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental. Gemba significa lugar de trabajo El gemba es el lugar donde se agrega valor. Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.

Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologías complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque común de bajo costo. Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar tecnologías cada vez más complejas para solucionar los problemas diarios. Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.

No sólo cuenta poner en práctica el sentido común, también es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organización de aprendizaje. La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras. Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento . Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina, el orden y la economía. Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia ágil”.

Existen dos enfoques para la solución de problemas Uno es la innovación El otro es el kaizen

El primero se relaciona con la aplicación de la última y costosa tecnología, como lo más avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero.

El segundo hace uso de herramientas de sentido común, listas de verificación y técnicas que no cuestan mucho dinero.

El kaizen involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos para obtener el éxito.

Kaizen significa mejoramiento continuo. Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeños e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo.

Productividad Total Quality Management Cero Defectos (Zero Defects) Just in Time Sistema de Sugerencias Círculos de Control de Calidad Mantenimiento Productivo Total El Kaizen gira en torno a:

“ Kaizen es un concepto que cubre todas estas prácticas”

Aplicando los procesos de manera apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad, estará en plena condiciones de beneficiarse con la aplicación del kaizen.

Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba Housekeeping Eliminación del muda Estandarización

El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia. Por medio de un buen housekeeping , los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

La palabra muda en japonés significa despilfarro. Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda . Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor . Esto también es válido para otros recursos, tales como máquinas y materiales.

La eliminación del muda es la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

Los siete mudas Muda de sobreproducción Muda de inventario Muda de reparaciones – rechazo de productos defectuosos Muda de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte

Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.

Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas máquinas o a contratar más personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios. Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.

Principales conceptos kaizen Kaizen y gerencia Proceso versus resultado Seguir los ciclos PDCA – SDCA Primero la calidad Hablar con datos El proceso siguiente es el cliente

Kaizen y Gerencia En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son: EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO

El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina. En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.

Este mejoramiento puede tratarse de: Kaizen Innovación o

El kaizen implica pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos y sistemáticos. Innovación implica un mejoramiento significativo resultante de importantes inversiones de recursos en nuevas tecnologías y equipos.

El kaizen hace énfasis en Los esfuerzos humanos El estado de ánimo La comunicación El entrenamiento El trabajo en equipo El involucramiento Y, la autodisciplina

En pocas palabras El kaizen constituye un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento.

Procesos versus Resultados El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o los procesos. La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.

El enfoque orientado a los procesos implica la introducción de: El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA) Calidad-Costo-Entrega (QCD) TQM Just in Time Mantenimiento Productivo Total

Seguir los ciclos PDCA - SDCA Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Hacer implica la implementación del plan. Verificar significa determinar si la implementación a dado los resultados previstos. Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos .

Cualquier nuevo proceso es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PDCA , todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA .

El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales. En tanto que el PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto que PDCA a mejoramiento.

Primero la calidad De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más alta.

Hablar con datos Kaizen es un proceso de solución de problemas . Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes .

El Proceso siguiente es el Cliente Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.

Principales Sistemas Kaizen Control de Calidad Total – TQM Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT Mantenimiento Productivo Total – TPM Despliegue de políticas Sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños

Control Total de Calidad - TQM CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio. La T en CTC y TQM significa total , lo que implica que involucra a todos en la organización, extendién_ dose además a proveedores, distribuidores y mayoristas.

La T hace referencia también al liderazgo y el desempeño de la alta gerencia. La C indica control , y sobre todo control de procesos. En CTC – TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente , con el fin de mejorar los resultados .

El CTC – TQM tiene, puede y debe abarcar actividades como el despliegue de políticas, la construcción de sistemas de aseguramiento de la calidad, la estandarización, el entrenamiento y educación, la gestión de costes y los círculos de calidad entre otros.

El Sistema de Producción Just in Time El mismo se orienta a la eliminación sistemática de desperdicios y despilfarros , logrando al mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos productivos. El Just in Time constituye la otra cara de la moneda en relación al Kaizen.

El Just in Time (JIT) se basa fundamentalmente en la aplicación de: El Sistema de arrastre Kanban. El cambio rápido de herramientas y la reducción continua de los tiempos de preparación (SMED). La mejora continua del Layout. Las células o celdas de trabajo en forma de “U”. La Gerencia Visual y el Andón. El Mantenimiento Productivo Total. La alianza estratégica con proveedores y distribuidores. El eliminación sistemática de desperdicios. La implementación del SPC para la calidad y gestión. La actividad de grupos pequeños. La autonomatización.

Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo y predictivo que cubra la vida del equipo.

El TPM involucra a todos. Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes pérdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos. El TPM se combina con el SMED y las Cinco “S” (housekeeping). Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios, satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores, y evitar la aparición de los “Cuellos de Botella”.

¿Cuáles son las seis pérdidas? Pérdidas por averías . Pérdidas por tiempos de preparación . Pérdidas por paradas y tiempos de vacío . Pérdidas por reducciones de velocidad . Pérdidas por productos defectuosos y reprocesamientos . Pérdidas por puestas en marcha sin producto real .

Despliegue de políticas La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.

Sistema de sugerencias Su aplicación permite generar una mayor participación activa del personal, generando elevados niveles de motivación, lo cual redunda en una mayor productividad. Esta participación da lugar a un alto compromiso. Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participación, los produce también como resultado de la creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.

Actividades de grupos pequeños El más conocido de ellos son los Círculos de Control de Calidad, los cuales están integrados por individuos de una misma área, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y costos. Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestión de calidad.

También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas áreas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar un proceso o actividad específica. Su tiempo de duración es de carácter limitado.

Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba Cuando surja un problema vaya primero al gemba. Verifique los objetos relevantes . Tome medidas preventivas temporales en el terreno. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz). Estandarice para evitar la reaparición .

¿Cómo encontrar la causa fundamental? Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno. Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos. El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y verdadera causa de los problemas.

Así es como funciona “Los Cinco Por qué? P regunta: ¿Por qué se ha detenido la máquina? Respuesta : Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado. P regunta: ¿Por qué se ha producido una sobrecarga? Respuesta : El cojinete no estaba suficientemente engrasado. P regunta: ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado? Respuesta : La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente. P regunta: ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba. P regunta: ¿Por qué estaba estropeado el manguito? Respuesta : No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.

Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo . Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.

Estandarizar para evitar reapariciones La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la máxima performance en lo relativo al QCD. Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, máquinas que se averían, objetivos de producción que no se hacen realidad, entre otros. Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.

Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarización, lo cual implica poner en práctica el ciclo: “Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar” Estándar se define como la mejor manera de realizar un trabajo . La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA)

Gestionando la Calidad, el Costo y la Entrega en el Gemba LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS. LA CALIDAD ES LO PRIMERO . No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.

Calidad no significa sólo calidad del producto o servicio, también hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios. A la primera se la denomina calidad del resultado , en tanto que a la última calidad del proceso .

Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a través de actividades básicas tales como: Revisión de estándares. Housekeeping. Recolección de datos sobre productos defectuosos. Y, realización de actividades grupales para la solución de problemas.

Primero : revisar los procedimientos existentes ¿Tenemos estándares? ¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba? ¿Cuánto muda existe en el gemba?

Emprender acciones concretas Implemente los cinco principios gemba. Entrene a los empleados para que se comprometan a no enviar nunca productos defectuosos al proceso siguiente. Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solución de problemas. Comience la recolección de datos para obtener una mejor comprensión de la naturaleza de los problemas y para poder solucionarlos. Comience elaborando guías o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea más fácil y sus resultados más confiables.

La sola aplicación de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos. LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.

Reducción de Costos en el Gemba En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. El gerenciamiento de los costos comprende la supervisión de los procesos de desarrollo, producción y venta de productos y servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.

La reducción de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.

La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluidas: La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos. La reducción de costos generales en el gemba. La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.

Las oportunidades para la reducción de costos deben expresarse en términos de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.

Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultáneamente una serie de actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante . Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido más amplio.

Las siete actividades fundamentales Mejorar la calidad. Mejorar la productividad. Reducir el inventario. Acortar la línea de producción. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria. Reducir el espacio. Reducir el tiempo total del ciclo.

Mejorar la calidad El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos. Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo. Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores rendimientos.

Mejorar la productividad La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma cantidad de bienes y servicios, o bien cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos como así también a los equipos, materiales y servicios públicos.

Reducción del nivel de inventario El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de un día para otro.

Acortar la línea de producción Cuanto más larga es la línea de producción más personal, trabajo en proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere. Hacer más corta la línea de producción significa hacer más eficiente el proceso productivo.

Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria La detención de una máquina implica la interrupción del proceso productivo. La maquinaria con mal funcionamiento requiere de producción por lotes, inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.

Reducir el espacio Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces más espacio del necesario. Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansión.

Reducir el tiempo total del ciclo El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el período comprendido ente el pago de los recursos y la recepción del pago. El tiempo de espera representa la rotación del dinero . El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y su reducción debe constituir uno de los principales objetivos gerenciales.

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos , flexibles , eficientes , libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria , no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy , en cuanto a una mayor calidad , un menor costo y una entrega rápida .

LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA. SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.

Primero la calidad es la consigna, lo cual implica resistirse a la tentación de reducir costos a expensas de la calidad, no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega.

Reducir los costos a la mitad Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Análisis completo de los costes improductivos Cuando se piense en la eliminación absoluta de los costes improductivos, debe tenerse en cuenta los siguientes puntos: 1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. 2. Observar el rendimiento de cada operario y de cada línea. Luego analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

Identificación de los costes improductivos Costes improductivos por exceso de producción. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en sí mismo. Costes improductivos de stock disponible (inventario). Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.

El presente trabajo se efectúo inspirado en la obras de los grandes maestros Masaaki Imai, Taiichi Ohno, Hajime Karatsu, Shigeo Shingo, Taguchi e Ishikawa. La presentación tiene por principal objetivo hacer llegar a empresarios, directivos, técnicos, asesores, profesores, estudiantes y políticos las ideas que han revolucionado los sistemas de producción.

Mauricio León Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios Contador Público y Licenciado en Adm.de Empresas Especialista en Calidad, Productividad, Control y Reducción de Costos, Satisfacción y Mejora Continua. Especialista en Kaizen y Seis Sigma Consultor en Gestión Estratégica de Productividad (SPM) E-mail: [email_address]

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