Liderazgo II

Diplomado en Habilidades Directivas de Supervisión para el Área Logística
Profesor:Miguel Ángel Frías P. 1 | P á g i n a
LIDERAZGO II: ENFOQUES Y CONSIDERACIONES
DIFERENTES ENFOQUES PARACOMPRENDER EL LIDERAZGO
El líder. Los seguidores. La situación. Cada cual es imprescindible para contar la historia
del liderazgo. Sin embargo, lo que determina los resultados del proceso de liderazgo en
circunstancias particulares son las interacciones entre las tres variables. El sentido común
y las teorías del liderazgo nos advertirán que ningún enfoque específico del liderazgo
funcionaría igualmente bien en todo momento, al margen de las características distintivas
del líder, los seguidores y la situación. En consecuencia, más o menos a partir de la
década de 1960 comenzaron a elaborarse diversos y distintos enfoques conceptuales
para analizar el liderazgo.
CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO
En años recientes, algunos académicos en el campo del liderazgo han planteado algunas
consideraciones que tienen cada vez más importancia para la práctica de la
administración. Entre tales consideraciones se incluyen: las semejanzas y las diferencias
que hay entre liderar y administrar; el líder carismático; el líder transformador; el liderazgo
en la era de la electrónica (era-e); y el liderazgo a través de diferentes culturas
nacionales. Cada consideración tiene implicaciones interesantes para la función
administrativa de liderar.
Liderar y administrar: ¿son lo mismo o son diferentes?
Tanto la actividad de liderar como la de administrar tienen lugar en toda organización, y
sus términos suelen emplearse de forma indistinta. También sus procesos parecen
similares en muchos aspectos. Entonces la pregunta es: ¿tales actividades se
superponen a la perfección o son significativamente diferentes? La respuesta depende de
nuestra definición de ambos términos, en especial, la de “administrar”.
La idea de ver al liderazgo como algo diferente a administrar ha sido propuesta en años
recientes por varios prominentes científicos del comportamiento. Su planteamiento se
enfoca en el rol que juegan los líderes al crear la visión de organizaciones o unidades, al
promover cambios importantes en las metas y los procedimientos, al establecer y
comunicar las nuevas directrices y al inspirar a los subalternos. Esta serie de actividades
se contrasta, entonces, con las funciones “administrativas” más mundanas y orientadas a
las tareas, como enfrentar conflictos interpersonales, planear y organizar y, en general,
lograr las metas establecidas por otros (los líderes).
Cuando liderar y administrar se definen de esta manera, entonces, por supuesto, son
actividades diferentes. Sin embargo, cuando la administración se ve desde una
perspectiva más amplia, como se hace a lo largo de esta unidad, entonces ambas
actividades no difieren tanto como parece desde la superficie. Es decir, la administración
debe abarcar la mayoría de los tipos de actividades que se incluyen en el rol del líder. Si
dichas actividades de “liderazgo” se descartan de la administración se establecería entre
ambas una distinción artificial y se relegaría a la administración a una actividad rutinaria,
casi trivial (que en definitiva no es).
Podemos ilustrar las relaciones entre liderar y administrar usando un diagrama Venn
como el que se enseña en las clases de matemáticas. Tales diagramas consisten en
círculos independientes unos de otros, pero que se sobreponen entre sí, parcial o
completamente. Así, por ejemplo, imagine a todos los líderes de una organización en un

círculo y a todos los administradores de la misma organización en otro. Los círculos
suelen estar separados parcial aunque no completamente (como se observa en la figura
9). Es decir, un individuo puede ser un líder y otro ser un administrador; pero también
muchas otras personas, son ambos: líderes y administradores. Si bien el liderazgo es un
componente muy importante de la administración, ésta implica mucho más que tan sólo
liderazgo. Por lo tanto, aun cuando no todos los líderes son administradores ni todos los
administradores son líderes, las organizaciones modernas necesitan que sus
administradores se comprometan en conductas de liderazgo como fomentar la creatividad
y la innovación, encontrar mejores formas de alcanzar o superar las metas, e inspirar a
otras personas.
figura 9. La superposición de los roles del líder y el administrador
En consecuencia, consideramos al liderazgo organizacional como un proceso que debe
incluirse en la función administrativo pero que, en definitiva, no es todo el papel
administrativo.
LIDERAZGO CARISMÁTICO
Cuando examinamos las clases de poder personal, el carisma es una forma
especialmente fuerte de poder de referencia.
La palabra “carisma” es de origen teológico y proviene de la palabra griega para “don”. Su
significado literal es “don divinamente conferido”. En las primeras décadas del siglo XX,
fue el sociólogo Max Weber el primero en destacar la importancia del liderazgo para los
escenarios organizacionales. Él describió al líder carismático como alguien que tiene
influencia en los demás con base en que, como individuo, tiene cualidades para inspirar a
los demás, en vez de obligarlos mediante el uso del poder formal o correspondiente al
puesto. Por consiguiente, se supone que los seguidores o subordinados se identifican con
la persona debido a sus excepcionales cualidades. Por supuesto, sabemos que a muchos
seres humanos les gustaría pensar que están dotados de carisma, pero en realidad son
relativamente pocos los individuos que poseen ese don especial. Si fuese algo común, no
sería excepcional.
El término “carisma” ha sido empleado en particular en la esfera política para describir a
quienes tienen la capacidad de influir especialmente en las multitudes.
Los ejemplos incluyen a figuras históricas como Mahatma Gandhi, Nelson Mandela,
Winston Churchill, la Madre Teresa, Martin Luther King Jr. y John F. Kennedy. Del mundo
empresarial vienen a la mente nombres como Lee Iacocca, Sam Walton y Richard
Branson.

No fue sino hasta hace apenas 20 años que el concepto carisma se comenzó a utilizar de
forma explícita en investigaciones académicas sobre el liderazgo organizacional.
Uno de los primeros análisis se enfocó en los rasgos y las conductas específicos de los
líderes carismáticos, tales como
 Notable necesidad de poder
 Altos niveles de confianza en sí mismos
 Fuerte creencia en sus propias ideas
En términos de sus conductas, los líderes carismáticos, más que otras clases de líderes,
tienden de manera especial a:
 Representar el comportamiento deseado
 Comunicar que tienen muchas expectativas en el desempeño de los seguidores
 Se interesan por las impresiones de los demás, e intentan influir en ellas
 Destacan ideales, metas y valores muy elevados
Estos dos últimos puntos se ejemplifican con la visión de un ejecutivo de negocios que a
menudo se describe como carismático: Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines. Él
siempre les dirá a los nuevos empleados: “Quiero que ustedes les puedan decir [a los
hijos de estos empleados] que estar conectado con Southwest Airlines ha ennoblecido y
enriquecido sus vidas, pues los hizo más grandes y más fuertes de lo que jamás hubieran
logrado por sí solos.”
Otro análisis del liderazgo desde la perspectiva del carisma se enfoca en los tipos
específicos de conductas de los líderes, que parecen reforzar sus efectos en los
seguidores:
 Acentuar una visión para la organización que representa un cambio importante,
pero factible
 Llevar a cabo tipos de acciones innovadoras o poco ortodoxas para alcanzar las
metas
 Demostrar su autosacrificio en bien de la organización
Esta perspectiva destaca la idea de que cualquier cuestión que podrían hacer los líderes
para generar insatisfacción de los seguidores en cuanto al orden establecido, para
articular visiones convincentes y para ofrecer soluciones innovadoras, incrementará entre
los seguidores tanto los sentimientos de identidad colectiva con sus líderes como la
probabilidad de que les atribuyan carisma a esos líderes.
Con base en los diversos análisis académicos recién expuestos, la figura 10 presenta un
resumen del conjunto de atributos de los líderes carismáticos.
Puesto que el carisma es un poder “especial” que relativamente muy pocos individuos
poseen, ¿cualquier administrador o líder podría tratar de incrementar su carisma? No
cabe la menor duda, por supuesto, de que la gente no puede crear este tipo de poder tan
sólo suponiendo que lo tiene, o porque se lo soliciten o se lo exijan.
Éste debe generarse o conferirse de alguna forma. Aun cuando muy pocos
administradores poseen los rasgos de personalidad necesarios para alcanzar fácil o
espontáneamente los niveles de carisma alcanzados por ciertos líderes políticos o
empresariales destacados, los individuos que ocupan posiciones de liderazgo podrían

aumentar sus oportunidades de que sus subalternos se sientan motivados a seguirlos, y a
trabajar con ellos o para ellos. Las clases de conductas que se resumen en la figura 10
son factibles de desarrollarse.
Todavía es necesario abordar un aspecto más sobre el carisma: su debilidad potencial.
Un líder muy carismático y dominante, por supuesto, no siempre se ajusta a los
requerimientos de la situación. Analicemos, por ejemplo, el caso de Christos Cotsakos, ex
director general de la compañía de corretaje on line denominada E*TRADE. Considerado
por muchos como carismático, Cotsakos tenía entre sus rasgos de personalidad, el de
moverse con extrema rapidez. Él fomentaba ese comportamiento en sus subordinados,
llegando incluso a patrocinar la estancia de un día en la carrera de Fórmula Uno a sus
principales asistentes. (Él invertía su tiempo libre estudiando su doctorado en economía
en la Universidad de Londres). Tampoco era tímido para adoptar valores de la compañía y
establecer metas difíciles. “En E*TRADE somos un atacante, un agresor. Somos
depredadores…”; “[Nuestra cultura] trata de convencer y emocionar a las personas de que
son capaces de marcar una diferencia como individuos y como equipo…”; “[Tenemos]
muchas ansias de ser diferentes…” Cotsakos fue dirigente de E*TRADE cuando el auge
de las compañías punto-com estaba al máximo. Sin embargo, cuando las circunstancias
cambiaron y el ambiente externo se volvió competitivamente más complejo para las
empresas punto-com, la presidencia de la compañía lo destituyó de la dirección general y
nombró a alguien con un estilo aparentemente distinto para dirigir la organización.
figura 10. Atributos del líder carismático

Evidentemente el carisma podría emplearse por igual para fines tanto positivos como
negativos. La sociedad y el mundo entero conocen la forma en que utilizaron un nivel
extremo de carisma ciertos “líderes”, como por ejemplo, Adolf Hitler en la Alemania Nazi,
antes y durante la Segunda Guerra Mundial; y Jim Jones, la figura de culto que organizó
el famoso suicidio masivo en Jonestown, cuyas consecuencias fueron desastrosas. El
carisma representa un poder especial, que no siempre se garantiza será usado para
alcanzar metas nobles.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
En las últimas dos décadas se ha venido estudiado cada vez con mayor frecuencia un
enfoque bastante similar al del liderazgo carismático, el cual a menudo ha sido defendido
por los académicos que estudian sobre el liderazgo. Se trata del liderazgo
transformador. Ambas formas de ver el liderazgo implican la noción de ser capaces de
motivar a los seguidores para que realicen cambios importantes o para que su
desempeño alcance niveles notables. El concepto original del liderazgo transformador,
autoría del científico político James M. Burns, es que es un proceso donde “líderes y
seguidores se elevan entre sí a niveles superiores de moralidad y de motivación”.
Versiones posteriores de este enfoque —realizadas por científicos sociales de los
contextos organizacionales—destacan que los líderes transformadores no
necesariamente tienen que llevar hacia “niveles superiores de moralidad y de motivación”,
siempre y cuando motiven a sus seguidores para que dejen de lado sus intereses
personales y trabajen por el bienestar general de la organización. En otras palabras, las
atribuciones del carisma se basan de manera consistente en los rasgos y las
características personales del líder, mientras que las atribuciones de las cualidades
transformadoras se basan principalmente en lo que los líderes hacen y dicen.
Al igual que los líderes carismáticos, los líderes transformadores inspiran a sus
seguidores. Sin embargo, ellos no lo hacen sólo a través de la identificación de los
seguidores con su líder, como en el caso del liderazgo carismático, sino también
delegando autoridad y entrenando a sus seguidores. Es respecto de esta última
característica sobre lo que el concepto de liderazgo transformador difiere del de liderazgo
carismático. Con el liderazgo transformador no es necesario que los seguidores dependan
mucho de sus líderes. Asimismo, mientras las instancias de liderazgo carismático son
poco comunes, se considera que la conducta de liderazgo transformador es
potencialmente posible casi en cualquier lugar de la organización.
Quienes defienden un mayor uso del liderazgo transformador en las organizaciones en
general lo contrastan con el llamado liderazgo negociador, como se muestra en la figura
11. Este último se percibe como un liderazgo más pasivo que destaca el intercambio de
recompensas u otros beneficios por el compromiso de los seguidores. El liderazgo
transformador se considera un enfoque que destaca la importancia del atractivo que el
líder tenga para los seguidores, según los intereses organizacionales o el “bien común”;
mientras que el liderazgo de negociación se enfoca más en que el líder depende de que
se cumplan los intereses individuales de los seguidores para motivar su desempeño. En
muchos sentidos, sin embargo, tal distinción se vuelve artificial, puesto que los individuos
a menudo actúan para conseguir tanto sus propios intereses como los de la organización.

figura 11. Liderazgo transformador contra liderazgo negociador
Los expertos hacen otra distinción entre el liderazgo transformador y el negociador, la cual
radica en que el primero implica motivar a los subalternos para realizar cambios
importantes, en tanto que el segundo implica la puesta en marcha de cambios y
procedimientos rutinarios. Una vez más, en muchas situaciones organizacionales tal
distinción no siempre es tan clara.
En cualquier instancia, una perspectiva transformadora se enfoca en motivar a la gente
para que alcancen logros muy significativos, a menudo inusuales. Diversos estudios han
explorado cómo los líderes transformadores influyen en sus seguidores para que alcancen
tan excepcionales resultados. Un estudio sobre doce directores generales, por ejemplo,
encontró que los líderes transformadores a) reconocen la necesidad de efectuar cambios
importantes, b) ayudan a que sus subalternos se preparen para tales cambios y los
acepten, y, en especial, c) eran notablemente hábiles para convencer a sus subalternos
de que aceptaran nuevas formas para hacer las cosas.
Es decir, ellos comunicaron una nueva visión dentro de la organización. De acuerdo con
el estudio, los líderes transformadores:
 Se veían a sí mismos como agentes del cambio
 Eran expertos tomadores de riesgos
 Eran sensibles a las necesidades de las personas
 Establecieron una serie de valores centrales para guiar su conducta
 Eran flexibles y estaban abiertos a aprender
 Tenían buenas habilidades analíticas
 Mostraron mucha confianza en su visión de la organización
Las conclusiones de otro estudio de 90 líderes, tanto del mundo corporativo como del
sector público, fueron semejantes:
(Los líderes transformadores) pusieron atención en lo que estaba ocurriendo,
determinaron qué partes de los eventos disponibles serían relevantes para el futuro de la
organización, fijaron un nuevo rumbo y concentraron la atención de todos los demás en la
organización (en ese nuevo futuro). Ello fue […]cierto tanto para directores de orquesta,
generales del ejército, entrenadores de fútbol, superintendentes de escuelas, como para
líderes corporativos.

Los estudios dejan en claro que el liderazgo transformador a) podría ocurrir en
circunstancias ampliamente cambiantes, b) destaca un enfoque particular en una visión y
la forma de ponerlo en marcha, y c) exige perseverancia y dedicación considerables por
parte del líder. La figura 12 resume una serie de lineamientos útiles para quienes aspiran
a transformar su organización, o su parte de la organización.
figura 12. Lineamientos para el liderazgo transformador
Liderazgoen la era de la electrónica
La cuestión surgida en los últimos años radica en si el liderazgo requerido en la era
electrónica es básicamente distinto del liderazgo no electrónico de décadas anteriores.
Por el momento, la respuesta parece ser “no”. El liderazgo electrónico, término
encontrado a menudo en publicaciones recientes, entraña una dependencia notable del
uso de la tecnología de la información para complementar los métodos más tradicionales
de liderazgo. Los líderes que saben cómo aplicar la tecnología de manera eficaz, por
ejemplo, son capaces de aprovecharla para estimular la innovación, abrir canales de
comunicación y ganar mayores aportaciones y participaciones; y controlar y evaluar las
operaciones sobre una base de tiempo real. Entonces, si hay alguna diferencia entre los
líderes llamados líderes electrónicos y los líderes tradicionales, tal diferencia radica en
que el primero sabe cómo maximizar el uso de la tecnología de la información para
robustecer sus esfuerzos de liderazgo.
Ford Motor Company es una compañía que reconoce que el uso de la tecnología de
Internet adquiere importancia cuando se trata de desarrollar las habilidades de sus
líderes. En el programa de capacitación de la compañía denominado “Liderazgo para la
nueva economía”, los participantes comienzan a prepararse para el programa trabajando
en colaboración con otros, en espacios virtuales o “salones electrónicos”, con bastante
anticipación a la primera sesión en clase. Más adelante, los participantes en el programa
se integran a una subasta on line, donde buscan la oportunidad de reunirse
individualmente con varios expertos externos, quienes podrían ayudarlos con los
proyectos que se les hayan asignado. La compañía también cuenta con un sitio Web
dedicado exclusivamente al liderazgo, al cual todos tienen acceso, desde cualquier lugar
de la organización, para aprender sobre las mejores prácticas de liderazgo, así como para

obtener el acceso a diversos materiales sobre el tema. En efecto, en toda la organización
los empleados son “recompensados” por usar Internet y ser capaces de desarrollar sus
propias destrezas de liderazgo electrónico.
El liderazgo a través de distintas culturas
Hace falta analizar una cuestión más sobre liderazgo, poder e influencia. ¿Acaso el
liderazgo difiere fundamentalmente en las diversas culturas nacionales, o acaso las
semejanzas compensan sus diferencias? La respuesta es que nadie lo sabe con
seguridad, pero los investigadores intentan encontrar respuestas.
Como lo señalaron ciertos observadores: El concepto de liderazgo es bastante moderno.
El término no se incorporó al lenguaje cotidiano sino hasta la primera mitad del siglo XIX,
y despertó mucho interés, sobre todo, en los países bajo la influencia anglosajona. Antes
de eso, y en otras naciones, la noción de liderazgo ha sido más preponderante entre jefes
de Estado y otros cargos gubernamentales [cursivas agregadas].” O, en palabras de otro
académico, “la universalidad del liderazgo [como parte de la función administrativa] no […]
implica la similitud de estilo de liderazgo alrededor del mundo.”
Expertos en el Sureste Asiático, por ejemplo, señalan dos rasgos culturales esenciales
que afectan las situaciones de liderazgo, y el uso del poder y la influencia en esa región
del mundo; a saber:
1. Los requerimientos para el orden y el compromiso, y
2. Los requerimientos para la armonía. El primero de los “requerimientos” culturales
incluye los valores tradicionales que apoyan la aceptación de jerarquías, la
adhesión y la deferencia ante la autoridad. Por su parte, la necesidad del valor
cultural de la armonía no tan sólo comprende las obligaciones del subalterno con
el superior, sino también las obligaciones que tiene el superior de respetar al
subalterno y de velar por su bienestar. Es evidente que esta clase de liderazgo es
bastante distinto al que se halla en la mayoría de las sociedades occidentales. En
muchas culturas asiáticas, por ejemplo, dicho estilo podría resumirse con la
palabra paternalismo, donde el líder se aprecia como el “padre” proveedor, quien
cuidará del subordinado a cambio de una conducta y un desempeño responsables.
Este estilo de liderazgo también suele encontrarse en países de Centro y
Sudamérica, en los cuales prevalecen los valores colectivos sobre los individuales.
Al margen de tales diferencias relacionadas con las normas y las tradiciones culturales,
gracias al auge en la industrialización, por todo el mundo han comenzado a aparecer con
regularidad creciente algunas semejanzas en las prácticas de liderazgo, como la mayor
participación del subalterno. Por lo tanto, las fuerzas en las diferencias en liderazgo y en
las prácticas de influencia debidas a la cultura se oponen a las fuerzas para las
semejanzas debidas a la industrialización y a los crecientes niveles de educación que se
le asocian. Los resultados de amplias investigaciones recientes a gran escala, sobre los
atributos del liderazgo eficaz en más de 60 distintas culturas nacionales, parecen
consistentes con esa conclusión. Como se muestra en la figura 13, de acuerdo con los
datos recolectados para este estudio, ciertos atributos del líder, como ser “digno de
confianza” y “decidido”, son vistos como atributos positivos en todas las culturas.
Asimismo, otros determinados atributos, como ser “dictatorial” y “poco sociable”, son
universalmente considerados como negativos. Las reacciones a otros atributos del líder,
sin embargo, como ser “cauto” y “ambicioso” dependen en gran medida de las
particularidades de una cultura y de sus valores. Estas características se consideran, por
consiguiente, positivas en ciertas culturas y definitivamente negativas en otras.

figura 13 El efecto de la cultura en las actitudes hacia los atributos de los líderes
La creciente expansión de la industrialización ha hecho que la necesidad de liderazgo
eficaz sea un fenómeno mundial. Sin embargo, el cómo se satisface exactamente esa
necesidad en organizaciones y en países específicos todavía parece estar influido por las
circunstancias y las tradiciones culturales. No obstante, en los albores del siglo XXI la
imagen de las prácticas y los estilos concretos de liderazgo alrededor del mundo podrían
cambiar de forma drástica durante las siguientes décadas.
De hecho, en algunos lugares ya está cambiando, como lo muestra el caso de Li Yifei, la
gerente general de MTV China, de Viacom. En China Li está tratando de dirigir una
organización orientada hacia la juventud, mientras que, al mismo tiempo, enfrenta una
burocracia de control muy arraigada y dirigida por hombres. Por lo general, ella es
confiable, segura de sí misma y se anticipa a las situaciones; no obstante, cuando
interactúa con las autoridades, de alguna manera modifica su estilo.
Hace un siglo, o incluso hace una década, hubiese sido muy improbable que se aceptara
su estilo natural de liderar, y mucho menos que fuese aceptada en esa clase de
escenario.
MEJORAR SUS PROPIAS CAPACIDADES DE LIDERAZGO
Con tantos enfoques disponibles para analizar el liderazgo, y tantas consideraciones
relacionadas con el tema, a veces frente a tantos árboles de teorías, hallazgos y
opiniones, resulta fácil perder de vista el bosque del liderazgo. Sin embargo, de hecho
tienen más en común de lo que parece a simple vista. Por lo tanto, es posible tomar algo
útil de cada uno de ellos, y de aprovecharlos todos cuando se les considere en conjunto,
para desarrollar sus propias capacidades de liderar. Éste es el tema que examinaremos
en este apartado.
Queremos destacar que estamos hablando de mejorar sus capacidades de liderazgo para
realizar las tareas de administrar en escenarios organizacionales. Este análisis supone

que lo más seguro es que usted ahora, o en algún momento futuro no muy lejano, se
encontrará en la posición de ejercer el liderazgo de un grupo o una unidad en alguna
parte de una organización: en suma, se trata de un análisis que supone un escenario
realista.
Con el propósito de brindar un enfoque integrado (el cual se representa en el diagrama de
la figura 14) utilizaremos el marco de referencia de los elementos básicos del proceso de
liderazgo que hemos venido destacando a lo largo de estos dos últimos capítulos: líder,
seguidor y situación. Pero, además, centraremos nuestra atención en dos categorías de
capacidades que cualquiera que ocupe un puesto de dirección podría desarrollar y
mejorar: ser capaz de evaluar y ser capaz de actuar.
figura 14. Mejorar las capacidades de liderazgo
Evaluar
Evaluar, luego actuar. Pero ¿evaluar qué? A sí mismo:
1. sus propias capacidades actuales para desempeñarse como líder.
2. las capacidades, la experiencia, la motivación y las actitudes de los demás, los
posibles seguidores. Y,
3. las restricciones y las oportunidades que presenta la situación.
Sus propias capacidades de liderar. Tan buen lugar como cualquier otro, para empezar
una evaluación de sus propias capacidades y características del rol de líder que usted
asume. ¡Conózcase a sí mismo! es una frase común y muy útil para recordar. No nos
referimos a ningún tipo de introspección profunda e inconstante.
Más bien sugerimos una estimación realista de las fortalezas, limitaciones y
características que usted aporta a esta clase de oportunidad. ¿Cuáles son los atributos
personales más importantes que podrían ayudarle en tal situación? Por ejemplo, ¿Cómo
calificaría el nivel de su experiencia necesaria, de su experiencia técnica, de sus
destrezas para la comunicación oral, de sus capacidades para convencer a otras
personas e influir en ellas, de su motivación e impulso para salir triunfante en esta clase
de puesto? ¿Cuáles son sus tendencias personales que serían un factor relevante en su
papel de dirigente? ¿Suele enfocarse más en las personas o en las tareas? ¿Cómo es

más probable que sea su estilo de liderazgo, cuando menos al principio, directivo o de
apoyo a los demás? Mientras prueba qué tan realista es al evaluar sus propias
características, usted podría plantearse la cruda e ingenua pregunta: ¿estarían
definitivamente de acuerdo con mi autovaloración otras personas que me conocen bien?
Las capacidades de los otros (seguidores). La segunda área importante al evaluar implica
elaborar un inventario de las capacidades de aquellos a quienes se va a dirigir. ¿Cuáles
son el rango y el nivel promedio de sus habilidades y su experiencia significativas? Al
contestar esta pregunta asegúrese de tomar en cuenta, además de sus niveles actuales,
también el hasta dónde llegarían y se desarrollarían esas habilidades y experiencia,
mediante el entrenamiento y otros métodos que utilice.
Para usted como líder, ¿qué clases de expectativas aportan a la situación sus seguidores
potenciales? ¿Tales expectativas son adecuadas y realistas? En caso negativo, ¿podrían
modificarse? ¿Qué niveles de motivación tienen los individuos a quienes usted va a
dirigir? En caso de ser altos, ¿cuáles serían las dificultades para mantener altos esos
niveles y cómo podría usted aprovecharlos? Pero, si en general son bajos, ¿qué haría
para aumentar su motivación? Un ejemplo sería que un éxito temprano del grupo genere
en ellos la confianza en usted como líder y aumente la motivación para que sigan
desempeñándose en ese nivel.
Limitaciones y oportunidades de la situación ¿De qué naturaleza será la situación que
usted encontrará cuando asuma la posición de liderazgo? ¿Es posible que tal situación
siga igual con el paso del tiempo? ¿Para su grupo o unidad el ambiente situacional será
relativamente estable, o es más probable que cambie con mucha rapidez? ¿Qué clase de
retos enfrentará su grupo para realizar las tareas encomendadas? ¿Tales desafíos serán
relativamente fáciles y simples, o serán difíciles y complejos? En esta área de evaluación
sería muy fácil que los líderes sean demasiado optimistas y que subestimen el grado de
dificultad de la(s) tarea(s). ¿Qué marcos temporales enfrentan usted y su unidad?
¿Enfrentan tiempos de entrega definitivos y breves, o más bien deben alcanzar
determinados resultados en periodos ambiguos e inciertos?, ¿Cuál es la naturaleza del
ambiente organizacional, incluyendo su cultura y sus objetivos y metas generales, en que
se desempeñan usted y su unidad? No cabe la menor duda de que son muchos los
diversos aspectos y características del ambiente que el administrador evalúa y, por lo
tanto, es muy conveniente que el administrador sea tanto selectivo como perceptivo.
Actuar
Nadie que busque triunfar en un papel de liderazgo se sentará a evaluar por siempre y
excesivamente con qué recursos cuenta, qué condiciones existen y qué parece necesario
hacer. Como líder es necesario, además de evaluar, ¡actuar! ¿Pero qué clase de acciones
se deben realizar? Sobra decir que ningún tipo de lineamiento cubriría todas las
eventualidades ni todas las condiciones posibles. Sin embargo, justo aquí algunos de los
enfoques analizados (como la teoría de camino-meta o del liderazgo transformador)
serían útiles para sugerir qué tipo de acciones parecen esenciales en casi todo tipo de
situación de liderazgo.
Fijar un rumbo Los resultados de las investigaciones sobre liderazgo aportan un
asombroso número de evidencias sobre la importancia de que un líder comunique el
rumbo establecido para un grupo o unidad, dejando muy en claro cuáles son los objetivos
y las metas que se persiguen con ello. El cómo hacerlo, o con qué grado de participación
de los seguidores hacerlo, es otro asunto. No obstante, sin importar si recibe mucha o

poca aportación de los demás y qué valor le de a dicha participación, usted debe expresar
al grupo su propia visión del rumbo que se debe seguir.
Lo anterior es congruente con el énfasis que pone la investigación del liderazgo
transformador en la “visión”, o en lo que un ex presidente de Estados Unidos consideró
desdeñosamente como “la cosa de la visión”. También es congruente con lo que la
mayoría de la gente cree que un buen líder debe hacer. Los individuos que trabajan en
una unidad organizacional quieren saber hacia dónde cree su líder que debería dirigirse la
unidad, aun cuando no estén de acuerdo con él. También quieren saber en qué parte de
la estrategia y de las metas fundamentales de la organización se articulan los esfuerzos
de su unidad. Entonces, depende de cada uno si aporta o no esta información crucial a
los demás.
Establecer sus expectativas del desempeño En relación con las acciones anteriores de
fijar un rumbo, también el líder debe asegurarse de dejar bien claro cuáles son sus
expectativas acerca del desempeño del grupo o la unidad. De nuevo, más allá de si los
seguidores posibles creen que de ellos se espera demasiado, muy poco o lo justo,
necesitan saber qué es lo que usted, como su líder, espera de ellos.
En consecuencia, si usted ocupa una posición de liderazgo, es necesario que exprese de
manera clara y explícita cuáles son sus estándares y cuáles serán las consecuencias de
cumplirlos o no. Pero, además, este punto también significa satisfacer otra expectativa de
lo que las personas creen que los líderes deberían hacer.
Poner el ejemplo
Un líder necesita demostrar las cualidades y el nivel de desempeño que espera de los
demás, a través de su propio comportamiento. Nada desanima tan rápido a los
seguidores como un líder que no es congruente con los estándares y el desempeño que
exige de los demás. Los individuos aprenden muy rápido a poner atención en la forma en
que su líder se comporta y no sólo en sus palabras, especialmente cuando ambas
cuestiones son incongruentes. Para usar una frase popular pero muy ilustrativa, usted
necesita “andar el camino del que habla”.
Abrir y construir caminos Como lo destaca de manera específica la teoría de camino-meta
del liderazgo, es importante que los líderes señalen las formas en que sus unidades van a
alcanzar sus metas. Desde luego, usted no es el único medio para señalar los caminos,
puesto que quizás otros miembros del grupo tengan mayores experiencia o conocimiento
que usted al respecto. Sin embargo, a menudo en su papel de líder usted suele contar
con más recursos que los demás miembros de su unidad para asegurar que se difunda
entre el grupo el conocimiento de los mejores caminos, así como la forma en que tales
caminos darían mejores resultados. Por ende, es necesario que usted reflexione sobre
cómo capitalizar sus poderes como individuo y los correspondientes al puesto, con la
finalidad de hacer que las rutas hacia el logro de las metas sean tan directas, libres
obstáculos y accesibles como sea posible.
Celebrar y valorar Como lo han señalado algunos eruditos en liderazgo, la era del líder
único y “heroico” que ocupaba la posición superior está desapareciendo rápidamente.
En la actual era de organizaciones dinámicas, a menudo complejas y en rápido
movimiento, ningún líder, al margen del sitio que ocupe en la organización, sería capaz de
realizar todo el trabajo por sí solo. En definitiva, cuando usted se encuentre en una

posición de liderazgo, necesitará el compromiso, el apoyo, la participación y las ideas de
los demás. Sin embargo, para obtener esos recursos será necesario que usted brinde a
los demás estímulo y apoyo, pero, en especial, que aprecie sus esfuerzos. En pocas
palabras, usted necesitará alentar a los demás, así como celebrar sus logros y avances.
De esta forma, usted tendrá una buena oportunidad de que se multipliquen sus propios
esfuerzos de liderazgo.
Reevaluar y cambiar
Las circunstancias que el líder enfrenta nunca son del todo estáticas. Desarrollos y
acontecimientos ocurren sin cesar. Por consiguiente, es imposible querer evaluar la
situación y las capacidades de sus seguidores de una vez por todas, digamos, cuando se
asume el liderazgo de un grupo, y esperar que todo continúe siempre igual. Es necesario
evaluar más o menos de manera continua. O, para usar una frase común en la literatura
de liderazgo, es necesario que usted se mantenga “escaneando el ambiente”, tanto para
anticipar los cambios como para decidir respecto de los cambios que se necesiten. Y no
tan sólo se trata de cambios de los seguidores, sino también de los cambios que el líder
debe realizar. ¿Sigue siendo adecuada la relación en cuanto a la atención que usted da a
personas y tareas? ¿Todavía es eficaz su estilo o forma de trabajar con las personas, o
necesita cambiarlos de alguna manera? ¿El rumbo que usted y su equipo fijaron antes
sigue siendo el más conveniente? ¿Las rutas que parecieron funcionar bien en el pasado
para alcanzar sus objetivos siguen siendo los mejores en las nuevas condiciones que
enfrenta su unidad? En suma, es necesario que usted pueda cambiar y —quizá todavía
más difícil— que tenga la buena voluntad para hacerlo.

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