Lidiando con el caos lean+erp
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Este documento discute cómo las empresas manufactureras deben lidiar con la incertidumbre creciente en el ambiente operacional. Explica que los enfoques tradicionales como la manufactura lean ya no son suficientes debido al aumento del caos. Argumenta que las empresas necesitan sistemas ERP integrados para manejar mejor los cambios imprevistos a través de la planificación dinámica y la colaboración en la cadena de suministro.
Lidiando con el caos lean+erp
- 1. Lidiando con el caso Lean + ERP Claves para el éxito en manufactura En las etapas previas de la evolución de la gestión de la cadena de suministros, la excelencia provino de la planeación influenciada por la manufactura lean (esbelta) o gestionada por la de-manda. Sin embargo, con el caos o la “incertidumbre crónica” emergiendo como el factor domi-nante del ambien- te operacional, estos factores han dejado de gene- rar ventajas competitivas. La próxima generación de la excelencia dependerá de poder lograr proce- sos de negocios tole-rantes al caos. Fuente www.infor.com - Traducción de Clemente Magliola- CIMATIC México para Evaluando Software 1
- 2. Building Agile Manufacturing that Enables Transformation, Gartner, Inc. Rese- arch Note G00151457, Dan Miklovic, 17 September 2007 Consulting Group 1 Sumario ejecutivo Cambio, incertidumbre, variabilidad, caos,,, llámelo como quiera, pero lo cierto es que los cambios dramáticos en la demanda de sus clientes, en el costo de los suministros, en la disponibilidad de mate- riales, en el costo de la energía, en las condiciones de mercado, en las tasas de interés, en los factores geopolíticos, en las iniciativas ambientales y otros que han surgido en los últimos años continuarán y probablemente se harán aún más volátiles. De modo que es esencial que las compañías entiendan el impacto que los cambios externos tienen en sus operaciones, planes y competitividad, y luego, proactivamente, se preparen para prosperar y crecer en esta nueva realidad. Muchas compañías de manufactura y distribución se han focalizado en “Lean manufacturing” (manufac- tura esbelta) y pensamiento Lean como la clave de su competitividad en los mercados globalizados ac- tuales. Los resultados obtenidos en reducciones de costo, eliminación de desperdicio, acortamiento de los lead-times (tiempos de ciclo), mejoras en la calidad y producción subordinada a la demanda han contribuido al éxito de los líderes de la industria alrededor del globo. Sin embargo, una primera característica de las operaciones Lean es la eliminación de los tradicionales “buffers” (amortiguadores) que protegen a los fabricantes de las interrupciones causadas por demoras en las recepciones de partes y materias primas, rotura de equipos, rechazos por calidad deficiente, tiempos de entrega al cliente insuficientes (por promesas de venta incumplibles o cambios de ingeniería liberados después que la producción había comenzado), demanda cambiante y otros desafíos diarios. En los ambientes crecientemente impredecibles de hoy en día, esta falta de buffers genera tensiones adi- cionales en la planta y en la cadena de suministro en su intento por satisfacer la demanda de los clien- tes. Contrariamente a lo que algunos parecen creer, una compañía Lean no es aquella que no necesita el soporte de un sistema de información integrado ERP. Al contrario, las compañías Lean necesitan siste- mas para gestionar órdenes de cliente, facturación y cobranza, compras y suministros, contabilidad y finanzas, ingeniería, y, si, materiales y planeamiento. De hecho el planeamiento (incluyendo la simula- ción), la interacción con la cadena de suministros y las funciones de colaboración son herramientas críti- cas para manejar los cambios inesperados, determinando el impacto proyectado de dicho cambio antes que afecte a las operaciones, identificando la mejor estrategia para responder al cambio e implemen- tando dicha estrategia no sólo en la planta sino en toda la cadena de suministros. 2 La búsqueda de la excelencia 2
- 3. Los fabricantes continuamente se esfuerzan para ser mejores, incrementando la calidad, reduciendo costos, incrementando la flexibilidad y agilidad de sus instalaciones y mejorando el servicio a los clien- tes. Este imperativo ha conducido al desarrollo de infinidad de sistemas de información, (MRP, MRP II, ERP, SCM, SRM, CRM, Business Intelligence y muchos otros) así como a la continua evolución de estra- tegias operativas desde Just-in-Time (Justo a Tiempo) a TQM (Total Quality Management – Gestión de Calidad Total) pasando por Six Sigma, Kanban, y otros enfoques Lean. En años recientes, muchos de esos esfuerzos se han concentrado en iniciativas Lean, y ha sido bueno. Las compañías Lean ahora dominan muchas industrias verticales, con menores costos, calidad superior y gran flexibilidad, resultado de procesos eficientes y una cultura de mejoras continuas. Hemos aprendido de los japoneses y la industria automotriz en general que las operaciones subordinadas a la demanda y el foco en la eficiencia de la cadena de suministros total “pagan dividendos” en casi cualquier ambiente de manufactura. Hoy en día, sin embargo, el mundo de la manufactura se caracteriza por la incerti- dumbre. El dramático incremento en el costo del petróleo y todos los materiales basados en él son solo un ejemplo entre muchos. Las materias primas críticas entran súbitamente en faltante cuando los factores climáticos interrumpen las frágiles cadenas de suministro. Los cambios inesperados en los tipos de cambio modifican los costos de los materiales importados y la demanda de productos exportados. Las tensiones en el negocio bancario modifican la disponibili- dad de fondos y de créditos, así como las tasas de interés y el valor de las acciones. Los motines y otras acciones civiles cambian la disponibilidad de los materiales y la natu- raleza de la demanda en ciertas partes del mundo. Cualquier interrupción causada, por ejemplo, por una huelga o un incendio, repercuten en toda la cadena de suministros causando estragos en industrias en todo el globo. Las operaciones Lean por su naturaleza reducen o eliminan los buffers (amortiguadores) usuales que los fabricantes crean en sus operaciones para poder sobreponerse a la volatilidad del abastecimiento. El inventario extra (frecuentemente llamado stock de seguridad), los lead-times (tiempos de ciclo) inflados y los tamaños de lote generosos contribuyen a la capacidad de continuar las operaciones cuando una interrupción inesperada pero inevitable ocurre. ¿un proveedor entrega tarde? ¿hubo rechazos de cali- dad muy altos? ¿encontramos errores en los conteos? ¿se rompió una máquina? No hay problema si tenemos suficiente inventario para continuar las operaciones hasta que se resuelve la interrupción. Pero cada uno de esos buffers incrementan el inventario, y el inventario, además de costar dinero, es una comodidad indeseada en un ambiente Lean eficiente. Las compañías Lean se esfuerzan para eliminar 3
- 4. inventarios y otros desperdicios, pero haciendo eso pueden resultar más vulnerables a las interrupcio- nes inesperadas. No es nuestra intención despreciar Lean de ninguna manera. Al contrario, el pensamiento Lean y el uso de técnicas Lean son esenciales para la competitividad de muchas industrias. Es importante, sin embar- go, que las compañías entiendan el impacto que los cambios tienen en las operaciones, planes y compe- titividad y se preparen proactivamente para prosperar y crecer en esta nueva realidad. Las compañías Lean aún necesitan planear. De hecho un planeamiento dinámico y efectivo es aún más crítico en un ambiente Lean donde hay mucho menos espacio para errores y sorpresas. Las empresas Lean y las cadenas de suministros Lean son como un ballet con actividades muy coordina- das diseñado para minimizar el “desperdicio”, definido como cualquier cosa que no agregue valor al producto. Por ejemplo el inventario, el manipuleo y las demoras que no son esenciales para producir un producto y entregarlo a tiempo al cliente. Extendiendo la analogía del ballet si una bailarina tropieza puede arruinar todo el espectáculo. Las empresas Lean no operan solo con métodos mecánicos como Kanban. Aún en “la más Lean de las plantas” se necesita un sistema computarizado que maneje las órdenes de cliente, la facturación y co- branza, las compras y suministros, la contabilidad y finanzas, la ingeniería, y, si, los materiales y su pla- neamiento. Algunos de los sistemas se adaptan específicamente a esas necesidades en un ambiente Lean, proveyendo la funcionalidad necesaria para manejar líneas de producción subordinadas a la de- manda y coordinar la cadena de suministros. La buena noticia es que estos sistemas son la clave para mantener una planta operando en un ambiente Lean. Sean Lean o no las empresas de manufactura enfrentan el desafío de identificar los cambios de situación lo antes posible, dimensionar el impacto de esos cambios, formu- lar una respuesta apropiada e implementar esa respuesta en el menor tiempo posible. La utilización inteligente de tecnología de información es una parte clave de esa capa- cidad de reacción. 3 Perturbaciones en la demanda Las empresas Lean se gestionan por la demanda, esto significa que nada ocurre hasta que hay una orden del cliente. Tan pronto como aparece una demanda, todas las operaciones se subordinan a ella ejecu- tando una estrategia pull (tirar). Esa demanda “tira” los materiales dentro y a través de la planta para fabricar el producto y despacharlo. En realidad todo debe estar preparado con anticipación para responder a la señal dada por la demanda lo cual requiere planeamiento. Dicho planeamiento requiere alguna clase de pronóstico. Basados en dicho pronóstico, se establecen la capacidad de producción y la disponibilidad de materiales y compo- nentes y se deja todo listo para responder rápidamente. Cuando aparece la demanda se producen los productos y las actividades de reabastecimiento “tiran” de los reemplazos desde la cadena de suminis- tros para dejarlos listos para la siguiente demanda. 4
- 5. Cuando la demanda cambia mas allá de un cierto rango o no se ajusta al pronóstico la ejecución suave prevista, deja de ajustarse a la demanda y la intrincada preparación de máquinas y flujo de materiales queda fuera de sincronía. La estrategia más efectiva es la detección temprana y el ajuste rápido para minimizar el desperdicio y asegurar la disponibilidad de productos a los clientes. Primero, el pronóstico debe ser tan certero como sea posible y debe ser monitoreado cuidadosamente. La mejor manera de hacer esto es trabajar estrechamente con los clientes más importantes usando tecnologías de colaboración. Luego monitorear las ventas usando soluciones de Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) para detectar los cambios en las tendencias comerciales con tanta anticipa- ción como sea posible. A continuación, utilizar herramientas de planeación avanzada con capacidades de simulación para permitirnos probar distintos escenarios “what-if” (que pasa si), determinar el impac- to de los cambios en la planta y formular la mejor estrategia de respuesta. Finalmente, implementar el plan revisado y utilizar el sistema para comunicar los cambios necesarios a la fábrica y al resto de la cadena de suministros. 4 Problemas de Suministro Nos ocurre a todos. Un proveedor clave no cumple su promesa de entrega. Una tontería en el transpor- te demora una entrega. Un material crítico repentinamente entra en faltante. Se rechaza un lote en inspección y no es utilizable. Si no hay suficiente inventario extra para cubrir el problema la producción se interrumpirá. Nuevamente, detección temprana y respuesta rápida son la clave para lidiar con esta clase de problemas. Pero la preparación puede ayudar a minimizar el daño. La mayoría de empresas Lean han establecido relaciones de colaboración con sus proveedores, lo cual es necesario para obtener la clase de servicio que se requiere para ser exitoso con Lean. La primera etapa es colaborar con sus proveedores para evitar pro- blemas como los mencionados. Sin embargo a pesar de los mejores esfuerzos algunas veces los proble- mas no pueden evitarse. En esos casos la funcionali- dad de planeación avanzada puede ayudarlo identi- ficando rápidamente el impacto de los faltantes y recomendándole como utilizar los recursos de pro- ducción en el ínterin. Además Ud. puede tener con- tingencias previstas en su plan (como proveedores alternativos o partes substitutas) que pueden acti- varse ante la aparición de los problemas. Es conveniente tener planeadas estas soluciones de contingen- cia con anticipación y registrarlas en su sistema para estar preparado a resolver el problema rápidamen- te. 5 Incertidumbre en la Producción 5
- 6. En una planta convencional las aplicaciones de control de producción y planeamiento de capacidad proveen las herramientas para manejar el flujo de trabajo a través de la misma. Cuando el flujo se inte- rrumpe debido a cambios de programación (por modificaciones en la demanda o en ingeniería) o faltan- tes de materiales o por problemas de producción (como roturas de máquinas o ausencias del personal operario) la funcionalidad de programación de planta debe reaccionar inmediatamente para ajustarse a la nueva situación. . Cuando el programador de la producción se entera del problema puede ver inmediatamente en el sis- tema el impacto provocado por la situación. Si hay soluciones temporarias (como centros de trabajo alternativos o proveedores externos) puede simular su uso en el sistema para obtener las nuevas fechas de terminación y despacho. En cualquier caso el sistema puede decirle cuando se completará el trabajo demorado para poder avisar a los clientes si fuera necesario. Además los programas de producción pue- den ajustarse para que los otros recursos de la planta continúen produciendo. En el piso de planta no es fácil ajustarse a las interrupciones no planeadas. En algunos casos es posible cambiar la mezcla de productos para solucionar imprevistos, pero generalmente los cambios deben evitarse tanto como se pueda. Por eso en la mayoría de los casos es mejor atacar el problema de sumi- nistro o de equipamiento directamente para tenerlo resuelto lo antes posible. De nuevo la preparación previa es la clave. Si hay proveedores alternativos o materiales substitutos registrados en la base de datos, este es el momento de activarlos. La funcionalidad de planeación avanzada puede mostrar el impacto de una perturbación y simular las alternativas de recuperación para que Ud. pueda elegir la mejor solución. También es crítico utilizar sistemas de gestión de Mantenimiento Industrial para dismi- nuir las roturas y las salidas de servicio no planeadas. Para los problemas de producción las opciones son limitadas. Si la línea está parada está parada. Sin embargo, el sistema puede mostrar el impacto en los envíos proyectados e inmediatamente identificar los clientes, productos y despachos que se verán afectados y por cuanto. La simulación de fallas poten- ciales puede ayudarlo a estar mejor preparado para identificar claramente el impacto y ayudarlo a elegir estrategias contingentes para afectar el servicio a los clientes lo menos posible y al menor costo adicio- nal. 6 Dilemas de Diseño Los cambios tardíos en los pedidos o en los diseños de ingeniería que ocurren después que la produc- ción ha comenzado son un hecho difícil pero inevitable en la vida de muchos fabricantes. Hay dos estra- tegias que pueden ayudarlo en esto, la prevención y el efectivo control del cambio. Las mejoras en los procesos de ingeniería pueden ayudar a evitar cambios tardíos acortando los tiempos de desarrollo y mejorando la calidad del diseño inicial. El control integrado de ingeniería y las aplicacio- nes de manejo y liberación de documentos mejoran la capacidad para coordinar con otros departamen- tos – abastecimiento, producción, finanzas, servicio al cliente –, asegurar la factibilidad del nuevo diseño y gestionar el proceso de liberación, de modo que todas las áreas del negocio estén enterados del nuevo diseño y sepan que deben hacer con él. 6
- 7. Las funcionalidades de colaboración permiten incluir clientes y proveedores en el proceso de diseño y desarrollo de modo de aprovechar su experiencia y capacidad. Si se trata de un cambio a un producto existente o a un ítem que ya estaba en producción las herramientas integradas del software pueden ayudarlo a conocer el impacto del cambio y asistirlo para determinar el mejor momento para efectivizar- lo, de modo de minimizar el desperdicio y la obsolescencia. Si el cambio ocurre después que la producción ha comenzado lo importante es implementarlo tan pron- to y efectivamente como sea posible. “Efectivamente”, en este caso, significa coordinación completa con todos los departamentos y recursos afectados, consideración cuidadosa del impacto del cambio, gestión de la implementación para disminuir el desperdicio y buena comunicación de modo que todos los involucrados estén alerta cuando el cambio tiene efecto. Obviamente, un sistema de información integrada es esencial para una implementación del cambio sin problemas. Las funciones de workflow (flujo de trabajo) manejan la comunicación y coordinación así como la actualización de archivos y planes de trabajo. 7 Dilemas de calidad Independientemente de las variaciones en la demanda, interrupciones en el suministro, y problemas de producción, la calidad sigue siendo un requerimiento básico e irrenunciable para todos los fabricantes en todas las industrias. Aunque las teorías modernas de gerenciamiento nos dicen que “la calidad se diseña y se fabrica, no se controla”, de todos modos, un “anticuado” control es imperativo para medir, monitorear y documentar la calidad en todas las etapas del ciclo de vida del producto. Las aplicaciones de calidad ayudan a realizar el trabajo con un mínimo impacto en la producción las operaciones y los costos. En un contexto de variación e incertidumbre, los procesos sólidos y la buena gestión de la calidad ayu- dan a reducir sorpresas y nos permiten obtener más confiabilidad en las partes y materiales (por meno- res rechazos a través de un trabajo colaborativo con el proveedor), menores interrupciones en la pro- ducción (por una detección temprana de los problemas antes que los productos defectuosos se fabri- quen o la producción se interrumpa) menor re-trabajo y menor rechazo de productos terminados 8 Reconociendo el cambio y evaluando el impacto Como en la mayoría de las cosas, cuanto antes sepamos de un problema o de una situación, más fácil es solucionarlo y menor es su impacto. Es mucho mejor identificar un faltante potencial futuro que encon- trar que las existencias están agotadas cuando se necesita la parte. Las acciones preventivas son casi siempre menos costosas y disruptivas que las acciones correctivas. De este modo, es importante cono- cer siempre qué es lo que está ocurriendo en la planta y si es posible qué es lo que está ocurriendo en la cadena de suministros. Identificar o predecir un cambio futuro en la demanda puede prevenir encontrarnos con mucho produc- to obsoleto o con faltantes en la producción. Más aún, los cambios en la demanda tienen un impacto profundo en los programas de producción y en las necesidades de materiales y partes, de modo que la 7
- 8. detección temprana de un cambio en la tendencia es una señal para ajustar los planes de producción y abastecimiento para adecuarlos al cambio. Una detección temprana nos da el lujo del tiempo para evaluar el impacto del cambio. En muchos casos, un ajuste rápido evitará la mayoría de las interrupciones y dificultades. Las funcionalidades de simula- ción y planeación nos permiten realizar esos ajustes rápidos conociendo sus consecuencias y costos. 9 Encontrando la respuesta adecuada Algunas veces las acciones correctivas adecuadas son obvias. Si la demanda desciende, hay que reducir la producción y el abastecimiento. Si la demanda se incrementa, hacer lo contrario. Pero no siempre es tan simple. Algunas veces los suministros son limitados o la producción no puede incrementarse lo sufi- ciente. O puede no ser deseable reducir la producción por varias razones. En estas situaciones es extre- madamente útil ser capaz de conducir simulaciones y análisis “what-if” (que pasa si) para modelar el resultado de distintas acciones correctivas. Las funcionalidades de planeación avanzada permiten modelar una cadena de suministros y realizar análisis “what-if” que pueden compartirse con los proveedores de modo que todos estén preparados para los escenarios predichos. Tener planes de contingencia con los proveedores y nuestras propias instalaciones permite hacer los ajustes necesarios en forma más fácil y rápida, porque Ud. ya sabe qué hacer y es sólo cuestión de poner los planes de contingencia en acción. Las simulaciones le permiten probar distintas estrategias y determinar cuál mantiene la producción fluyendo más suavemente con un mínimo de costos adicionales (por activación, horas extras o fletes extraordinarios). Ud. puede especificar la importancia relativa de cada factor y encontrar la mejor solu- ción de compromiso. 10 Implementando la respuesta Los planes son buenos pero deben ejecutarse. La etapa final es completar las acciones señaladas y moni- torear los resultados. Como los planes y las simulaciones son parte del mismo sistema que maneja el proceso, transmitir las nuevas instrucciones a todos los involucrados es fácil y rápido y todos los depar- tamentos deben estar involucrados y coordinados. Es importante monitorear todas las actividades mientras se implemente la respuesta y después de implementarla. Eso permite asegurar que todo está ocurriendo como se planeó, la respuesta es la correcta y se están alcanzando los objetivos de produc- ción y de servicio al cliente. También es necesario seguir monitoreando la situación para confirmar que el cambio ha ocurrido como se predijo, y no ha virado a una situación peor a la esperada. Es un proceso continuo y los cambios siempre van a amenazar los planes mejor pensados. 11 Resumen 8
- 9. Los fabricantes y distribuidores han adoptado la filosofía Lean por sus grandes beneficios en mejoras de performance, reducción de tiempos de entrega a los clientes, mejor calidad y menores costos. Sin em- bargo, los menores inventarios con los que se opera con Lean, dejan a las compañías más vulnerables a las interrupciones en el suministro, los problemas de producción, los temas de calidad y los cambios abruptos en la demanda. Todo indica que la variabilidad, el caos, la falta de certeza – como queramos llamarlo – continuará sien- do un hecho de la vida cada día más desafiante. Por eso es esencial que las compañías entiendan el impacto que los cambios externos tienen en sus operaciones, planes y competitividad y proactivamente se preparen para prosperar y crecer en esta nueva realidad. Los fabricantes deben estar preparados para reconocer los cambios tan pronto como sea posible, eva- luar el impacto potencial, determinar la estrategia óptima para lidiar con el cambio e implementarla de la forma más efectiva posible. La clave de esta estrategia operativa se encuentra en un sistema que tenga todas las funcionalidades requeridas por un fabricante. Con capacidades de pronóstico e Inteligencia de negocios para detectar tempranamente los cambios en las tendencias del mercado, planeación avanzada y simulación para evaluar el impacto de dichos cambios y formular una respuesta y aplicaciones de gestión de la cadena de suministros y workflow (flujo de trabajo) para comunicarse con clientes y proveedores, gestionar la estrategia de contingencia y monitorear la calidad y la performance un sistema moderno le brinda la visibilidad, las herramientas y las funcionalidades que necesita para enfrentar el cambio exitosamente. Así como es importante tener una operación Lean, es también muy importante contar con un sistema que permita que las operaciones de manufactura y la colaboración con la cadena de suministros sean flexibles y estén preparadas para reaccionar ante el cambio. Juntos, una operación Lean flexible y efi- ciente y un sistema con las capacidades descriptas, le permitirán a su empresa reducir sus costos opera- tivos, incrementar el valor de su compañía y, lo más importante, crecer en un mundo globalizado. Traducido por Ing. Clemente Magliola – Director de Servicios al Cliente – Cimatic de México - www.cimatic.com.mx 9