GEOL210718P - S8
- 1. Diplomado en Logística y Operaciones Profesor: Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes ffrivero@gmail.com +51 996-021-810
- 2. C4 - Sesión 8: “LOGISTICA: Cuadro de Mando Integral y Mapa Estratégico”
- 3. 3 Balance Score Card Cuadro de Mando Integral
- 4. 4 Sector Alcance geográfico Segmento Mercado Competencia Tipo de cliente Canal Distribución Producto y Servicios Líder en Costos Líder Alto Valor Percibido Líder Segmentación Organización Políticas T.I.C Procesos Inversiones Gente-Cultura Liderazgo – FCE´S Dirección Estratégica¿Cómo compito? Establecer y escoger la fuente y tipo de Ventaja Competitiva ¿Cómo lo implemento? Decisiones y acciones para ejecutar todo lo anterior, transformando las partes medulares de la empresa ¿Dónde compito? Definir y comprender el Campo Competitivo relevante para la empresa Los 3 Vertices de la Estrategia Competitiva
- 5. 5 5 Finanzas Procesos Internos Clientes Mercado Aprendizaje y crecimiento (Talento Humano) Misión, Visión y Estrategia “Enlaza estrategias y objetivos claves con desempeño y resultados”
- 6. 6 El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: 1. Desempeño financiero 2. Conocimiento del cliente-mercado 3. Procesos internos de negocio y 4. Aprendizaje-crecimiento. Balance Scorecard
- 7. 7 Performance: “Los 4 Fantásticos” Perspectiva Financiera Clientes y Mercado Procesos Internos Innovación y aprendizaje Éxito en IMPLEMENTAR una Estrategia Logística
- 8. 8 ESTRATEGIA EMPRESARIAL CMI - EMPRESA PRIVADA 1)Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. PERSPECTIVA FINANCIERA “Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE “Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO “Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE APRENDER/CRECER n“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿co qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?” Facilitadores VISIÓN
- 9. 9 Mapa Estratégico “EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES: RESULTADOS FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO” Kapplan y Norton
- 10. 10 Perspectiva Financiera Productividad Valor para el Accionista En el Largo Plazo Crecimiento en Ingresos Perspectiva del Cliente Perspectiva de Proceso Interna Gerencia Operaciones Gerencia de Clientes Gerencia de La Innovación Gerencia de Procesos Legales, Adm. sociales Marca Atributos Producto/Servicio Precio Calidad Tiempo Relación funciona lidad Imagen Asociación Relaciones de Causa y Efecto Define la cadena lógica por la cual los activos intangibles serán transformados en valor tangible. Proposición del Valor del Cliente Clarifica las condiciones que crearán el valor para el cliente. Disciplina de Valor Define los procesos que transformarán los activos intangibles a resultados financieros y del cliente. Agrupamiento de Activos y Actividades Define los activos intangibles que deben ser alineados e integrados para facilitar la creación de valor. Estructura de Mapa Estratégico Perspectiva de Aprendizaje, Crecimiento y Competencias Capital Humano + Capital Informático, Tecnológico (Conocimiento) Capital + Organizacional
- 11. 11 11 FINANCIERA CLIENTE Proposición de Valor: PROCESOS APRENDIZAJE INCREMENTAR INGRESOS REDUCIR COSTOS INCREMENTAR PARTICIPACION DEL MERCADO INCREMENTAR TRAFICO BRINDAR EL MEJOR SERVICIO POST VENTA Productos y Servicios de alta tecnología Cobertura Nacional e Internacional Servicio Post Venta diferenciado Precios y Tarifas competitivos MANTENER ACTUALIZACION TECNOLOGICA OPTIMIZAR EL NIVEL DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL INCREMENTAR ROE Seguridad de comunicación OPTIMIZAREL SOPORTE AL CLIENTE OPTIMIZAREL SOPORTE AL PUNTO DEVENTA PROCESOS ADMINISTRATIVOS SIMPLES Y RAPIDOS OPTIMIZAREL PROCESO DE AMPLIACION DE RED MANTENER UN CLIMA ORGANIZACIONAL OPTIMO ATRAER Y RETENER AL MEJORPERSONAL
- 12. 12 Mapa Estratégico - CMI Ejemplos
- 13. 13 Departamento de Servicios Mantenimiento Hotel Savoy VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
- 14. 14 REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE. REQUERIMIENTOS FINANCIEROS. 6. Ahorro de los Porta- dores Energéticos. 5. Sostenibilidad. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO.4. .Servicio de alta Calidad. 3. Disminución de los Costos de Operación. PROCESOS INTERNOS. 2. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones. 1. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
- 15. 15 5. 6. Análisis de Objetivos Estratégicos 1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones. 2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. 3. Ahorro de los Portadores Energéticos. 4. Sostenibilidad (Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento -Capital Intangible) Servicio de Alta Calidad. Disminución de los Costos de Operación. Departamento de Servicios Mantenimiento Hotel Savoy
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- 17. 17 Gracias por su Atención Carpe diem !! Profesor: Luis Felipe RIVERO Céspedes Lf.riveroc@up.edu.pe 996-021-810