Liderazgo ética profesional y gestión educativa

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
ÁREA DE LA EDUCACIÓN, EL ARTE Y LA COMUNICACIÓN
NIVEL DE PREGRADO
CARRERA DE INFORMÁTICA EDUCATIVA
TALLER
LIDERAZGO (ÉTICA
PROFESIONAL Y GESTIÓN
EDUCATIVA)
C O N T E N I D O S
DOCENTE:
Ing. Jorge R. Sarmiento Zumba.
PERIODO:
Marzo 2011 – Julio 2011
LOJA - ECUADOR

TALLER: LIDERAZGO EDUCATIVO
2011
UNL-Informática Educativa
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
Dr. Gustavo E. Villacís Rivas, Mg. Sc.
RECTOR
Dr. Ernesto González Pesantes, Mg. Sc.
VICERRECTOR
ÁREA DE LA EDUCACIÓN EL ARTE Y LA COMUNICACIÓN
Dr. Yovany Salazar Estrada, Mg. Sc.
DIRECTOR DEL ÁREA
Dra. Enriqueta Andrade de P., Mg. Sc.
COORDINADORA DEL NIVEL DE PREGRADO
Ing. Jeovanny Espinoza Rojas, Mg. Sc.
COORDINADOR DE LA CARRERA
DE INFORMÁTICA EDUCATIVA
MODULO VII
NUEVAS TECNOLOGÍAS Y EDUCCIÓN
Ing. Jorge R. Sarmiento Zumba..
DOCENTE – COORDINADOR DEL TALLER
Teléfono: 2545558 Ext. 112
Móvil: 080378439
Contacto hotmail: jorgeunl@hotmail.es
Contacto correo institucional: ieducativa@unl.edu.ec
Blog: http://informaticaeducativaunl.wordpress.com
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TALLER DE LIDERAZGO EDUCATIVO
FUNDAMENTACIÓN
Los cambios constantes de la sociedad ecuatoriana, producto de las reformas
políticas, económicas, sociales y culturales que se desarrollan en nuestro país,
hace necesario que la educación desarrolle un conjunto de estrategias que le
permita el desarrollo sostenido y por ende la mejora de la calidad educativa en
beneficio de los estudiantes, padres de familia y la sociedad en general.
Responder a la problemática de manera eficaz y eficiente, por lo que se
requiere una nueva forma de organización, funcionamiento y liderazgo de las
instituciones, reconociendo sus fortalezas y debilidades, el desempeño
eficiente, el mejoramiento continuo, la evaluación por resultados son hoy
criterios que atraviesan las diversas organizaciones, que no debe de ser ajeno
en una entidad educativa.
Existe una limitación en la capacidad de tratar mejor los recursos educativos y
de hacer cada vez un uso más racional de las acciones tendentes a la
consecución de una educación más eficiente, considerando el valor del capital
humado integrado por docentes, así como la el impulso del desarrollo
organizacional. Así como el uso de estrategias de liderazgo, concepción y
administración. De allí que el presente taller de liderazgo y ética educativa
busca consolidar la formación en la dirección, organización, administración y
gestión pedagógica, necesarias para responder al desafío de la transformación
educativa en nuestros días.
OBJETIVO GENERAL
Formar líderes competentes en informática educativa, capaces de adaptarse a
instituciones educativas, en un contexto de innovación y modernidad,
contribuyendo a elevar la calidad del sistema educativo.
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Formar profesionales con las competencias necesarias y liderazgo eficiente
que aporte en las instituciones educativas.
METODOLOGÍA
El taller se desarrollara bajo la modalidad semipresencial y virtual, que consiste
en el uso de la computadora y las nuevas tecnologías como medios de
aprendizaje y de comunicación. A través de este medio se le brindará ayuda
necesaria para el estudio de la teoría y práctica. Usted contará con una
dirección electrónica a través de la cual podrá enviar y recibir mensajes de su
profesor.
Duración
Esta programado en 5 meses de estudio.
CONTENIDO TEMATICO
Consta de Cuatro momentos, los mismos que utilizaran como apoyo su
respectiva lectura:
1. Que es un líder
2. Liderazgo Educativo
3. Desarrollo de líderes sociales: una necesidad impostergable.
4. Creencias y modelos mentales en los perfiles competenciales.
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¿QUÉ ES UN LÍDER?
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.
Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso
universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más
valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario,
puede ser el líder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su
posición jerárquica.
El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene
también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que
ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el
resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo
se encuentra el líder.
Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha
por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los
resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.).
Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se
caracteriza también por su visión de futuro.
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Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy
ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la
búsqueda de los mismos.
El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un
buen coordinador, pero nunca un auténtico líder.
En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las
hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.
Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente
podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.
Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica
pasión para lograr los objetivos.
El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación,
de entusiasmo y de coraje.
Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de
capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.
Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.
Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes
que no todo el mundo posee.
Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también
se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.
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¿EL LÍDER NACE O SE HACE?
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas
y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta
más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando.
Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos,
de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar.
Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así
como la lectura de libros sobre la materia.
También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se
está haciendo bien y donde hay que mejorar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando
problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un
auténtico líder.
Por este motivo, no es bueno "super proteger" a las personas en su desarrollo
humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el
valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en
definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que
se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos
preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la
organización.
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La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la
formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su
juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en
profundidad el terreno en el que uno se mueve.
El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis
(por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo
funciona su entorno, etc., es limitado.
No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si
tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas
muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta
empresarial, deportiva, cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del
equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el
grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el
último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de
él un conocimiento suficientemente sólido.
VISIÓN DE FUTURO
En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas
empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez.
Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una
ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.
El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.
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El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los
movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para
que la empresa se encuentre siempre en primera línea.
Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte
de la confianza que éste deposita en su líder, en la medida en que entiende
que su futuro se encuentra en buenas manos.
El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy
especialmente, del largo plazo.
El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mágica",
sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante,
señalando nuevos retos, fijando nuevas metas.
Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue
materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus
objetivos.
El líder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visión de futuro
es exigente, pero creíble y motivadora: genera entusiasmo.
El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero alcanzables. Si
su idea de futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un
lunático, no ante un líder.
Su visión de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organización.
Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero también el de cada
uno de sus empleados. Si no fuera así, difícilmente conseguiría el respaldo del
grupo, y sin este respaldo difícilmente podría alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base
exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no
es probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el interés
de la empresa chocaría con el particular de cada persona).
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Si por el contrario, basará su estrategia en mejorar la calidad de los productos,
buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran
también los empleados, es muy probable que éstos pusieran todo su empeño
en lograr este objetivo.
Aunque el líder es quien señala los objetivos a largo plazo, en su concreción
debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de
conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias.
La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por unos
objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos).
En definitiva, esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple
buen gestor.
El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen
eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados
propuestos, pero le falta esa visión estratégica que es básica para asegurar la
supervivencia de la empresa.
LIDERAZGO EN CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico:
La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el
liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas
diferentes:
El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el
líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y
cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el líder
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no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus indicaciones, sus
opiniones, sus planteamientos, serán aceptados por el resto de la organización.
Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado
a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer
cualquier persona con independencia del puesto que ocupe.
La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de
tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc.,
se puede realizar en cada nivel de la organización.
Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia.
Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá ejercer de líder,
pero también podrá hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un
administrativo, un mecánico, etc.
El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización, mientras que el jefe
de un departamento podrá hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el
administrativo o el mecánico podrán jugar este papel entre sus compañeros.
Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una empresa
no tiene por que limitar su actuación a un mero conformismo o seguidismo, sino
que dentro de su esfera de actuación podrá adoptar una actitud activa,
innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la
organización y motivadora para el resto del equipo.
En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer
puesto del escalafón.
De hecho, una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover
este espíritu de liderazgo en todos los niveles de la organización.
Un líder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su
modo de trabajar es un líder que en cierto modo ha fracasado.
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Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes entre sus
colaboradores con vista a que el día de mañana pueda sustituirle.
LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA
Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.
No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se
comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.
El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la
excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación
(profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad,
dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión,
etc.), aplicará en su vida ordinaria.
El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus
principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige
una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas
se asientan en principios inquebrantables.
Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando
tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta
ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta
capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con
una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura
a de las circunstancias.
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Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que
el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo
al máximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que
optimizar).
El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día
perdido.
El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir
aceleradamente.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo
plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint"
alocado.
El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal,
familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificación:
El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a
permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente
importante y no perderlo con temas menores.
Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse
de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo
plazo.
El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante,
aquello que demanda su atención, y qué no lo es.
Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.
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El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones.
Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes
a primera hora) la agenda de los próximos días:
Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se
quieren conseguir a lo largo de la semana.
La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se
terminen de abordar.
Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar
como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana,
¿por qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación que respetará
escrupulosamente.
Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo,
una reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento.
Al final de la semana evaluará en que medida ha cumplido los objetivos
propuestos y en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la
semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el
calendario previsto.
En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la
lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De
hecho, el líder debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo.
No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la
oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche.
Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en
ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de
trabajo con vista a cumplir dicho horario.
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Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente
estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus
amigos y a sus propias inquietudes personales.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER
Muchas son las cualidades que definen al líder.
En esta lección vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas
(son necesarias para que exista un auténtico líder), mientras que en la lección
siguiente se analizarán otras complementarias (contribuyen a realzar la figura
del líder).
El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más
que otras, pero todas ellas deben estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.
Como cualidades básicas señalamos:
Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a
los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades
mucho antes que los demás.
El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa,
que le gusta ir por delante.
Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que
en última instancia constituye la clave de su éxito.
El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.
Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc.,
o probablemente por una combinación de todo lo anterior.
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Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido
de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos
obstáculos que vayan surgiendo.
El líder defiende con determinación sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben
que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como
para los empleados.
El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por
ello.
Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar
su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un
lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer
sus planes de manera sugerente.
Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma
que consigue ganar el apoyo de la organización.
Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino
hacia sus objetivos.
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Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la
convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando
sea necesario.
El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los
subordinados le perderían el respeto).
El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar
a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su
autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo
mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería
un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.
Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una
persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es
auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se
siente atraído por su líder.
No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin
carisma.
Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su
propio beneficio.
Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el
liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.
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El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar
absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a
dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le
preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una
vez iniciado es muy difícil de parar.
Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple.
Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.
Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene
que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.
El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus
subordinados que él no cumple.
Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta:
confundiría a su equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LÍDER
En esta lección destacaremos aquellas otras características del líder, asimismo
importantes, que permiten fortalecer su papel.
Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar
con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la
empresa.
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Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el
ejemplo.
Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su
actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una
gran dedicación profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con
una vida intensa, entretenida, variada.
El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con
un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas.
Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos)
permitirá triunfar en el empeño.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no
valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones
pueden ser más acertados que los del líder.
El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además
daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.
Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la
opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario,
proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática,
que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar
sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar
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su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se
derrumba).
El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir
tranquilidad en los momentos más difíciles.
El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.
Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará
de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado,
preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.
Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja
de ser prudente.
Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias
depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera
irresponsable.
El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta
a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso.
El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de
autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su
visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus
objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias
limitaciones.
Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia
como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo
perciba.
No puede dar lugar a agravios comparativos.
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El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera
objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca
será la injusticia.
Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible. Esta
cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su
aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su
autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y
natural, preocupado por su gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que
no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene
que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo
que decirle.
Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres
uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de
que te traten.
Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce
indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber
escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos
de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona
realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del
equipo.
El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra.
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Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han
depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la
empresa, les preocupa su situación personal.
La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador
aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un
aprendizaje, un reconocimiento, etc.
Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente
generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.
Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar
un elevado nivel cultural.
El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir
reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con
soltura (es el representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la
gestión de su organización.
Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender
de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando
nuevas alternativa, a ir por delante del resto.
En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta
inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo
especialmente útil en los momentos de dificultad.
La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de
la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente
consigue generar entusiasmo entre sus empleados.
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El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y
momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su
equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus
colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización.
El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos
perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le
permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se
plantearía.
Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende
siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer
deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir
al 100% en el trabajo.
EL ANTILÍDER
En las dos lecciones anteriores hemos enumerado las cualidades que todo
líder debe poseer. Por oposición a ellas tendríamos aquellas otras que
caracterizarían al antilíder.
No obstante, vamos a señalar algunas de las más relevantes:
Soberbio: se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no
acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus
propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves
que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de
comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados.
Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir
la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a perder toda
credibilidad.
24

El equipo pierde su confianza en él y no va a estar dispuesto a seguir
realizando esfuerzos adicionales.
Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser
extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le
pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre.
Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar
consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille.
Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.
Apagado: un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar entusiasmo
en su equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de empuje poco va a
poder motivar a sus empleados.
Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, unas metas
difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a
asumir riesgos.
La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta
con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir la empresa a
ningún destino interesante.
En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinónimo de
perder.
Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos no es
de extrañar que termine cometiendo injusticias.
El equipo difícilmente va a seguir a una persona de la que no se fía; más bien
terminará despreciándola.
Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio de
ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones.
25

Si el jefe carece de proyecto, ¿qué es lo que le va a ofrecer a su equipo?,
¿continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera.
Además, como ya se ha señalado, la continuidad es hoy en día la vía más
rápida hacia la desaparición.
Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son sus
propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.
Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren
confiando su destino a esta persona, por lo que tratarán por todos los medios
de apartarlo de la dirección.
Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo
siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista.
Si los objetivos que propone el líder son a todas luces utópicos, la gente
perderá su confianza en él. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la
plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto.
Un iluminado puede poner en riego el futuro.
Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede
conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina
inexorablemente dañando a la organización.
Los miembros de su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para cambiar
de trabajo. Nadie soporta a un tirano.
El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuará sin iniciativa, irá al
trabajo sin entusiasmo, y así difícilmente va a ser capaz de dar lo mejor de sí.
LÍDER CARISMÁTICO
El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un
poder de atracción, es puro magnetismo personal.
26

El carisma tiene un fundamento esencialmente genético:
Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no.
No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden aprender
ciertas técnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún
más el carisma que uno ya posee.
Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la
realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia".
El líder carismático genera admiración.
El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una
condición indispensable:
Se puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y se puede tener
muchísimo carisma y no ser un líder.
La característica que define a un líder carismático es su capacidad de seducir,
tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los
demás miembros del grupo.
El carisma permite unir el grupo alrededor del líder.
El líder carismático suele ser también un gran comunicador, tiene un poder
natural de persuasión.
Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad. El líder
carismático disfruta normalmente de un juicio benévolo por parte de sus
subordinados.
Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.
El problema que plantea el líder carismático es que la organización puede
hacerse excesivamente dependiente de él.
27

Es muy difícil encontrar a un sustituto ya que eclipsará a cualquier aspirante a
sucederle.
Un peligro que acecha especialmente al líder carismático es la facilidad de caer
en el endiosamiento.
El grupo le rinde tanta pleitesía que no es extraño que pierda el sentido de la
realidad.
PERSONA DE ACCIÓN
El líder es ante todo una persona de acción.
No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha
fijado los objetivos luchará con denuedo hasta conseguirlos.
Una visión, un objetivo, etc. sólo son valiosos en la medida en la que uno esté
dispuesto a luchar por ellos.
Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a
fondo en su consecución difícilmente podría ser un líder.
El valor de su aportación sería limitado. Su función sería más bien la de un
asesor, pero nunca la de un líder.
El líder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para
conseguirlos.
Además no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo
es oro).
Por este motivo, resulta muy útil no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo
sino establecer también metas menores en el corto plazo, que marquen el
camino hacia el objetivo final.
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Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la
organización (el largo plazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es inmediato,
no hay tiempo que perder).
La filosofía que preside el modo de actuar del líder es que no vale simplemente
con estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas horas en la
oficina), sino que hay que obtener resultados.
El líder premiará a sus subordinados por los resultados alcanzados y no
simplemente por el tiempo dedicado.
No obstante, también sabe valorar a aquel empleado que pone todo su empeño
en el intento aunque los resultados no le acompañen.
La persona de acción es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad,
que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que
las cosas se demoren en el tiempo.
El líder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema
surge hoy hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos días.
Si hoy se ha tomado una decisión, se pondrá en práctica hoy mismo y se
pedirán resultados mañana.
Este modo de actuar no quiere decir que el líder actúe alocadamente. Muy al
contrario, le dedicará a los problemas el tiempo de reflexión y de consulta que
sea necesario, analizará las posibles alternativas, consultará con quien tenga
que hacerlo. Pero todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia.
El tiempo de reflexión y análisis no se puede prolongar ni un segundo más de
lo estrictamente necesario.
La mayoría de las veces es preferible adoptar hoy una decisión suficientemente
buena que la mejor decisión dentro de un mes.
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El líder no admite un NO por respuesta; buscará vías alternativas y se rodeará
de personas que funcionen de la misma manera.
El líder es una persona de coraje, no se amilana ante los obstáculos.
El líder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar.
Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen.
Se rodea de gente de acción, personas con ganas de hacer cosas.
Fomenta en la empresa una cultura orientada a la acción.
ACEPTAR EL CAMBIO
Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un
día vale queda desfasado al día siguiente. Esto exige a cualquier empresa
estar en un estado de alerta permanente.
Este escenario de continua transformación exige a la organización estar abierta
al cambio, a la adaptación.
En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el
lujo de ir a remolque.
Esta inestabilidad suele generar ansiedad.
La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo
desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovación,
en la que no se reacciona hasta que no hay más remedio, cuando normalmente
ya es demasiado tarde.
Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los
competidores.
Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la
supervivencia de la empresa.
30

Al líder no sólo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en él una fuente
de oportunidades.
Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades
de ganar.
El líder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio.
El líder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo.
Combate el continuismo (esto se hace así porque siempre se ha hecho así),
cuyos efectos pueden ser realmente nocivos.
Rompe con la inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el
poder para impulsar el cambio.
Se puede hablar de dos tipos de cambio:
Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la mañana, como un shock
que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo
percibe inmediatamente y reacciona.
Pero hay un cambio mucho más peligroso que es el cambio paulatino, el que
se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy
difícil detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde,
se ha quedado fuera del juego.
Sólo una persona que mira al futuro, que está permanentemente oteando el
horizonte buscando cualquier indicio de evolución, es capaz de percibir estos
cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar
terreno a los competidores.
El líder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros,
tomando las medidas oportunas para estar preparados.
31

Además, en estos momentos de inestabilidad el líder infundir confianza a sus
empleados.
Transmitir la sensación de que todo está bajo control, de que la organización
tiene un timonel que está alerta y preparado, y que sabrá guiar con éxito su
destino.
CORRER RIESGOS
El líder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos.
Hay momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la
información que uno quisiera. No está absolutamente claro cual es la decisión
más acertada, pero hay que tomar una decisión.
En este escenario de incertidumbre el líder no se bloquea y toma la decisión
que estima más oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar.
En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no están totalmente
definidas, pero si se saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas para la
empresa.
Esto obliga en ocasiones al líder a tener que "apostar"; aunque estas
decisiones se han analizado todo lo que se ha podido no dejan de conllevar un
elevado riesgo.
Son decisiones que pueden exigir inversiones cuantiosas. El líder trata de
anticiparse a los competidores: si acierta la empresa puede obtener
importantes ganancias, si se equivoca serán recursos desperdiciados.
El líder asume este riesgo, sabiendo que puede ganar o perder.
Lo fundamental en situaciones de este tipo es:
Demostrar a la organización que el líder es una persona de coraje que no se
esconde ante el riego y que sabe dar un paso adelante cuando es necesario.
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Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se basan en
meras corazonadas del líder, sino que son decisiones estudiadas, consultadas
con su equipo (especialmente si el riesgo es elevado) y que se toman porque
no tomar ninguna decisión implicaría correr un riesgo todavía mayor (perder
oportunidades, quedar por detrás de los competidores, ceder mercados,
quedarse obsoletos, etc.).
Los riesgos que se corren son asumibles: si la decisión resulta equivocada la
empresa resultará perjudicada, pero podrá superarlo, no va a sucumbir.
Lo que no se pueden tomar (salvo en casos extremos) son decisiones a cara o
cruz (o la empresa duplica su valor o quiebra).
En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, no aceptar el riesgo
es condenarse al fracaso, ya que otros competidores si lo harán.
Es el riesgo de no querer correr riesgos.
No se debe temer al fracaso. Cuando se toman decisiones no siempre se
acierta; cuando esto ocurre lo que hay que hacer es aprender de los errores
para tratar de evitarlos en el futuro.
Cuando una decisión adoptada resulta equivocada el líder no se hunde. Analiza
qué ha ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a
repetirse en el futuro.
El líder mira siempre hacia adelante.
Por último, señalar que el líder potenciará dentro de la empresa una cultura de
asunción de riesgos.
Si la decisión resulta equivocada pero estaba fundamentada no se sancionará
al empleado, incluso habría que apoyarle en esos difíciles momentos.
Lo que no se puede aceptar, bajo ningún concepto, es que una persona asuma
riesgos con cierta ligereza, "sin los deberes hechos".
33

APRENDIZAJE
El líder es una persona que se preocupa por su formación, por estar al día, por
conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las últimas técnicas de
dirección.
El líder es una persona con inquietud intelectual.
El líder debe estar abierto también al aprendizaje de otras personas,
especialmente de los miembros de su equipo.
La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la
verdad, tan sólo conduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles y, en
definitiva, al error.
Es una gran equivocación pensar que el líder no debe pedir consejos a un
subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la
humildad del líder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a
ganarse su apoyo.
No aprovechar el conocimiento de los demás trabajadores es un auténtico
derroche.
Cuando el líder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo,
por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra
al asesoramiento de expertos).
El líder no dará nunca nada por sentado; analizará todo, hasta los pequeños
detalles, con sentido crítico.
Además, el líder es una persona que se preocupa muy especialmente por la
formación de sus colaboradores, así como por la de todos los empleados de la
empresa.
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El líder favorecerá una cultura que fomente la formación, facilitando aquella
ayuda que sea posible: organizando cursos, concediendo ayudas, valorando
(premiando) la formación del empleado en su avance profesional.
En un mundo tan cambiante como el actual, la ventaja competitiva de una
empresa reside principalmente en la valía de sus equipos humanos.
TOMAR DECISIONES
El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones:
Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión.
Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión.
La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas.
Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación,
etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis,
dependiendo de la premura que exista.
El líder utilizará todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a
fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y
sus previsibles consecuencias.
Mientras que la decisión no esté tomada el líder es libre de cambiar de parecer,
no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer
que cambiar su opinión delante de sus colaboradores pueda parecer un signo
de incoherencia.
Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más adecuada.
El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la
gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación el líder
debe favorecer la discusión y aceptar la discrepancia.
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Un subordinado que dice SÍ a todo lo que opina su jefe es una persona que no
aporta ningún valor a la organización.
Eso sí, una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la discrepancia,
el equipo debe actuar a partir de entonces como una piña.
El líder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no
tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos.
No se trata de que el líder sea un especialista en cada asunto que afecte a la
empresa (ello sería imposible), pero sí debe tener un conocimiento sólido sobre
cada uno de ellos.
Esto le permitirá mantener un punto de vista independiente, tener criterio y
poder valorar la opinión de los expertos.
El líder actuará con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el líder
se pondrá manos a la obra y lo afrontará con diligencia.
Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se
enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar
convirtiéndose en un asunto delicado).
Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores.
El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión,
que ésta no se debe demorar más, aunque no se disponga de toda la
información que uno hubiera deseado.
El líder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.
El líder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita.
Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la
incomodidad que supone el periodo de indecisión. El líder, en cambio, prefiere
utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad.
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Una cualidad que caracteriza al líder es su disposición, cuando sea necesario,
a tomar decisiones impopulares, decisiones difíciles, que incluso pueden
afectar a personas muy cercanas.
El líder debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y anteponer
esta preocupación a consideraciones personales.
El líder no participa en un concurso de popularidad.
En el momento en que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el
momento de la acción, de ponerla en práctica, de poner todo el empeño en
llevarla adelante.
La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas.
Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.
No obstante, el líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas.
De estos errores el líder tratará de sacar las conclusiones pertinentes,
analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el
futuro.
Por último, señalar que el líder no es sólo una persona que toma decisiones,
sino que elige como colaboradores personas que también saben tomarlas.
MODO DE ACTUAR
El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales.
El líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona
de éxito reconocido. Cada líder es diferente y ejerce su liderazgo de manera
particular.
En todo caso, resulta muy útil la lectura de libros sobre liderazgo, lo que
permite conocer como actúan líderes de fama mundial.
37

Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir métodos aplicables a
la propia empresa. Lo que resulta estéril es pretender encontrar en estos libros
un modelo infalible de dirección.
Resulta inútil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la última moda en
"management" del algún reconocido "gurú" (por cierto tan cambiantes). Lo que
sí es interesante es conocerlas y ver que se podría utilizar en la realidad en la
que uno se mueve, pero con sentido crítico, sin pretender encontrar en estos
modelos de laboratorio la solución a todos los problemas.
La realidad de cada organización es tan particular, tan cambiante, que exige al
líder saber improvisar, crear su propio modelo de dirección. El líder tiene que
actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situación puede
requerir un enfoque diferente.
El modelo de dirección que aplique el líder se irá extendiendo a toda la
empresa, irá impregnando los distintos niveles jerárquicos.
Cuando los ayudantes ven como funciona el líder tratarán de imitarlo.
A la hora de establecer su modelo de dirección el líder tendrá que enfrentarse
muchas veces a la tradición de la empresa ("esto se hace así porque siempre
se ha hecho así").
El líder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones,
cuestionando y cambiando los métodos que resulten ineficientes, eliminando
aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso.
Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a
ciertas personas.
Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el
tiempo. El líder que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando
medidas necesarias para la empresa, de modo que al final terminará
molestando a todo el mundo.
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Un líder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe
(dentro, por supuesto, de la máxima disciplina y respeto). El líder debe ser
capaz de manifestar su discrepancia (en último término, el propio jefe se lo
agradecerá).
AUTORIDAD VERSUS PERSUASIÓN
Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se
tiene que basar en la autoridad o en la persuasión.
Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de
utilizar su autoridad y capaz de persuadir.
En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión:
convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera.
La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace.
La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más
integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta).
El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una
persona realmente convincente.
En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende)
sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus
colaboradores.
Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo
con determinación.
Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático, ante
una situación de crisis, etc.
El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular.
No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad.
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Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y
cuando resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto
hacia las personas.
El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo
ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas.
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre
el líder y sus empleados.
A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados son
mayores de edad y saben por lo general como comportarse.
Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará
probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar
el castigo).
Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso
pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a dar
lo mejor de si mismo.
El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de
tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa.
Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero
multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a
veces insoportable.
Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este modelo de
gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la
autoridad es un signo de debilidad.
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Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a
ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la
persuasión.
El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora
radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de
hacer cosas.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser
menos exigente.
En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es
esencial para que la empresa sobreviva.
No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con
tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se
adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto.
Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano.
Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un
ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias,
el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo ningún concepto la
menor indisciplina.
Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que
exigirle también que corresponda, comportándose con madurez.
EMPLEO DEL MIEDO
En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos
sumamente negativos que provoca en la empresa una dirección basada en el
miedo, el jefe no tiene ningún derecho a hacerlo.
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Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estará facultado para dar
ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus
obligaciones.
Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas, a
presionarlas de manera injustificada, a generar una tensión insoportable. En
definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen.
El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos
resultados en el corto plazo, pero esta situación no es mantenible en el tiempo.
Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos
marcados y evitar el castigo. Pero le resultará imposible mantener este nivel de
desempeño en el largo plazo: la tensión, el estrés, el temor, le irán pasando
factura.
Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado,
absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si
misma.
Además, si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible por
cumplir sus metas, también es cierto que se limitará a esto y a nada más.
Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcará con vista
a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio.
Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud activa,
creativa, de innovación, de aportar nuevas ideas; ¿para qué?, ¿para que la
dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?, ¿es que
acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración?
El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones.
El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo hacia
abajo, afectando a todos los niveles de la empresa.
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Se genera una atmósfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los
atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien pueda).
El empleo del miedo produce otros efectos negativos.
Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla, olvidando la
realidad de que todos están en el mismo barco.
En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un
sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos.
El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reacción
del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde.
No hay lealtad hacia la empresa. ¿Estas empresas son capaces de retener a
los mejores empleados?
Por supuesto que no. Los mejores servidores serán los que tengan más
facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarán deseando.
A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una dirección
basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que está dentro de las
empresas este estilo de dirección.
La explicación es, como se indicaba anteriormente, que este método de gestión
se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo.
Además, un estilo de dirección participativo, creativo, convincente, motivador,
requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee, en cambio
resulta muy fácil "coger el látigo".
ENTORNO LABORAL
La actuación del líder influye de manera decisiva en la formación de la cultura
de la empresa, a través de su estilo de dirección, de sus decisiones, de su
comportamiento personal, de la relación con sus subordinados, etc.
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Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se
premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados.
Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base de la carrera
profesional, donde no se admitan favoritismos.
Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad del empleado.
Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de actuación. Se
aceptará y se comprenderá el error, pero se será intransigente con los
comportamientos inmorales.
Hay que promover la honestidad.
Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con
independencia del cargo que ocupen.
La dirección será implacable ante los comportamientos inadmisibles
(humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o
sexual), por muy alta que sea la posición de quien los cometa.
El líder se preocupará por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el
que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con ánimos y
no como los que van a un lugar hostil.
Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y cálido.
Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organización,
que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de producción.
Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente.
El líder favorecerá la unión ente los empleados.
Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales,
excursión organizada para las familias de los empleados.
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Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que
participen en las competiciones locales.
Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo, los viernes al mediodía quedar
con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario, etc. para los
hijos de los empleados; el día de la corbata extravagante; felicitar
personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaños,
nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante situaciones difíciles
(accidente, enfermedad, pérdida de algún familiar), etc.
EL LÍDER PREDICA CON EL EJEMPLO:
El líder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le resultaría
imposible motivar al equipo.
El líder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por
demostrar que les preocupa su bienestar.
En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que apoyarlo.
Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la empresa.
La organización debe aprovechar los conocimientos de sus empleados (no
hacerlo es un derroche).
Cada empleado es una auténtica fuente de conocimiento y por lo general
suelen estar encantados de poder contribuir al buen fin de la empresa si se les
da la oportunidad.
COMUNICACIÓN
Entre las cualidades del líder suele destacar el ser un buen comunicador.
Es esencial para vender su "visión", para convencer, para ganar adeptos a su
proyecto.
45

De nada le valdría al líder tener una gran visión de futuro, si luego no sabe
comunicarla, no consigue entusiasmar.
Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesidad que tiene el líder
de disponer de información de primera calidad, y para ello es necesario acudir
a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar únicamente en la
información que se recibe a través de los canales jerárquicos.
Los niveles más bajos de la organización constituyen una fuente inestimable de
información, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles
superiores, pueden aportar ideas muy interesantes.
Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerárquicos, sino simplemente
que estos no supongan un corsé que le dificulten al líder contar siempre con la
mejor información posible.
Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que
actuar como una "piña" y para ello es esencial que la comunicación fluya entre
sus miembros.
Importancia de las reuniones sistemáticas (diarias, semanales, etc.) del líder
con su equipo directivo.
El líder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organización un
clima favorable a la comunicación.
La comunicación tienen que fluir de manera descendente, pero también de
manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos.
La información hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden
aceptar departamentos estancos que oculten información. Hay que luchar
contra el secretismo.
La actitud que el líder adopte hacia la información (compartirla o no,
accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influirá decisivamente en el modelo
que termine imperando en la empresa.
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Resulta muy útil propiciar que los empleados se conozcan (cenas de empresa,
un día al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la comunicación.
El líder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la
organización y hacia el exterior.
No se debe ocultar la información negativa por miedo a sus posibles
consecuencias. Suele resultar más perjudicial si posteriormente esta
información llega a conocerse: genera desconfianza hacia la dirección, además
los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situación.
Hay que favorecer la comunicación veraz dentro de la empresa, evitar que ésta
se maquille. No se puede matar al mensajero.
Para terminar, señalar que la comunicación comienza por saber escuchar.
PEQUEÑOS DETALLES
El líder es una persona que sabe darle importancia a los pequeños detalles.
Toma decisiones tras un análisis riguroso en el que no da nada por sentado. El
prestar atención a los pequeños detalles minimiza el riego de equivocarse.
Un pequeño detalle puede que no tenga importancia, pero la suma de muchos
sí que la puede tener.
A veces un pequeño detalle puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso
(por ejemplo, la letra pequeña de un contrato).
Los cambios comienzan a percibirse a partir de pequeños detalles.
Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por
preocuparse de las pequeñas.
El líder debe generar en la organización una preocupación por los pequeños
detalles.
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Si los subordinados ven que el líder se preocupa de las pequeñas cosas,
también lo harán ellos.
Permite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las cosas pequeñas
son importantes y hay que prestarles atención, imagínese con que seriedad
habrá que abordar los grandes asuntos.
Por ejemplo, si el líder exige a su director financiero que reclame al banco unas
pequeñas comisiones cargadas incorrectamente, no es difícil imaginarse como
reaccionará ese director financiero cuando el error del banco afecte a una
suma significativa.
Cuando se aborda un asunto, el preocuparse de los pequeños detalles permite
tener un conocimiento más exacto y profundo del mismo.
El dominio que el equipo tenga de los pequeños detalles permite al líder
conocer con que precisión conocen el problema.
Si un pequeño problema se aborda inmediatamente se puede evitar que
termine convirtiéndose en un asunto mayor.
La importancia del pequeño detalle es que a veces es lo que de forma más
inmediata percibe el empleado.
Por ejemplo, un mensaje de la dirección afirmando que es un objetivo prioritario
mejorar las condiciones de trabajo puede quedar vacío de significado si el
empleado percibe, por ejemplo, que la máquina de café lleva varios días sin
funcionar y nadie se preocupa en repararla.
Por supuesto no es función del líder el ir detectando y corrigiendo estos
pequeños detalles, lo que sí debe hacer es fomentar en la empresa una cultura
en la que se conceda importancia a estos asuntos.
Mediante el ejemplo: apagando la luz al salir del despacho, desconectando el
ordenador al marcharse, teniendo ordenado su despacho, recogiendo un papel
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tirado en el suelo, enviando una felicitación al empleado que acaba de tener un
niño, etc.
Reaccionando con rigurosidad cuando tenga conocimiento de que a un
pequeño asunto no se le ha prestado la atención debida (por ejemplo, un
cliente que reclamaba una pequeña cantidad y al que no se ha prestado
atención).
El líder es la figura de referencia dentro de la empresa y su modo de actuar es
permanentemente observado por sus subordinados.
Por ejemplo, si el líder se preocupa por atender personalmente una pequeña
reclamación de un cliente contribuirá a fijar el nivel de calidad esperado del
departamento de atención al cliente.
Si el líder predica la necesidad de reducir costes pero continuamente cambia
de coche con cargo a la empresa, difícilmente la organización va a tomar en
serio su mensaje.
TRABAJO EN EQUIPO
El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de
gente especialmente competente.
Ningún líder pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a buen
puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.
Además, el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente equipo
que sea capaz de funcionar cuando él no esté.
El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de
gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.
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Cuando el líder elige a sus colaboradores, el criterio de selección que aplica es
elegir a los más capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad,
con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonomía, pero leales
y honestos.
Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como él,
gente poco problemática. No hay que temer que a veces pueda haber
discrepancias de criterios, incluso habría que fomentarlas ya que las
discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que
estas discrepancias no deterioren la unidad).
El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a
discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan
otros.
En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan
exponer libremente sus opiniones, sus ideas.
El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los problemas
(que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisión
exigirá que el equipo actúe sin fisura.
Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus
miembros, por lo que el líder se preocupará por conseguir un ambiente de
entendimiento entre sus colaboradores.
Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo.
Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de empresa.
De ahí, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales)
que sirvan para estrechar lazos. Además, estas reuniones permiten realizar un
seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo ágil a la
dirección.
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El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición a
tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.
Para ello es fundamental que el líder sepa delegar.
Hay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a
asumir responsabilidades.
Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostrará una
total lealtad hacia sus empleados.
El líder defenderá a su equipo cuando sea atacado.
El líder se preocupará de su equipo, de su desarrollo profesional, de su
aprendizaje, de su futuro.
Por último, el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los
indiferentes.
Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del equipo y afectando
negativamente a la empresa.
CONFLICTOS DENTRO DEL EQUIPO
El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden
surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es precisamente
entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí, exponiendo
abiertamente sus puntos de vista.
Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tónica general de estas
reuniones, ya que terminaría generando una crispación que afectaría a la
unidad del equipo.
Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a
traspasar los límites del respeto personal.
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Cuando el líder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa,
es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.
Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fácil que
se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se
aborda convenientemente puede terminar enquistándose, originando una fuerte
animadversión de difícil solución.
Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya
una comunicación muy fluida dentro del equipo.
De ahí la importancia de establecer reuniones periódicas (diarias,
semanales…) que facilite el contacto entre las personas.
El líder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus
colaboradores:
Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus
diferencias.
No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensión que termine afectando
al buen funcionamiento del equipo, el líder intervendrá, dejando muy claro que
no tolerará este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que
solucionen sus diferencias.
Hay que tener muy claro que un equipo tan sólo puede dar lo mejor de sí
mismo cuando actúa unido, por lo que no se pueden tolerar graves
desavenencias entre sus miembros.
El líder tiene que estar muy pendiente de los pequeños detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son
perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, auténticos
enfrentamientos soterrados.
Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del
conocimiento del líder por miedo a su reacción.
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Además, el líder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a
veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del
equipo.
Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente
su preferencia por algún miembro del equipo (destacando frecuentemente su
trabajo, presentándolo continuamente como ejemplo), creando camarillas
(almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores,
etc.).
Por último, indicar que si algún miembro del equipo es manifiestamente díscolo,
el líder deberá apartarlo del mismo.
RELACIÓN CON EL EQUIPO
El líder, además de la autoridad jerárquica (que a veces puede no tener), tiene
sobretodo una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento que le
dispensan los demás miembros de la organización.
Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo
percibe en él, así como de la relación que el líder establece con sus
subordinados.
Una persona muy eficaz y muy válida pero que resulte intratable difícilmente va
a conseguir el respeto y la admiración del grupo.
La relación que el líder establece con sus empleados se basa en los siguientes
principios:
Fijar las reglas del juego: el líder tiene que dejar muy claro qué es lo que
espera de su gente y qué pueden esperar ellos a cambio (hay que evitar malos
entendidos).
Lealtad: el líder exigirá lo máximo a sus empleados, pero al mismo tiempo
nunca les fallará. Es un hombre de palabra, es una persona que defenderá a su
gente, que no la abandonará a su suerte.
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El único modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estará ahí
para defender sus intereses. El apoyo del líder es especialmente importante en
los momentos difíciles, cuando por ejemplo algún miembro del grupo es
cuestionado o criticado por terceras personas.
Abierto: el líder será una persona accesible para todos los empleados,
independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los niveles jerárquicos
no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un trabajador contactar
con el líder.
Es líder escuchará atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo.
Respetuoso: el líder tratará a sus subordinados con máximo respeto. El tener
autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no tiene que ir reñido con
un trato educado.
El líder sabe cuando debe reaccionar con rigor ante una actuación inaceptable.
Pero un rigor sin humillación.
Amable: el líder se preocupará por establecer unas relaciones cálidas y
humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan habituales en
muchos altos directivos.
Todos están en el mismo barco y luchan por el mismo objetivo.
Compasivo: el líder se mostrará comprensivo cuando el error de un
subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber actuado de
manera responsable no ha obtenido los resultados demandados.
La compasión no es muestra de debilidad sino de preocupación por las
personas. La relación que el líder establezca con sus colaboradores influirá en
gran medida en el trato que otros altos ejecutivos dispensen a sus
subordinados.
La actitud del líder es determinante en la formación de la cultura de la empresa.
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El líder tiene que servir de modelo a toda la organización.
MOTIVACIÓN
La motivación consiste en elevar la predisposición de los empleados para
luchar por las metas fijadas.
Un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo.
Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal
comportamiento, el empleado se limitará a tratar de no cometer fallos.
Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento,
el empleado tratará de dar lo mejor de si mismo.
El líder es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente
tiene que compensarles.
Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del esfuerzo de las personas hay una
expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realización
profesional, formación, etc.).
El líder debe utilizar diversos mecanismos de motivación.
Aunque el dinero es importante no es el único medio de motivación, además en
ciertas circunstancias no es el más efectivo.
Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus
necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse
valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable,
el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de
liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar
lo mejor de si mismo.
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Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla
poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido.
La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no
únicamente en los niveles altos de la organización.
Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada
entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas
gratificaciones de los niveles inferiores.
Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el líder
debe procurar que esto beneficie no sólo a los accionistas, sino también a la
plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible la obtención de estos
resultados).
FIJAR METAS
El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo.
Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben ser
difíciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran
así, la organización se podría desentender de ellos al considerarlos absurdos.
Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus
recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por
objetivos muy dispersos ya que se correría el riesgo de no conseguir nada.
Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización bursátil,
doblar las ventas en tres años, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No
valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreción (ser los mejores, crecer,
diversificarse).
Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a
exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atención.
Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han
sido consultadas resultan muy poco motivadoras.
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Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas
menores a corto plazo.
Estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a largo.
Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la organización (el
largo plazo se puede ver como algo muy distante y podría llevar a cierta
relajación).
Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye a aumentar
la moral de los empleados.
Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y ser
muy persistente en su consecución, el líder no puede renunciar a la flexibilidad,
a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una oportunidad que
conviene aprovechar.
En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces.
Una vez que se han fijado las metas, el líder dará autonomía a los distintos
departamentos para que procedan como consideren más oportuno (la persona
que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo).
Autonomía dentro de ciertos limites, que no implique descontrol.
La autonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen
decisiones y respondan de sus resultados.
Fomenta la creatividad.
El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus
subordinados.
Estos se podrían sentir incómodos, presionados, infravalorados.
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Sólo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departamento no
esté a la altura de lo esperado, el líder podrá profundizar para ver los motivos
de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.
Cuando los departamentos funcionan con autonomía, resulta interesante
establecer un sistema de comunicación dentro de la empresa que permita
compartir experiencias.
Si un departamento ha desarrollado un método de trabajo que resulta eficaz,
éste podría ser también útil en otras áreas de la empresa.
Por último, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder
cumplir sus objetivos.
No se le puede pedir al departamento de producción que rebaje el coste de
fabricación, que mejore la calidad de los productos, y no darles las
herramientas adecuadas, la tecnología necesaria, la formación requerida.
Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de
mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder
competir.
DESCENTRALIZACIÓN
El liderazgo exige lograr una visión común, que sea compartida por toda la
organización.
Todo el grupo debe conocer muy bien cuales son las metas fijadas.
Pero esta visión común no es incompatible con un estructura descentralizada,
en la que cada departamento disfrute de cierta autonomía en la organización
de su trabajo.
Ellos son los que mejor conocen su función y cómo realizarla de la manera más
eficiente.
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La organización dará lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad
para desarrollar su trabajo.
Además es una muestra de confianza por parte del líder, algo que los
empleados saben valorar.
Lo contrario ocurre cuando el líder se inmiscuye hasta en los últimos detalles,
coartando la libertad de las personas, generando un ambiente muy tenso. Con
esta actitud tan sólo se consigue anular la creatividad de los empleados, su
ilusión por innovar (el empleado se limitará a hacer le que le digan).
Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden señalar las
siguientes:
Los empleados se responsabilizan más, se favorece la toma de decisiones y el
responder de los resultados.
Es una estructura más ágil, que reacciona con mayor rapidez ante los
acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas.
Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las
personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si misma).
Para que la descentralización no sea incompatible con una cultura común en
toda la organización, el líder debe fomentar la comunicación en todas las
direcciones (descendente, ascendente y horizontal).
Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no existan
departamentos estancos. Tiene que conseguir que el grupo comparta valores
comunes.
SISTEMAS DE MEDICIÓN
Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores
a corto plazo, el líder tiene que establecer unos sistemas de medición que
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permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecución de sus
objetivos.
Los sistemas de medición permiten saber en que aspectos se avanza y en que
otros hay que redoblar los esfuerzos.
También permiten a los departamentos responsables conocer el resultado de
sus actuaciones, experimentar nuevos métodos de trabajo y ver cuales resultan
eficaces.
Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente objetivos.
Por ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad en X
puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos propios
medios).
Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede utilizar el
ratio "ventas/vendedor".
En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que
ponerle números al desempeño, hay que ver en qué medida la empresa
avanza o no en la consecución de las mismas.
Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad percibida por el cliente, esto no
puede quedar en una mera declaración de principios, en un simple ideal, sino
que hay que definir indicadores que midan este concepto (por ejemplo, "nº de
reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos").
Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricación se podría utilizar
como indicador el porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la producción".
Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial, algunos posibles
indicadores serían "nº de clientes por vendedor", "nº de pedidos por vendedor",
"beneficio por vendedor", etc.
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Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que
puede haber diversos matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar las ventas
concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversificándolo entre
varios). Por ello, es preferible no establecer un solo indicador para medir un
aspecto determinado sino una batería de indicadores.
Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva aquello que se quiere medir.
Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar deberían haber sido
discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a ver
afectados.
En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los que
tienen mejor criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos.
Además, no puede haber discrepancias sobre la validez de los indicadores
utilizados. Los departamentos afectados son los primeros que deberían utilizar
estos medidores para obtener información y poder tomar las medidas
oportunas.
Estos indicadores permiten analizar la evolución del desempeño en el tiempo
(ver si la empresa mejora o no), así como comparar los resultados obtenidos
con los de los competidores (ver donde se está por delante y donde hay que
mejorar).
PREMIOS
En toda organización es importante premiar el logro, la creatividad, la
innovación, la dedicación.
El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones:
Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se le
premie.
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Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué es lo que la dirección
espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados
excelentes.
Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si mismo con el fin de
alcanzar este premio.
Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:
Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen que
ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo.
Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y
genera confusión. Los empleados no sabrán cual es el comportamiento
requerido para obtenerlo.
Además, hay que evitar agravios comparativos: su concesión y su cuantía
deben ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión se
realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección debe
comunicar los motivos de su concesión).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acción
premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no cuando
el hecho se haya olvidado.
Los empleados tienen que ver como la dirección, al igual que se da prisa para
exigir, también se da prisa para reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados
vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos
injustificados.
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La dirección no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que
generaría cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco
generosa a la hora de premiar").
Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación es
necesario que los empleados se enteren de qué premios se conceden y cuales
son sus motivos.
La gente tiene que saber qué tiene que hacer para conseguirlo.
Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura.
Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo
rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
CRISIS
En los momentos de bonanza el líder se debe preocupar de dotar a la empresa
con los medios adecuados (humanos, tecnológicos, financieros, etc.) para
poder afrontar con éxito situaciones delicadas que se puedan presentar en el
futuro.
El éxito de una organización en momentos de crisis va a depender
principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz
de hacer frente a la situación.
Una de las principales obligaciones del líder es rodearse de un equipo de
primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad.
En estos momentos delicados no se puede admitir la menor división dentro del
equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una piña.
Por otra parte, el líder permanentemente mira hacia adelante, lo que le
permitirá detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades.
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Esto es una variable crítica: mientras antes se afronte un problema, mayores
serán las probabilidades de superarlo con éxito.
El líder es el timonel de la organización y si su papel es importante en tiempos
normales, aún lo es más en momentos de crisis.
En entonces cuando el líder tiene que dar realmente la talla.
En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas,
justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá tiempo más
adelante para analizar lo ocurrido.
En estas situaciones de incertidumbre y preocupación, los empleados tienen
que percibir que el líder está al frente.
El líder debe hacerse más visible, debe mostrar ostensiblemente a la plantilla
que está al frente y que todo está bajo control (es fundamental dar la cara, no
esconderse).
El líder debe mantener la calma y proyectar una imagen de serenidad, lo que
contribuirá a que la organización se tranquilice y pueda actuar de manera más
eficiente.
El líder empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene que conocer
con precisión la realidad, por dura que ésta sea.
Es esencial disponer de una información completa y veraz lo que le exige ir su
fuente, y si ello requiere saltarse niveles jerárquicos y contactar con la base de
la organización el líder tendrá que hacerlo.
Es importante hablar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la
información posible.
En los momentos de crisis el líder tiene que saber priorizar, saber diferenciar
cuales son las actuaciones prioritarias, por donde hay que empezar.
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El tiempo es crítico y hay que comenzar abordando los asuntos más urgentes.
El líder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad.
Estas se pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un sistema de
seguimiento y de evaluación de sus resultados.
En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa, lo que a
veces hará que el líder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden exigir
fortísimos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, bajada de sueldos,
venta de parte del negocio, etc.).
El líder tiene que ser capaz de tomar estas decisiones, por dolorosas que sean.
De hecho, si ocupa esa posición al frente de la empresa es para defender sus
intereses.
Más vale tomar una decisión que afecte negativamente a la mitad de la
plantilla, que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la plantilla.
Aunque el líder no compite en un concurso de popularidad, debe saber que si
toma decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas, de una modo justo y
objetivo, sin realizar discriminaciones, al final conseguirá ganarse aún más el
respeto de su gente.
En estos momentos es fundamental actuar con la máxima transparencia, tanto
internamente como de cara al exterior.
La plantilla tiene que saber que está ocurriendo, cuál es la situación, cuáles son
los peligros y que medidas se están tomando.
Ocultar información tan sólo da pie a rumores, a desconfianzas, a
exageraciones, a temores. Es muy difícil pedirle a la plantilla que se involucre
para sacar la empresa adelante cuando desconoce cuál es su situación.
Si la dirección oculta información y posteriormente ésta sale a la luz, el equipo
directivo perderá inmediatamente toda credibilidad (muy difícil de recuperar).
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Es muy importante ir comunicando a la plantilla los pequeños avances que se
vayan logrando ya que contribuye a elevar la moral de la organización.
Superada la crisis, el líder debe realizar un análisis crítico para conocer con
exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si ésta se ha debido a un fallo
interno, si se podía haber previsto o evitado, si la organización estaba
preparada, si se ha sabido reaccionar, cuales han sido los resultados, etc.
El objetivo de este análisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al
futuro.
Si algún miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias, el
líder debe exigir responsabilidades.
También es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado, de
comunicar que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la empresa
se presenta nuevamente despejado.
LIDERAZGO EDUCATIVO
Alexander Luis Ortiz Ocaña
Es de gran utilidad para comprender el fenómeno del Liderazgo y la posibilidad
de generar negocios. :
"LA PIEDRA DE SOPA"
En un pequeño pueblo una mujer se llevó una gran sorpresa al ver que había
llamado a su puerta un extraño correctamente vestido que le pedía algo de
comer.
Lo siento -dijo ella-, pero ahora mismo no tengo nada en casa.
No se preocupe, dijo amablemente el extraño, tengo una piedra de sopa en mi
cartera.
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Si usted me permitiera echarla en una olla de agua hirviendo yo haría la más
exquisita sopa del mundo. Consiga una olla muy grande por favor.
A la mujer le picó la curiosidad, puso la olla al fuego y fue a contar el secreto de
la piedra a sus vecinas. Cuando el agua rompió a hervir, todo el vecindario se
había reunido allí para ver a aquel extraño y su piedra de sopa.
El extraño dejó caer la piedra en el agua, luego probó una cuchara con
verdadera delectación y exclamó: ¡Deliciosa! Lo único que necesita es unas
cuantas papas.
- ¡¡Yo tengo unas papas en mi cocina!!, gritó una mujer.
Y en pocos minutos estaba de regreso con una gran fuente de papas peladas
que fueron derecho a la sopa. El extraño volvió a probar el brebaje: ¡Excelente!
dijo y añadió pensativamente:
- Si tuviéramos un poco de carne, haríamos un cocido más apetitoso.
Otra ama de casa salió zumbando y regreso con un pedazo de carne que el
extraño tras aceptarlo cortésmente introdujo en el puchero.
Cuando volvió a probar el caldo, puso los ojos en blanco y dijo:
- ¡Ah , qué sabroso! Si tuviéramos unas cuantas verduras, sería perfecto,
absolutamente perfecto...
Una de las vecinas fue corriendo hasta su casa y volvió con una cesta llena de
cebollas y zanahorias; después de introducir las verduras en el puchero, el
extraño probó nuevamente la sopa y con tono autoritario dijo: - la sal.
Aquí la tiene, le dijo la dueña de casa. A continuación dio otra orden: ¡¡Platos
para todo el mundo!!.
La gente se apresuró a ir a sus casas en busca de platos.
Algunos regresaron trayendo incluso pan y frutas.
Luego se sentaron todos a disfrutar de la espléndida comida, mientras el
extraño repartía abundantes raciones de su increíble sopa.
Todos se sentían extrañamente felices mientras reían, charlaban y compartían
por primera vez su comida. En medio del alborozo, el extraño se escabulló
silenciosamente, dejando tras de si la milagrosa piedra de sopa, que ellos
podrían usar siempre que quisieran hacer la más deliciosa sopa del mundo...
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¡¡Estupenda historia Juan José!!
Creo que encierra una lección de vida, organización y liderazgo extraordinaria.
Se dan cuenta que sólo tenía ¡¡UNA PIEDRA!!...y sin embargo, el sólo hecho
de generar el contexto adecuado, fue capaz de movilizar y motivar a un
vecindario que, en otras circunstancias, hubiese sido incapaz de coordinar sus
esfuerzos en el logro de un objetivo (y mucho menos en manos de un extraño).
Cuando lo analicen con cuidado verán que en la vida real generalmente los
líderes no dependen del dinero, sólo tienen un morral lleno de piedras para la
sopa.
LIDERAZGO DOCENTE
La tarea educativa siempre ha llevado implícita la función de liderazgo. En este
liderazgo existe un trasfondo ético que siempre ha rodeado a los actores del
proceso enseñanza-aprendizaje, puesto que la enseñanza es una actividad
humana en que las personas ejercen su influencia de poder en otras.
Todo profesor debe ser un líder y en el ejercicio de la función docente debe
actuar sin demora, cuando ha tomado conciencia de la necesidad de cambio
en la realidad en que se desenvuelve.
Sin duda hemos oído y leído diferentes puntos de vista sobre el liderazgo
docente. En el presente trabajo quiero referirme a los cambios que ha sufrido
el liderazgo en las instituciones educativas, en donde se ha cuestionado este
concepto y ha aparecido el maestro, el docente, como el líder generador de los
cambios ocurridos en ese ámbito. A este tipo de liderazgo se le llama liderazgo
transformacional.
Es indudable que el maestro siempre ha figurado como líder en su quehacer
de formador y que su papel de liderazgo ha cambiado con el tiempo. Los
nuevos modelos educativos que vivimos, particularmente en nuestro país
desde 1992, marcan un camino inédito, un rumbo nuevo en la educación. Ya
es tiempo de que en este campo hagan nuevos compromisos los líderes
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transformacionales para seguir motivando la interacción social entre los
equipos de trabajo en el aula.
Actualmente, existe el consenso de que dirige quien está consciente de la
necesidad de cambio y, por lo tanto, lo estimula e impulsa. Este ejercicio de
liderazgo transformacional consiste, por un lado, en inducir en otros el proceso
continuo de mejoramiento y, por otro, estar en posición de influir para producir
la innovación. Su esencia se centra en los siguientes aspectos: la toma de
decisiones, la motivación y el empuje de los profesores en la innovación
educativa. En éstos es trascendente la actitud de liderazgo transformacional.
El líder transformador es aquel que pone énfasis en los procesos; procura
formar a las personas para cambiar la realidad; orienta una relación igualitaria
entre él y sus alumnos donde todos aprenden de todos; crea las situaciones
propicias para que se dé una educación permanente; desea hacer surgir una
conciencia crítica; estimula la cooperación, la solidaridad y la creatividad; y
emplea como recursos didácticos los medios de comunicación masiva para
analizarlos críticamente junto con sus alumnos.
Los procesos mencionados son los que facilitan la existencia de líderes
transformadores, son los medios en donde se generan de manera espontánea
las aptitudes, el carisma personal y el perfeccionamiento constante.
En este liderazgo educativo existe un trasfondo ético que siempre ha rodeado
a los actores del proceso enseñanza-aprendizaje, ya que la enseñanza es una
actividad en que ciertas personas ejercen su poder de influencia en otras;
estas influencias, a veces imperceptibles, se ejercen, por una parte, en una
relación de desigualdad de poder y autoridad entre profesores y alumnos: el
maestro es quién pone las calificaciones, el que indica quien participa, por
ejemplo.
Por otra parte, en respuesta a la intencionalidad educativa, es decir, las que
lleva a cabo cada maestro con las actividades que se propone realizar para
alcanzar los fines educativos de su programa, también es él quien plantea lo
69

que debe aprenderse. No podemos ser indiferentes, por tanto, ante este tipo
de interacción que se establece entre los profesores y los alumnos, ni ante lo
que pretendan enseñar ni el cómo. De ahí que toda tarea educativa tenga
implícita una función de liderazgo.
Es ahí donde el nuevo papel de liderazgo evoluciona. No podemos pasar por
alto que una relación de desigualdad puede atropellar el estilo democrático e
integral que postulan los pedagogos postmodernos; a su vez el nuevo enfoque
constructivista propone que en ese "enseñar-aprender" debe haber un ejercicio
permanente que incluya a los actores del proceso, independientemente de los
roles maestro-alumno.
Esta propuesta hace que como profesores, debamos abstraernos del
sentimiento de saberlo todo. Se trata de algo que cuesta mucho trabajo
entender porque muchos alumnos aún no se han acostumbrado a construir su
propio aprendizaje, sino a querer saber para aprobar un examen, sin analizar y
sin discrepar de lo que el maestro propone como cierto.
La tarea docente, como líderes transformacionales, consiste en crear a partir
de lo que conocen los alumnos, a partir de sus conocimientos previos,
estrategias que reconstruyan sus aprendizajes, y al cabo del tiempo, lo vuelvan
a "desaprender-aprender". En esta era postmoderna, el saber no es absoluto,
sino relativo.
De ahí que se hable de ese proceso "aprender-desaprender-aprender". El
maestro no es el que tiene la verdad, sino el que sabe cómo construir en sus
alumnos la forma de obtenerla.
Estamos frente a una generación que tendrá nuevos retos, a la que no le
servirá de mucho haber pasado un examen, sino saber cómo y en dónde
indagar, comparar, analizar, valorar y elegir.
Este nuevo siglo es el de los grandes cuestionamientos, es el siglo donde se
desmitificarán los preceptos más absolutos: ni siquiera las ciencias exactas
quedarán afuera de este cuestionamiento. Por lo que debemos transmitir la
70

postura del "aprendedor permanente", ya que ser líderes transformacionales
implica realizar un trabajo que supone ocuparse "del y con" el pensamiento de
otro o de otros, en un aquí y ahora.
En consecuencia, tres elementos definen el liderazgo transformacional:
1. Una actitud de colaboración compartida en la toma de decisiones de los
objetivos que se persiguen. Estos líderes creen que los objetivos
institucionales pueden alcanzarse mejor si hay un compromiso y colaboración
compartida.
2. Un énfasis en el profesionalismo del profesor, así como su empuje, su
motivación, preparación constante, liderazgo y auto evaluación.
3. Una comprensión del cambio que incluye cómo motivarlo en los otros. Los
líderes transformacionales son agentes de cambio y están comprometidos con
la educación de los alumnos del siglo XXI. En síntesis, enfatizan el
mejoramiento continuo, se comprometen con la optimización del proceso y del
beneficio que éste supone para sus alumnos, alientan el cambio como
necesidad sentida, impulsan la motivación en otros y promueven la creación de
oportunidades de liderazgo para el empuje de las demás personas de la
comunidad.
Los líderes educativos transformacionales saben que las razones del cambio
deben ser acordadas y concordar con los objetivos y normas de la institución.
Son visionarios, colaboradores, facilitadores, resuelven problemas y logran
consensos. Esto es, justamente, lo que se espera de quien ejerce la función
docente.
Es en este panorama en donde emerge la figura del profesor que persuade y
compromete a toda su comunidad. Así asume el verdadero papel de liderazgo.
Es el profesor quien debe guiar para que los demás tomen conciencia de que
su labor, junto a otros agentes tradicionales, es causa y efecto de las
decisiones y actuaciones de quienes formamos parte de esta sociedad, y que
la particular contribución de cada uno de los profesores contribuirá al
71

desarrollo de las personas y con ello a la transformación de nuestro entorno
social.
Es por esto que vale la pena comprometerse. En efecto, todo profesor debe
ser un líder, ya que en el ejercicio de la función docente tiene que actuar sin
demora, cuando ha tomado conciencia de la necesidad de cambiar la realidad
en que se desenvuelve.
El acto de educar es un empeño humano ennoblecedor que no acepta esperas
ni evasiones. Esta característica de agente de cambio se reafirma cuando la
comunidad le atribuye al maestro la calidad de creíble, pues él sabe qué quiere
lograr de sus alumnos y tiene los conocimientos, las destrezas y la disposición
para hacerlo y, además, asume que su rol educativo se ejercita en torno a un
sistema coherente de valores, los de la institución.
También demuestra sus condiciones de líder cuando está consciente de las
posibilidades futuras de sus alumnos y, en consecuencia, manifiesta su sentido
de orientación y visión para el futuro. Con ello rescata la esencia del acto de
educar. Además, comprende que su labor es estéril si no existen voluntades,
motivaciones, estrategias y responsabilidades compartidas y declaradas para
lograr consistencias y coherencias y, por tanto, es capaz de crear y sostener
una comunidad de valores compartidos.
Este nuevo líder educativo, al reconocer que la comunidad le asigna
demandas múltiples y a menudo divergentes en la cultura organizacional,
actúa inspirado por la filosofía del "nosotros" y no en la del "yo". Cuando se
identifica con la misión institucional en sus distintas manifestaciones, ofrece
alternativas metodológicas viables para promover aprendizajes de actitudes y
valores, y asume que con su ejemplo se hacen tangibles la visión y los valores
institucionales.
Este líder educativo, al tener en cuenta las potencialidades y limitaciones de
sus alumnos, impulsa sus talentos, según sus manifestaciones personales, y
72

fija objetivos alcanzables que pueden ampliarse progresivamente. De este
modo, ejerce el liderazgo transformacional, entendido como proceso mediante
el cual el maestro entrega lo mejor de sí mismo para conseguir lo mejor de los
demás.
Es ésta la revolucionaria misión del líder docente en la educación, ya que en
este mundo "lo único permanente es el cambio” (Alvin Toffler). Tu tarea de
líder educativo está marcada por la necesidad de infundir en tus alumnos la
curiosidad y el espíritu crítico, abordar el conocimiento desde el
cuestionamiento y el razonamiento, interactuar con sus compañeros y contigo,
sabiendo leer la información de los medios que los "golpea" permanentemente
y, por sobre todas las cosas, transmitirles la convicción absoluta del poder
transformador del individuo (el poder de UNO) para crear y recrear su propia
realidad, con una conciencia de responsabilidad social en este mundo
globalizado en donde la solidaridad es el único puente que enlaza a los
individuos.
Desde Platón hasta nuestros días, la humanidad ha cuestionado infinitos
paradigmas y ha construido otros nuevos pero, en general, todos han
acordado en que la educación es el medio a través del cual se construye el
conocimiento y te toca a ti como líder docente, realizar esta tarea lo mejor
posible.
Debemos enfrentar este nuevo cambio: aceptar que más importante que el
conocimiento de hechos es el aprendizaje de conceptos; que a cambio del
aprendizaje memorístico, se tiene el significativo y para propiciar esta
transición hay que terminar con el antiguo modelo de educador y trocarlo por
este nuevo líder transformacional.
Por tanto, deben generarse nuevas dinámicas educativas para que los
alumnos aprendan a aprender. Es necesario hacer el aprendizaje vívido y real,
de manera que la tecnología no se agregue como un apéndice, sino como una
parte integral del aprendizaje de los alumnos; que encuentren información, la
sinteticen y la usen en la construcción de un nuevo conocimiento.
73

Se requiere hacer el aprendizaje disfrutable y retador porque en el contexto en
que se desenvuelven los alumnos, se compite con nuevas tecnologías. Es en
los salones de clase donde ellos encuentran una manera de interrelacionarse
con sus compañeros para entenderse, construirse y convertirse en mejores
seres humanos.
Esta comprensión del cambio en la educación del siglo XXI, una actitud de
colaboración compartida y el profesionalismo, son la propuesta del líder
transformacional; una propuesta adaptada a esta realidad de crisis
permanente, de alteración de los valores, de deshumanización del hombre, del
conocimiento por el conocimiento mismo, de lucha por el poder y la
supremacía, de confusión y miedo.
En esta etapa, en que la sociedad de consumo se devora a sí misma, es de
donde surge la figura del líder transformacional que puede ver más allá del
inmediatismo en que vive la sociedad, y que se replantea permanentemente
¿qué enseño?, ¿para qué lo enseño? y ¿cómo lo enseño? para producir el
cambio conceptual deseado.
La filosofía de liderazgo docente se encamina a la transformación del presente
mediante la calidad de los servicios educativos.
No hay que olvidar que el líder docente influye en todos los alumnos mediante
sus actos propios y su postura ante los valores éticos y la normatividad
institucional.
El profesor es transmisor de esa normatividad, la personificación de los
valores que se desean transmitir.
Sólo de esta manera que se establece un espíritu elevado de confianza mutua
entre su grupo, se impulsa el cumplimiento de las tareas y la creatividad para
alcanzar mejores niveles, se estimula y reconoce el esfuerzo de los alumnos en
un clima de libertad de acción e innovación de las actividades propias, se
superan las situaciones adversas tan arraigadas dentro del sistema, y se hace
74

a un lado la ineficacia para emprender el camino que haga ver la grandeza del
ser humano.
En una institución, el líder transformacional permite o no esa metamorfosis, es
el portador-transmisor de la normatividad institucional, lo que debe hacerse por
convicción propia, asumiendo el compromiso y la responsabilidad de
desempeñarse con profesionalismo y demostrando una disposición para el
cambio.
Para contribuir a la integración de un equipo de trabajo poderoso, se requiere
la combinación de confianza de un profesional de la educación, un líder
educativo, y un objetivo común compartido: la clase de personas que deseas
formar en cada uno de los alumnos.
Se necesitan líderes transformacionales que se comprometan con su vocación
y sus convicciones; que propicien el desarrollo personal, ético y profesional de
todos los miembros de su comunidad, y que tengan la visión del por-venir, para
constituirse en guías de sus educandos.
Muchas cosas deben modificarse para que este nuevo "líder educativo" se
convierta en "el poder de UNO", con la convicción de que eres el artífice del
cambio. Cuando algo cambia, se modifica el entorno en su conjunto, nada
escapa de la sinergia que desatan los procesos: los individuos, los grupos, las
naciones, el mundo no escapará a los efectos de la tala de los bosques, ni de
la contaminación de los ríos y los mares, ni de la perforación de la capa de
ozono, ni de los cambios climáticos.
Ante las consecuencias de todos nuestros males, sólo queda una esperanza:
el hombre. Esa esperanza apunta al líder transformacional como un hombre
nuevo, un maestro que pueda discernir; que no repita; que tenga una visión
integral, no rígida; que propicie las relaciones interpersonales, no el
individualismo; que comparta sin egoísmos; que dirija el movimiento,
formando, a su vez, líderes que aseguren su continuidad y que transformen los
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cambios en valores compartidos que mejoren las estructuras sociales y
culturales existentes.
El liderazgo educativo demanda una modificación en la forma de actuar,
precedido de una transformación de cómo piensa y siente en el salón de clase;
requiere un enfoque mental más flexible y dispuesto al cambio permanente de
nuestro entorno.
El líder educativo insiste en los procesos aprender-desaprender-aprender y
entiende el milagro, misterio y necesidad de un desarrollo para la cooperación
y la solidaridad. Liderazgo implica un compromiso moral y ético que el maestro
transmite con su actitud personal; significa grandeza, cargada de todos los
valores que como misión deben transmitirse a las nuevas generaciones.
La verdadera motivación para seguir en este camino de liderazgo
transformacional, resulta del sentido de orgullo, honor, autoestima y valor
propio. Es la única forma de disfrutar los logros, desarrollar el potencial y
porque el autorespeto lo demanda.
LIDERAZGO PEDAGÓGICO:
Sydney Hook planteó en una ocasión:
"Cualquiera que recuerda su propia experiencia educativa se acuerda de los
profesores, no de los métodos y técnicas.
El profesor es la persona clave de la situación educativa. El hace y deshace
programas ¿Qué es entonces el liderazgo pedagógico?
¿Quién lo ejerce?
¿Es lo mismo ser docente que líder pedagógico?
¿Cuáles son los requisitos, cualidades y habilidades del líder pedagógico?.
¿Existe diferencia entre docente y líder pedagógico? - Sí.
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¿Cuál es la diferencia?
La diferencia entre docente y líder pedagógico radica en el origen de la
autoridad de cada uno, ya que ella constituye la premisa de la relación dominio
- subordinación.
La autoridad del docente proviene de los niveles superiores en la institución
educativa, en relación con el nivel que ocupa respecto a los estudiantes. Es
autoridad oficial.
La autoridad del líder pedagógico proviene siempre de los estudiantes con los
cuales interactúa y con quienes comparte su posición, normas y valores >. Es
autoridad moral
Por ende, podemos afirmar que el concepto de líder pedagógico siempre
implica la existencia de un determinado vínculo entre el docente y los
estudiantes, caracterizado por la existencia de una ascendencia más o menos
estable del profesor sobre sus niños, donde tal ascendencia resulta mayor que
la que posee cualquier otro docente del grado sobre grupo de estudiantes.
Se debe subrayar, además, que el atributo más diferenciable en el líder
pedagógico, es decir, su autoridad, proviene de un acuerdo voluntario y tácito
entre el docente y los estudiantes.
La condición de líder pedagógico de un determinado profesor dentro de un
colectivo docente descansa en la autoridad moral o real que éste ostenta ante
el grupo de estudiantes. Por tanto, no tendría sentido pensar que tal atributo
puede ser adjudicado desde fuera o autoadjudicado por algún docente.
Si los estudiantes del grupo vinieran obligados, de alguna forma a aceptar la
autoridad, no estaríamos hablando de líder pedagógico.
La esencia del liderazgo pedagógico está en aumentar la influencia educativa
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(autoridad) sobre los estudiantes por encima del nivel de obediencia mecánica
a las órdenes rutinarias venidas de la institución educativa.
Líder pedagógico es el docente, liderazgo es el propio proceso que desarrolla
el docente que es líder.
Liderazgo pedagógico es el proceso de ejercer una influencia mayor que lo que
permite la estructura de dirección de la institución educativa, más de lo que ella
posibilita, hasta lograr que los estudiantes también sean líderes.
Ya en una ocasión Kathleen Kennedy, fundadora de las Maryland Schools para
el éxito planteó que "los estudiantes tienen la energía, la imaginación y la
inteligencia necesarias para mejorar la situación en sus comunidades, lo único
que necesitan es que se les pida que demuestren lo que pueden hacer". Y eso
sólo se los puede pedir un docente que sea líder pedagógico.
Los estudiantes nuestros son muy inteligentes y necesitan de líderes
pedagógicos para desarrollarse integralmente.
En este sentido George Burns afirmó:
"La inteligencia me viene de familia . Cuando iba a la escuela era tan listo que
mi maestro estuvo en mi clase cinco años."
El liderazgo pedagógico tiene que ver también con el sentido que cada docente
le confiere a su trabajo pedagógico.
Cuentan que en una ocasión un supervisor educativo entró a una escuela y
notó que en tres salones se estaba desarrollando un proceso pedagógico.
Entró al primer salón y le preguntó al docente:
- ¿Qué estás haciendo?,
- Ganándome la vida, le contestó el docente;
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Luego preguntó en el segundo salón y el docente le respondió:
- Estoy impartiendo una clase;
Por último le hizo la misma pregunta al tercer docente y éste le respondió:
- Estoy formando hombres para cambiar y mejorar el futuro.
Este tercer docente, sin lugar a dudas, era un líder pedagógico.
REQUERIMIENTOS METODOLÓGICOS PARA EJERCER EL LIDERAZGO
PEDAGÓGICO:
Necesidad de cambios.
Actuación incondicional.
Diagnóstico pedagógico.
NECESIDAD DE CAMBIOS:
Cuentan que Gandhi fue abordado cierto día por una mujer preocupada porque
su hijo consumía demasiado azúcar "Temo por su salud le dijo la mujer "Él le
respeta mucho", ¿Podría usted decirle los riesgos que corre y convencerle de
que deje de comer azúcar?.
Tras una breve reflexión, Gandhi le dijo a la mujer que accedía a su petición,
pero que le llevara a su hijo al cabo de dos semanas, no antes.
Dos semanas más tarde, la madre llevó al muchacho. Gandhi habló con él y le
sugirió que dejara de comer azúcar.
Cuando aquél finalmente aceptó la sugerencia de Gandhi, la madre
exageradamente agradecida, no pudo por menos de preguntarle al maestro por
qué había insistido en que esperase dos semanas.
79

¿Por qué?, repuso Gandhi, porque necesitaba esas dos semanas para librarme
yo del mismo hábito.
Nadie lo ha expresado con mejores palabras que Mahatma Gandhi:
"Nosotros hemos de ser el cambio que deseamos ver en el mundo".
¿Qué enseñanza nos brinda este artículo?
¿Existen en nuestra vida laboral y profesional hábitos de pensamiento y de
acción que requieren de modificaciones?. ¿Cuáles?
¿Qué podemos hacer para cambiar esos hábitos?
Analicemos algunas frases al respecto:
"Vivir es saber cambiar, porque sin cambio no hay vida".
"Las palabras mueven, pero los ejemplos arrastran". Adagio Latino.
"Ha de desearse, y de ayudar a realizar, cuanto acerque a los hombres y le
haga la vida más moral y llevadera". José Martí.
"Abre tus brazos al cambio, pero no te olvides de tus valores".
"Todos los males resultan pequeños frente al supremo bien de sentirse digno
de sí mismo".
"Enséñame que perdonar es lo más grande del fuerte y que la venganza es la
señal del débil". Gandhi.
ACTUACIÓN INCONDICIONAL
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Hace ya algún un tiempo, un hombre castigó a su pequeña niña de tres años
por desperdiciar un rollo de papel de envoltura dorado que empleaba para
forrar una pequeña cajita de regalo.
El dinero era escaso en esos días y ellos no podían darse el lujo de que estas
reservas de papel las utilizara para jugar.
Sin embargo, la niña le llevó el regalo a su padre a la mañana siguiente y le
dijo: "Esto es para ti papito".
El se sintió avergonzado de su reacción de furia, pero volvió a explotar cuando
vio que la cajita estaba vacía.
Le gritó diciendo: "¿No sabes que cuando das un regalo a alguien se supone
que debe haber algo adentro?".
La pequeñita miró hacia arriba con lágrimas en los ojos y dijo: "Oh papito, no
está vacía, yo soplé besitos dentro de la cajita toditos para ti, papito..."
El padre se sintió morir, puso sus brazos alrededor de su niña y le suplicó que
lo perdonara.
Se ha dicho que el hombre guardó esta caja dorada cerca de su cama por
años, y siempre que se sentía enojado, tomaba de la caja un beso imaginario y
recordaba el amor que su niña había puesto ahí.
De una forma u otra, cada uno de nosotros ha recibido también un regalo
dorado, lleno de amor incondicional y besos de nuestros seres más queridos y
nadie podrá tener una propiedad o posesión más hermosa que ésta.
¿Qué mensaje te reporta este artículo?
¿Cómo podemos evaluar en un inicio la actitud del padre?
¿Qué les podemos sugerir a aquellas personas que tienen estos rasgos
impulsivos?
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¿Es importante actuar con serenidad ante los problemas?. ¿Por qué?
¿Qué podemos pensar de aquellas personas que sólo sirven esperando una
recompensa?
En este sentido quisiera hacer algunas reflexiones sobre nuestro modo de
actuación como docentes.
En nuestra conducta pedagógica cotidiana tenemos dos alternativas:
1.-La alternativa de la preocupación (tener).
2.-La alternativa de la influencia (ser).
Dimensión del tener:
Me sentiré contento cuando tenga textos y recursos didácticos.
Si tuviera un director que no fuera autoritario y prepotente….
Si tuviera unos padres de familia más pacientes…….
Si tuviera unos estudiantes más obedientes…….
Si ya tuviera mi título de especialista en pedagogía
Si tuviera más tiempo para preparar las clases…..
Dimensión del ser:
Puedo ser más estudioso sobre la Pedagogía.
Puedo ser más laborioso en mi institución educativa.
Puedo ser más cariñoso con mis estudiantes.
Puedo ser más comprensivo con los padres de familia.
¿Cuál alternativa usted escoge para ser realmente un líder pedagógico?
DIAGNÓSTICO PEDAGÓGICO
En cierta aula de 5to grado la maestra Carmen había observado que uno de
sus estudiantes llamado Freddy no jugaba con los otros niños, en ocasiones se
dormía durante la clase y constantemente necesitaba darse un buen baño.
Freddy comenzaba a ser un tanto desagradable.
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Llegó el momento en que la maestra disfrutaba marcar los trabajos de éste con
un marcador rojo, coloreando un "insuficiente" muy llamativo en la parte
superior de sus tareas.
Pero un día el director de la institución le exigió a la docente que revisara
sistemáticamente los expedientes escolares de cada niño.
Cuando Carmen lo hizo se llevó una gran sorpresa en el expediente de Freddy:
La maestra de 1er grado escribió:
"Freddy es un niño brillante, con una sonrisa sin igual. Hace su trabajo de una
manera limpia y tiene muy buenos modales, es un placer tenerlo cerca."
La maestra de 2do grado escribió:
"Freddy es un excelente estudiante, se lleva muy bien con sus compañeros,
pero se nota preocupado porque su madre tiene una enfermedad incurable y el
ambiente en su casa ha de ser muy difícil."
La maestra de 3er grado escribió:
"Su madre ha muerto, ha sido muy duro para él. Él trata de hacer su mayor
esfuerzo, pero su padre no muestra mucho interés y el ambiente en su casa le
afectará pronto si no se toman ciertas medidas".
La maestra de 4to grado escribió:
"Freddy se encuentra atrasado con respecto a sus compañeros y no presta
mucho interés en la escuela. No tiene muchos amigos y en ocasiones duerme
en clase".
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Ahora la maestra Carmen se había dado cuenta del problema y estaba
apenada con ella misma.
Los alumnos el "Día del Educador" les llevaron regalos envueltos con preciosos
moños y papel brillante.
Freddy también le entregó uno en un papel amarillo muy arrugado, al parecer
recogido de algún cesto.
A la maestra le dio pánico abrir el regalo en medio de otros presentes. Era un
viejo brazalete y un frasco de perfume con sólo un cuarto de su contenido.
Ella detuvo la burla de los niños al exclamar lo precioso que era el regalo y se
colocó un poco de perfume en su muñeca.
Al finalizar la clase Freddy le dijo: Maestra, el día de hoy usted huele como
solía oler mi mamá. Después que el niño se fue ella lloró mucho.
A partir de ese día la maestra brindó todo su amor a los niños y puso un
especial interés en Freddy, convirtiéndolo en uno de los mejores estudiantes
del grupo.
¿Por qué Freddy logró superar las deficiencias y convertirse en uno de los
mejores estudiantes del grupo?
¿Cuál es nuestro criterio respecto al regalo que Freddy le dio a la maestra?.
Si tuviéramos que escribir el final de esta historia... ¿qué palabras de
agradecimiento debería decirle Freddy a su maestra y viceversa?.
¿Resultará importante la revisión por parte de los maestros del diagnóstico
psicopedagógico y la caracterización de los estudiantes?. ¿Por qué?.
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Vamos a comentar las siguientes frases:
"El buen maestro es aquél que hace que lo difícil parezca fácil".
"Un buen educador infunde confianza en sus estudiantes y convierte el
aprendizaje en una tarea fascinante".
"Un solo día con un buen maestro reporta tanto, como mil días de estudio
concienzudo". Proverbio japonés.
"Enseñar significa comprometerse a mejorar la vida de los demás, es ante todo
una cuestión de amor".
"El buen maestro es aquel que nos llegó al corazón que nos comprendió o se
interesó en nosotros como persona".
CONFLICTOS DEL LIDERAZGO PEDAGÓGICO:
1.-Masividad y calidad.
2.-Necesidades y posibilidades de financiamiento
3.-Autonomía e intervención estatal.
CUALIDADES DEL LÍDER PEDAGÓGICO:
Está dispuesto a correr riesgos.
Audaz, inteligente.
Vence su desánimo y las ideas negativas.
Es paciente y consistente.
Buen carácter
No le asusta ser un inconformista.
Lucha por la calidad.
Prevé las necesidades a largo plazo.
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Sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes.
Apasionado por el cambio y lo nuevo.
Hábil en la toma de decisiones.
Arrastra y no empuja.
Tiene autoridad moral.
Aprender constantemente.
Desarrollo de las personas e involucrar.
Adaptabilidad.
Creatividad.
REQUISITOS DEL LÍDER PEDAGÓGICO:
Saber enmarcar los objetivos del colectivo.
Portador de lo nuevo, creador incesante.
Apasionado por el cambio.
Tacto psicológico para tratar a los estudiantes de acuerdo a las características
particulares de cada uno de ellos.
Saber intuir y prever los problemas.
Hábil en la toma de decisiones.
Entusiasta y motivador. Inspira con su visión de futuro.
Diseña, propicia en entorno que facilita la acción conjunta en individual.
Apremia, trasmite energía y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la
acción.
Se ve a sí mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje
y perfeccionamiento.
El líder pedagógico resume y trasmite historia.
CONOCIMIENTOS DEL LÍDER PEDAGÓGICO:
Conocimientos de los estudiantes.
Conocimientos de la práctica docente.
Conocimientos de las teorías educativas y de dirección del aprendizaje.
Conocimientos de modelos pedagógicos y métodos de investigación
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HABILIDADES DEL LÍDER PEDAGÓGICO:
Habilidad para aceptar a los estudiantes tal como son y no como a él le
gustaría que fueran.
Habilidad de acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del
tiempo presente y no del pasado.
Habilidad por tratar a los estudiantes con la misma cortesía que se dispensa a
los desconocidos o a las visitas.
Habilidad para confiar en los estudiantes, aún si el riesgo es grande.
Habilidad para vivir sin la constante aprobación y reconocimiento de los demás.
LAS CUALIDADES QUE SE ATRIBUYEN AL LÍDER PEDAGÓGICO NO SON
PRIVATIVAS PARA OTROS MIEMBROS; LA DIFERENCIA CONSISTE EN
QUE EN EL LÍDER ESTAS HAN ADQUIRIDO UN MAYOR DESARROLLO
DANDO COMO RESULTADO UNA PERSONALIDAD MAS MADURA.
Este enfoque permite explicar de manera coherente que las llamadas
cualidades diferenciables del líder pedagógico cuyo carácter esencial radica no
en su exclusividad, sino en su grado de desarrollo, son adquiridas en el
proceso de interiorización de las normas de conducta, proceso que no puede
ser encontrado fuera de su socialización en el grupo familiar, escolar y laboral.
En los líderes pedagógicos deben desarrollarse 10 valores:
1. Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo de estudiantes.
2. Empatía: para comprender lo que los alumnos quieren.
3. Curación: saber poner remedio a los daños que sufren los estudiantes.
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4. Conciencia esforzarse en mantenerse despierto en función de lo que sucede
a su alrededor.
5. Persuasión: emplear más la persuasión para confiar más en esta capacidad
que en la de ejercer el mando.
6. Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la
realidad diaria.
7. Previsión: habilidad para prever el resultado probable de una situación.
8. Administración: asumir el compromiso de administrar bien el currículo para
servir a las necesidades de los estudiantes.
9. Crecimiento: el líder pedagógico confía en el valor de los estudiantes y se
compromete a desarrollarlo.
10. Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad pedagógica en la
institución educativa.
Los líderes pedagógicos se destacan por poseer 7 atributos esenciales:
1. Competencia científico - pedagógica: capacidad para el dominio de una rama
específica y sus métodos de enseñanza e investigación.
2. Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el
pensamiento estratégico.
3. Dejar Huellas: legar a los demás docentes una trayectoria de resultados.
4. Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicación
para delegar y motivar a los estudiantes.
5. Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el talento.
6. Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos
y/o ambiguos.
7. Carácter: cualidades personales que definen quienes somos.
Ahora bien, no basta con reunir los requisitos necesarios para ser docente, no
basta con acumular una larga experiencia docente, las posibilidades de éxito
pedagógico en la actualidad encuentran sus raíces fundamentales en la
capacidad del profesor de afianzar los mejores valores de lo humano y
proyectarlos al futuro, con el auxilio de lo más avanzado de la Pedagogía y la
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Didáctica Dependen de lo que se haga hoy pensando en el porvenir. Y esto es
así por una razón no nueva, pero de extraordinaria vigencia:
"ADIVINAR ES UN DEBER DE LOS QUE PRETENDEN DIRIGIR.
PARA IR DELANTE DE LOS DEMÁS,SE NECESITA VER MAS QUE ELLOS".
José Martí. en Steek Hall el 21 de enero de 1880.
Esto no significa que el docente tenga que ser un mago o prestidigitador.
Significa que tiene que ser un líder, y ejercer a su vez, el liderazgo pedagógico
en todos los niveles a él subordinados, para lo cual debe ser capaz de lograr la
aplicación consecuente de nuevos métodos y estilos de dirección del
aprendizaje en los que se eliminen el burocratismo, el esquematismo, la
inercia, lo tradicional o tradicionalista, lo retórico, teórico o reproductivo, para
dar paso a una constante búsqueda colectiva de soluciones creadoras a los
problemas pedagógicos y a una conjunta proyección de las principales
decisiones estratégicas.
El líder debe ejercer el LIDERAZGO EDUCACIONAL en todos los niveles a él
subordinados, para lo cual tendrá que ser capaz de:
I.- COMBINAR EN SU GESTION:
La flexibilidad al cambio dictado por factores externos, con la estabilidad interna
de la organización: cambiar de hoy para mañana por razones prácticas y crear,
a su vez, nuevas bases que permitan a la organización contrarrestar la
influencia del entorno.
El pensamiento estratégico y global con la acción táctica y local: conjugar su
invariable concentración en el logro de los objetivos, con la flexibilidad de
análisis y proceder ante cada situación.
La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural y organizacional.
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El espíritu autodidacta con la dirección colegiada.
La conjugación armónica de estos elementos le permitirá garantizar con
eficiencia el cumplimiento de la política educacional del país, instrumentando
su correcta adecuación a las condiciones concretas de la localidad, a las
características específicas del personal que dirige y a las necesidades de los
educandos que atiende.
II.- LOGRAR EN SU GESTION:
La motivación y creatividad de sus colaboradores, como esencia de su
actuación, mediante el desarrollo de la comunicación con ellos, la satisfacción
de sus necesidades y la incentivación del sentido de pertenencia en los
mismos.
Dirección participativa, la cual involucra a todos los subordinados en la
búsqueda, definición, análisis y solución de problemas, así como en la toma de
decisiones tácticas y estratégicas, en la medida en que se atienden y
desarrollan los valores intangibles de que disponen. En esencia significa dar
total atención al hombre.
Obsesión por la calidad, ésta debe ser lograda por cada trabajador a él
subordinado, durante todo el desarrollo del proceso pedagógico profesional.
Apertura educacional a la comunidad, lo cual significa que debe haber una total
correspondencia del trabajo con las necesidades e intereses de los alumnos,
los padres, la empresa <y la comunidad en que viven.
El desarrollo de la creatividad, mediante la promoción > de un ambiente de
innovación e investigación y el reconocimiento personal de los logros que se
alcancen.
90

En síntesis, se trata de lograr la aplicación consecuente de nuevos métodos
estilo de dirección en los que se eliminan el burocratismo, el esquematismo, la
inercia y todas sus escuelas, para dar paso a una constante búsqueda
colectiva de soluciones creadoras a los problemas y a una conjunta proyección
de las principales decisiones estratégicas.
El liderazgo pedagógico no es atributo exclusivo de los docentes superdotados.
Potencialmente está en cualquier profesor común y corriente que enfrenta el
trabajo pedagógico con espíritu colectivista y desarrollo; con una insaciable sed
de cambio y un ansia inagotable de colaboración en el perfeccionamiento de lo
que hace.
Ahora bien, en lo relacionado con los líderes pedagógicos, se ha establecido
con alguna fuerza algunos mitos o leyendas .
El liderazgo pedagógico es una rara habilidad.
Las oportunidades de liderazgo pedagógico son muchas y están, de acuerdo
con su desarrollo, al alcance de todos los docentes.
Los líderes pedagógicos nacen, no se hacen.
No es fácil ser líder pedagógico, no existe receta, ni guía para ser líder
pedagógico. Pero las principales capacidades se pueden aprender.
Los líderes pedagógicos son docentes carismáticos.
Algunos sí, otros no. Pensamos que la cuestión es al revés: el carisma es el
resultado de un liderazgo pedagógico eficaz.
El líder pedagógico empuja, manipula, ordena y manda a los estudiantes.
El líder pedagógico dirige el proceso pedagógico más por su arrastre que por
su empuje; por inspirar, más que por mandar; por crear expectativas posibles y
91

recompensar el progreso hacia ellos, más que por manipular; por formar
integralmente a los estudiantes para que usen su propia iniciativa y
experiencias, más que por ignorar o constreñir las experiencias e iniciativas de
éstos.
DESARROLLO DE LÍDERES SOCIALES: UNA NECESIDAD
IMPOSTERGABLE.
José Miguel Guzmán Pérez
Leopoldo Jiménez Sánchez
Independientemente de su definición o concepto, hablar de liderazgo implica
referirse a un proceso estrictamente humano, es decir, a una característica
propia de todo ser humano. Al respecto, en el documento denominado
Liderazgo (sin autor, 2004) se comenta que todos podemos y debemos ejercer
un liderazgo desde nuestras particulares circunstancias, hecho que no implica
una postura, sino un compromiso, una responsabilidad y una obligación. Por
otro lado, a decir de Siliceo (1992) el liderazgo es una tarea irrenunciable.
Ahora bien, dada la importancia del término en este documento, veamos
algunas definiciones:
En cuanto a lo que es un líder, el Center for Public Leadership (2001, citado en
Balfhor, 2004) refiere que es aquella persona que tiene capacidad de impactar
a otros a través de la capacidad para crear una visión y conducirlos en
búsqueda de oportunidades latentes.
En el documento denominado “El nuevo liderazgo” (sin autor, 2004) se
comenta que el líder es una persona creadora, que va a innovar y romper
paradigmas, lo que le va a dar posicionamiento como tal.
En esta misma línea, Hiebaum (2004) considera líderes a aquellas
personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos
92

del medio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo
son libremente seguidos por la mayoría.
Por su parte, Gorondi (2004) refiere que líder es aquél que toma en cuenta las
consecuencias directas e indirectas de sus decisiones sobre su bienestar
personal y el bien común, que se siente co-responsable de su comunidad y
participa pro-activamente en la solución de los problemas que la afectan.
Una definición más la ofrece Madero (2004), al referirse a una persona que se
gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de sus
actitudes y comportamientos.
Con relación a la función, más que a la persona, “El nuevo liderazgo” (sin autor,
2004) comenta que es la capacidad que le permite a una persona guiar a un
grupo de gentes hacia el logro o consecución de un objetivo, orientando los
esfuerzos de los diferentes individuos hacia la búsqueda del bienestar común,
en tanto que en el documento “Dirigir un equipo: ¿qué significa liderazgo?” (sin
autor, 2004), se dice que es la capacidad para influir en sus colabores y
conseguir que realicen sus tareas con entusiasmo para la consecución de
objetivos en pro del bien común.
Ahora bien, la idea de que el liderazgo es un proceso humano se encuentra
fuertemente apoyada por la serie de características que se le ha intentado
atribuir al líder, mismas que, en definitiva, posee cualquier persona, incluso
aquellas que, en apariencia, no lo ejercen.
A continuación se enumeran características propuestas por Ballenilla (2004),
Behrensen (2004), Cadena 2004), Cuesta (2004), Gil (2004), Gorondi (2004),
Madero (2004), Sotillo (2004), Valles (2004), Woodcok y Francis (1997, citados
en Valles 2004) y en los documentos “El nuevo liderazgo” (sin autor, 2004),
“Liderazgo” (sin autor, 2004) y “Quisiera saber algunas características de las
personas líderes” (sin autor, 2004).
 Vence las resistencias al cambio.
93

 Guía el cambio y la innovación.
 Tiene poder dada su posición social y su visión de futuro.
 Compromete y motiva la realización de lo nuevo.
 Forma nuevos líderes a su alrededor.
 Posee conocimiento de sus fortalezas y debilidades, de su tarea o
trabajo a realizar y de la realidad social a su alrededor.
 Sabe escuchar.
 Es honesto.
 Posee carácter.
 Asume sus deberes y responsabilidades.
 Dice y defiende la verdad.
 Es considerado con los débiles.
 Da a las personas lo que en justicia les corresponde.
 Tiene principios, valores y ética social como guía.
 Es leal.
 Se puede confiar en él.
 Resuelva problemas.
 Maneja conflictos.
 Posee pensamiento sistémico.
 Se considera un agente social.
 Posee una conciencia solidaria.
 Es una persona emprendedora y con iniciativa.
 Posee habilidad para transmitir sus pensamientos a los demás.
 Posee la capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes.
 Toma en cuenta las opiniones y el sentir de sus allegados.
 Delega funciones a los subalternos.
 Tiene confianza en sí mismo.
 Es fiel.
 Es proactivo.
 Es visionario
94

Pero independientemente de si todas las personas somos o no líderes,
conviene comentar que las herramientas propias del liderazgo son el poder y la
influencia.
En cuanto al poder, Gil (2004) comenta que es producto de la autorización
formal dada por el título, cargo o posición del individuo, mientras que Madero
(2004) considera que inevitablemente se requiere del uso del poder para influir
en los pensamientos y en las acciones de otras personas.
Por otra parte, en el documento “El nuevo liderazgo” (sin autor, 2004) se refiere
que para el ejercicio del liderazgo existe un poder creador que surge en el
individuo a través de lo que siente, piensa y cree, de tal manera que su
proyecto impulsa el crecimiento de empresas y países.
En torno a la influencia, Gil (2004) comenta que ésta ocurre cuando el líder
puede adaptarse a las expectativas de los colaboradores en una situación
específica, a través del convencimiento, dirección, canalización de intereses y
expectativas de éstos.
Por otro lado, Cadena (2004) refiere que es la influencia la variable que
modifica y regula la acción colectiva del líder, con la cual se norma el
comportamiento de los demás. Y para garantizar que se de la influencia, Escat
(2004) comenta que es necesario ponernos en el lugar del otro, es decir, ser
empáticos.
Pero, a decir de Limón (2004), Valles (2004) y de acuerdo a lo referido en el
documento “El nuevo liderazgo” (sin autor, 2004), el liderazgo con valores,
principios y Ética Social es lo único que garantiza que las personas tengan
derechos y libertades y lo que implica que se sabrán defender las reglas y
derechos de una nación.
95

Por otro lado, si bien existe una tipología de estilos de liderazgo, que no tiene
sentido comentar en este documento, conviene mencionar que Aguirre (2004)
comenta que el estilo ideal de liderazgo es aquel que se adapta a cada
seguidor, es decir, aquel mediante el cual el líder actúa en función del individuo
y de la situación.
En otro orden de ideas, hablar de liderazgo implica referirse a grupos o
equipos. Al respecto, cabe el comentario de Martínez (2004), en el sentido de
que grupo es un conjunto de personas altamente comunicativas, con diferentes
habilidades y aptitudes, con un propósito en común y que están trabajando
juntas para lograr objetivos claramente identificados.
Por otro lado, Quezada (2004) refiere que el mantener la condición de líder
depende de la interrelación con los demás, es decir, el rol más importante de
un líder es crear las estructuras y procesos que faciliten una buena
comunicación entre quienes necesitan trabajar juntos. Dicho de otra manera,
de acuerdo a Herreros (2004), una de las tareas más importantes de los líderes
es conseguir que el grupo se adapte a los nuevos problemas, para los que no
se tienen respuestas preparadas.
Lo anterior conlleva que en el ejercicio del liderazgo debemos ocuparnos de
nuestros colaboradores implica interesarnos por su motivación, fortalecer la
cohesión dentro del equipo, no tratar como simples medios a las personas que
lideramos y ser percibido como uno más dentro del grupo (Aguirre 2004).
De acuerdo a lo hasta aquí mencionado, el ejercicio del liderazgo trae consigo
una infinidad de beneficios personales y colectivos. Sin embargo, cabe
mencionar que existe la posibilidad de un mal ejercicio del liderazgo. Al
respecto, Cortese (2004) atribuye el fracaso de los líderes a lo siguiente:
1. Incapacidad para organizar detalles.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos.
96

3. Expectativas de gratificación por lo que ‘saben’ y no por lo que hacen
con aquello que saben.
4. Temor ante la competencia de los seguidores.
5. Falta de imaginación.
6. Egoísmo.
7. Pobre control de impulsos.
8. Deslealtad.
9. Acentuar la ‘autoridad’ del liderazgo.
10.Insistir en el título.
Ya comentado lo que es liderazgo, conviene referirse a un término de vital
importancia en el contexto del presente documento: liderazgo social.
Ciertamente, al hablar de liderazgo se debe pensar en un escenario de
colectividad, un evento social, hecho que conlleva a pensar en pequeños,
medianos y grandes grupos. Familia, empresa y comunidad, respectivamente,
son ejemplos de lo anterior.
Es el macrogrupo denominado comunidad el que interesa abordar. Y para
ejercer un adecuado liderazgo en el ámbito macrosocial, Paz (2004) considera
que el líder debe aprender a no agredir al congénere, a comunicarse, a
interactuar, a decidir en grupo, a cuidarse, a cuidar el entorno y a valorar el
saber cultural y académico. Y si partimos de la idea de que todos los individuos
tenemos la capacidad de ejercer el liderazgo, entonces, podemos pensar en un
escenario en el que el bien común es un proyecto de todos y cada uno de los
que constituimos determinada comunidad.
Pero, surge la pregunta, ¿cómo puede participar el individuo en la consecución
de este bien común? La respuesta es sencilla: mediante la participación social.
En torno a esto, en el documento denominado “La participación social” (sin
autor, 2004), se entiende ésta como la intervención organizada de la sociedad
civil en la toma de decisiones, hecho que debe ser considerado dentro de las
97

políticas públicas de gobierno como la forma más viable para responder a las
necesidades sociales, por lo que las autoridades municipales deben de tomar
en cuenta que compartir el poder con los ciudadanos no es perderlo sino ganar
en gobernabilidad, lo que garantiza el desarrollo integral del municipio. Dicho
de otra manera, la participación comunitaria municipal es la organización
racional y consciente de las personas que habitan en el municipio, con el
propósito de proponer las iniciativas que satisfagan sus necesidades; definir
intereses y valores comunes; colaborar en la realización de obras y prestación
de servicios públicos; conocer sus responsabilidades como miembros del
municipio e influir en la toma de decisiones del ayuntamiento.
Cabe mencionar que la participación social juega una función educadora,
desarrolla la conciencia cívica de los vecinos, refuerza los lazos de solidaridad
y hace más comprensible la noción de interés general, permite que los
individuos y grupos más activos intervengan en la gestión pública municipal; la
participación es a la vez, un medio y un objetivo democrático, que reconoce el
derecho de intervención de todos los ciudadanos, produce conocimientos,
nuevas modalidades de acción y persigue fines igualitarios para la sociedad.
Ahora bien, para que la participación social sea realmente beneficiosa, es
necesario que sea organizada, comprometida, consciente, activa y eficiente.
Implica que la participación ciudadana genera consensos, elabora propuestas y
contribuye en la toma de decisiones para alcanzar el bienestar social, tan
deseado por las mayorías.
Pero, surge la pregunta, ¿cómo se puede garantizar una adecuada
participación social?
Desde la perspectiva académica en una institución educativa, es necesario
desarrollar las habilidades de liderazgo de sus miembros, entendiendo por
liderazgo social el hecho de trabajar de manera sistemática, intencionada y
constante en la comunidad con el fin de identificar las situaciones de cambio y
convertirlas en oportunidades que permitan alcanzar el bien común,
coincidiendo con Balfhor (2004).
98

Dicho de otra manera, se considera que el líder social es aquella persona que
tiene una visión de compromiso para con el cambio, un agentes de
Transformación Social que alienta y efectúa cambios a pequeña escala en su
comunidad.
Hay que considerar que, de acuerdo a Becerra (2004), el liderazgo social se ha
constituido históricamente en el contrapeso que las sociedades ejercen hacia
los gobiernos para obtener respuestas, que ayuda a entender y valorar la
respuesta, la acción de grupos, comunidades y organizaciones que han hecho
de la defensa de los valores y los derechos humanos, su forma y razón de
existir. En el amplio y complejo espectro de actores que son parte de estos
liderazgos sociales, emergen organizaciones civiles, identificadas como de la
sociedad civil (OSC’s). El liderazgo social de hoy tiene que fortalecer sus
capacidades para la participación activa y propositiva, para el diálogo, la
gestión, la negociación y las alianzas, con otros grupos sociales y con los
representantes de los poderes.
Por otra parte, la idea de desarrollar líderes sociales coincide con lo referido
por Ávila (2004) en tanto que debemos exigir ese nuevo liderazgo social que
guíe a la sociedad civil por mejores derroteros, en tanto las nuevas condiciones
sociales y políticas exigirán mayor relación entre la sociedad civil y la sociedad
política.
Así, el líder social debe estar dispuesto al sacrificio del bien individual por el
bien común, a servir y a rendirle cuentas a su pueblo, a la transparencia. El
liderazgo debe ser inspirador y motivador para el compromiso común de
construir una nueva sociedad.
Es bajo este contexto que el desarrollo de habilidades de liderazgo gira en
torno a la siguiente temática:
• Procesos humanos.
99

• La dimensión social del ser humano.
• La atención comunitaria.
• Estrategias de intervención social.
• Elaboración de planes de trabajo comunitario.
Con ello, de acuerdo a su Misión de contribuir a la formación de personas con
la capacidad moral e intelectual necesarias para participar en forma importante
en el mejoramiento social del país, en la búsqueda del bien común y del
bienestar social como fines valiosos del liderazgo, como una alternativa para
atender la necesidad impostergable de desarrollar líderes sociales en el País.
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CREENCIAS Y MODELOS MENTALES EN LOS PERFILES
COMPETENCIALES.
José Enebral Fernández
Aunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y
habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y
trabajadores competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun
hábitos de comportamiento, que también contribuyen al rendimiento en el
desempeño cotidiano.
Más o menos acertadas, las creencias (por ejemplo: “siempre hay una forma
mejor de hacer las cosas”, “la experiencia no se puede transmitir”, “las
reuniones constituyen una pérdida de tiempo”, “en caso de problemas con los
demás, la culpa es de ellos”, “cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos
clientes”, “expresar los sentimientos es un signo de debilidad”) son
convicciones que determinan o modulan nuestras pautas de pensamiento y
afectan, por ejemplo, a la toma de decisiones o a la relación con los demás.
103

Normalmente no nos cuestionamos la validez o vigencia de las creencias
propias, pero deberíamos hacerlo.
Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien conscientes de
que pueden existir otras, quizá más próximas a la realidad, y de que nuestra
actuación profesional se ve influida por ellas. Por ejemplo, en el perfil
competencial de un director de marketing difícilmente encontraremos la
creencia de que “en este negocio ya todo está inventado”; por el contrario,
diríamos que un buen director de marketing creerá típicamente que “el cliente
siempre espera que se le sorprenda favorablemente”. Ya nos lo sugería Platón:
todos percibimos la realidad a nuestra manera, y esto a menudo supone una
barrera para el buen entendimiento entre las personas.
Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma
porque sus modelos mentales —sus mecanismos de análisis y percepción de
las realidades, sus deducciones o inferencias— se nutren normalmente de
distintas vivencias e informaciones.
Sí, acabamos de utilizar la expresión “modelos mentales”; el lector identificará
aquí una de las cinco disciplinas señaladas por Peter Senge al postular la
learning organization. Aunque el término “modelo mental” parece haber sido
acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace unos 60 años, traemos
aquí una definición actual de David Hutchens: “Los modelos mentales son
básicamente creencias profundamente arraigadas, imágenes y supuestos, que
poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de nuestras
organizaciones y de cómo encajamos en ellas”. (Quizá el término haya sido
acuñado por Craik, pero el concepto, como no podía ser de otro modo, ya se
manejaba por filósofos de la Antigüedad).
Si la realidad se ve distorsionada por nuestros modelos mentales, aquí hay
algo que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y contribuir a
su desarrollo y prosperidad. Pero quizá algún lector no iniciado se siga
preguntando qué es esto de los “modelos mentales”. Veamos:
104

al leer estos párrafos —no lo descartemos—, un lector (el lector A) podría
pensar que los consultores de Management y Recursos Humanos, casi
agotados los temas clásicos (liderazgo, trabajo en equipo…), no sabemos ya
de qué hablar y sólo se nos ocurren músicas celestiales; llegaría a la
conclusión de que sólo va a leer lo que le recomienden sus amigos y que, aun
así, lo hará siempre con reservas. Pero quizá otro lector (el lector B), leyendo
estos párrafos, relacionaría estas ideas con los problemas de comunicación
que tiene con su jefe o con sus colaboradores, se interesaría por el tema de los
modelos mentales y las creencias, y hasta recomendaría a sus amigos algún
buen libro al respecto. Claramente, el lector A y el lector B poseerían modelos
mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro propio
modelo mental, diríamos que el modelo del lector B resultaría más valioso para
su organización que el del lector A. Pero piense también el lector, por ejemplo,
si ve ahora las cosas como las veía hace apenas 5 ó 10 años; porque los
modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y obsérvese igualmente
cómo algunos procesos de negociación (por ejemplo, en el ámbito político)
resultan interminables, justamente por la distancia entre modelos mentales.
Cada individuo, además de otros atributos y competencias, posee su propio
modelo mental, y este le proporciona una visión parcial o incompleta de las
realidades. Pero, además de llevarnos a una particular interpretación de la
realidad, los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias
“atrevidas”, y aun a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas.
Como sugeríamos, aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad,
nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la
mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos —digámoslo así—
condenados. Curiosamente, cuando alguien pone en cuestión nuestros
modelos mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de
creencias muy arraigadas. No solemos ser conscientes de que cada persona
ve el mundo (su entorno) desde una posición distinta; incluso nos
sorprendemos de que los demás no vean las cosas como nosotros.
Cuestionamiento y aprendizaje
105

Los expertos insisten en ello: por implícitos y arraigados, raramente nos
cuestionamos nuestros modelos mentales: “las cosas son como yo las veo”.
Hay que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan nuestras
creencias y supuestos para someterlos a revisión.
Dos prácticas se nos recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversación
inteligente o penetrante. Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a
pensar (a pesar de que Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces),
de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos
practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras
creencias y aproximarnos a la realidad.
Una creencia equivocada nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no
seamos muy conscientes de ello. Por supuesto que no estamos siempre
equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es
siempre incompleta. Durante la meditación o reflexión podemos tomar
conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra galopada mental y validar
cada paso.
Y hablábamos también de la conversación inteligente que, como cabe suponer,
necesita del pensamiento reflexivo. Dice Peter Senge: “Las conversaciones
inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios
pensamientos”. Decíamos ya en el primer párrafo que hay quien cree que las
reuniones, en general, suponen una pérdida de tiempo; desde luego que así
puede ser, en la medida en que no seamos conversadores eficaces. Richard
Ross y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth Discipline
Fieldbook.
La conversación inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegación y
la indagación. Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los
demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa
y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más
inteligentemente penetrante.
106

Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra
organización; por el contrario, los equipos que no se imponen estas técnicas —
alegación e indagación— pueden llegar a la toma de decisiones más por
cansancio que por consenso: llegan a soluciones de compromiso o se inclinan
ante la autoridad formal, conservando seguramente todos sus creencias
iniciales.
William O´Brien, del MIT, hace hincapié en que la conversación inteligente
constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una organización, porque
permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer nuestros modelos
mentales con creencias más contrastadas constituye una forma de aprendizaje
individual y colectivo. Para alentar estas prácticas no basta con postular el
trabajo en equipo; los directivos han de alentar una mejor práctica de la
alegación y de la indagación sensibilizando a sus colaboradores y
experimentando.
Ellos mismos —los directivos— pueden tal vez descubrir que sus propios
modelos mentales les estaban limitando y aun bloqueando; y los trabajadores
pueden descubrir que su mundo era más estrecho que el mundo real: esto
parece aprendizaje del más puro.
Obviamente y por ejemplo, actitudes de inhibición, falta de atención o
arrogancia, y conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen
sensiblemente la contribución de la conversación al aprendizaje; y también
parece obvio que, en la conversación inteligente (tanto la orientada al
enriquecimiento mutuo como la que persigue la toma de una decisión), se han
de aparcar las cotas de poder formal o informal: si el director tuviera que
imponer una conclusión, no necesita dejar el mensaje “yo llevo razón”,
simplemente da a entender que asume la responsabilidad.
Creencias de ayer y de hoy
Si aceptamos que la cultura de una empresa está en buena medida definida
por el conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se
107

entenderá mejor por qué hemos querido someter al lector todos estos párrafos.
Añadimos algunas líneas más para recordar creencias ya prácticamente
superadas y formular también algunas otras que se han ido abriendo paso.
Ya casi nadie cree que: “los directivos deben pensar y los trabajadores actuar”,
“las personas solo se mueven por dinero”, “lo mejor es sembrar deudas de
gratitud”, “el castigo psicológico es un recurso legítimo y eficaz”, “no se puede
mentir a un superior, pero sí a un subordinado”, “el éxito pasa por cultivar el
ego”, “los proveedores son personas inferiores, salvo error o comisión”…
En cambio, hay otras creencias que se van imponiendo: “la autoridad moral es
más poderosa que el poder formal”, “el capital humano constituye un
valiosísimo activo de la empresa”, “los jefes y sus colaboradores se han de
servir mutuamente, en beneficio de los resultados”, “hay que compartir los
conocimientos”, “los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas”,
“subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error”, “el
aprendizaje permanente resulta inexcusable”.
“La inteligencia emocional es tan valiosa (o más) como la académica”, “el
cliente constituye la principal referencia”, “la innovación y la mejora continua
son una necesidad”, “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que
los sumisos”, “lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o
existir”, “no se debe culpar a un individuo por problemas que son propios del
sistema”, “los directivos necesitan feedback, tanto o más que los trabajadores”,
“expresar serenamente los sentimientos es positivo”, “la imaginación es tan
importante como el conocimiento”, “nadie puede ser considerado inteligente si
no se conoce bien a sí mismo”…
Conclusión
El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los “archivos” que ya
tiene abiertos, pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de
otro modo, podríamos no ver lo que no nos encaja.
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Atención pues: hemos de hacer todo un esfuerzo y reconocer que la imagen
del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones parciales.
Nuestra percepción podría llegar a ser —y es mucho— la más aproximada a la
realidad, pero siempre sería incompleta. Centrándonos en nuestras
organizaciones, no parece caber duda de que el progreso de las mismas pasa,
entre otras cosas, por la mejora y sintonía de los modelos mentales de sus
personas. Repetimos: el desarrollo de las personas y de sus organizaciones
pasa, entre otras cosas, por la mejora de los modelos mentales. Y, ¿cómo
mejorar los modelos mentales?
Cultivando el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente. Y, ¿qué es la
conversación inteligente? Llámesela como se quiera, pero nos referimos a
aquella en que, mediante la práctica equilibrada de la indagación y la
alegación, las personas acaban viendo cosas que antes no veían, y tomando,
en su caso, decisiones más acertadas. En definitiva, sometemos al lector la
conveniencia de ensanchar nuestros horizontes.
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Liderazgo ética profesional y gestión educativa

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