SCM

PYME
«Las tecnologías de integración de la cadena de suministro
permiten optimizar nuestros procesos de abastecimiento y
adquirir un conocimiento más detallado de estos procesos
con la posibilidad de encontrar vías de mejora»

Sistemas de Gestión de la
Cadena de Abastecimiento
(SCM)
GUÍA de4

114
La Digitalización de la PYME
Índice
1. OBJETIVO DE LA GUÍA ................115
1.1. ¿A quién va dirigida esta guía? ................115
1.2. ¿Cuál es la finalidad de la guía SCM ? ................116
1.3. ¿Quién debería leer esta guía? ................116
2. INTRODUCCIÓN ................118
2.1. ¿Qué ámbito cubre la cadena de abastecimiento? ................118
2.2. ¿Cuáles son los aspectos claves de la gestión
de la cadena de abastecimiento? ................119
2.3. ¿Por qué es necesaria la planificación integral
de la cadena de abastecimiento? ................120
2.4. ¿Cómo deben gestionarse los procesos y los flujos
de información de la cadena de abastecimiento? ................124
2.5. ¿Cuál es la importancia y el objetivo de los sistemas
de gestión de la cadena de abastecimiento? ................125
3. PRODUCTOS EXISTENTES ................127
3.1. Breve presentación del mercado ................127
3.2. Tipos de sistemas SCM ................128
3.3. Descripciones de los módulos y funciones de los sistemas SCM: SCP y SCE. ................129
3.4. Tendencias. ASP, prestación de servicios ................130
3.5. Ejemplos de sistemas SCM en el mercado ................131
4. CASOS PRÁCTICOS DE LA APLICACIÓN DEL SISTEMA SCM EN LA EMPRESA ................134
4.1. Utilización del sistema SCM en las empresas ................134
4.2. Puntos que destacan de estas experiencias ................138
5. CÓMO IMPLEMENTAR CON ÉXITO UN SISTEMA SCM ................139
5.1. Proceso de implementación ................139
5.2. Acierto en la implementación del nuevo sistema ................141
6. CONCLUSIONES ................142

1.1 ¿A quién va dirigida esta guía?
1.1.1 Tipología de empresas
Esta guía va dirigida a aquellas pequeñas y medianas empresas con un grado mediano de desa-
rrollo y de complejidad en su organización logística.
1. Complejidad logística
El grado de complejidad logística de una empresa está determinado por el nivel de dificultad en la
gestión de las compras, el abastecimiento, la producción y la distribución.
Los principales condicionamientos del grado de complejidad logística de una empresa son:
• Un elevado flujo de mercancías.
• El elevado número de referencias, que, además, son cambiantes.
• Las ventas irregulares, con las consiguientes dificultades en la previsión de los pedidos.
• Una red de distribución compleja, con multitud de puntos de entrega.
Por otro lado, debe señalarse que el sector económico al que pertenece la empresa no es un ele-
mento excluyente en lo que respecta a la utilización de esta guía. De hecho, y como se podrá com-
probar más adelante, existen soluciones SCM1
, adaptadas según el sector al que se dirigen.
2. Nivel de desarrollo organizativo
Para construir una herramienta ventajosa para las empresas, éstas deben tener un mínimo grado de
desarrollo en su gestión y organización. Es decir, la empresa tiene que poseer una estructura fun-
cional con el fin de poder gestionar adecuadamente las diferentes áreas de la empresa. Esto impli-
ca, entre otras cosas:
• Diseñar estrategias para cada área, y de forma global.
• Tener claros los objetivos y planes de acción por área.
• Repartir responsabilidades entre diferentes figuras.
• Contar con los recursos suficientes para gestionar las áreas de forma correcta.
Objetivo de la Guía
1
4GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena
de Abastecimiento (SCM)
115
1
Supply Chain Management (Gestión de la cadena de abastecimiento)

116
1.2 ¿Cuál es la finalidad de la guía SCM?
1.2.1 Evolución de las necesidades de optimización logística y de las herramientas informáticas
La inversión en sistemas de la información ha aumentado significativamente en los últimos años
como respuesta a la necesidad creciente de las empresas de diferenciarse de la competencia y de
incorporar nuevas herramientas derivadas de los progresos tecnológicos.
Una parte de este crecimiento se ha dirigido a facilitar el acceso de las PYMEs a las soluciones infor-
máticas de gestión, a un coste más bajo, con implementaciones más rápidas y más adecuadas a
sus necesidades.
En este entorno, los nuevos requerimientos en la optimización de la cadena de abastecimiento com-
portan la integración de la gestión en las diversas áreas de la empresa. Es decir, es necesario que
todas las partes de la cadena de abastecimiento trabajen con una única información, en tiempo real
y con objetivos comunes y claros.
Es por esto que la gestión de la cadena de abastecimiento tiene que desarrollarse a través de la
definición clara de procesos y la aplicación de tecnología de la información y la comunicación. Hay
que tener en cuenta que una gestión efectiva de la cadena de abastecimiento no se obtiene exclu-
sivamente a través de la implantación de una herramienta informática pero que, en cualquier caso,
resulta casi imposible coordinar todos los procesos de planificación necesarios para la gestión de la
cadena sin un sistema de soporte informático.
La utilización de los sistemas SCM reduce las tareas
con poco valor añadido y permite dedicar el personal
a la realización de tareas con más valor agregado.
1.2.2 ¿Para qué sirve esta guía?
Esta guía para las PYMEs pretende dar a conocer el concepto de sistema de gestión de la cadena
de abastecimiento y sus aplicaciones en las pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, puede
orientar a las empresas en la renovación de sus sistemas de información y en el proceso de selec-
ción e implementación de un sistema determinado de gestión de la cadena de abastecimiento.
1.3 ¿Quién debería leer esta guía?
1.3.1 Personas responsables y personas implicadas en la implementación de un SCM
La implementación de un sistema SCM en una empresa es un proyecto que, de forma genérica,
tiene que implicar a gran parte de la organización. Para empezar, y dado que la implementación de
una herramienta de este tipo es una decisión estratégica importante, el proyecto necesita la impli-
cación y el apoyo de la Dirección General.

Una vez tomada la decisión de implementar un sistema SCM en la empresa, el paso siguiente con-
siste en involucrar al personal responsable de todos los departamentos afectados y contar con la
participación activa de los futuros usuarios. De esta manera, las personas implicadas en la imple-
mentación de un sistema SCM serían los responsables de compras, abastecimiento, planificación,
producción, logística, ventas y sistemas de información.
En el caso de las empresas que no tengan definidos todos estos lugares de trabajo, tendrían que
participar en el proyecto aquellas personas que asumen las responsabilidades equivalentes en los
departamentos comentados anteriormente.
Dado que se trata de una opción estratégica, la decisión de implementar este tipo de sistema es
responsabilidad de la Dirección General de la empresa. La selección del sistema más adecuado
recae sobre el conjunto de los responsables anteriormente nombrados, en particular en el respon-
sable de los sistemas de información.
4GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento
(SCM)
117

118
Introducción
2
2.1 ¿Qué ámbito cubre la cadena de abastecimiento?
2.1.1 Definición
Desde un punto de vista funcional, la cadena de abastecimiento cubre el flujo de bienes desde el
proveedor, hasta el usuario final, pasando por el fabricante y el distribuidor.
Por lo tanto, la cadena de abastecimiento incluye todas las empresas que participan en la pro-
ducción, distribución, manipulación, almacenaje y comercialización de un producto y sus com-
ponentes.
Esto significa que en una cadena de abastecimiento intervienen los siguientes agentes:
• proveedores,
• fabricantes,
• distribuidores,
• transportistas,
• detallistas:
Las soluciones SCM permiten a la empresa coordinar los movimientos de la cadena de abasteci-
miento (proveedores) hasta el momento de la entrega de los productos al cliente. También permiten
anticiparse a la demanda mediante herramientas de planificación y logística.
Cuando se habla de la gestión de la cadena de abastecimiento, se pretende englobar todas estas
empresas en una sola, considerando la existencia de un único flujo de producto, y analizando y
mejorando los procesos entre cada uno de los agentes con el fin de aportar un beneficio global a
toda la cadena.
Transporte
Fabricación
Transporte
Transporte
Almacenaje
materias primas
Almacenaje
producto acabado
Transporte
Proveedor
Transporte
Cliente:
Plataforma de distribución
Transporte
Puntos de Venta

(SCM)
2.1.2 Departamentos implicados en la gestión de la cadena de abastecimiento
2.2 ¿Cuáles son los aspectos clave de la gestión de la cadena de abastecimiento?
2.2.1 Puntos críticos en la gestión de la cadena de abastecimiento
Considerando que el objetivo final del perfeccionamiento de la gestión de la cadena de abasteci-
miento es reducir costes y mejorar el servicio al cliente, a continuación citamos los principales pun-
tos críticos de estos sistemas (que pueden variar dependiendo del tipo de empresa).
• Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las entregas.
• Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.
• Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control sobre la pre-
visión de venta.
• Producción: control sobre los tiempos de producción y sobre los costes y tiempos de recambio
de máquinas.
• Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje, preparación y expe-
dición, minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la pérdida de mercancías.
• Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible (en modalidad y número) para
adaptarse (sin mayores costes fijos) a la demanda de entregas diarias. También son clave el con-
trol de los tiempos de entrega y el nivel de servicio.
Como rasgo común de todas las áreas de la cadena de abastecimiento, cabe destacar dos elemen-
tos de apoyo imprescindibles para gestionar correctamente la cadena de abastecimiento:
• La gestión y el mantenimiento de las bases de datos.
• La disponibilidad de indicadores e informes con el fin de hacer un seguimiento diario y, así, ges-
tionar la logística de manera óptima.
2.2.2 ¿Cuál es la situación actual de su empresa?
Para implementar un sistema SCM en su empresa y obtener el máximo rendimiento de ello, es
imprescindible disponer de un sistema informático previo que proporcione los datos necesarios
al nuevo sistema de gestión.
119
Departamentos implicados en la gestión de la cadena de abastecimiento.
Compras Planificación Producción Logística Ventas
FabricanteProveedor Cliente

120
Sin este soporte previo, cualquier aplicación para la gestión de la cadena de abastecimiento tendría
dificultades para conocer con exactitud y de forma fiable los datos sobre los procesos de la empre-
sa, lo cual provocaría ineficiencias y /o errores en el sistema.
Generalmente, encontramos dos situaciones:
1. La empresa dispone de un ERP2
: en este caso, la empresa debe plantearse si existe un módulo
de gestión de la cadena de abastecimiento adecuado para su sistema de soporte y si éste cubre
sus necesidades.
En caso contrario, la empresa tendrá que optar por otro sistema SCM, teniendo en cuenta que éste
deberá integrarse con la herramienta ERP que ya posee.
2. La empresa dispone de un sistema informático de gestión, pero no dispone de un sistema ERP:
en este caso, la empresa tendría que asegurarse de la validez de los datos que le proporciona este
sistema de gestión antes de implementar cualquier solución para la gestión de la cadena de abas-
tecimiento. Además, es primordial cerciorarse de la viabilidad futura de interconexión entre los dos
sistemas.
Para más información, podemos consultar la Guía de sistemas de planificación de recursos empre-
sariales (ERP) para las PYMEs en este mismo libro.
Es importante realizar un estudio de la situación de la empresa
con el fin de implementar con eficacia un sistema SCM.
2.3 ¿Por qué es necesaria la planificación integral de la cadena de abastecimiento?
2.3.1 Justificación
El objetivo principal de la planificación integrada consiste en conseguir que todas las partes de la
cadena de abastecimiento interaccionen de forma coordinada, es decir, con los mismos objetivos
pero con una única información.
Esta integración de las áreas funcionales de la empresa no se limita al ámbito interno de la organi-
zación, sino que es necesario interconectarla con los proveedores y los clientes, con el fin de con-
seguir una cadena de abastecimiento única para todos que incluya el abastecimiento, la producción,
la distribución y la venta.
2.3.2. Niveles de planificación
1. Nivel estratégico: planteamiento de la planificación desde una óptica estratégica: es decir,
preguntarse por la finalidad y los objetivos a alcanzar con este proceso, con un horizonte a largo
plazo.
2
Enterprise Resource Planning (Sistema de planificación de recursos empresariales)

La planificación a largo plazo se caracteriza por el tratamiento
conjunto de todos los procesos de la cadena de abastecimiento,
con un único horizonte temporal y un mismo ámbito geográfico.
Este tipo de planificación requiere un grado de agregación muy elevado, tanto a nivel de previsiones
de la demanda como de precios, costes y estructura: proporcionará cambios estructurales que
afectarán a la totalidad de la cadena de abastecimiento.
2. Nivel táctico: evaluación de la planificación necesaria para cada uno de los procesos de la cade-
na de abastecimiento. En este caso, los plazos son más reducidos y alcanzan un nivel de detalle
superior. Todos estos procesos tienen que estar conectados a través de un intercambio continuo de
información de manera coordinada. Es fundamental que exista una relación entre los diferentes pro-
cesos de la empresa y, para conseguirlo, es indispensable que la estructura de los datos sea cohe-
rente y que los horizontes temporales estén perfectamente definidos y relacionados.
Conseguir la coordinación de los diferentes procesos es
la tarea principal de los sistemas de información encargados
de realizar la planificación integrada.
3. Nivel operativo: concreción de los planes, a corto plazo, de:
• Inventarios.
• Distribución.
• Producción.
• Abastecimiento.
• Transporte.
En principio, en función de su actividad y de la complejidad de su cadena
de abastecimiento, una PYME tendría que concentrar sus esfuerzos
de planificación en los niveles táctico y operativo, sin que eso suponga
una eliminación del nivel estratégico, siempre necesario.
Así, el proceso de planificación de la cadena de abastecimiento queda conformado por tres
niveles:
(SCM)
121
Nivel Estratégico
Definición de la estructura de la
cadena de abastecimiento
Nivel Táctico
Planificación de la demanda y
de los recursos
Nivel Operacional
Programación y control de
recursos

122
2.3.3 Áreas de planificación (inventarios, demanda, producción, distribución)
Las diversas áreas funcionales de planificación desarrollan principalmente los niveles táctico y ope-
rativo e inciden en:
1 La planificación del inventario.
2 La planificación de la distribución.
3 La planificación de la producción.
4 La planificación del abastecimiento.
5 La planificación del transporte.
En las siguientes tablas observamos las características de la planificación de cada área fun-
cional:
Área: planificación del inventario
Objetivo
Funcionalidades
y datos necesarios
Resultados
El objetivo de la planificación del inventario es establecer el nivel
óptimo de existencias teniendo en cuenta el nivel de servicio que
se ofrece y el coste que representa.
Existen dos conceptos primordiales a tener en cuenta:
1. El nivel de stock de seguridad: se puede determinar en función
de una cantidad fija o considerando unos días de cobertura o
un nivel de servicio requerido.
2. El dimensionamiento del lote.
El resultado obtenido será el nivel de stock necesario para cada
referencia.
Área: planificación de la distribución (DRP)
Objetivo
Funcionalidades
y datos necesarios
Resultados
El objetivo es planificar el volumen y número de envíos entre los
diferentes puntos de la red de distribución.
Para realizar la planificación de la distribución, es necesario:
1 Haber definido tanto los diferentes elementos que conforman la
red de distribución (centros productivos y de distribución) como
los tipos de transporte que a emplear entre ellos.
2 Conocer el nivel de inventario necesario, a partir del cual se emi-
tirán las solicitudes de envíos.
Los resultados obtenidos serán el origen y el destino del envío, el
tipo de transporte, la fecha planificada y la cantidad a transportar.

(SCM)
123
Área: planificación de la producción
Objetivo
Funcionalidades
y datos necesarios
Resultados
Identificar posibles deficiencias en la capacidad productiva con
antelación para dar una respuesta adecuada.
La planificación de la producción se elabora teniendo en cuenta la
limitación de los recursos productivos (maquinaria y mano de obra).
Esta planificación calcula el nivel de saturación para un período
determinado y, de esta manera, aplica soluciones para equilibrar la
situación.
El resultado obtenido será un plan de producción a medio plazo
que indicará cuáles son las situaciones de saturación y también
mostrará las necesidades de suministros.
Área: planificación del abastecimiento
Objetivo
Funcionalidades
y datos necesarios
Resultados
El objetivo de la planificación del abastecimiento es proporcionar un
plan de pedidos agregados a los proveedores para cumplir con el
plan de producción.
La planificación del abastecimiento requiere la relación de materia-
les para cada familia de productos. A partir de la demanda final se
analizarán las necesidades de cada material crítico y la situación de
inventario con el fin de generar, cuando convenga, un pedido pla-
nificado al proveedor.
Los resultados que obtenemos son una serie de pedidos planifica-
dos a los proveedores.
Área: planificación del transporte
Objetivo
Funcionalidades
y datos necesarios
Resultados
El objetivo de la planificación del transporte es optimizar su capaci-
dad y asegurar que las entregas se adecuen a los requerimientos
de la mercancía.
Los sistemas de planificación de transporte permiten generar de
manera automática las cargas a partir de una serie de parámetros
establecidos (capacidad, tiempos de entrega...) en función de las
prioridades (productos, fechas...) prefijadas.
Los resultados que obtenemos son una serie de envíos planifica-
dos en función de una carga mínima con unas fechas concretas.

124
2.4 ¿Cómo deben gestionarse los procesos y flujos de información de la cadena de abas-
tecimiento?
2.4.1 Gestión de los procesos
La gestión óptima de los procesos de la cadena de abastecimiento se produce cuando los procesos:
• Son definidos y conocidos por todos los usuarios.
• Están de acuerdo con la estrategia de la empresa y con los objetivos de las diferentes áreas.
• Son coherentes entre sí.
• Presentan compatibilidad con la herramienta de sistemas de información utilizada.
• Propician una búsqueda de ventajas competitivas en el proceso de su mejora.
• Llegan al detalle de definir incluso las herramientas y los procedimientos necesarios ante emer-
gencias o situaciones excepcionales.
2.4.2 Flujos de información
En el diagrama siguiente, podemos apreciar los principales flujos de información que se producen
entre las diferentes áreas de una empresa:
Los principales puntos a destacar al respecto son:
1. Los flujos de información circulan más allá de las fronteras de cada área y son la base de tra-
bajo para otros flujos: clara dependencia entre las áreas.
DISTRIBUCIÓN
Gestió de rutas
Frecuencia entregas
Plan anual de distribución
VENTAS
COMPRAS
Negociaciones proveedores
Definición de las referencias activas
Plan anual de compras
ALMACÉN
Control recepción, devoluciones,
nivel stock
ABASTECIMIENTO
Pedido
PLANIFICACIÓN
Cálculo necesidades
PRODUCCIÓN
Producción en curso, pendiente
Plan anual de producción
Plazos
entrega Proveedores
Referencias
Precios
Proveedores
Historial ventas Clientes Flota Rutas
Tiempo y
capacidades
MovimentosCapacidad
CLIENTES
PROVEDORES

2. El soporte (interconexiones) de la gestión de la información permite:
• Ahorrar tiempo en comunicaciones (deja tratar una gran cantidad de datos).
• Asegurar la calidad de la información.
3. El mantenimiento de las bases de datos es la base de la validez de la información de la empresa.
4. Los flujos de información en la cadena de abastecimiento son un soporte de la gestión, pero no
la sustituyen. Es importante asimilar este hecho y no considerar el sistema como infalible; sólo
es una herramienta de recopilación en la gestión. Por lo tanto, siempre es necesario un análisis
crítico ante las propuestas de sistemas automáticos.
2.5 ¿Cuál es la importancia y el objetivo de los sistemas de gestión de la cadena de abas-
tecimiento?
2.5.1 ¿Para qué sirve? Beneficios de un sistema de gestión de la cadena de abastecimiento
Un sistema SCM es apropiado para aquellas empresas con cierta complejidad en su estructura
logística y que persiguen una mejora en la gestión integral de su cadena de abastecimiento, reper-
cutiendo sobre sus actuales costes, su nivel de servicio, el tiempo de entrega del producto, etc.
La implantación de un sistema de gestión para la cadena de abastecimiento aporta numerosos
beneficios a la organización. Entre los más destacados, encontramos la mejora en la gestión, la
mejor calidad del servicio ofrecido, el ahorro significativo en tiempo y la reducción de los costes.
En concreto, un sistema SCM:
1. Mejora la gestión
• Mayor disponibilidad de los bienes.
• Mayor acierto en la previsión de la demanda.
• Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.
• Mejora en la toma de decisiones.
2. Mejora la calidad de servicio
• Plazos de entrega fiables.
• Disminución de las roturas de stock.
3. Ahorra tiempo
• Flujo ágil de productos y servicios.
• Respuestas rápidas a las variaciones del mercado.
• Reducción del tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios.
4. Ahorra costes
• Reducción del inventario en toda la cadena.
• Reducción de los costes por ineficiencias.
(SCM)
125

126
• Reducción de los costes administrativos.
• Minimización de los costes de inventario mediante el proceso de fabricación, en el momento en
que se recibe el pedido.
2.5.2 ¿Cuándo es útil un sistema SCM?
En el cuadro adjunto podemos observar situaciones que se dan en los diferentes ámbitos de una
empresa y que pueden justificar la necesidad del módulo correspondiente de un sistema de gestión
de la cadena de abastecimiento.
Situaciones que se dan en los diferentes ámbitos de una empresa:
Abastecimiento
Elevado número de
referencias
Gran número de
proveedores
Proveedores no fiables
(cantidad, calidad, tiempo)
Numerosos productos
importados (fiabilidad,
plazos de entrega)
Planificación
Costo financiero de stocks
elevados (por valor de
producto en sí o por su
volúmen)
Ventas muy irregulares
Producción
Elevados costes y tiempo
(recambio de máquinas)
Grandes lotes de
producción (baja
flexibilidad)
Numerosas materias
primas
Numerosas referencias de
producto acabado
Distribución
Importante flujo de
mercancías
Elevado número de puntos
de entrega
Plazos de entrega poco
fiables
Amplio alcance geográfico
Ventas irregulares
Frecuencias y destinos
irregulares

3.1 Breve presentación del mercado
En el contexto tecnológico actual, existe un número importante de fabricantes de aplicaciones que
ofrecen sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento (SCM).
1. Por un lado, se pueden encontrar aquellos fabricantes de sistemas de planificación de recursos
empresariales (ERP), que añaden a su oferta los sistemas SCM, con el objetivo de:
• Cubrir todas las necesidades de sus clientes, tanto a nivel de gestión interna de la empresa
(ERP) como a nivel de optimización de la cadena de abastecimiento (SCM), ofreciendo así una
solución completa.
• Mejorar la gestión a nivel de planificación que se puede llevar a cabo mediante los sistemas ERP,
ofreciendo la posibilidad de añadir módulos adicionales al sistema de planificación de recursos
empresariales (ERP), que permitan llevar a cabo tareas más complejas y que escapen del alcan-
ce propio de la ERP.
2. Existe otra tipología de proveedores de sistemas SCM de gestión de la cadena de abastecimien-
to. Son aquellos fabricantes que no provienen del mundo de la ERP, sino que han nacido como
expertos en la gestión de la cadena de abastecimiento, y que ofrecen soluciones susceptibles de
ser integradas en cualquier entorno y centradas en los aspectos de planificación estratégica y
operativa de la cadena de abastecimiento.
En el momento de evaluar la posibilidad de adquirir un sistema SCM hay que tener en cuenta
algunas consideraciones:
• Independientemente del sistema de gestión que la empresa utilice, el sistema SCM se puede
integrar, siempre y cuando existan posibilidades de conexión con el sistema de gestión, como
la comunicación vía ficheros, planes o conectores XML3
.
• Para que el sistema SCM sea útil en la gestión de la cadena de abastecimiento y permita opti-
mizar sus diferentes puntos, el sistema de gestión de la empresa tiene que proveer al sistema
SCM de datos completos, consistentes y actualizados. Es decir, si la empresa no dispone de un
buen sistema interno de información que registre todos los datos necesarios para llevar a cabo
simulaciones y evaluaciones del estado de la cadena, el sistema SCM difícilmente será útil para
la empresa.
(SCM)
127
Productos Existentes
3
3
Extensible Markup Language (Lenguaje de Marcas Ampliable)

128
3.2 Tipos de sistemas SCM
En el ámbito de los sistemas SCM de gestión de la cadena de abastecimiento, podemos encontrar
dos tipologías de aplicaciones:
• Los sistemas SCP4
para la planificación de la cadena de abastecimiento:
Estos sistemas se encargan de optimizar la planificación de aspectos como la distribución, la
demanda y la producción. También tratan aspectos como la planificación estratégica de la red.
Están orientados a aquellos entornos con una red de distribución compleja y una pirámide de
productos con un volumen mediano-grande.
• Los sistemas SCE5
para la ejecución de la cadena de abastecimiento:
Estos sistemas están orientados a solucionar aspectos de la cadena de abastecimiento a corto
plazo y más eficientemente. Aspectos como la gestión de almacén, el transporte, el inventario y
las órdenes de trabajo están al alcance de estas aplicaciones.
SCM
SCP SCE
4
Supply Chain Planning (Planificación de la cadena de abastecimiento)
5
Supply Chain Execution (Ejecución de la cadena de abastecimiento)

3.3 Descripciones de los módulos y funciones de los sistemas SCM: SCP y SCE
3.3.1 Esquema de los módulos que debería tener un sistema SCM
A continuación, se especifican los módulos contenidos en cada una de las soluciones que configu-
ran las aplicaciones SCM.
Soluciones SCP
En lo que respecta a las soluciones de Planificación de la cadena de abastecimiento (SCP), los
módulos que contienen son:
(SCM)
129
Planificación de la distribución
Planificación de la producción
Planificación del suministro
Planificación de la demanda
Planificación estratégica
de la red
Se encarga de planificar los envíos entre los diferentes nodos de la
red de distribución. El sistema SCP devuelve el origen y destino, la
fecha de envío planificada, el tipo de transporte y la cantidad para
cada referencia en el período de tiempo planificado.
El sistema SCP permite mediante este módulo, identificar situacio-
nes críticas en la capacidad productiva con la suficiente antelación
para resolver problemas potenciales. Analiza los diferentes requeri-
mientos y ocupación de recursos y propone soluciones a la satura-
ción de los recursos.
Se generan planes factibles según la capacidad de las máquinas y
la mano de obra disponible, teniendo en cuenta aspectos clave,
como la contratación con proveedores y la planificación de contra-
tación de personal. El módulo permite hacer una planificación de
los pedidos que se harán a los diferentes proveedores.
En esta parte, el sistema utiliza una combinación de datos historia-
les de demanda, variables casuales y la planificación estratégica
para generar y consolidar pronósticos de demanda por parte de los
diferentes departamentos y unidades de planificación.
Se encarga de llevar a cabo un análisis a largo plazo de toda la
cadena de abastecimiento para determinar la mejor configuración
de la red en aspectos como el número y nivel de stock de los alma-
cenes, número y capacidad productiva de las fábricas y canales de
distribución entre los diferentes nodos de la red.

130
3.4 Tendencias. ASP7
, prestación de servicios
Para muchas empresas del ámbito de las PYMEs, realizar la inversión que comportan la adquisición,
la implementación y el mantenimiento de un sistema de gestión de la cadena de abastecimiento
(SCM) en sus instalaciones puede ser un paso difícil de asumir. Además, una empresa puede tener
necesidades variables, sobre todo aquellas organizaciones que tienen una distribución que aumen-
ta y disminuye de manera estacional.
En este sentido, y para resolver las necesidades de aquellas organizaciones que no desean invertir
en un sistema SCM pero que sí necesitan acceder a las ventajas de estos sistemas a un coste varia-
ble, la oferta actual puede solucionar su problema a través de:
1. La utilización de los sistemas de información del proveedor en el formato ASP (Application
Service Provider - Proveedor de Servicios de Aplicaciones), con lo cual se puede acceder al sis-
tema de información SCM a través de Internet y a sus funcionalidades y ventajas como si estu-
viese instalado en la propia empresa.
Gestión de pedidos
Gestión de inventario
Gestión del transporte
Gestión de almacén
Este sistema ofrece el soporte necesario para la gestión de órde-
nes de fabricación a corto plazo. Se configura como una herra-
mienta de apoyo en la carga de trabajo de las diferentes líneas y
procesos de producción, permitiendo la reorganización del proce-
so productivo según las prioridades de cada momento.
En esta parte el sistema SCE ayuda a reducir el nivel de inventario
para la capacidad de servicio que se quiere dar, ofreciendo posibi-
lidades de optimización de los diferentes inventarios (materia prima,
producto semielaborado, producto acabado).
Genera una serie de envíos planificados asociados a una carga y
un tipo de transporte concreto, con la fecha de salida del origen
correspondiente. Además, puede ofrecer servicios de trazabili-
dad de las cargas accesibles desde diferentes canales (PDA6
,
móvil, etc.).
La gestión del almacén que lleva a cabo este módulo, permite obte-
ner información en tiempo real del nivel de stock y la disponibilidad
de espacio libre. Este módulo puede llegar a dar las ubicaciones
espaciales de todas las referencias, así como una conexión con sis-
temas de códigos de barras y radiofrecuencia.
Soluciones SCE
En las soluciones para la Ejecución de la cadena de abastecimiento (SCE), se pueden encontrar los
siguientes módulos:
6
Personal Digital Assistant (Asistente Digital Personal)
7
Application Service Provider (Proveedor de Servicios de Aplicaciones)

Esta tipología de servicio complementa la oferta actual de los proveedores de ASP, que ofrecen
acceso a un amplio abanico de aplicaciones a través de Internet, como son:
• Sistemas de groupware: herramientas de colaboración para la gestión de contactos, agen-
das y proyectos.
• Herramientas ofimáticas: como es el acceso a aplicaciones de edición de texto, creación
de presentaciones u hojas de cálculo.
• Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP): acceso a determinados módu-
los o a toda la aplicación de gestión corporativa.
• Aplicaciones específicas: como herramientas de diseño tipo CAD, CAM.
2. La contratación de un servicio de gestión de la cadena de abastecimiento a través de un socio
tecnológico que aporta los sistemas de información y el valor añadido de la gestión de la cade-
na. La empresa sólo tiene que enviar los datos a procesar y recoger el resultado del proceso
enviado por parte de la empresa que ofrece el servicio.
Es importante tener en cuenta el aspecto de coste variable que tienen estas soluciones, que ofre-
cen una solución de calidad con la misma filosofía de pago que cualquier otro servicio tecnológico,
como el acceso a Internet o la telefonía.
3.5 Ejemplos de sistemas SCM en el mercado
En lo que se refiere a los productos SCM que se pueden encontrar en este momento en el merca-
do, existen tres tipologías:
1. Aquellos productos que nacen como una extensión del sistema de planificación de recursos
empresariales (ERP), con los que los fabricantes de ERP quieren dar cobertura de la cadena de
abastecimiento mediante un producto SCM.
2. Por otro lado, se pueden encontrar productos que no vienen de la mano de un fabricante de
ERP, sino que han sido desarrollados para ocuparse directamente de la gestión de la cadena de
abastecimiento, aunque son perfectamente integrables a las diferentes soluciones ERP presen-
tes en el mercado.
3. En última instancia, otra tipología de productos son las empresas que ofrecen servicios de gestión
de la cadena de abastecimiento, aportando las herramientas tecnológicas y dando un valor aña-
dido con sus conocimientos de la gestión logística, independizando al cliente del sistema SCM.
(SCM)
131
Utilizando sistemas de información
del proveedor en formato ASP
Contratando un servicio de gestión
de la cadena de abastecimiento a
través de un socio tecnológico
¿Cómo acceder a las ventajas de los sistemas SCM con la mínima inversión?

132
A continuación, se muestran una serie de productos para la gestión de la cadena de abastecimien-
to (SCM). No pretende ser un estudio exhaustivo de todo el mercado8
, pero presenta unos cuantos
referentes de las diferentes tipologías de producto SCM que se pueden encontrar actualmente en el
mercado y que están orientadas a la pequeña y mediana empresa.
3.5.1 Ejemplos de productos que forman parte de un ERP
Aplicación
Empresa
Página Web
Sectores de Implantación
Principales Soluciones por Sectores
Número de instalaciones de sistemas SCM en el mundo
Principales ERPs con los que se ha integrado
iBaan SCM
Baan
www.baan.com
Industria
Solución Horizontal
600
iBaan, SAP
Aplicación
Empresa
Página Web
Movex SCM
Intentia
www.intentia.es
Moda, Alimentación, Mantenimiento, Fabricación en general
Moda, Mantenimiento de equipos móviles, servicios y alquileres
400
Movex, SAP, BPCS, JDEdwards
Aplicación
Empresa
Página Web
JD Edwards SCM
JD Edwards
www.jdedwards.es
Gran Consumo, Químico, Farmacéutico
Confección, Distribución, Gran Consumo
450
JDEdwards, SAP
Aplicación
Empresa
Página Web
iRenaisance SCM
Ros Systems
www.rosiberica.com
Alimentación y Bebidas, Farmacéutico, Químico, Cerámica
Alimentación y Bebidas, Cerámica, Cárnicos, Venta al detalle, Puertos
500
iRenaisance
8
Los datos de los productos fueron facilitados el mes de marzo de 2003

3.5.2 Ejemplos de productos especializados en SCM
3.5.3 Ejemplos de productos ASP
(SCM)
133
Aplicación
Empresa
Página Web
mySAP SCM
SAP
www.sap.com
Gran Consumo, Automoción, Bienes de equipo, Servicios
Automoción, Cerámica, Ingeniería, Construcción, Farmacéutico, Químico, Textil
3.500
SAP, Oracle, Peoplesoft
Aplicación
Empresa
Página Web
DPM
Toolsgroup Spain
www.toolsgroup.com
Alimentación, Gran Distribución, Materiales construcción, Químico
Solución genérica, adaptable a cualquier sector
180
SAP, JDEdwards, CCS
Aplicación
Empresa
Página Web
TXT SC&CM
TXT e-solutions
www.txtgroup.com
Moda, Químico, Automoción, Alimentación
Moda, Alimentación y Bebidas, Automoción, Servicios
150
SAP, Movex, Navision, BPCS
Aplicación
Empresa
Página Web
AGORA EUROPE
Agora Europe
www.agora-europe.com
Gran Consumo, Químico, Distribución
Solución Horizontal
5
SAP, JDEdwards

4.1 Uso del sistema SCM en las empresas
Hasta ahora, existe un número reducido de instalaciones de sistemas SCM en las empresas espa-
ñolas. Encontramos dos ramas de productos existentes, SCP y SCE:
1. Los sistemas SCP están presentes en aquellas empresas que tienen unas necesidades de dis-
tribución complejas y una pirámide de productos relativamente grande. También es necesario
disponer de una buena base de información que permita al sistema de planificación examinar
historiales, previsiones de mercado, datos de inteligencia de negocio, etc., con el fin de llevar a
cabo una planificación óptima.
2. Los sistemas SCE más orientados a la parte ejecutiva de la gestión de la cadena de abasteci-
miento son adecuados para todo tipo de empresas que tengan necesidades de producción,
distribución y gestión de almacén e inventario. Estas aplicaciones tienen sentido en cualquier
empresa que trabaje contra pedido. Su presencia es todavía poco notable, pero son las que tie-
nen más posibilidades de expansión en el ámbito de la PYME.
Descripción de la empresa
Empresa familiar fundada en 1957, dedicada inicialmente a la producción textil, básicamente ropa de
algodón. En 1970, la empresa comenzó a producir tubos de fibra de vidrio y 7 años más tarde desarro-
lla su actividad exportadora.
En 1981, Relados S.A. se convirtió en una fábrica totalmente integrada y en 1992 compró el segundo
fabricante británico de cable aislante.
Durante el período 1997-1999 realizó una fuerte inversión, creando una nueva planta con una superficie
de 7.000 m2
que dispone de un sistema de autogeneración óptimo de aprovechamiento energético.
La maquinaria de que disponen les permite adaptarse a pedidos específicos según las necesidades del cliente.
Situación de partida de la empresa
• Necesidad de integrar los sistemas de información.
• Redimensionamiento de las áreas de logística y de la cadena de abastecimiento de acuerdo con el cre-
cimiento actual y futuro de la compañía.
• Necesidad de gestionar el crecimiento de la empresa y la coordinación entre áreas con el fin de opti-
mizar el plazo de entrega y el servicio a clientes.
134
Casos Prácticos de la Aplicación
del Sistema SCM en la empresa
4
Caso 1 Implementación de iRenaisance.APS
Empresa: Relados, S.A.

• Necesidad de disponer de una herramienta de planificación avanzada, ya que la fabricación se hace
básicamente contra pedido y es bastante compleja.
Implementación de iRenaisance.APS
Con el fin de considerar su caso, Relados S.A. visitó otras empresas con problemas similares.
Después de ver diferentes sistemas escogieron éste porque sus funcionalidades eran las que mejor resol-
vían los problemas logísticos y de la cadena de abastecimientos.
La implementación se llevó a cabo en pocos meses y la realizó el propio proveedor.
La solución adoptada cubre las necesidades actuales y previstas inicialmente por Relados, S.A.
Resultados obtenidos
• Disponibilidad real de máquinas.
• Disponibilidad real de operarios.
• Respuesta rápida a urgencias de clientes.
• Disposición de recursos y subrecursos a nivel muy detallado.
• Control de retrasos en la entrega de materiales por parte de los proveedores.
• Obtención del cálculo preciso del disponible previsto para una fecha determinada para los productos
con fabricación contra stock.
• Rápida amortización de la inversión.
Actualmente, Chupa Chups es el mayor fabricante mundial de caramelos con palo y comercializa las
marcas Chupa Chups, Smint y Crazy Planet.
Tiene sus oficinas centrales en Barcelona y posee 7 fábricas en el mundo en países como China, Rusia,
México o Brasil, entre otros.
Cuenta con una plantilla de más de 2.000 personas.
Los valores que definen el grupo son la innovación, el trabajo en equipo, el liderazgo, la visión global, la
orientación al cliente y la orientación a la aportación de valor.
• Nuevo reto de negocio; el cambio de orientación en la fabricación pasa de ser bajo pedido a fabrica-
ción contra stock.
• Los departamentos internos y las empresas participantes en la cadena de abastecimiento necesitan
poder pronosticar y planificar en función de la demanda, teniendo en cuenta el comportamiento de las
compras y de las ventas, la información sobre el mercado y los objetivos de ventas.
(SCM)
135
Caso 2 Implementación de la solución mySAP SCM
Empresa: Chupa Chups

136
• Voluntad de reducir stocks, anticipar la demanda de sus clientes, sincronizar la planificación y la eje-
cución, prever los cuellos de botella e integrar los proveedores para evitar posibles retrasos.
Implementación de mySAP SCM
Definición de alcance (prioridad y módulos a implementar), estrategia de implantación escalonada (por
marcas, sociedades, etc.) y fechas de inicio.
Se comenzó la implementación en la compañía matriz del componente de planificación de la demanda (DP).
La fecha de entrada del sistema fue diciembre de 2001, con el objeto de incorporar las previsiones de
venta de los primeros meses del año 2002.
Los departamentos que utilizan estas soluciones son:
• Área comercial: este departamento actualiza las previsiones de venta y es el responsable directo en
cada uno de los países.
• Área de planificación de la demanda: en este departamento se consolidan las previsiones de venta
antes de ser traspasadas al sistema SAP R3 como plan de ventas.
Estos departamentos han tenido que aceptar las revisiones periódicas de las previsiones de venta a raíz
del cambio de modelo logístico.
El número total de usuarios operativos en una primera fase es de 25.
Los usuarios actuales de los sistema mySAP SCM son los responsables comerciales de la compañía en
cada país y se conectan al sistema a través de conexiones remotas.
• Reducción de stocks, sin disminuir su capacidad para atender una demanda inesperada.
• Automatización de los procesos de pedido.
• Rentabilidad en el nivelamiento de la oferta y la demanda a través de herramientas de planificación inte-
gradas.
• Reducción de la duración del ciclo del pedido, agilizando la conversión de stocks en ingresos.
• Facilidad para introducir nuevos productos y promociones de forma eficiente y fiable.
• Mayor exactitud y grado de detalle de la información sobre el estado del pedido.
• Mayor capacidad de reacción ante las condiciones variables del mercado y las necesidades de los
clientes de manera ágil y eficaz.
• Aumento de la satisfacción del cliente.

Empresa familiar fundada en 1925. Uno de los líderes en la distribución y transformación de materiales
de la construcción y metales no férricos. Su sede central está en Xirivella (Valencia) y posee almacenes
en la Comunidad Valenciana, Andalucía, Castilla la Mancha, Cataluña, Madrid y Región de Murcia. Sus
instalaciones superan los 45.000 m2
.
• Red logística compleja y específica para cada una de las referencias.
• Canales de venta diversos (obras, talleres, distribuidores, etc.).
• Es imprescindible dar un nivel de servicio muy elevado a su mercado.
• Más de 45.000 productos, el 5% de los cuales son de alta rotación.
• Referencias con dinámica de ventas muy variada.
• 18.000 SKU gestionadas contra stock.
• Elevado nivel de servicio en el mercado.
• Frecuencia de planificación semanal/mensual.
• Sistema transaccional en AS/400.
• Circuito de ventas complejo.
• Gran variedad de productos, formatos y mercados.
Implementación de DPM
La implementación de este sistema comenzó en enero de 2002. La puesta en marcha, la explotación y
la obtención de resultados se realizó en 6 meses.
Los objetivos básicos de la implementación eran:
• Reducir los niveles de stock manteniendo un nivel de servicio global del 98%.
• Dotar de una herramienta logística más efectiva y avanzada para la planificación de su reabastecimien-
to a los departamentos de Logística y Compras.
• Desde enero del 2002 y durante los primeros 6 meses se ha reducido el valor de lo inmovilizado en
stocks en un 14%.
• Se ha mantenido el nivel de servicio global del 98%.
• El rendimiento de la inversión de este proyecto ha sido inferior al año.
• Mejora del control de las referencias de rotación mediana en familias con un gran número de artículos.
• Con el sistema DPM, han podido absorber el aumento de ventas como consecuencia del crecimien-
to de la empresa.
(SCM)
137
Caso 3 Implementación de la solución DPM (Distribution Planning Model) de Toolsgroup.
Empresa: Chupa Chups

138
• Automatización del proceso de compras adoptando nuevos sistemas interactivos DPM - AS/400 -
usuario.
• Mayor control del inventario y reducción de obsolescencia.
• Reducción de la mano de obra dedicada a la planificación del abastecimiento.
• Mejora de la calidad del trabajo.
4.2 Puntos que hay que destacar de estas experiencias
El primer punto que hay que destacar es que el número de instalaciones de soluciones SCM toda-
vía es reducido. Aunque los productos SCM garantizan un rápido rendimiento de la inversión, hasta
la fecha no hay un gran volumen de implementaciones.
Las empresas que sí disponen de aplicaciones SCM sólo tienen uno o diversos módulos para solu-
cionar problemas muy concretos, como por ejemplo la gestión del transporte. Se debe señalar que
en este momento, en el entorno de las PYMEs, tienen sentido las soluciones del tipo SCE, que
cubren la parte más ejecutiva de la gestión de la cadena de abastecimiento.
En lo que se refiere a los sistemas del tipo SCP, en este momento tienen más sentido en las gran-
des empresas que ya tienen solucionada la parte de gestión ejecutiva de la cadena y que necesitan
planificar la gestión de la cadena a medio y largo plazo.
Por lo tanto, podemos destacar:
• En todos los casos analizados en esta guía, el retorno de la inversión ha sido inferior a un
año.
• La reducción del nivel de stock también es un resultado común a todos los casos.
• Estos sistemas consiguen tener información a corto plazo de la disponibilidad de operarios
y máquinas.
• Se ha mejorado la capacidad de reacción ante las urgencias y las variaciones del mercado.
• Los sistemas SCP y SCE permiten una mejora en la gestión del ciclo de vida del pedido, lo
cual permite optimizar los diferentes procesos y dar una mejor respuesta al cliente.

5.1 Proceso de la implementación
5.1.1 Aspectos que debemos considerar
La implementación de un sistema SCM consta de tres fases: la definición del proyecto, la selección
del proveedor y la implementación física del sistema en sí.
FASE 1: La definición del proyecto requiere un análisis previo de las prácticas actuales de la empre-
sa en la gestión de la cadena de abastecimiento con el fin de detectar posibles carencias. Tenemos
que hacer una comparación de los procesos resultantes de este análisis con las mejores prácticas
del sector. El resultado final nos dará una definición de las principales carencias de la empresa.
Después, habrá que definir los objetivos reales de la empresa. Estos objetivos nos permitirán detec-
tar cuáles de los procesos descritos anteriormente son considerados críticos y, por lo tanto, suscep-
tibles de ser reestructurados.
El paso siguiente consiste en valorar el estado actual de estos procesos y cuantificar cuál será el
incremento de la productividad (desde el punto de vista económico) con el fin de analizar la rentabi-
lidad del proyecto. En este paso tenemos que contabilizar todos los costes (consultoría, aplica-
ción...) que comporta la reestructuración, aunque sólo se puede realizar de manera aproximada.
Una vez hecho el análisis de rentabilidad, si resulta favorable, procederemos a la definición de las
tareas que habrá que llevar a cabo, así como a la asignación de los responsables y a la elección del
proveedor. Es necesario poner de relieve cuál será el impacto de la reestructuración en la organiza-
ción con el fin de poder gestionar correctamente el cambio.
FASE 2: La selección del proveedor es uno de los factores más importantes del proceso de imple-
mentación de un sistema SCM. Esta selección constará de dos etapas.
• Etapa de preselección: se hará una preselección de un mínimo de cuatro candidatos teniendo
en cuenta las necesidades básicas de la empresa: precio, necesidad de integración con siste-
mas existentes en la empresa...
(SCM)
139
Como Implementar con Éxito
un Sistema SCM
5
Fases de implementación de un sistema SCM.
Definición del proyecto Selección del proveedor Implantación física

140
• Etapa de selección: se seleccionará un único proveedor que cumplirá los requerimientos funcio-
nales básicos del nuevo sistema. Estos requerimientos tendrán que ser lo más específicos posi-
bles con el fin de minimizar el riesgo de una elección errónea. En función del grado de cumpli-
miento de estos requerimientos, la empresa podrá descartar aquellos candidatos que no cum-
plan los mínimos indispensables.
El criterio de elección definitiva vendrá dado por el análisis de rentabilidad comentado anteriormen-
te e incluirá el ahorro resultante de la implementación del proyecto así como el incremento de la pro-
ductividad y todos los costes derivados de su realización.
FASE 3: La implantación física consiste en la instalación del sistema. Uno de los elementos princi-
pales de la implantación física es la elección del equipo encargado de poner en marcha el nuevo sis-
tema. Este equipo tendrá que ser multidisciplinario y contará con miembros de dentro y fuera de la
organización.
Aunque cada implantación es diferente, con el fin de llevar a cabo la instalación satisfactoria del
nuevo sistema recomendamos seguir las siguientes ocho etapas:
1. Definición del proyecto de implantación. Se definirá la composición del equipo encargado de la
implantación así como los objetivos del proyecto. También quedaran definidas las aplicaciones
funcionales del nuevo sistema y las características del mismo con el fin de interactuar de mane-
ra correcta con los sistemas existentes.
2. Formación. Se ofrecerá la formación necesaria al personal interno con el fin de adaptarse a las
nuevas aplicaciones.
3. Definición de la aplicación y la arquitectura del sistema. Se tendrán que analizar los requerimientos
de maquinaria y bases de datos, así como la interrelación necesaria con los sistemas existentes.
4. Parametrización del prototipo. Se realizará un primer prototipo con el fin de poner a prueba los
resultados que nos permitirán realizar las modificaciones pertinentes.
5. Definición de los procedimientos. Una vez aprobado el prototipo, se definirán los procesos de pla-
nificación así como las responsabilidades.
6. Implantación del piloto. El piloto consiste en la implantación real del sistema pero de manera limi-
tada (geográficamente o a nivel de productos). Una implantación parcial disminuye el riesgo y sua-
viza el impacto del cambio.
7. Formación. Se impartirán los cursos necesarios a los usuarios finales del nuevo sistema con el fin
de mejorar su adaptación durante el proceso de implantación.
8. Arrancada del piloto. Se realizará la implantación del nuevo sistema de manera progresiva. En una
primera etapa, interactuará de manera paralela con el sistema anterior y lo irá sustituyendo de
manera progresiva hasta llegar a trabajar únicamente con el nuevo sistema.
Cuando el nuevo sistema piloto esté bien consolidado se implantará en toda la empresa y será revi-
sado periódicamente con el fin de mejorar progresivamente sus beneficios.

5.2 Aciertos en la implementación del nuevo sistema
5.2.1 Los factores clave de éxito
Los principales factores que hay que considerar, y que pueden ser determinantes en el futuro éxito
de la implementación de un sistema informático de gestión para la cadena de abastecimiento, son:
• La calidad de los datos que se utilizarán en el sistema SCM. El acierto de los resultados obte-
nidos con este tipo de aplicaciones es extremadamente sensible a la calidad de los datos.
• La comunicación e integración del nuevo sistema con la ERP o con el programa de gestión exis-
tente puede resultar bastante difícil.
• La formación de la herramienta antes de consensuar objetivos: formación a nivel funcional para
todos los usuarios implicados y formación a nivel técnico por el departamento de tecnologías de
la empresa.
• El interlocutor de las PYMEs que desarrolla la tarea de liderazgo del proyecto es una pieza clave.
Es necesario que disponga del mayor número de personal disponible y de una buena formación.
• Creación de un lenguaje común: hay que adaptar los objetivos departamentales a los objetivos
corporativos de la empresa.
• Toma de decisiones desde la dirección de la empresa, ya que tiene la perspectiva global del
negocio. El usuario final no tendría que decidir en muchos aspectos.
• Gestión correcta del cambio cultural en la organización con el fin de potenciar la adaptación a
lo nuevo.
• Tener muy claros los objetivos del proyecto.
• La empresa tiene que involucrar en la medida de lo posible a gente propia para tener el máximo
de conocimientos y disminuir la dependencia de los implementadores.
• Establecimiento de un compromiso de fechas en la implementación del sistema por parte de
externos, teniendo en cuenta la posibilidad de añadir penalizaciones en los contratos con estos
externos.
(SCM)
141

142
6.1 Como conclusión, hay que remarcar ciertos aspectos clave de este manual
• Se dirige claramente a empresas con una complejidad logística que les exige dar un soporte
informático para gestionar de manera óptima su cadena de abastecimiento.
• Un proyecto de este tipo no se puede comenzar sin la fuerte implicación de la dirección y de sus
departamentos relacionados con la cadena de abastecimiento.
• La empresa tendrá (si no lo ha hecho previamente) que reflexionar sobre los procesos y los flu-
jos de información actuales y deseados y sobre los tipos de planificación que tendrá que utili-
zar, teniendo en cuenta que las PYMEs se orientan a problemas de corto y medio plazo.
• Los beneficios de la implantación de un sistema SCM son claros y el rendimiento de la inversión
se puede apreciar a corto plazo: eficiencia de la gestión, mejora en la calidad del servicio y aho-
rro en tiempo y costes.
• Actualmente, el grado de implantación de los sistemas SCM en las PYMEs está poco desarro-
llado. Precisamente por esta razón, la empresa que pueda invertir en un sistema SCM podrá
ganar en competitividad.
• Lo más relevante es que la empresa sepa estimular sus necesidades de sistemas asociados a
sus necesidades de procesos y actividades logísticas. La idoneidad de esta relación permitirá
que los sistemas de información constituyan un verdadero apoyo al crecimiento natural de la
empresa.
Conclusiones
6

SCM

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