Llevando Agile al siguiente nivel con OKRs
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Este documento introduce los Objetivos y Resultados Clave (OKR) como una forma de llevar la agilidad a todos los niveles de una organización. Los OKR permiten fijar objetivos de manera iterativa y basada en datos en lugar de planes a largo plazo. Midiendo el valor entregado real en lugar de actividades, los OKR activan la autonomía de los equipos y facilitan una transformación hacia una cultura centrada en el cliente.
Llevando Agile al siguiente nivel con OKRs
- 1. Llevando la agilidad al siguiente nivel con OKRs
- 2. Manel Ibáñez mandarinateam.com Llevando la agilidad al siguiente nivel con OKRs ENFPA - Activista @codingmonky linkedin.com/in/manelic Agilista en desde 2011 CTO y Fundador de Arista Barcelona, CEO de LemonBytes, Agile Manager en BioSystems, Enterprise Agile Coach en Artycom Contribuidor en Chrominium, BlitzMax, Cerberus-X y nContainer
- 3. Curso de Liderazgo Agile Sesión #3 - Introducción a los OKR www.mandarinateam.com Historias de usuario son experimentos Gestión de objetivos Agilidad “Full Stack” Objectives & Key Results OKR + Agile OKR Canvas
- 5. El manifiesto agile está mal
- 6. Agile se creó para gestionar proyectos de software. Por eso, se enfoca en la gestión de entregables (historias de usuario, features, etc…)
- 7. “Software funcionando” No es lo mismo que “Software con valor” Si lo pensamos bien…
- 8. “El software funcionando es la principal medida de progreso” Manifiesto Ágil
- 9. “El software funcionando es la principal medida de progreso” Manifiesto Ágil
- 10. “Nuestra máxima prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor.” Agile Manifesto
- 11. “Hoy en día, los equipos con demasiada frecuencia son fábricas de features. Raras veces consideran si las features realmente resuelven problemas del negocio” Marty Cagan, Silicon Valley Product Group
- 13. ¿Qué es valor?
- 14. El valor se mide después de la entrega
- 15. Las historias de usuario son experimentos
- 16. Estimar valor No es lo mismo que Entregar valor Si lo pensamos bien…
- 17. Comité de decisiones Estudio comisionado por Forrester Consulting Por favor, seleccione la opción que mejor describe cómo se decide en su organización qué productos se hacen ► El comité decide entre opciones potenciales ► Arquitectura financiera (p. ej. Optimización de costes) ► La opinión de la persona con más sueldo gana ► Aproximación basada en el portfolio de productos ► No hay una forma sistematizada
- 18. Comité de decisiones Estudio comisionado por Forrester Consulting 47% 24% 13% 9% 7% Por favor, seleccione la opción que mejor describe cómo se decide en su organización qué productos se hacen El comité decide entre opciones potenciales Arquitectura financiera (p. ej. Optimización de costes) La opinión de la persona con más sueldo gana Aproximación basada en el portfolio de productos No hay una forma sistematizada
- 19. Estudio comisionado por Forrester Consulting 47% 24% 13% 9% 7% Por favor, seleccione la opción que mejor describe cómo se decide en su organización qué productos se hacen El comité decide entre opciones potenciales Arquitectura financiera (p. ej. Optimización de costes) La opinión de la persona con más sueldo gana Aproximación basada en el portfolio de productos No hay una forma sistematizada HiPPO OPINIONES PERSONALES Comité de decisiones
- 21. Ron Kohavi Microsoft: General Manager, Analysis & Experimentation Amazon: Ex-Director, Data Mining & Personalization
- 22. “Estadísticas de la humildad” Solo1/3 de las ideas crea un cambio positivo significativo estadísticamente.
- 23. “Estadísticas de la humildad” 1/3 no produce ningún cambio significativo.
- 24. “Estadísticas de la humildad” 1/3 Creaun impacto negativo estadísticamente significativo.
- 25. “Estadísticas de la humildad” En general, entre el 60% y el 90% de las ideas no mejora las métricas deseadas.
- 26. Las historias de usuario son experimentos… …Con una tasa de éxito muy baja
- 27. Fiabilidad de las ideas Itamar Gilad (Google / Microsoft)
- 28. ¿Dónde está el empirismo cuando hablamos de valor?
- 29. Necesitamos pasar de la estimación de valor a la medición de valor.
- 31. Dos modelos
- 32. Guiado por planes Predictivo Fase-Puerta Waterfall Orden y mando Guiado por datos Iterativo Ágil Empírico Distribuido
- 33. ¿Por qué creemos en los planes?
- 34. Daniel Kahneman Psicólogo y premio nobel de economía
- 35. La falacia de los planes Subestimamos el tiempo, los costes y los riesgos de las acciones futuras. Mientras sobrestimamos los beneficios.
- 36. El modelo guiado por planes sigue vivo Estimar sin medir es guiarse por planes y es una falacia
- 38. “Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”. Helmuth Karl Bernhard Conde vonMoltke (1800-1891)
- 39. Aunque tácticamente estamos utilizando Agile, Estamos usando Waterfall para la estrategia y los objetivos.
- 41. “La única forma de que todo salga según lo planeado es no aprendiendo nada.” Kent Beck
- 42. Jeff Immelt CEO GE “En la era digital, sentarse una vez al año para hacer cualquier cosa es raro. Es incluso bizarro.”
- 43. ¿Objetivos en Cascada ?
- 44. Top-Down Unidireccionales Flujo irreversible Sin ciclos de Feedback Objetivos waterfall
- 45. La investigación concuerda con la intuición: Tener objetivos mejora el rendimiento. Pasar horas implantándolos de arriba abajo, no lo hace. Laszlo Bock VPofPeopleOperations,Google
- 46. Tiene que haber otra forma...
- 49. El Stack tradicional Cultura Top – Down Orden y control Estrategia Plan anual estático Táctica Ciclos de feedback largos Operaciones Desarrollo waterfall Objetivos Implantados de arriba a abajo
- 50. “Agile” (solamente a medias) Cultura Top – Down Orden y control Estrategia Plan anual estático Táctica Lean Startup + Lean Prod. Management Operaciones Desarrollo Agile Objetivos Waterfall Implantados de arriba a abajo
- 51. “Agile” (solamente a medias) Cultura Top – Down Orden y control Estrategia Plan anual estático Táctica Lean Startup + Lean Prod. Management Operaciones Desarrollo Agile Objetivos Waterfall Implantados de arriba a abajo
- 52. La herencia del Taylorismo entra en conflicto directo con Agile
- 53. 70%de los profesionales Agile reportan tensión entre sus equipos y el resto de la organización. Embracing Agile, HBR - 2016
- 54. Agile Full-Stack Cultura Cultura habilitante (silicon culture, cultura verde, colaboración, etc...) Estrategia Guiada por datos, iterativa, validación de hipótesis Táctica Lean Startup + Lean Prod. Management Operaciones Desarrollo Agile Objetivos OKR (la meta es el valor real entregado)
- 55. “La cultura es Poesía y Fontanería” James March StanfordUniversity A behavioral theory of the firm y organizational decision making Garbage can model
- 56. Cuando se usan bien, los OKR, pueden cambiar la “fontanería cultural”
- 57. ¿Cómo se fijan objetivos en Silicon Valley?
- 58. O K R Objectives and Key Results
- 60. Andy Grove
- 64. Buscan la agilidad en todos los niveles
- 65. John Doerr
- 66. La fórmula de Doerr para los OKR I will as measured by
- 67. I will (Objective) as measured by (this set of Key Results) La fórmula de Doerr para los OKR
- 68. Medición
- 69. OKR Objetivo: ► Cualitativo (no medible) ► Incomodante ► Fácil de recordar ► Ambicioso, (acotado en el tiempo) ► Accionable
- 70. OKR Key Results: ► Entre 2 y 5 por objetivo. ► Cuantitativos (objetivamente medibles) ► Métricas (preferiblemente) o Milestones. ► Funcionan de Inicio a Fin (medición constante)
- 71. OKR ¿Ambiciosos y incomodantes? Zona de confort Zona de aprendizaje (Autonomía, maestría y propósito) Zona de apatía Zona de ansiedad Presión de desempeño (accountability de los resultados) Seguridadpsicológica Fuente: Amy Edmondson
- 75. y pueden hacer a las personas felices ;)
- 76. Objetivo: Enamorar a nuestros clientes Key Results: ►Aumentar la media de visitas semanales por usuario activo a 4. ►Más de 100 recomendaciones nuevas ►Aumentar el engagement (usuarios que completan un perfil) al 75%. ►Reducir las bajas de usuario de pago al 1%. Ejemplo de OKR
- 77. Actividad #01: Creando un OKR
- 78. Crea un objetivo con hasta 5 key results para alguna de las iniciativas en la que estés trabajando. Habla con tu vecino
- 79. Objetivo: Enamorar a nuestros clientes Key Results: ►Aumentar la media de visitas semanales por usuario activo a 4. ►Más de 100 recomendaciones nuevas ►Aumentar el engagement (usuarios que completan un perfil) al 75%. ►Reducir las bajas de usuario de pago al 1%. Ejemplo de OKR
- 80. Key Results basado en actividad Key Results basados en valor Crear un plan de mejora del clima laboral Mejorar el engagement de los empleados de X a Y Crear 3 nuevas páginas de Landing Incrementar la conversión de X a Y. Reducir el coste de adquisición de clientes, de X a Y Lanzar un producto nuevo Alcanzar X usuarios activos de la versión free, cada día. Conseguir una conversión del X% de la versión free a la de pago. Alcanzar un Net Promoter Score de X%. Escoge bien tus Key Results
- 81. Key Results basado en actividad Key Results basados en valor Crear un plan de mejora del clima laboral Mejorar el engagement de los empleados de X a Y Crear 3 nuevas páginas de Landing Incrementar la conversión de X a Y. Reducir el coste de adquisición de clientes, de X a Y Lanzar un producto nuevo Alcanzar X usuarios activos de la versión free, cada día. Conseguir una conversión del X% de la versión free a la de pago. Alcanzar un Net Promoter Score de X%. Escoge bien tus Key Results Valor Predictivo (estimado)
- 82. Key Results basado en actividad Key Results basados en valor Crear un plan de mejora del clima laboral Mejorar el engagement de los empleados de X a Y Crear 3 nuevas páginas de Landing Incrementar la conversión de X a Y. Reducir el coste de adquisición de clientes, de X a Y Lanzar un producto nuevo Alcanzar X usuarios activos de la versión free, cada día. Conseguir una conversión del X% de la versión free a la de pago. Alcanzar un Net Promoter Score de X%. Escoge bien tus Key Results ¡Empirismo!
- 83. OKRs tácticos de feedback más rápido para los equipos OKRs estratégicos de alto nivelpara la organización
- 84. ～60% de abajo a arriba
- 86. ► Se revisan y se cuestionan cada trimestre ► Se implementan iterativamente (no de arriba abajo) ► OKRs de Organización + equipo (+ individuales) Sobre los OKR
- 87. ► Todos los OKRs tienen un owner ► La mayoría emergen de abajo a arriba ► Son un acuerdo mútuo entre jefe/empleado ► Son transparentes para toda la organización Sobre los OKR
- 88. ► Cada KR se mide en un porcentaje ► Sin ciencia, pero honestamente ► Deberíamos tardar sólo unos minutos ► El valor final es la media de todos los KR. Evaluar los OKR
- 89. Objetivo: Enamorar a nuestros clientes Key Results: ► Aumentar la media de visitas semanales por usuario activo a 4. (75%) ► Más de 100 recomendaciones nuevas (100%) ► Aumentar el engagement (usuarios que completan un perfil) al 75%. (60%) ► Reducir las bajas de usuario de pago al 1%. (40%) (75 + 100 + 60 + 40) / 4 ≈ 69 PUNTUACIÓN DEL OKR = 69 Ejemplo evaluar los OKR
- 90. ► >90%=objetivosdemasiadofáciles ► <40%=objetivosdemasiadoduros ► Apuntamosa60-70%deconsecución ► Las puntuaciones bajas no son fracasos, sino oportunidades de aprender ► Las puntuaciones importan menos que el proceso Evaluando los OKR
- 91. ¿Cómo los OKR se complementan con Agile?
- 92. Pasando de features a valor
- 93. @meettfelipe
- 94. @meettfelipe
- 95. Los OKR ayudan a crear una cultura centrada en medir y entregar valor de negocio.
- 96. actividades valor Definition of Done Criterios de aceptación Criterios de éxito (OKRs)
- 97. Los OKR activan la autonomía de los equipos
- 98. ¿Es Agile orden y control?
- 99. El Orden y control todavía está presente “Because Sam said.” “When Sam is OK with it.”
- 100. El Orden y control todavía está presente Los llamamos nuestro delivery team… …porque entregan lo que les ordenamos.
- 101. ¿Cual es el propósito del equipo? Entregar lo que pidan los stakeholders Alcanzar el éxito tal y como lo hemos definido en los OKR
- 103. Usa Timebox basado en valor Tienes que entregar valor hasta el final de ciclo de OKRs.
- 104. Los OKR te ayudan a priorizar el backlog
- 105. “Si una feature no habla directamente a uno de los OKRs, generalmente queda fuera del backlog.” Marty Cagan, SiliconValleyProduct Group
- 107. ¿Por qué los ejecutivos odian Agile?Steve Denning, why managers hate agile (Forbes)
- 108. ¿Queréis que cambiemos nuestros diagramas de Gantt con qué?
- 109. ¿Con un montón de gente de pie?
- 111. ¿Y además tenéis un MANIFIESTO?
- 114. En lugar de comprometerse a entregar X en la fecha Y, el equipo se compromete a iterar para conseguir los resultados acordados.
- 115. Transformamos las actividades en valor
- 116. Si tenemos éxito con Tendremos más de y/o menos de
- 117. Si tenemos éxito con La nueva campaña, Tendremos más clientes satisfechos(NPS) Y menos bajas de usuarios
- 118. Actividad #02: Transformando actividades en valor
- 119. Habla con tu vecino ►Evalúa tus key results y separa los basados en actividades de los basados en valor. ►Selecciona un key result basado en actividad y conviértelo en uno basado en valor. O bien… ►Selecciona una iniciativa en la que hayas trabajado y conviértala en Valor.
- 120. Si tenemos éxito con La nueva campaña, Tendremos más clientes satisfechos(NPS) Y menos bajas de usuarios
- 121. Los OKR requieren un cambio de mindset
- 122. Mindset IT vs. Mindset de producto
- 123. Mindset IT Mindset de valor
- 124. OKR Canvas Gestión y visualización de OKRs (Idea de Johny Ordóñez)
- 125. OKRCanvas Owner: 1 OBJETIVO 2 RESULTADOS CLAVE DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO Sí NoHipótesis
- 126. OKRCanvas Owner: 1 OBJETIVO 2 RESULTADOS CLAVE DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO Sí NoHipótesis ZONA DE EXPERIMENTACIÓN YAPRENDIZAJE ZONA DE EVOLUCIÓN DE RESULTADOS E INDICADORES OBJETIVO PRINCIPAL
- 127. OKRCanvas Owner: 1 OBJETIVO 2 RESULTADOS CLAVE DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO Sí NoHipótesis 1 2 3 5 6 7 8 9 4 10
- 128. Guía de uso rápido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Este es el objetivo que se quiere alcanzar y que debe servir como guía de toma de decisiones en todo el tablero. Estas son las métricas de valor que nos han de permitir obtener un criterio de éxito Esta zona explica cómo se obtienen los indicadores que se van a usar para conocer el impacto de las actividades. En esta zona se recoge la evolución de los indicadores. Debe estar actualizada en ciclos lo más corto posibles que tenga sentido. En esta zona deben almacenarse las hipótesis que van a llevarse a cabo para impactar en los indicadores (son experimentos) Esta es la zona donde deben almacenarse los experimentos que están “ready” para ponerse en marcha. (1 o 2 como mucho) En esta zona se sitúa el experimento que está realizándose actualmente. Se recomienda un único experimento a la vez. En esta zona se ponen los experimentos ya realizados, indicando si han validado o no la hipótesis. En esta zona se recopila el aprendizaje obtenido de los experimentos realizados. En esta zona, al final del ciclo, puede indicarse la necesidad de pivotar el objetivo, o no, y puede servir para la toma de decisiones importantes.
- 129. OKRCanvas Owner: 1 OBJETIVO 2 RESULTADOS CLAVE DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO Sí NoHipótesis “Ser lamarca dereferencia para nuestropúblico en Europa” NPS > 80 UPR: Usuarios nuevos que vienen por recomendación de otros usuarios > 70% Conversión diaria > 12 usuarios UPR = Usuarios Nuevos recomendados / Usuarios nuevos totales * 100 Conversion diaria = Nº de usuarios que pasan de free a premium en un día. 0 10 Usuarios por recomendación 0 5 10 Conversión diaria ----- ---- ----- ---- ----- ---- ----- ---- ----- ---- ----- ---- Equipo Bug Busters
- 130. Lectura recomendada
- 131. Algunas herramientas para gestionar OKRs GoogleDocs
- 132. ¡ESTO ES TODO!
- 133. Descarga el PDF en www.mandarinateam.com/okrs