Liveware
- 1. Nuevos enfoques para la mejora de IT y su alineamiento con el Negocio Alejandro Bianchi LIVEWARE IS S.A. Presidente ATAM Evaluator Certificate Software Architecture Professional Certificate Software Engineering Institute, CMU University Diciembre/2010
- 2. Agenda Porqué CMMI Nivel 3 en LIVEWARE: La visión de servicios de Excelencia Las prioridades de los CIOs Cómo vemos la solución de las prioridades Conclusiones y preguntas
- 3. Porqué CMMI Nivel 3 en LIVEWARE Optimizar la operatoria integral de la empresa Poder competir en el mundo a partir de acreditar calidad Los servicios aportan VALOR AGREGADO, tanto o más que los productos Los procesos, métodos y modelo de gestión profesional apalancan la búsqueda de la excelencia: Especialización, repetibilidad y optimización continua Nuevos proyectos con fuerte contenido asociativo: Consorcio exportador de servicios de la CESSI 3
- 4. Valor Agregado como Driver Que sostiene el FOCO Actualizando y ampliando el CONTINUIDAD CONOCIMIENTO Excelencia en Que se mantiene con productos Facilitando la y servicios TRANSFERENCIA INNOVACION ACTITUD Que facilita la Con una
- 5. Las prioridades de los CIOs De acuerdo a los estudios del Gartner las prioridades del CIO son/serán: Optimizar los procesos del negocio Alinear IT con el negocio Implantar prácticas de BI Reducción de Costos Mejorar la calidad del área En este contexto deberán administrar las tensiones entre el “día a día” y la incorporación de nuevas tecnologías
- 6. Las tensiones en detalle La oferta de las nuevas tecnologías: Cloud Computing, SOA, virtualización, rehosting/Modernización de aplicaciones Aplicaciones de BPM y/o Cooperación Evaluar ROI de inversiones en nuevas tecnologías Convivencia con el ambiente legacy Mejorar la productividad, (pero qué es productividad ?) Mejorar la calidad de vida de la gente como otro item de rentabilidad
- 7. Los desafíos – Para el negocio Entender las demandas de su mercado Entender las nuevas tendencias de los consumidores Lograr ventajas competitivas sustentables Mantenerse vigente en una economía “de mal humor” Integrar la empresa a través de sus procesos Entender el rol de IT y su impacto como diferenciador Lograr identificar Requerimientos claros para IT Reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos Productos y/o servicios Aceptar y gestionar el cambio Contribuir a mejorar el medio ambiente
- 8. Prioridades + tensiones = Desafíos de IT Analizar y seleccionar nuevas tecnologías desde la visión del negocio Aprender e integrarse con el negocio de manera de lograr mayor eficiencia en el desarrollo de aplicaciones/soluciones Entender los drivers del negocio y actuar en función a ellos Balancear agilidad y disciplina para asegurar calidad a todo nivel Integrar grupos de producto con el negocio para lograr buenos requerimientos Medir el valor de IT en función del negocio Administrar la tecnología Identificar las capacidades de IT que mejor sirven al negocio
- 9. Reglas para alinear IT con el negocio 1. Manejar una comunicación efectiva 2. Desarrollar un vocabulario compartido 3. Entender las consecuencias de las fallas a todo nivel 4. Entender, de manera compartida, que significa, “suficientemente bueno” 5. Disponer de un proceso formal de cambios que integre todos los aspectos de la organización 6. Desarrollar una base de información relativa al negocio en donde se pueda analizar/ver/aprender donde está el negocio, hacia donde va, cómo se llegará y cómo sabremos que llegamos 7. Crear una organización para gestionar el cambio que aproveche los conocimientos y competencias de las personas a través de toda la empresa y que provea soporte para asegurar cumplimiento y efectividad
- 10. Visión clásica: Planificación estratégica Necesitamos planificar nuestra estrategia de IT porqué debemos direccionar adecuadamente: Los objetivos de Negocio Soluciones que provean performance al negocio a costos adecuados Un ambiente objetivo de IT que asegure cumplimiento de los objetivos y visión de la organización Un alineamiento robusto con los planes de negocios Procesos y prácticas de gerenciamiento y técnicas Y la manera más eficiente de integrarlos Áreas de oportunidad para que IT pueda contribuir a la competitividad de la empresa Identificación de acciones tecnológicas inmediatas y para el futuro Pero…
- 11. Visión clásica: Estrategia de Negocios - 2 Es, en muchos casos, multi-facética Implica muchas decisiones basadas en variables cambiantes Las prioridades estratégicas dependen de factores externos e internos a veces en conflicto En consecuencia no ofrece una dirección clara que permita planificar adecuadamente las actividades de IT
- 12. El impacto en IT IT resulta reactiva más que proactiva, pero con “calidad” Alto grado de frustración al momento de ofrecer soluciones Problemas de requerimientos y atributos de calidad de las aplicaciones Dificultad para evaluar el ROI de la tecnología Imposibilidad de alinear el “time to market” Altos costos de la operación de IT post desarrollo
- 13. Visión de un modelo Operativo Coordinación Unificación Sloan School of Management INTEGRACION DE PROCESOS DE Se comparten clientes, productos o Clientes y/o proveedores pueden ser proveedores globales o locales Impacto en transacciones de otras Procesos de negocios integrados MIT, 2006 ALTA unidades globalmente con soporte de ERPs Gestión autónoma del negocio Unidades de negocios con operaciones Control de la unidad de negocios por similares sobre diseño de procesos Gerenciamiento centralizado utilizando Se comparten datos de clientes, productos matrices Funcionales/de procesos NEGOCIOS y proveedores Dueños de procesos a alto nivel y diseño Decisiones sobre aplicaciones de IT se estandarizado toman en las unidades de negocios Bases de datos y decisiones de IT centralizadas Diversificación Replicación No se comparten ni clientes ni Casi no se comparten clientes proveedores Transacciones independientes con Transacciones independientes agregación a alto nivel BAJA Gestión autónoma del negocio Las unidades de negocio operar de Control de la unidad de negocio por sobre manera similar diseño de procesos Líderes del negocio con autonomía con Pocos datos estandarizados entre limitada acción sobre los procesos unidades de negocios Diseño de procesos controlado de Muchas decisiones de IT se toman en las manera centralizada Unidades de negocios Datos estandarizados pero con propiedad local Servicios de IT centralizados BAJA ALTA ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE NEGOCIOS
- 14. Modelo Operativo - 2 La Planificación estratégica es esencial para las organizaciones de IT, pero un modelo operativo facilita esta planificación Es una manera sistemática de alinear la tecnología con el negocio Pero en un mundo cambiante, con nuevas tecnologías que presentan nuevos desafíos y con organizaciones cada vez más complejas la visión estratégica debe considerar además: Alinear la organización con Socios u otras subsidiarias Asegurar una eficiente integración Garantizar un adecuado análisis de impacto frente a cambios relevantes Facilitar la reducción del tiempo de salida al mercado Eliminar redundancia y/o trabajo que no agregue valor Garantizar convergencia tecnológica
- 15. Alinear a partir del modelo operativo Alinear significa que IT entiende: Los objetivos de negocios, (bussines Drivers) Consolidación de una industria Retención de talentos Gestión de Regulaciones fiscales Tiempo de Salida al mercado Competencia Calidad de producto/servicios Reducción de costos operacionales Lealtad de los clientes Crecimiento de la rentabilidad Gestión de las expectativas del cliente Foco en el cliente Performance Innovación Respuesta al cambio Acceso a la información Calidad
- 16. Para que… IT entienda y desarrolle capacidades en: Las tecnologías disponibles E-Commerce Bussines to Bussines Integración Convergencia Computación Móvil Orientación a Servicios Gestión de Conocimiento Seguridad Gestión del cambio Modelo de negocios de IT Misión Objetivos Factores críticos de éxito Satisfacción del cliente Presupuestos Mejora continua
- 17. Un modelo de trabajo a la LIVEWARE Negocio IT BPM (Business Arquitectura de Modernización Process Empresa de Aplicaciones Management) Gestión y mejora continua Re Hosting Arquitectura del Negocio Incorporación Automatización de procesos /Migración/ Arquitectura Ajustes de IT
- 18. Buenas prácticas para Gestión de procesos 1. Identificar los objetivos del negocio 2. Crear un equipo de gestión de procesos 3. Usar herramientas basadas en estándares de la industria 4. Seleccionar una metodología de procesos 5. Asegurar un fuerte sponsoreo ejecutivo 6. Seleccionar un proceso piloto adecuado 7. Trabajar con las personas adecuadas 8. Manejar las expectativas 9. Medir el proceso actual 10. Definir un conjunto adecuado de indicadores 11. Reconocer el cambio cultural
- 19. Buenas prácticas para Gestión de procesos 12. Poner foco en el cliente 13. Poner foco en los trabajadores del proceso 14. Considerar las necesidades de entrenamiento 15. Obtenga beneficios de la experiencia 16. Desarrollar un marco robusto de gobierno de los proceso
- 20. Una BPM Suite • Un suite de BPM esta compuesto por: – Un gestor de documentación – Herramientas colaborativas – Análisis de procesos – Un Portal integrador – Un gestor de conocimiento • Ejemplos: - Pectra - Aris - Web Methods - Lombardi
- 21. Definiendo Arquitectura de empresa Una ARQUITECTURA DE EMPRESA, (EA), es la organización lógica de los componentes del negocio y la infraestructura de IT, reflejando los requerimientos de integración y estandarización que gobiernan la organización para su modelo operativo. El propósito de la AE es: Proveer un mecanismo de entendimiento de cómo las aplicaciones de IT se deben integrar para satisfacer las estrategias del negocio. Facilita la decisión acerca de cómo adquirir, desarrollar e implantar tecnología dentro de la organización Permite integrar los beneficios de BI a los objetivos del negocio Al integrar procesos de negocios con tecnología, facilita la resolución de conflictos entre stakeholders y estos con IT, puesto que todos pueden ver y entender una única estructura de procesos-tecnología Gestionar un conjunto de modelos de negocio y técnico integrados de la manera en que mejor los aprovecha la organización
- 22. Una visión a 10.000 mts. de altura Objetivos y Políticas Estrategias Procesos de Cambios al negocio Negocios Análisis de Impacto Nuevos servicios Estrategia técnica Cambios a servicios Arquitectura de Estimaciones Servicios Análisis de riesgo técnico Nuevas aplicaciones Cambios a aplicaciones Inserción de tecnología Arquitectura de aplicaciones Arquitectura de Datos Infraestructura Tecnológica
- 23. Una vista a 5000 mts. de altura
- 24. Diferentes Frameworks La industria ha elaborado numerosos framework de AE, lo cuales poseen características particulares, pero todos apuntan a lo mismo: INTEGRACION entre IT y el negocio: Zachman Framework TOGAF Microsoft EA Model E2AF framework FEA Framework La elección del framework depende de ciertos criterios, tales como: Políticas y/o regulaciones Características de la empresa Productos y artefactos a crear Granularidad de los productos
- 25. Típicos productos y Artefactos Productos / Artefactos del negocio: Para soportar el modelo de EA es necesario Sentencias de políticas y valores recurrir a herramientas que soporten el Matrices de Roles modelado y la gestión de los artefactos. Una lista Casos de uso de negocios no excluyente: Diseño de productos y/o servicios 1. EA, Enterprise Architect Tool 2. Wikis Estándares del negocio 3. Rational Architect Modeler Diccionario de términos 4. Shearepoint MS Modelos de procesos de negocios 5. ARIS, (integrado con BPM) 6. iServer Productos / Artefactos de IT: Una evaluación formal de herramientas facilita la Portfolio de aplicaciones decisión. Vistas de interfaces Modelos de información Para modelar: Arquitecturas técnicas y de referencia 1. UML Vistas de componentes de sistemas 2. Archimate Vistas de infraestructura 3. Matrices y tablas Decisiones tecnológicas Estándares y buenas prácticas
- 26. Modernización: Elementos de Costo/beneficios Costos Beneficios Esfuerzo en análisis de alternativas Reducción de costos de infraestructura Esfuerzo en Planificación de pruebas Reducción de esfuerzos de integración Adquisición de nuevo hardware Caída de la dependencia de las personas Adquisición de herramientas Reducción de costos de mantenimiento Esfuerzo de ajustes a aplicaciones Menores costos de crecimiento en procesamiento Esfuerzo de reingeniería de aplicaciones Reducción de costos de desarrollo Esfuerzo de implantación de hardware Esfuerzo de implantación de herramientas Esfuerzo de ejecución de testing Convivencia de ambos ambientes Esfuerzo de entrenamiento en nuevo ambiente Aprendizaje de nuevos paradigmas de desarrollo 26
- 27. Modernización: Elementos de Costo/beneficios El valor de los beneficios está en función a la manera en como se encare el proceso: Si con visión táctica, de corto plazo, apuntando a reducir costos exclusivamente de infraestructura o Se lo ve como un enfoque más estratégico en donde se busca con esta iniciativa, no solo reducir costos de infraestructura, sino que también se busca un alineamiento con el negocio a partir de mejorar el portfolio de aplicaciones y su tecnología de soporte. Obviamente este enfoque es de mediano y largo plazo. Evaluar costos de desarrollo, (actividad difícil), para mostrar la importancia de modernizar las aplicaciones Para sostener este último concepto es necesario demostrar los costos/ineficiencias del desarrollo, como consecuencia de mantener aplicaciones con diseños poco robustos 27
- 28. Modelo de Madurez de Re hosting Alineado 4 Foco en aprovechar el nuevo ambiente para alinear IT, en todos sus aspectos, con el negocio Modernizado 3 Se reingenierizan las aplicaciones, se incorporan nuevos paradigmas de desarrollo de aplicaciones para acompañar el cambio de infraestructua Migrado 2 Se planifica el re hosting, (infraestructura). Ningún o pocos cambios en las aplicaciones. Incorporación de Herramientas Hibrido 1 Foco en congelar el mainframe y montar otras tecnologías satélites Ad-hoc 0 Visión reactiva, no planificada 28 28
- 29. NIVEL Descripción de cada Nivel FOCO DESCRIPCION Una vez que la organización logró modernizar sus aplicaciones, en este nivel trabaja ALINEADO Proveer valor al fuertemente en mejorar las capacidades de IT que más son requeridas para satisfacer negocio a través del al negocio. Se incorpora tecnología a través de un Plan bien elaborado de innovación alineado a las demandas del negocio y la mejora de IT es constante e integral. alineamiento En este Nivel el re hosting es visto como un proceso integral de cambio de MODERNIZADO Reducir costos de IT de infraestructura y de aplicaciones. Se analizan opciones para ambos aspectos de IT y se manera radical decide sobre la base de las mejores prácticas y tendencias. Se planifica una reingeniería de aplicaciones en base al paradigma seleccionado, (ej. SOA). Si bien se cambian plataformas, no necesariamente se cambian los lenguajes, sino que los mismos se modernizan. La organización acompaña este proceso con una transformación interna basada en capacitación, nuevos roles y una estructura más eficiente. Se miden y evalúan formalmente los resultados del proceso y los mismos guían mejoras en cada uno de los aspectos: infraestructura, Software, personas En este nivel el objetivo de la organización es bajar sustancialmente los costos de MIGRADO Reducir los costos de infraestructura a través de migrar el equipamiento mainframe a uno más económico y infraestructura eficiente. Este proceso se planifica rigurosamente a partir de analizar formalmente opciones . Las aplicaciones se migran sin cambios o los mismos son muy pequeños. Se incorporan nuevas herramientas para emulación /desarrollo y se trabaja formalmente en pruebas y eficacia de la solución. Se entrena formalmente al personal en la nueva tecnología y se gestiona adecuadamente el cambio cultural En este nivel el objetivo de la empresa es no incrementar los costos del mainframe, para HIBRIDO Congelar costos del lo que incorpora tecnología nueva creando un eco sistema de aplicaciones satélites con mainframe un volumen importante de interfaces. Si la organización posee procesos maduros de gestión de IT se pueden lograr los resultados buscados, pero caso contrario se incrementan los costos de desarrollo y el caos de gestión. La inserción de nueva tecnología no se planifica de manera integral, sino que solo se AD - HOC Proveer soluciones busca proveer soluciones, las cuales pueden ser sobre mainframe u otra tecnología. Si existe decisión sobre incursionar sobre nuevas tecnologías , la misma se basa en seguir las modas o por criterios poco formales. 29
- 30. Gobierno Corporativo de IT En muchas organizaciones es difícil sostener un programa de calidad por la falta de “visión compartida” entre los involucrados, (gerencias y grupos de desarrollo) y mucho menos pensar en Valor Agregado El “Nivel” no se evidencia en resultados objetivos de mejora de la calidad/productividad Es difícil ver plasmados los objetivos de negocios en procesos y procedimientos Existen buenos modelos de mediciones, pero no se explotan adecuadamente A pesar de ser Nivel 3, (o ISO), muchas organizaciones no ven la fuerte relación entre la Ingeniería y su impacto en los objetivos de negocios
- 31. Gobierno Corporativo de IT Es más que la mera satisfacción/conformidad de un modelo o la reducción de defectos o la disciplina en la producción y/o soporte de productos y servicios Es pensar los procesos en base al cliente externo e interno, las características del o los productos que se comercializan/instalan y una fuerte visión orientada a dar más que el mero cumplimiento de la especificación Es preguntarse: Está este proceso alineado al negocio? Se percibe el valor de su ejecución?, Es observable y medible? Son necesarias las prácticas implantadas? Los métodos implantados son los adecuados al/los producto/s?
- 32. Gobierno Corporativo de IT Alinear el Programa de Gobierno de IT al negocio es un primer paso para agregar valor Un solo modelo no resuelve todas las perspectivas de los procesos de IT La selección debe hacerse en función a las capacidades identificadas de IT para satisfacer el modelo operativo del negocio Un solo elemento es común: MEDIR y CONTROLAR
- 33. Conclusiones El alineamiento de IT con el negocio no es consecuencia de una única acción: Varias líneas de trabajo se deben considerar en un plan concreto y objetivo guiado por el modelo operativo del negocio El desafío del CIO es balancear el día con la transición, debe orientarse más al negocio que a la tecnología. El CIO, en este contexto, deberá fortalecer las competencias vinculadas con integrar grupos técnicos con los grupos del negocio para generar soluciones de valor agregado En síntesis, no hay nada nuevo, solo repetir el mensaje de que hay dos maneras de hacer las cosas: Bien o con retrabajo y sobre costos.
- 35. ALGUNOS SLIDES DE BACKUP
- 36. Atributos del Valor Agregado Foco se define como la manera en como vemos e identificamos los objetivos y aspectos del negocio que deben ser considerados en el proceso de mejoras. Prácticas como el Balanced Scorecard, el análisis del Modelo Operativo, Workshops de objetivos de negocios; ayudan a focalizar objetivamente el proceso Conocimiento se define como los skills y mecanismos que se incorporan al proceso para administrar y generar conocimiento reusable a través de los procesos de desarrollo/evolución. Programas de entrenamiento, Gestión de Conocimiento Técnico, comunidades de prácticas y las prácticas de Ingeniería facilitan la implantación Innovación se define como la capacidad del proceso para facilitar soluciones radicales a las demandas del negocio. Las prácticas de ingeniería, gestión de innovación y ejecución de experimentos facilitan este atributo
- 37. Atributos del Valor Agregado Actitud se define como las competencias técnicas y humanas que deben ser satisfechas por los profesionales para poder satisfacer las demandas del negocio y de los clientes. Modelo por competencias, Planes de carrera, modelos de desempeños y compensaciones contribuyen a alcanzar este atributo Transferencia se define como todo mecanismo que facilita darle al cliente, (interno como externo), todo aquel conocimiento que le ayude a comprender a la nueva aplicación/sistema, su operatoria, su estructura interna y aquellas decisiones que ayuden a interactuar de manera más efectiva Continuidad, se define como los servicios post-venta o post-implantación de una aplicación/Sistema. Gestión de incidentes, Evolución y capacitación continua son algunas manera de implantar este atributo
- 38. Un ejemplo… Una empresa productora de software tiene por objetivos de negocios: Reducir el tiempo de salida al mercado en un 30% en 12 meses Garantizar dos versiones con nueva funcionalidad por año Reducir a cero el esfuerzo del cliente para implantar la nueva versión En un período no mayor a 2 meses liberar versiones alineadas a nuevas versiones del Sistema Operativo La estrategia para cumplir con los objetivos se centra en: Implantar una Línea de Producto en dos años Comenzar con definir un ciclo de vida guiado por la Arquitectura Integrar un Plan de formación para el rol de Arquitecto Planificar ajustes a los productos para capturar arquitecturas de referencia y activos reusables
- 40. Métodos que agregan valor QAW, (Quality Attributes Workshops) Analistas funcionales Ing. de Requerimientos Arquitectos Stakeholders ADD, (Architectural Driver Design) Arquitecto de Software Análisis y diseño, Reuso ATAM, (Architecture Trade Off Analysis Arquitectos Análisis y diseño Method) Revisores técnicos Verificación y Validación CBAM, (Cost-Benefits Analysis Method) Arquitectos Evolución del producto Stakeholders Documentación mediante vistas Arquitectos Análisis y diseño