Implementacion de lean construction en las organizaciones
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El documento describe la implementación de herramientas Lean en proyectos de construcción. Presenta los resultados de estudios de muestras realizados en obras piloto que muestran altos niveles de tiempo no productivo debido a esperas y actividades de apoyo. También incluye dinámicas y matrices utilizadas para capacitar al personal en principios y herramientas Lean, con el objetivo de mejorar la productividad y el cumplimiento del programa.
Implementacion de lean construction en las organizaciones
- 1. 8/31/2017 1 Modelo tradicional de control Largas reuniones Seguimiento a las actividades mediante check lists
- 2. 8/31/2017 2 Last Planner System ® en acción Reuniones enfocadas En la búsqueda del flujo continuo… Análisis de restricciones Layout de frente a abordar Last Planner System ® en acción
- 3. 8/31/2017 3 Resultados favorables aplicando el LPS ® Garantizando el flujo continuo se obtienen resultados positivos ¿Cómo abordar una implementación Lean? F C H Principios Lean: búsqueda del valor, mapear el flujo de valor, hacer que el valor fluya, aplicar pull, búsqueda de la perfección Profundizar la filosofía en toda la organización, traspasar fronteras con otras organizaciones involucradas en los proyectos Filosofía Cultura Incorporar las herramientas de Lean Construction en la organización y en los proyectos: LPS, 5S, Estudios de muestra, diagrama de spaguetti Herramientas Implementación de Lean Construction en la organización
- 4. 8/31/2017 4 DIAGNOSTICO MEDICIONES EN CAMPO DISEÑO DEL SISTEMA IMPLEMENTACIÓN ROLL OUT CAPACITACIÓN Levantamiento de informaciónen campo y debate con todos los involucrados identificación de oportunidades de mejora Preparación de informe que sirve como input al diseño del sistema Capacitación al personal de la obra piloto en los principios Lean Preparación a personal clave en técnicas de medición de procesos Sensibilización a todos los involucrados en valor y pérdidas Incorporaciónde técnica Lean Construction con dinámicas de sensibilización Aplicación de las técnicas de medición en los procesos constructivos en obra con el personal seleccionado. Medición de los tiempos productivosy no productivos Identificación de las causas raices de las perdidas Definir linea base para mediciones de incremento de productividad Acompañamientodel sistema de producción en funciionamiento a través de las sesiones semanales de producción Ajuste de las desviaciones del sistema Preparación de un manual de trabajo para el SIstema de producción basado en LPS® Detallar procesos a medir, forma de hacerlo y frecuencia Definir rutinas para las sesiones de trabajo Definición de indicadoresy reportes. Integración de todos los involucrados de la obra para aplicar las tecnicas del sistema. Ajustes al sistema. Analisis con todos los involucrados de los resultados de los periodos anteriores Medición de impacto de las acciones tomadas Preparación de las sesiones de trabajo (semanalesy diarias) FILOSOFIA CULTURA HERRAMIENTAS Sensibilización en principios Lean Traspasar fronteras de las organizaciones Aplicación de técnicas LC Planteamiento por etapas Entrevistas individuales con los maestros y jefes de subcontratas Conocer el punto de vista de los principales involucrados en los procesos constructivos Entrevistas individuales
- 5. 8/31/2017 5 Debate con todos los involucrados en las obras Identificación grupal de las causas Planes de acción, suelen encajar con propuestas de Lean Construction Entrevistas grupales y debates para el diagnóstico NGA día 1 CASO 1
- 6. 8/31/2017 6 NGA día 2 NGA día 3
- 7. 8/31/2017 7 NGA día 4 El registro mínimo de TNC está en el orden de 27.5%El registro máximo de TC está en el orden de 44.9% Resultados del NGA por día en obra piloto NGA – OBRA PILOTO Día 4 AM
- 8. 8/31/2017 8 Mayor nivel de actividades No contributorias Caracteristicas de obra piloto: Obra de un solo nivel en etapa inicial. Mayormente en etapa de fundaciones No tiene contribución de transporte horizontal, ni viajes de altura Se puede considerar condiciones mas favorables que las obras de edificaciones Comparación de obra piloto y resultados del CPLC 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 29.18% 39.73% 31.10% STELAR Resultados generales de obra piloto y del Benchmark NGA – OBRA PILOTO
- 9. 8/31/2017 9 CATEGORIA PROMEDIO STELAR TP Trabajo Productivo 29.18% Transporte de todo 14.28% Limpieza 2.55% Dar y recibir instrucciones 2.03% Mediciones 1.88% Otros 19.00% Viajes 3.98% Esperas 23.43% Tiempo ocioso 3.30% Trabajo rehecho 0.33% Otros 0.08% TC TNC Desglose de muestreo con el Benchmark Comparando los resultados de la obra piloto con las obras del Benchmark CPLC resalta la desviación de la obra piloto en apoyo (11% de más) y esperas (20% de más). En total 31% de exceso en apoyo y esperas, actividades que podrían estar relacionadas. PROMEDIO OBRA PILOTO ALERTA ALERTA Mayor contribución en consumo de horas principalmente en apoyos y en esperas Desglose del estudio de muestra en obra piloto JM JM JM AM CATEGORIA Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Promedio TP Trabajo Productivo 25.80% 37.30% 25.10% 28.50% 29.18% TC Trabajo Contributorio 44.90% 35.30% 42.70% 36.00% 39.73% Transporte de todo 19.60% 4.8% 9.40% 23.30% 14.28% Limpieza 0.00% 0.3% 6.00% 3.90% 2.55% Dar y recibir instrucciones 5.00% 1.5% 1.60% 0.00% 2.03% Mediciones 2.00% 2.30% 2.90% 0.30% 1.88% Otros 18.30% 26.40% 22.80% 8.50% 19.00% TNC Trabajo No Contributorio 29.30% 27.40% 32.20% 35.50% 31.10% Viajes 5.00% 3.30% 7.10% 0.50% 3.98% Esperas 16.00% 23.80% 24.90% 29.00% 23.43% Tiempo ocioso 7.00% 0.30% 0.20% 5.70% 3.30% Trabajo rehecho 1.30% 0.00% 0.00% 0.00% 0.33% Otros 0.00% 0.00% 0.00% 0.30% 0.08%
- 10. 8/31/2017 10 ¿Dar un valor? Considerando como linea base inicial el benchmark del CPLC Tenemos un exceso de 31% entre instrucciones y esperas si se consideran 50 trabajadores en Stelar 8 horas de jornada laboral Soles 16 costo empresa de hora hombe Entonces se tiene 400 hh por jornada productiva Soles 16.00 costo empresa de hora hombe Soles 6,400.00 Costo empresa por jormada laboral de todos los trabajadores Si el 31% es un exceso de instrucciones y esperas Entonces : Soles 1,984.00 se está perdiendo diariamente por estos excesos Soles 11,904.00 se está perdiendo en la semana ¿Por qué hay tantas esperas? ¿A que está relacionada las esperas? ¿Por qué se consume tanto tiempo en actividades de apoyo? Cuestionamiento
- 11. 8/31/2017 11 Cumplimiento de programa Ejemplo de alto nivel de incumpliento al programa de la jornada. Las causas van desde programación de actividades que aún tienen restricciones, rendimientos no considerados en la programación y problemas en la logística interna de obra. Programa semanal típico de obra piloto Notese la actividad flotando en el programa No existe un ritmo establecido en la producción La liberación de actividades se realiza luego de varios dias
- 12. 8/31/2017 12 Evaluación de cumplimiento en programa Existen muchos incumplimientos en el programa semanal por actividades que no se debieron programar y que generan mas incumplimientos en otras actividades La programación semanal la prepara el ingeniero de producción aisladamente CATEGORIA Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Promedio TP Trabajo Productivo 30.50% 33.80% 30.80% 33.40% 30.60% 31.82% TC Trabajo Contributorio 36.60% 27.20% 38.70% 40.90% 37.30% 36.14% Transporte de todo 5.80% 7.70% 12.50% 15.70% 5.80% 9.50% Limpeza 9.60% 0% 2.30% 4.20% 9.50% 5.12% Dar y recibir instrucciones 10.90% 14.60% 11.30% 12.00% 11.10% 11.98% Mediciones 6.40% 4.40% 11.30% 8.50% 7.10% 7.54% Otros 3.90% 0.50% 1.30% 0.50% 3.80% 2.00% TNC Trabajo No Contributorio 32.90% 39.00% 30.80% 25.70% 32.20% 32.12% Viajes 13.50% 11.30% 9.30% 10.50% 12.40% 11.40% Esperas 10.00% 14.60% 11.50% 12.50% 10.00% 11.72% Tiempo ocioso 7.10% 12.80% 8.00% 2.70% 8.20% 7.76% Trabajo rehecho 0.00% 0.30% 0.00% 0.00% 0.00% 0.06% Otros 2.30% 0% 2.00% 0.00% 1.60% 1.18% ALERTA ALERTA ALERTA ALERTA Mayor contribución en consumo de horas principalmente en Transportes, Instrucciones, viajes y esperas Desglose del estudio de muestra en obra industrial CASO 2
- 13. 8/31/2017 13 Diagrama del recorrido de transportes y viajes de almacenes, zona de habilitación y zona de producción Convencer con datos evidentes Diagrama replanteado por el jefe de producción del recorrido de transportes y viajes de almacenes, talleres, zona de habilitación y de producción Presentación gráfica y sencilla de los transportes y viajes en obra
- 14. 8/31/2017 14 Sensibilización en Pull System Proyectistas Instalaciones Representante del Cliente Gerencia de Proyecto Proyectistas Arquitectura Contratista General Contratista General Gerencia de Proyecto Tres maestros como principales protagonistas Principal director de la empresa Dinámicas de trabajo integrado Los elementos visuales permiten un trabajo con la participación de todo el equipo. Dinámicas que demuestran la necesidad de la comunicación y el trabajo en grupo
- 15. 8/31/2017 15 Dinámicas de sensibilización de lotes Aplicación de lotes en montaje de turbinas Aplicación de lotes en aislamiento térmico y acústico de tuberías Preparación de dinámicas para la construcción de edificios Preparación de maquetas con tipología de edificaciones locales Los asistentes toman un rol y deben participar en la construcción de etapas de la edificación Todos utilizan las técnicas Lean para la planificación y control de la producción y se muestra la evolución de los resultados Las dinámicas están alineadas al LPS ®
- 16. 8/31/2017 16 Matriz de herramientas Lean La matriz muestra las herramientas seleccionadas en el sistema para abordar los temas de Lean Thinking Reporte Semanal Responsable Confiabilidad Francisco Santelices 80% Gustavo Soto 63% Fernando Ríos 51% Felipe Dieguez 50% Rodrigo Sepúlveda 44% Francisco José Kottmann G. 43% Fernando Soffia 40% Jorge Parra 39% Christian Ruiz 37% Ximena Acevedo 36% Juan López 34% José Piñero 29% Nicolás Vergara 24% Patricio Vásquez 22% José Errázuriz 20% Sergio Cancino 17% Nelson Donoso 10% Oscar Garrido 0% Renzo Donoso 0% Beatriz Herrera 0% José Díaz 0% Claudio Espinoza 0% Catalina Correa 0% TOTAL RESTRICCIONES PENDIENTES 128 96% ITO 88 69% Constructora 13 10% Arquitectos 7 5% IR 5 4% CLC 15 12% Indicador de cumplimiento de compromisos de levantamiento de restricciones
- 17. 8/31/2017 17 ¿Cómo construir el Panel de Control? Lotes definidos Metas del plan de fases Programa de la semana Indicador del cumplimiento de restricciones Lista de causas de incumplimiento Porcentaje de actividades completadas 1. Look Ahead Planning REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100% Se esta realizando 1 Se esta colocando los horarios a las actividades 1 Se esta colocando la cuadrilla a las actividades 1 Se esta colocando el metrado a las actividades 1 Se esta realizando de forma colaborativa 1 Los programación esta acorde a la sectorización 1 Se esta identificacndo restricciones con 6 semanas de anticipación 1 Se esta haciendo el pedido de recursos con la anticipación debida 1 Se esta programando actividades sin restricciones en la primera semana 1 39 % 2. Plan semanal de producción REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100% Se esta realizando 1 Se trabaja de forma colaborativa 1 Se estan presentado los resultados semanales de PPC 1 Se está analizando el compendio de causas raices 1 Puntualidad en la reunión 1 Presencia de ingenieros 1 Presencia de subcontratistas 1 50 %
- 18. 8/31/2017 18 3. Planificación diaria REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100% Se esta realizando 1 Tiene 15 min de duración 1 Se esta haciendo el chequeo de actividades cumplidas 1 Se estan reprogramando las actividades 1 Se está realizando el análisis de causa raiz 1 Puntualidad en la reunión 1 Presencia de ingenieros 1 Presencia de subcontratistas 1 44 % REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100% Se esta realizando 1 Se estan identificando restricciones 1 Se esta haciendo seguimiento al cumplimiento de las restricciones 1 Nivel de compromiso a levantar restricciones 1 Se esta digitalizando las restricciones identificadas 1 Los dueños estan escribiendo su nombre ellos mismos 1 75 % 4. Análisis de restricciones 5. Análisis de causa raiz REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100% Se esta realizando 1 Se esta realizando de forma colaborativa 1 Se esta aplicando el método de los 5 por qué´s 1 Se esta formulando un plan de acción para cada causa raiz 1 Se esta haciendo seguimiento al cumplimiento del plan de acciones 1 Se esta digitalizando las causas raices 1 0 % 6. VSM de actividades REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100% Se esta realizando 1 Se esta realizando de forma colaborativa 1 Se realiza antes de haber comenzado la actividad nueva 1 42 %
- 19. 8/31/2017 19 7. Análisis de RUP teórico vs real REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100% Se esta realizando el tareo 1 Se esta metrando las actividades principales 1 Se esta analizando los resultados 1 Se esta proponiendo planes de acciones para producir mejoras 1 Se estan ejecutando los planes de acciones 1 55 % 8. Orden de trabajo REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100% Se esta realizando 1 Se esta entregando al inicio de jornada 1 Se esta colocando en un lugar visual en el frente de trabajo 1 75 % 9. Programa de equipos críticos REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100% Se esta realizando 1 Se esta validando los equipos disponibles para colocarlos en el programa 1 Se esta plasmando lo programado en una orden de trabajo de equipos 1 17 % IMPLEMENTACIÓN DEL LPS 44 %
- 20. 8/31/2017 20 Reunión de Lecciones aprendidas Planteamiento de sostenibilidad del sistema Nombrar un Lean Líder Preparar Programa de auditorias Definir sistema de recopilación de datos Capacitaciones periódicas y plenarios de lecciones aprendidas
- 21. 8/31/2017 21 Implementando LPS ® Aplicación real del Pull Plannning con subcontratistas LAP con todos los involucrados Implementando LPS ® Incorporación de programa de recursos criticos Preparación de orden de trabajo Llevar ordenes de trabajo al campo