Logistica

2
I. GLOBALIZACIÓN, COMPETENCIA Y DIFERENCIACIÓN
En los últimos años hemos asistido a grandes transformaciones del aparato productivo
argentino: la apertura económica, los procesos de privatizaciones y la desregulación de los
mercados permitieron la conformación de un escenario altamente competitivo que llevó al
replanteo de muchas prácticas productivas y comerciales.
La irrupción de empresas globales e internacionales - que operan con un alto nivel de
eficiencia - y el ingreso de productos a menores costos que los producidos localmente, han
exigido cambios estructurales en muchas compañías manufactureras y de servicios. Es así que
el análisis de valor, el enfoque en el cliente, la reingeniería, la introducción de cambios
tecnológicos en los procesos productivos, la implementación de programas de aseguramiento
de la calidad, la incorporación de nuevas tecnologías de información, las alianzas estratégicas,
la capacitación de los recursos humanos y el uso de innovadoras herramientas de
gerenciamiento, se han convertido en prácticas necesarias para aumentar la competitividad.
Es preciso remarcar que estos cambios no han sido privativos de la Argentina; por el
contrario, la apertura económica - potenciada por las políticas adoptadas por la OMC1 - ha
hecho que la competencia se extienda cada vez más fuera de los límites de los propios países,
exigiendo mejoras y reestructuraciones en la mayoría de los sectores productivos de las
diversas naciones.
Por otra parte, la dinámica global del sector de investigación y desarrollo y el
espectacular avance de las comunicaciones y de las nuevas tecnologías informáticas, han
contribuido a ejercer mayores presiones competitivas a nivel mundial. En efecto: las mejoras
tecnológicas no sólo han permitido un mayor conocimiento y acercamiento a los
consumidores, sino que han posibilitado la producción de bienes y servicios de una manera
más eficiente, favoreciendo la obtención de productos de mayor calidad a menores costos.
La mayor oferta de bienes y servicios resultante de estos
procesos, hace que las naciones en general y las empresas en
particular, deban buscar formas innovadoras de producción,
distribución y venta de sus productos. Se acabaron los tiempos en
que sólo se podían ofrecer autos de color negro2; los consumidores
pueden ahora optar por un sinnúmero de bienes y servicios de alta
calidad y bajo costo que satisfacen adecuadamente sus
necesidades.
La gran variedad de ofertas y las mejoras tecnológicas
Los clientes no
deciden sus compras
sólo en base a precio
y calidad, sino que
basan sus elecciones
en la variedad de
artículos, su
disponibilidad y sus
plazos de entrega
hacen que cada vez sea más difícil percibir diferencias entre los
productos; de esta forma, el servicio al cliente juega un rol preponderante en la diferenciación
y competitividad de las empresas en los mercados.
1 Organización Mundial del Comercio, institución de carácter internacional que se ocupa de las normas que
rigen el comercio entre los distintos países, y que tiene, entre sus principales objetivos, alcanzar una mayor
liberalización del comercio.
2 Se cuenta que cuando Henry Ford creó su modelo T, solía decir :"Usted puede pedir el color de automóvil que
desee, siempre que sea negro"… La cadena de montaje ideada por Ford permitía la fabricación masiva de
automóviles a bajo costo, pero no podía ofrecer variedad de producción.

3
II. LA GESTIÓN LOGÍSTICA
La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad,
la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables claves que
determinarán la permanencia de las empresas en los mercados. Y es aquí donde la logística
juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el
consumidor final.
Logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y transporte
de productos terminados; sin embargo, ésa es una apreciación parcial de la misma, ya que la
logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde la
adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del
producto terminado en el punto de consumo.
De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias
primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas
aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos elementos
en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administración de los
inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios
de planta (suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).
Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en
todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función
aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es, un
proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con
costos mínimos.
La gestión logística "es
el proceso de
planificación,
implementación y
control del flujo y
almacenamiento
eficiente y económico
de la materia prima,
productos
semiterminados y
acabados, así como la
información asociada".
Council of Logistic
Management
El
proceso
logístico
Distri-bución
Compras
Ex-pe-di-ción
Fabricación
Recepción
Inventarios
Al
ma-ce-nes
Sv. de
apoyo

4
1. EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS
î
Clientes
P.T. P.T.
Producción Distribución
M.P
.
Flujo de bienes y servicios
Abasteci-miento
Como es sabido, la producción es un subsistema dinámico de la organización, que
transforma los recursos a medida que fluyen a través de las distintas etapas del proceso:
‰ En una compañía manufacturera, las materias primas, materiales e insumos son
adquiridos a proveedores, almacenándose hasta el momento de su utilización en el
proceso productivo. Los materiales fluyen a lo largo de este proceso, hasta ser
transformados en productos finales que serán almacenados en un depósito hasta su
posterior distribución en el mercado3.
‰ En una empresa de servicios, pueden existir diferentes tipos de flujos: de materiales,
de documentos y/o de personas. Los servicios de reparación, en general, son
ejemplos en donde los flujos de materiales son los que prevalecen (servicios de
reparación de automóviles, de televisores, de zapatos, etc.). Un estudio jurídico, un
estudio contable o una oficina de rentas realizan actividades principalmente
relacionadas con documentos, por lo que el flujo de documentación es el
preponderante en estos casos. Las ventanillas de atención al público de un banco, las
universidades, los cines, son ejemplos característicos del fluir de personas a lo largo
de los procesos de prestación de servicios.
2. EL ROL DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA EN EL SERVICIO AL CLIENTE
El manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es de crítica importancia, no
solamente para lograr una reducción en los costos asociados a los procesos de abastecimiento,
producción y distribución, sino también para ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos
de los clientes. Veamos algunos ejemplos:
Ò Cuando un material está mal o pobremente especificado, se pueden abrir órdenes de
compra que resultarán en abastecimientos inadecuados para su utilización en los
procesos de fabricación, trayendo como consecuencia un mayor retraso en la
producción y, por consiguiente, el incumplimiento en las fechas de entrega
prometidas.
3 El flujo de bienes y servicios presentado se refiere a los procesos tradicionales de producción y distribución.
Por lo general, en los sistemas de producción Justo a Tiempo no existen almacenes de entrada, ya que los
materiales necesarios para la fabricación son entregados en cantidades exactas en el propio taller. Asimismo, es
posible que se tercerice la distribución o se entreguen los productos terminados sin mediar un almacenamiento
previo.

5
Ò El almacenamiento es otra de las actividades logísticas claves que pueden afectar el
rendimiento de los procesos y la atención a los clientes: si no se cumplen las
condiciones de seguridad y mantenimiento necesarias para resguardar el inventario,
pueden producirse deterioros importantes en la calidad de las materias primas y los
materiales, lo que conducirá a mayores costos por reprocesos o deshechos. De la
misma forma, condiciones inadecuadas en el almacenamiento de los inventarios
pueden conducir a mayores costos por pérdida de material (roturas en el caso de
elementos frágiles, mermas en el caso de sustancias líquidas o gaseosas, etc.). Ambas
situaciones incidirán negativamente en el nivel de servicio al cliente.
Ò Las roturas de maquinarias debido a la falta de un adecuado mantenimiento no sólo
provocan retrasos en la producción y acumulación de productos en proceso, sino
también costos por ociosidad, provocando una pérdida importante de competitividad
en el mercado.
Ò Un descuidado diseño del flujo de los procesos y de las capacidades de los centros de
trabajo, redundará en mayores costos por ineficiencias (mayores distancias a recorrer,
trayectorias inadecuadas, mayores tiempos de procesos, cuellos de botella, capacidad
ociosa y entregas no cumplimentadas a tiempo).
Ò La utilización de transportes inadecuados para el traslado de los materiales en planta
puede traducirse en mayores costos por roturas y/o afectar el lead time total del
proceso.
Ò Los pedidos de los clientes pueden ser distribuidos velozmente si se poseen grandes
cantidades de stock de productos terminados, pero ésto significa mantener altos
costos de inmovilización de capital, con sus riesgos asociados (pérdidas en concepto
de roturas, obsolescencia y robos). Por ello, es necesario diseñar un proceso logístico
que ofrezca rápidas respuestas sin incurrir en altos costos.
Ò El control del área del taller es otro de los problemas típicos que pueden presentarse
en las empresas. En efecto, la inexactitud de los datos o su falta de oportunidad llevan
a tomar decisiones erróneas de producción, con variadas consecuencias: agotamiento
de existencias o inventarios excesivos, fallas en las fechas de entrega de los pedidos,
costeos incorrectos.
Ò Las largas colas frente a las ventanillas de los bancos son características de un mal
manejo de los recursos destinados a brindar servicios a los consumidores finales. Un
adecuado estudio del flujo de personas en los distintos horarios y/o días de atención,
conduciría a brindar soluciones equilibradas entre los mayores costos que implicaría
habilitar más puntos de atención al público y los mayores ingresos potenciales
provenientes de ofrecer un mejor servicio al cliente.
Ò La disponibilidad de productos en las góndolas de los supermercados depende
directamente de una buena planificación de la producción y de su transporte adecuado
en el momento oportuno. No tener en cuenta estas variables puede significar perder
posiciones muy difíciles de recuperar en un mercado cada vez más exigente.

6
Las tareas de almacenamiento y los traslados innecesarios de materias primas,
materiales, productos en proceso y productos finales, son actividades que generan un gran
porcentaje de los costos y, sin embargo, no agregan valor para el cliente. Es tarea de la
logística eliminar todas aquellas actividades que comprometen costos sin agregar valor, con el
fin de aumentar le eficiencia del sistema y ofrecer una rápida velocidad de respuesta a los
requerimientos de los clientes.
Menor tiempo de
entrega
Las ventajas que una organización puede obtener por su superioridad tecnológica, por
su localización preferencial, por la calidad de sus productos o por la excelencia de sus
recursos humanos, pierden valor si el producto o el servicio no están disponibles en el
momento exacto en que los consumidores lo requieren. La velocidad de llegada al mercado,
esto es, la rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes, se convierte entonces en una
herramienta indispensable para crear valor y lograr una buena posición en la carrera de la
competencia.
3. LOGÍSTICA, INTEGRACIÓN Y ESTRATEGIA
Como ya se ha mencionado, las políticas de compras de una compañía, las decisiones
que se toman respecto a los niveles de inventarios, la distribución de las instalaciones, el
planeamiento de la capacidad, las prácticas de mantenimiento y la seguridad instalada, afectan
de una manera importante la producción de bienes y servicios, y con ello, la calidad y el nivel
de servicio al cliente.
De la misma forma, la falta de integración entre los diferentes departamentos de una
empresa, provoca ineficiencias que se traducen en mayores costos:
Mayor calidad de
servicio
Menores precios
por reducción de
costos
Mayor
disponibilidad de
productos
Satisfacción
del cliente

7
‰ Por su efecto en las finanzas
Hemos comentado que la ausencia de coordinación entre las funciones de
abastecimiento, producción y distribución, produce un alargamiento de los tiempos de
ciclo totales. Al dilatarse los tiempos de ciclo pedido - entrega, también se atrasa el
ciclo de cobranzas; de esta forma, el dinero permanece largo tiempo en el sistema,
incidiendo negativamente en la rentabilidad.
‰ Por la producción de artículos que no se adecuan a la demanda, ya sea por su calidad,
variedad o cantidad.
El departamento de marketing debe acercar las proyecciones de demanda al
departamento de producción, y deben trabajar en conjunto para hacer posible la
atención de la demanda en el momento apropiado y de la forma adecuada.
En algunas ocasiones, los ejecutivos de marketing lanzan promociones al mercado sin
consultar a los responsables de las operaciones de fabricación, resultando ello en serios
problemas de programación: para cumplimentar los mayores volúmenes de los
productos o las variedades en promoción, Producción debe incurrir en el uso de
tiempos extras, establecer nuevas prioridades y efectuar una reasignación de recursos,
con todos los costos asociados que esto significa. Por otra parte, puede ocurrir que los
insumos necesarios para la producción especial no estén disponibles, por lo que se
deben realizar gestiones de abastecimiento especiales para lograr el stock necesario en
tiempo y forma.
La producción de artículos en cantidades excesivas o inferiores en relación a la
demanda del mercado, por otra parte, lleva a un mayor costo por mantenimiento de
inventarios o a una pérdida de clientes respectivamente, situaciones indeseables para
cualquier empresa.
La falta de integración entre ingeniería de diseño, ingeniería industrial, ingeniería de
planta, producción y marketing se refleja en productos que no cumplen las condiciones
requeridas por el mercado (en cuanto a diseño y/o calidad), artículos costosos o un
diseño de planta ineficiente, todo lo cual es trasladado a los clientes en la forma de un
mayor precio de los bienes.
‰ Por intentar mejorar la performance de un sector en particular y no el proceso global
de negocios.
En muchas empresas, las exigencias de los niveles superiores por la obtención de
mayor eficiencia o productividad, provocan una carrera por reducción de costos y
racionalización de recursos en cada área de la organización. Cuando cada
departamento trata de mejorar el empleo de sus propios recursos y resultados, suele
producirse una suboptimización de los mismos4.
Un ejemplo clásico son los descuentos por volumen que ofrecen los proveedores, los
que no siempre constituyen la mejor opción. Tratando de ahorrar dinero, el
departamento de compras puede acceder a esta modalidad, pero ello significa correr
4 Podría aplicarse aquí la Teoría de las restricciones.

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mayores riesgos por roturas, robos, obsolescencia, y mayores costos por
mantenimiento de inventarios. De esta forma, el ahorro de costos iniciales puede verse
superado por los mayores gastos y riesgos mencionados.
‰ Por el flujo inadecuado de información
El manejo sectorial (parcial) de la información, ya sea por problemas de competencia
entre los mismos departamentos de una compañía, ya sea por inadecuados sistemas de
información y comunicación, suelen conducir a decisiones erróneas de personal, de
compras, de planificación, de programación de la producción, de distribución; en
definitiva, sobre qué es lo mejor para la empresa.
La logística es un proceso que atraviesa 'horizontalmente' la organización, afectando
cada una de las funciones y tareas de la organización, y, como tal, es necesario generar
un sistema de información adecuado que permita involucrar a todos los actores, esto
es, medir y controlar el proceso global de generación de valor.
Estas interrelaciones entre las actividades
logísticas entre sí y entre éstas y cada una de las
áreas de la empresa, hacen pensar en un sistema
integrado, en donde todas y cada una de las
actividades requieren de una adecuada
coordinación para optimizar el funcionamiento
del proceso de negocios, reducir costos y
potenciar un mejor nivel de servicio al cliente.
La idea de integración se basa en el hecho que
el valor para el cliente no se genera en un lugar
determinado, sino a lo largo de toda la cadena
logística. La gestión logística se convierte así en
Producción Finanzas
Logística
Recursos
Humanos Marketing
una importante herramienta de la estrategia competitiva de las organizaciones.
El alineamiento del proceso logístico con la estrategia empresaria es vital para lograr
una posición sustentable en el mercado; de la misma forma que las estrategias de producción,
comercialización, personal y finanzas, la logística debe guardar una coherencia interna y
responder a los objetivos básicos de la compañía.
No es posible ofrecer velozmente el producto o servicio de mejor calidad, con los
precios más bajos, y a la vez poseer una estructura sumamente flexible que permita adaptarse
rápidamente a las cambiantes demandas del mercado. Por esta razón, cada empresa debe
seleccionar la estrategia más conveniente en función de sus fortalezas y los segmentos de
mercado que atiende. No todos los clientes exigen lo mismo, no todos los consumidores
tienen las mismas prioridades, por ello, el enfoque en el mercado pasa a ser una prioridad en
la estrategia global de las compañías. Así, las empresas podrán optar entre ofrecer una mayor
calidad de servicio o producto, un menor costo, un menor tiempo de entrega o una mayor
flexibilidad.
La logística puede ayudar a mejorar cada uno de estos aspectos y, en muchos casos, es
determinante de los mismos: la calidad de un producto depende, entre otras variables, de la
calidad de las materias primas y materiales utilizados para su fabricación, por lo que la

9
optimización de las compras pasa a ser indispensable si se desea un producto superior en
calidad; si los clientes exigen rapidez en las entregas, el énfasis deberá centrarse en la
disminución del lead time total, a partir de la optimización del flujo de bienes y servicios
(adecuado layout, correcto manejo de materiales, coordinación del abastecimiento, servicios
de planta y procesos de distribución); si el objetivo de una compañía es la disminución de
costos, la reducción de inventarios y de las distancias para el transporte de productos se tornan
especialmente importantes, ya que, como se ha comentado, el almacenamiento y los
transportes son actividades que agregan costos, pero no valor para el cliente. Por último, la
rápida adaptación a la dinámica del mercado, exige una mayor atención en las tareas de
selección de los proveedores, diseño de los procesos y programación de la producción.
El enfoque en el mercado, la integración de las funciones en la empresa, el adecuado
manejo de la información y la coordinación los procesos logísticos, constituyen los preceptos
básicos para la construcción de una estrategia diferenciadora que genere una propuesta de
valor superior para el cliente.
4. EL SISTEMA LOGÍSTICO
En los párrafos anteriores hemos visto que la logística es un proceso relacionado con la
administración eficiente del flujo de bienes y servicios y que su operatoria afecta el
desenvolvimiento de muchas áreas de la organización. Por dicha razón, podemos hablar de
una Sistema Logístico que, mediante la sincronización de sus funciones componentes, permite
lograr un flujo ágil para responder velozmente a una demanda cambiante y cada vez más
exigente.
Como todo sistema, su análisis y la comprensión del mismo pueden obtenerse a partir
del estudio de sus partes componentes. De esta forma, podemos abordar el sistema logístico
considerando los siguientes subsistemas:
Ò Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepción,
almacenamiento y administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas
con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores.
Ò Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de
planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad
industrial y el cuidado del medio ambiente.
Ò Logística de Distribución, que comprende las actividades de expedición y distribución
de los productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un nexo entre las
funciones de producción y de comercialización.
Los subsistemas de Abastecimiento y de Servicios de Planta pueden ser agrupados
bajo la denominación de Logística de Producción, ya que ambos se relacionan íntimamente
con las tareas propias de fabricación de bienes y/o prestación de servicios.

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Abasteci-miento
Producción Distribución
Proveedores
Las particularidades de cada uno de los subsistemas y sus problemáticas asociadas se
presentan más adelante, ya que previamente se hará referencia a un concepto clave en la
temática logística: la administración de la cadena de abastecimiento.
5. LA EMPRESA SIN FRONTERAS
El sistema logístico al que se hizo referencia en el apartado anterior, se refiere al
proceso dentro de los límites de la propia empresa. Sin embargo, el movimiento de materias
primas y materiales se extiende 'aguas arriba' hacia los proveedores y 'aguas abajo' hacia los
mayoristas y minoristas, hasta llegar al consumidor final.
En el proceso de abastecimiemto-producción-distribución, la empresa productora del
bien final se convierte en cliente de las empresas proveedoras y éstas, a su vez, son clientes
de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la empresa fabricante del producto de
consumo final actúa como proveedora de las compañías mayoristas y/o comercios minoristas.
Así, los diferentes participantes pueden ser visualizados como eslabones de una misma
cadena de suministros, la Cadena de Abastecimiento.
El objetivo de esta cadena es la transformación eficiente de insumos en productos
terminados, para ser consumidos en el extremo final del proceso. A partir de la coordinación
del flujo de bienes y servicios entre todas las entidades participantes, y como resultado de
una estrecha colaboración entre los mismos, se produce una agilización del proceso que da
como resultado un aumento de valor para el cliente: mayor flexibilidad, precios reducidos y
menores tiempos de entrega; en resumen, un mejor calidad de servicio.
Los siguientes términos son utilizados indistintamente por diferentes autores,
ejecutivos y especialistas en el tema para reflejar el mismo concepto:
Clientes
Logística de
Abastecimiento
Logística de
Planta
Logística de
Distribución
Logística de Producción
LOGISTICA

11
Ò Cadena de Abastecimiento
Ò Cadena de Suministros
Ò Supply Chain -su término en inglés-Ò
Cadena de Demanda
Ò Cadena Logística Integrada
Algunos estudiosos del tema prefieren la utilización del término Cadena de Demanda
ya que, no sólo refleja la idea esencial de asociación unida por eslabones, sino que se puede
visualizar como un concepto más amplio que nace a partir de las necesidades del consumidor,
enfatizando, de esta manera, el enfoque "pull".
Proveedores Abasteci-miento
Logística de
Abastecimiento
Producción Distribución Clientes
Logística de
Planta
Logística de
Distribución
Logística de Producción
LOGISTICA
CADENA DE ABASTECIMIENTO, CADENA DE DEMANDA O
CADENA LOGÍSTICA INTEGRADA
Otros autores, docentes o ejecutivos, sugieren la utilización indistinta de los términos
Logística y Cadena de Abastecimiento. Según éstos, la Cadena de Abastecimiento es "como
la logística, pero extendida más allá de las fronteras de la empresa". Sin embargo, la Supply
Chain es algo más que logística. Es un término que plantea la integración de procesos de
negocios de varias organizaciones para lograr un mayor impacto en la reducción de costos,
velocidad de llegada al mercado, servicio al cliente y rentabilidad de cada uno de los
participantes.

12
La integración de las compañías participantes no sólo involucra la coordinación del
flujo de bienes y servicios. La estrecha vinculación de diversas empresas en la Supply Chain
implica un cambio en las posiciones tradicionales: ver a los proveedores, mayoristas y
minoristas como socios, compartir mayor información, delinear planes de negocios, ventas y
promociones en forma conjunta, participar como un solo equipo de trabajo en la
investigación y desarrollo de productos, analizar y planificar la forma de crecer juntos…
Desde esta perspectiva, entonces, la logística quedaría comprendida dentro de la Cadena de
Suministros, formando parte de la misma.
La definición del ICCE (ver recuadro) es muy clara
en cuanto al alcance del término, ya que, al hablar de
procesos de negocios entre todas las empresas
participantes, especifica que las relaciones entre ellas van
más allá de la organización conjunta del flujo de bienes y
servicios.
Teniendo en cuenta lo expresado en el párrafo
anterior, y considerando que el tema que nos ocupa es la
logística, creemos que Cadena Logística Integrada es el
término más apropiado para hacer referencia al proceso
extendido del flujo de bienes y servicios, ya que
actividades tales como las de investigación y desarrollo no
son propias del proceso logístico.
Por otra parte, es importante resaltar el hecho que
no todas las empresas tienen el mismo grado de desarrollo
de la supply chain: no todas han emprendido acciones
conjuntas para la optimización global del proceso de
suministros y no todas han establecido relaciones
concretas de asociación con el fin de generar negocios
conjuntos, por lo que es común que en muchas empresas
se hable de la Cadena de Abastecimiento simplemente
para hacer referencia al proceso tradicional de compras.
La administración de la
Cadena de
Abastecimiento (Supply
Chain Management) es
la integración de los
procesos de negocios
desde el consumidor
final hasta los
proveedores más
lejanos, a fin de proveer
productos, servicios e
información que
añadan valor a los
consumidores".
International Center for
Competitive Excellence
La diferente terminología utilizada aquí y en distintas publicaciones, refleja las
diferentes conceptualizaciones que existen sobre el tema. Habiendo hecho las distinciones
que creemos necesarias, y sólo a los fines de simplificación en la exposición, en el presente
trabajo se hará mención a dichos términos en forma indistinta, pero siempre teniendo en
cuenta que la administración de la cadena de abastecimiento es algo más que gerenciar en
forma conjunta la logística de las empresas involucradas. El gerenciamiento de la cadena de
demanda debe tender a crear lazos más fuertes entre las empresas para potenciar el valor
generado a través de todo el proceso.
Seguidamente, y a los fines de proporcionar un mayor detalle acerca del concepto y
funcionamiento de la supply chain, se hará referencia a la importancia de considerar a los
proveedores, productores, operadores logísticos, mayoristas, minoristas y clientes dentro de
un mismo proceso.
5.1 EL PRIMER ESLABÓN DE LA CADENA… ¿O EL ÚLTIMO?

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En varias oportunidades se ha expresado que no es posible pensar en una adecuada
gestión logística si no se tienen en cuenta los requerimientos de los consumidores.
Muchas veces las empresas apuntan de manera inadecuada a aspectos que no son
suficientemente valorados por el cliente; por eso, es de suma importancia conocer el mercado
al que cada compañía se dirige, y concentrar los esfuerzos de diferenciación en aquello que
realmente ofrezca un valor superior desde su punto de vista. Esto implica el reconocimiento y
aceptación de un cambio importante en la cultura y estrategia empresarias: el cambio de una
"ideología push" a una "ideología pull", en donde el cliente es el que da origen al proceso de
negocios. (Ver gráficos a continuación)
Proveedor Empresa Cliente
Flujos de información,
órdenes de trabajo,
flujos de dinero
Flujo de bienes y
servicios
ENFOQUE "PULL" O DE
ARRASTRE
Proveedor Empresa Cliente
Flujos de dinero.
Flujo de bienes y
servicios,
flujos de información,
órdenes de trabajo.
ENFOQUE "PUSH" O DE EMPUJE
Desde esta nueva concepción, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de
prestación de un servicio o en la generación de un producto. Un socio que aporta distintas
experiencias, actitudes, emociones; un socio que tiene diferentes necesidades y que puede
sugerir ideas sobre cómo satisfacerlas adecuadamente5.
Por otar parte, todo el proceso de transformación, desde las materias primas hasta la
distribución del producto final, culmina cuando el consumidor dispone del bien o hace uso
del servicio. De esta manera, el cliente juega dos importantes papeles: es tanto el que inicia
como el que finaliza este proceso, por lo que puede ser considerado como el eslabón que
permite dar forma a la cadena.
El consumidor es el que determina qué empresas satisfacen adecuadamente sus
necesidades; de aquí que el enfoque en el cliente sea una condición indispensable para
permanecer y tener éxito en las exigentes condiciones de los mercados actuales.
5 Recordemos que las investigaciones de mercado se realizan con este fin y que, además, si tenemos en cuenta la
cadena de empresas participantes en el proceso de abastecimiento-fabricación-distribución, cada una de las
compañías es cliente de otra aguas arriba.

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5.2 ESLABONES AGUAS ARRIBA
Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier organización y,
por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad. Por ejemplo, no se puede pensar en brindar un
producto de calidad superior si la de sus componentes no los son; el costo de un bien está
afectado por el costo de sus materias primas, materiales y otros insumos adquiridos a los
proveedores; la velocidad de llegada al mercado depende de la rapidez de respuesta de los
proveedores, ya que el tiempo de ciclo de éstos limita el del productor.
Para algunas empresas, la solución a estos condicionamientos está en mantener
grandes inventarios, realizar innumerables inspecciones a los artículos adquiridos y tener
muchos proveedores como salvaguarda ante eventuales incumplimientos. Estas prácticas sólo
llevan a incurrir en variadas ineficiencias, entre las que se pueden nombrar los mayores costos
por mantenimiento de stocks, riesgos por pérdidas, roturas u obsolescencia, los recursos
destinados a actividades que no agregan valor para el cliente, como las inspecciones y la
suboptimización de las compras.
Para otras compañías, sin embargo, la gran interdependencia que existe con sus
proveedores se toma como una gran oportunidad para implementar mejoras, aumentar las
ganancias y posibilitar la llegada al mercado con bienes y/o servicios de nivel superior. Para
ello, establecen alianzas con sus proveedores, realizan planificaciones conjuntas y colaboran
mutuamente en la optimización de los procesos de ambas empresas.
Este cambio en las relaciones proveedor-cliente no es fácil, requiere tiempo, esfuerzo
y compromiso por parte de cada una de las personas de ambas empresas. Pero también es
cierto que, cuando se logra realmente, la integración permite crear ventajas competitivas
duraderas. El estrechamiento de las relaciones proveedor-cliente no sólo ofrece la posibilidad
de eliminar costos y reducir tiempos, sino la oportunidad de generar un modelo más eficiente
de respuesta al consumidor. Profundizaremos estos temas posteriormente, cuando nos
refiramos a la logística de abastecimiento.
La administración de la Cadena de Suministros
es un enfoque global que sinergiza el
servicio que puede ofrecerse a los
consumidores, planteando grandes desafíos
para las empresas participantes y ofreciendo
enormes oportunidades de crecimiento para las
mismas.

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5.3 OTROS ESLABONES PARA LA CREACIÓN DE VALOR
El mayor o menor control de los canales de distribución es, por supuesto una decisión
estratégica que depende de los objetivos de la empresa, de las características de los mercados
a los cuales ésta se dirige, del tipo de producto ofrecido o servicio a prestar, de las
capacidades empresariales y de los costos, entre otras variables de importancia. De cualquier
forma, la relación aguas abajo es clave en el proceso de disponibilidad de los bienes y
servicios.
Los distintos tipos de productos, las diferentes exigencias en los tiempos de entrega,
la variedad de órdenes solicitadas, los múltiples segmentos que una empresa puede servir,
implican consideraciones logísticas diferentes para cada uno de ellos. Es común que los
procesos de abastecimiento no sean los mismos para los diferentes tipos de insumos, materias
primas o materiales utilizados para la fabricación de distintos tipos de productos; de la misma
forma, la demanda de los bienes a través de diversos canales también exige diferenciación en
cuanto a la composición de los pedidos -cantidad y variedad-, los tipos de embalajes a
utilizar, el tipo de transporte, y los tiempos de llegada al mercado.
Estas consideraciones hacen pensar en la construcción de diferentes opciones
logísticas para cada uno de los ellos; algo semejante a una "célula logística", con recursos y
canales dedicados a cada cliente o segmento en particular.
Por ello, las decisiones de tercerización de los procesos de distribución6, la elección de
los operadores logísticos y la selección de los diferentes canales, se vuelven críticas a la hora
de dar una respuesta económica y eficiente al mercado. Se impone así la necesidad de
construir relaciones de mayor compromiso con cada uno de los "socios", aguas abajo en la
cadena de abastecimiento.
5.4 ALCANCE DE LA SUPPLY CHAIN
La teoría de las restricciones indica que para optimizar el funcionamiento de un
sistema se deben identificar los recursos cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de
todos los centros, de acuerdo al ritmo que marquen dichos recursos. Todo aquello que exceda
lo que el sistema puede procesar, genera costos por ineficiencias. Esto es aplicable al sistema
logístico de cualquier organización, por lo que podemos decir que el abastecimiento, las
actividades de soporte y la distribución deben planificarse y gestionarse de una manera
integrada, juntamente con la producción, alineando sus capacidades entre sí y en función de
la demanda.
Este principio no sólo es aplicable a nivel micro, sino que también se cumple a nivel
macro. En efecto, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de
abastecimiento tiene impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente la oferta
final de bienes y servicios. La capacidad de respuesta de cada empresa determina la
capacidad de respuesta de toda la cadena y el eslabón más débil es el que condiciona la
fortaleza de la misma.
6 Este tema será discutido más adelante, cuando se aborde la sección de logística de distribución.

16
Por eso, no se pueden
organizar los centros de
trabajo como si fueran islas,
no se puede considerar a los
distintos actores de la supply
chain como silos, sino que sus
capacidades deben ser
alineadas para posibilitar el
trabajo armónico en todo el
proceso, de tal forma que los
materiales, productos en
proceso y productos finales
fluyan en forma ininterrum -
pida, como por un tubo.
Desde esta nueva
VENTAJAS DE LA CADENA INTEGRADA DE
SUMINISTROS
• Flujo ágil de productos y servicios
• Menor stock en toda la cadena
• R e d u c c i ó n d e c o s t o s p o r
ineficiencias
• Disminución del lead time total
• Plazos de entrega confiables
visión, se habla de una Gestión
Integrada de la Cadena de
Suministros, en donde las
mejoras del proceso logístico
ya no se centran en la
optimización del flujo de
bienes, servicios e información
de cada compañía particular,
sino en el flujo total. Las
actividades logísticas,
entonces, deben administrarse
desde una perspectiva global
que considere el lead time
total del proceso de abastecimiento-fabricación-entrega.
• Mejor calidad de servicio
• Mayor disponibilidad de bienes
• Mayor confiabilidad de los
pronósticos de demanda
• Relaciones más confiables con los
socios de la cadena
• Sinergia entre los mismos
• Flexibilidad en la capacidad de
respuesta
Esto implica un cambio desde un pensamiento fragmentado, por funciones, a un
pensamiento horizontal, por procesos. •
Aquí los límites de cada empresa se desdibujan, para
dar paso a una cadena logística integral, en donde todos los jugadores de la competición
forman un verdadero equipo con un objetivo común: que todos ganen.
• Fortalecimiento de la posición en el
mercado
Esta nueva concepción del sistema logístico exige un mayor intercambio de
información y un mayor compromiso de todas las empresas; requiere compartir
responsabilidades, la participación activa de cada uno de los socios en la toma de decisiones
y el abordaje en conjunto de los problemas que se presenten.
Obviamente, ésto no es tarea fácil, requiere un cambio radical de la cultura
empresaria; para lograr tener éxito a largo plazo habrá que luchar contra actitudes y formas
de trabajo muy arraigadas, habrá que dejar de lado el pensamiento individualista y el miedo a
compartir información. Muchas empresas argentinas están virando hacia este nuevo
paradigma, no sin inconvenientes, pero poco a poco están cambiando la manera de visualizar
sus negocios.
Las nuevas realidades competitivas están haciendo que proveedores, productores y
distribuidores deban repensar sus estrategias en forma conjunta con sus socios de la cadena

17
de abastecimiento. La batalla ya no se dará entre empresas, productor versus productor o
minorista versus minorista. Los acuerdos de coproducción, las alianzas con proveedores
exclusivos, los acuerdos de integración proveedor-cliente son hoy una realidad creciente. La
batalla, en el futuro cercano, se dará entre cadenas integradas de abastecimiento.
Teniendo en cuenta que cada eslabón de la cadena puede estar constituido por redes
de empresas proveedoras y/o distribuidoras, podemos decir que la lucha por la supervivencia
en el mercado se dará entre cadenas integradas compuestas por redes interconectadas de
proveedores, productor y distribuidores.
Pro
Pro
CADENA INTEGRADA DE SUMINISTROS
Pro Pro
Red de
proveedores
Å
Min
May
Min
F î
Red logística
interna
May Min
CD
Red de distribuidores
mayoristas y minoristas
Ä
Ç
Client
es
finale
s
Pro
Pro
Ante esta realidad… ¿Cuál es el futuro de las PyMes argentinas ? ¿Ellas también
pueden ser socias en una red de abastecimiento ?
5.5. LAS PyMES COMO SOCIAS DE LA CADENA
Mucho se hablado y escrito acerca de la competitividad de las pequeñas y medianas
empresas de nuestro país; muchos estudios se han realizado al respecto y otros tantos
programas se han llevado a cabo con el objeto de implementar mejoras en su productividad e
inserción en el mercado.
Es conocido el hecho que muchas pequeñas y medianas empresas han perdido
competitividad y que atraviesan momentos muy difíciles que amenazan su permanencia en el
mercado; otras, sin embargo, han podido adaptarse a los cambios producidos por la
globalización y la apertura económica. Dentro de estas últimas, la logística ha cumplido un
papel sumamente importante, desde que les ha permitido optimizar sus procesos internos,
reducir costos y aumentar la calidad de sus servicios. A partir de estos cambios, muchas
compañías pequeñas o medianas se convirtieron en proveedoras exclusivas de grandes
firmas, o en socios privilegiados de algunas otras.

18
Ahora bien, ¿qué es necesario para que una PyMe concrete alianzas con sus
proveedores o clientes ?
La respuesta a esta pregunta requiere, entre otros, la consideración de los siguientes
aspectos:
• Las características generales de la compañía:
- sólida estructura financiera;
- capacidad para responder ágilmente a los pedidos de sus clientes, esto es, tener
estructuras flexibles que le permitan producir una cierta variedad y cantidad de
artículos en los tiempos solicitados;
- costos bajos de producción;
- sistemas de calidad asegurados o, al menos, controles de calidad confiables;
- aspectos logísticos controlados;
- recursos humanos adecuados;
- trayectoria e imagen;
- otros aspectos particulares.
• La posibilidad de formar alianzas con proveedores o clientes depende de la fuerza que
cada empresa posea en el segmento de mercado en que se halla compitiendo.
La capacidad de negociación diferirá de acuerdo al tipo de producto que fabrique o
servicio que ofrezca:
- Si los bienes que ésta vende son productos de alto valor agregado, si produce
insumos críticos para alguna industria o tiene la habilidad de responder
rápidamente a las especificaciones del cliente, su fuerza será mayor y tendrá altas
probabilidades de convertirse en un socio de sus clientes.
- Si, por el contrario, la empresa fabrica productos con poca o ninguna
diferenciación, si éstos no son complejos, si existen muchos competidores en el
mercado que ofrecen el mismo bien, si sus precios no son competitivos, las
chances de 'pertenecer' a una cadena de abastecimiento integrada son muy bajas.
El creciente poder de los hipermercados es un ejemplo de ello: es muy difícil para
una empresa pequeña convertirse en proveedor de alguno de los gigantes del
hipermercadismo, y aún cuando lo logre, las condiciones son por lo general son
impuestas; en realidad no se da una relación de igualdad, sino de subordinación
(al menos, hasta el presente - se están realizando tratativas para lograr
instrumentar las relaciones de proveedores y distribuidores en un código de
buenas prácticas que concilie los intereses de proveedores y consumidores -)

19
- Por otra parte, si una PyMe es un cliente importante de alguna compañía o tiene
una alguna ventaja estratégica para ésta (ubicación, acceso a determinados canales
de distribución, etc.), tendrá mayores posibilidades de establecer relaciones más
duraderas y de realizar contratos de colaboración con ésta.
• Otro aspecto a tener en cuenta es la característica estratégica de la cadena de
abastecimiento, que en muchos casos exige posponer las ganancias a corto plazo para
obtener beneficios en un tiempo mayor. Este aspecto tiene dos aristas que condicionan
el futuro de las PyMes: en primer lugar, la débil estructura financiera de muchas de
ellas y el escaso apoyo crediticio que hoy reciben; en segundo término, la visión
cortoplacista de algunas empresas, que no le permite dimensionar las ventajas de la
asociación proveedor-cliente.
• El cambio de prácticas que implica trabajar en torno a los procesos entre empresas,
encuentra resistencia en muchas pequeñas y medianas compañías, especialmente en
las familiares, en donde el dueño y gerente "hizo siempre las cosas así y le fue bien".
La situación de las PyMes no es fácil, pero éstas deben buscar soluciones eficaces y
creativas para poder ofrecer un mayor valor en el mercado. La creación de cadenas integrales
entre PyMes, las redes empresarias, la búsqueda activa de nuevas oportunidades de negocios,
la mayor diferenciación de sus productos y servicios, la especialización para nichos de
mercado y las buenas prácticas logísticas, son algunas de las herramientas que les permitirán
la supervivencia en el mercado, a partir de la mayor productividad, la eficiencia , la
flexibilidad y el menor tiempo de entrega que éstas permiten lograr.
Con estos comentarios no se pretende agotar el tema de la competitividad de las
PyMes, como tampoco establecer que su problemática gira exclusivamente alrededor de estos
tópicos. Sólo se ha presentado una pequeña parte de su realidad, con el objeto de mostrar la
actuación de las PyMes en las cadenas de suministros y permitir un espacio de reflexión
acerca de las mismas.
III. ¿CÓMO OPTIMIZAR EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS?
1. PLANEANDO LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA
Las actividades logísticas deben ser planificadas cuidadosamente, ya que, como se ha
visto, afectan de manera especial la operatoria normal de una organización y constituyen una
de las bases más importantes de creación de valor.
Espacios insuficientes, lugares inadecuados de descarga de materiales, flujos
desordenados de procesos, grandes distancias a recorrer, equipos no aptos para el movimiento
interno de materiales, elevados stocks, transportes antieconómicos, son algunas de las
ineficiencias que genera la ausencia de un planeamiento del proceso logístico.
¿Qué se debe tener en cuenta para diseñar un plan logístico? Como parte de del
proceso de planeación debemos preguntarnos, por ejemplo, si las ventajas comerciales
derivadas de la producción de una línea completa de artículos compensan los costos de
fabricación de dicha línea, así como también si la diferenciación a partir de un nivel de

20
servicio superior para los clientes compensa los costos de almacenamiento y transporte que
ello significa. Además, se deben considerar, entre otros, los siguientes factores:
• Estrategia de operaciones (orientada a costos, entrega, flexibilidad, calidad)
• Localización: vías de acceso existentes y servicios disponibles.
• Grado de integración vertical
• Políticas de aprovisionamiento.
• Modalidades de la demanda.
• Flujo horario de abastecimiento.
• Número de almacenes a emplear.
• Características del manejo de materiales.
• Características de almacenamiento de las materias primas, materiales y otros insumos.
• Capacidad disponible.
• Tipo de proceso de producción.
• Grado de automatización de las operaciones.
• Distribución de máquinas, equipos y centros de trabajo.
• Volumen de operaciones.
• Cantidad de personal necesario en cada centro de trabajo.
• Determinación de horarios o días pico.
• Características del tráfico entre los distintos centros de trabajo.
• Características del transporte interno de materias primas, productos en proceso y
productos terminados.
• Frecuencia del movimiento.
• Características de los envases y embalajes.
• Políticas de distribución.
• Tipo y frecuencia de transportes hacia y desde los centros de distribución.
• Políticas de mantenimiento.
• Sistemas de información a utilizar.
• Elementos y políticas de seguridad.
• Políticas referidas al cuidado del medio ambiente.
Existen diversos métodos e instrumentos que pueden utilizarse para cada aspecto de la
planificación. Entre ellos, los modelos computarizados para toma de decisiones permiten
determinar la configuración de redes, número de instalaciones de producción y
almacenes, comparación de inventarios versus costos, modelos de optimización de
distribución, etc. Los modelos son útiles para medir el impacto de los planes propuestos y
para determinar las formas más eficientes de alcanzar la estrategia de una compañía.
2. PAUTAS PARA MEJORAR EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS
Algunas de las acciones que tienden a agilizar en forma económica el flujo logístico
ya se han visto, otras se irán detallando a medida que se vayan estudiando cada una de las
actividades relacionadas con el flujo de bienes y servicios. Sin embargo, a fines de ofrecer
una mayor claridad, y a manera de síntesis, se enumeran aquí algunas de las prácticas
indispensables para su optimización:

21
• Enfoque en el cliente
• Adecuar la producción en función de la demanda
• Coordinar las actividades de marketing y producción
• Adecuar las compras de acuerdo a las necesidades de
producción
• Balancear el ciclo total de abastecimiento-producción-entrega
• Crear y mantener relaciones de mayor colaboración con
proveedores y clientes
• Establecer canales diferenciados para diferentes
clientes
• Optimizar la recepción de mercaderías
• Eliminar controles innecesarios
• Reducir inventarios
• Disminuir los tiempos muertos
• Minimizar manipulaciones de materias primas, materiales,
productos en proceso y finales
• Utilizar equipos y herramientas adecuadas para el manejo
y transporte de materiales
• Reducir distancias
• Optimizar el layout de almacenes y de planta
• Señalizar los almacenes
• Registrar adecuadamente los sitios de almacenaje de cada
materia prima, repuesto y producto terminado.
• Implementar políticas efectivas de seguridad
• Realizar mantenimientos preventivos SATISFACCION DEL CLIENTE
Menor precio
Mejor calidad de servicio
Menor tiempo de entrega
Mayor disponibilidad de
productos
MAYOR RENTABILIDAD PARA LA
EMPRESA
Menores costos
Mayor productividad
Mayor rotación de
inventarios
3. ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
3.1 APLICACIONES PRACTICAS
Existen muchas prácticas, programas y filosofías de gestión que permiten lograr una
mejor performance logística y que, por lo tanto, pueden ayudar a lograr mejoras significativas
que se traduzcan en una mayor participación en el mercado, mayores ganancias de las
empresas y mayor potencial de crecimiento. A continuación, se hará una breve referencia a
algunas de ellas:
Ò El concepto Justo a Tiempo es una filosofía de gestión orientada a la eliminación de
desperdicios a través de las funciones logísticas y de manufactura. Se caracteriza por

22
operar con bajos inventarios, pocos proveedores, lotes pequeños de producción y una
gran flexibilidad de operaciones sustentada en un enfoque orientado al cliente.
Ò La Reingeniería es otra respuesta para la transformación hacia mejores niveles de
eficiencia, a través de cambios radicales en la organización: la administración de procesos
en lugar de funciones.
Ò La Administración Total de la Calidad o Total Quality Management (TQM) es una
cultura organizacional que tiende al mejoramiento del sistema a través de prácticas que
valorizan el "cero defecto", con importantes ahorros en costos por desechos y reprocesos
coadyuvando, de esta manera, a una producción más ágil con menores tiempos de
respuesta.
Ò Las prácticas conocidas como Respuesta Eficiente al Consumidor o Efficient Consumer
Response (ECR) ponen su acento en la obtención de una mayor eficiencia de toda la
cadena de productos masivos, integrando proveedores y clientes a través de sus procesos
logísticos y de sus estructuras de intercambio de información.
Ò La Tercerización de la distribución es otra de las prácticas que permiten aumentar los
niveles de eficiencia, a partir de la contratación de empresas especializadas en la
distribución y manejo de productos.
Ò El Crossdocking es una práctica logística que consiste en la distribución y entrega de
productos sin pasar por la fase de almacenamiento, lo que conlleva una importante
reducción de costos y un menor lead time total.
Ò La Tecnología de Grupos se relaciona con el diseño del proceso de producción: se
organizan los productos a fabricar en familias o grupos similares y las máquinas
necesarias para producir una familia de partes dada se agrupan entre sí, lográndose de esta
forma un flujo en línea recta. Esto se traduce en una aceleración de los procesos de
manufactura y una reducción de inventarios en proceso, a la vez de permitir que más
funciones del manejo de materiales entre las máquinas queden bajo control
computarizado.
Ò Las técnicas de Postponement facilitan el flujo de bienes y servicios: consisten en la
diferenciación tardía de los productos durante el proceso de producción. Basándose en el
diseño modular, se trata de retardar el agregado de diferenciales o la combinación de
módulos hasta las últimas fases del proceso de fabricación, pudiendo por lo tanto
simplificar los procesos productivos y dar respuestas más rápidas y más ajustadas a las
necesidades de los clientes.
Ò El Diagrama de Flujo de Procesos, el Gráfico de Gozinto y las Hojas de Ruta, son
algunas de las otras herramientas importantes en el diseño de los procesos logísticos y de
manufactura, ya que permiten una mejor visualización del sistema de producción en su
conjunto.
Es importante señalar que la mayoría de las técnicas y filosofías de gestión abordados
tienen un marco conceptual común: el enfoque en el cliente, la generación de valor, la
orientación hacia los procesos, la reducción de ineficiencias y despilfarros. Cada una de ellos,

23
aplicados seriamente y con una alta comprensión de sus alcances, pueden generar enormes
beneficios.
3.2 TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Sin duda, la tecnología de la información ha introducido enormes cambios en la
administración de una organización, en sus relaciones internas, en la producción, el transporte
y la comercialización. Y, de hecho, continúa cambiando el modo de hacer
negocios.
El explosivo crecimiento de Internet y las nuevas formas de realizar
transacciones (e-commerce o B2C -Bussines to Consumer-, el comercio
electrónico dirigido al consumidor final; el B2B -Bussines to Bussines-, relaciones
comerciales entre empresas, por ejemplo) son sólo algunos de los importantes cambios que se
están produciendo en el mundo empresarial.
Estas nuevas relaciones imprimen un dinamismo antes desconocido en los negocios,
pudiendo conectar proveedores, clientes y consumidores en tiempo real, permitiendo de esta
forma un mayor intercambio de información y una agilización en las transacciones.
El crecimiento exponencial de la información y los rápidos cambios en el mercado que
ésta potencia, son de significativa importancia para los miembros de una cadena de
suministros. Esto implica un enorme desafío que debe ser aprovechado desde los responsables
logísticos para generar ventajas relacionadas con los costos y el lead time total.
Más allá de la red, existen diversas herramientas informáticas que permiten una mayor
eficiencia desde el punto de vista de los procesos productivos y logísticos:
Ò CÓDIGOS DE BARRA, tecnología para la captura de datos utilizada tanto para la
identificación de los materiales y materias primas en las etapas de producción y
almacenamiento, como para el seguimiento en la fase de distribución y en el retailing o
comercio minorista.
Mediante una simbología de líneas de diferente grosor que identifican al producto
y con la utilización de un lector óptico de ese código de barras, es posible ingresar
y leer instantáneamente los datos en un sistema computarizado. Los equipos de
lectura pueden ser manejados directamente por los operarios o pueden estar fijos
al sistema de bandas transportadoras.
Un Código de Barras tipo
El código de barras ofrece una mayor velocidad y precisión en el ingreso de partes
e insumos para la producción, ya que el ingreso de datos en forma manual no sólo
es lento, sino que constituye una de las mayores fuentes de errores en la
información.
:

24
Su utilización no es exclusiva de las industrias de manufactura, diversas son las
aplicaciones en empresas de servicios: los códigos identificatorios de los
productos adquiridos en supermercados, las tarjetas inteligentes, el control de
análisis clínicos, son sólo algunos de los diversos usos de esta tecnología.
EDI -Electronic Data Interchange- o Intercambio electrónico de Datos: es un
procedimiento informático simple que permite realizar transacciones entre
empresas e intercambio de información en tiempo real, ya que los socios de
negocios comparten una misma red de datos (VAN -Value Added Network-, Red
de Valor Agregado).
A través del EDI es posible intercambiar información referida al estado de los
inventarios, programación de pedidos, especificaciones de productos,
especificaciones de diseño, requerimientos de calidad, precios, catálogos, ofertas,
promociones, planes de demanda y capacidades de fabricación, así como también
facturas y reportes instantáneos de ventas.
Las compañías incorporan automáticamente la información recibida en sus
propios sistemas de información, generando un mayor dinamismo y exactitud en
la programación de las compras, de los bienes a fabricar y de los recursos a
emplear.
Para determinar los tiempos de entrega es usual que se realicen diagramas de
tiempo en forma conjunta; de la misma manera, el conocimiento de las
proyecciones de demanda de la empresa cliente es esencial para realizar una
programación más exacta por parte de la compañía proveedora. Un cambio de
planes de la primera es inmediatamente incorporado al sistema de programación
de la segunda, disminuyendo los tiempos de respuesta y evitando la acumulación
innecesaria de stock.
Para su utilización sólo se requiere de una computadora, un módem y un servicio
de vínculo y se vale de formularios estandarizados para cada transacción.
Los beneficios de la tecnología EDI - reducción del lead time, disminución de
costos por menores errores en las transacciones, incremento en la rotación de
inventarios, menores gastos administrativos y costos operativos- muchas veces se
han visto opacados por los altos costos de implementación -software y
configuración del sistema- y mantenimiento. Por dicha razón, y ante el
crecimiento de Internet, los especialistas han desarrollado el EDI WEB,
permitiendo obtener menores costos para el transporte de datos y por la reducción
del software a instalar y mantener.
Ò APS -Advanced Planning and Scheduling-, Planeamiento y Programación Avanzada:
este sistema es un verdadero soporte para las decisiones de una cadena de suministros,
más que un sistema transaccional.
Es un sistema de optimización de toda la cadena, generando planes de demanda y
de requerimientos de materiales basados en la disponibilidad de recursos y las
limitaciones de todas las empresas de la supply chain.

25
De acuerdo al Ing. Roberto Vasani8, los beneficios generados por este sistema son,
entre otros: la modelización dinámica de todos los aspectos de la cadena logística,
la visibilidad en tiempo real de problemas surgidos respecto del plan, la
generación automática de los requerimientos de abastecimiento, el análisis del
impacto de alternativas de suministro de bienes y servicios sobre el costo total de
la cadena logística, la vinculación de la demanda con el planeamiento de la
producción y la logística de la empresa y el cálculo de la solución óptima.
Ò MRP - Materials Requirements Planning -, Sistema de Requerimiento de Materiales y
MRP II -Manufacture Resource Planning-, Planificación de Recursos de
Manufactura, sistemas informáticos que optimizan la programación de las compras y
de la producción.
Ò PROGRAMAS E.R.P. - Enterprise Resource Planning- Planeamiento de los Recursos
de la Empresa- , tales como el "SAP" o el "J.D.Edwards", que permiten integrar las
operaciones a través de módulos interconectados de planificación, gestión y control de
todas las áreas de la compañía.
Ò PROGRAMAS DE SIMULACIÓN (WHAT IF) Y OPTIMIZACIÓN, específicos o de
diseño personal (por ejemplo con Excel), como programación lineal, conformación de
escenarios, métodos heurísticos, teoría de las restricciones, etc.
Ò OTROS SOFTWARES: programas de procesamiento de órdenes de compra y/o
despacho, de detección de cuellos de botella dinámicos, de control de inventarios y
almacenes, etc.
Ò SISTEMAS DE SEGURIDAD COMPUTARIZADOS
Ò SEGUIMIENTO SATELITAL: permite conocer la ubicación exacta de camiones,
trenes y barcos (y, por lo tanto, de los pedidos que transportan) dentro de la cadena de
abastecimiento.
Ò RADIO FRECUENCIA: equipos de transmisión de datos en vehículos de transporte,
utilizados con el mismo fin que los sistemas de rastreo satelitales.
Ò DISEÑOS ESPECIALES PARA VEHÍCULOS DE TRANSPORTE DE CARGA: Por
ejemplo, aquellos que disponen de compartimentos separados para el transporte de
distinto tipo de mercaderías, con diferentes exigencias de temperatura que son reguladas
por termostatos individuales.
IV. UN TABLERO DE COMANDO PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA
La información es indispensable para la toma de decisiones, pero no todos los datos
son relevantes y adecuados para medir la performance de una organización. Por ello, la
utilización de un sistema de indicadores generados por la propia compañía, se convierte en
8 "Enfasis Logística" Año 4, Nº 5. Septiembre '98

26
una herramienta de suma importancia para la medición de aquellas variables críticas que
determinan su competitividad.
Genéricamente, se puede hablar de cuatro tipo de ratios:
Ô Indicadores financieros, relacionados con el costo de los recursos y la rentabilidad
Ô Indicadores de mercado, relacionados con la satisfacción del cliente y la cuota de mercado
Ô Indicadores de productividad y eficiencia, relacionados con las operaciones y el uso de los
recursos
Ô Indicadores de crecimiento, relacionados con los recursos humanos y el aprendizaje
organizacional
La construcción de un tablero de comando9 debe realizarse de tal forma que los
indicadores escogidos reflejen el desempeño de las variables claves, de acuerdo a la estrategia
global de la organización. Por ejemplo, si la estrategia de la empresa es posicionarse como un
productor de bajos costos, deberá hacer especial énfasis en la eliminación de desperdicios y
reprocesos, por lo que algunos de los indicadores a utilizar podrían ser: % de desechos/ lote ,
% de defectuosos, nº de productos reprocesados/ cantidad producida total, cantidad de
productos defectuosos/ unidad de tiempo, costos de reprocesos, etc.
La gestión logística, como hemos visto, juega un papel preponderante en los resultados
de la organización, ya que tiene importantes implicancias en el desempeño general de la
empresa. Por ello, es esencial realizar un seguimiento de determinadas áreas, funciones y
tareas relacionadas con la logística, esto es, se deberán crear índices que reflejen el
comportamiento de determinadas variables en el área de compras, recepción, almacenaje,
distribución, mantenimiento y otros servicios de planta.
Veamos el siguiente ejemplo:
I. Financieros I. de mercado I. prod. y efic. I. de crecimiento
Estrategia
Logística
Global
Ò Costo logístico
total
Ò % de
rechazos de
clientes
Ò % de pedidos
entregados a
tiempo
Ò Lead time
total (desde
pedido del
cliente a
entrega)
Ò Cursos de
capacitación
en logística
Ò % de
ausentismo
Logística de
Abastecim.
Ò Costo de
mantenimient
o de
inventarios
Ò % de
devoluciones a
proveedor
Ò % de stock
en relación a
la demanda
pronosticad
a
Ò % de roturas
debido a
manipuleos
Logística de
Planta
Ò Costo paradas
no
programadas
de máquinas
Ò Nivel de
servicio
interno
Ò (% de
pedidos
surtidos desde
inventario)
Ò Tiempo de
procesamien
to
Ò % de
accidentes
Ò Rotación de
operarios
9 El tablero de comando es un sistema de información gerencial que se utiliza para controlar la evolución de las
áreas críticas de una organización y facilitar la toma de decisiones. Está constituído por una serie de gráficos,
cuadros e indicadores que ofrecen una perspectiva histórica y actual del desempeño de las variables que se
desean medir.

27
Logística de
Distribución
Ò Costo
mantenimient
o flota
Ò % de pedidos
entregados a
tiempo sin
roturas
Ò Tiempo de
llegada al
mercado
Ò Nivel de
entre-namiento
de
conductores
A continuación se presentan ejemplos de algunos otros ratios que pueden utilizarse
para el seguimiento y control de los procesos logísticos:
INDICADORES EMPRESA
MANUFACTURERA EMPRESA DE SERVICIOS
Financieros Costo Logístico Total = costo
de procesamiento de órdenes +
costo manejo de inventarios +
costo de mantenimiento +
costo de almacenamiento +
costo de distribución y
transporte
Costo logístico unitario =
= Costo Logístico Total
cajas vendidas
Utilidad neta .
Inversiones en equipos (de
manejo de materiales, de
transporte, etc.)
Rotación de inventario =
Ventas/ inventario promedio
Costo Logístico Total = costo
administrativo de procesa-miento
del servicio + costo
elementos de soporte + costos
de transporte si correspondiera
Costo logístico unitario =
= Costo Logístico Total
clientes atendidos
Utilidad neta .
Inversiones en equipos
Tiempo de ciclo prestación -
- cobro del servicio
De mercado Niveles de stock
% de devoluciones
% de pedidos que pueden
cumplimentarse de forma
inmediata
Monto promedio por factura
y por tipo de cliente
% Participación en el
mercado
% de ventas/ visitas a clientes
% de quejas de clientes
% de nuevos clientes
Tasa de retención de clientes
Prestación de servicios/
empleado
Cantidad de visitas/ u.tiempo
Cant. de servicios prestados/
cliente, segmento o unidad de
tiempo

28
De productividad
y eficiencia
Lead Time total
% de artículos entregados en
el tiempo previsto
% de stock almacenado
pronósticos de demanda
% de trabajos de manteni-miento
programados cum-plidos
% de artículos deteriorados
u obsoletos en almacenes
Indice de reprocesos
Tiempo de cola
Utilización de la capacidad
instalada
Tiempo que transcurre desde
que el cliente solicita el
servicio y éste es brindado
Cantidad de bienes de
soporte en stock por unidad
de tiempo o de servicio
% de interrupciones del
servicio por fallas en el
proceso
De crecimiento % Retención de personal
% de recursos humanos con
formación en logística
% de accidentes/ unidad de
tiempo
% Rotación del personal
Cantidad de sugerencias e
innovaciones por empleado
% Asistencia a cursos de
capacitación
Es conveniente aclarar que varios de los índices presentados pueden ser utilizados
tanto por empresas que producen bienes físicos como por aquellas prestadoras de servicios,
otros son específicos para cada una de ellas. Lo importante es que cada organización, con o
sin fines de lucro, realice un seguimiento periódico de los indicadores escogidos con el fin de
ratificar o rectificar el rumbo estratégico de sus operaciones.

29
V. OTRAS CONSIDERACIONES LOGÍSTICAS
1. LOS DESAFÍOS DE LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA: E - LOGISTIC
Internet está afectando de manera dramática la forma en que los productos y servicios
son adquiridos. La red permite a los consumidores seleccionar y solicitar artículos por vía
electrónica, examinar en cualquier momento cada faceta del producto o servicio que desean
comprar, y todo ello cómodamente, sin moverse de sus hogares11. Las compañías también han
entrado en el mundo de Internet para adquirir sus materias primas, materiales y servicios de
una manera más rápida y con menores costos administrativos.
La explosiva difusión de la web como medio de intercambio comercial requiere
respuestas renovadas desde la logística. Con el auge del B2C y el B2B, se generan otras
necesidades en cuanto a exigencias de tiempo, almacenamiento y transportes, y en relación a
la coordinación de actividades y evaluación de costos logísticos. Comprender el alcance de
estos cambios se torna esencial para cualquier organización que pretenda ganar nuevos
mercados a partir del intercambio electrónico.
El marketing y la publicidad parecieran ser las fuerzas impulsoras para las empresas
que quieren estar presentes en la red. Tener una página en la web parece ser esencial para
llegar a nuevas zonas geográficas, nuevos clientes o nuevos proveedores, sin embargo, la
venta de productos a través de la vía electrónica enfrenta grandes desafíos relacionados,
básicamente, con los costos de atención del mercado.
Internet elimina las distancias, pero para muchas compañías el secreto sigue siendo la
localización.
Varios estudios en los E.E.U.U. (donde el comercio electrónico está muy desarrollado
en relación a otros países) han indicado que los principales problemas relacionados con las
compras on line efectuadas por consumidores finales han sido los faltantes de artículos, las
demoras en las entregas y los costos de despacho y envío. Comprar un libro a través de
amazon.com o barnesandnoble.com10, por ejemplo desde la Argentina, implica, en muchos
casos, pagar más por los costos de envío que por la mercancía en sí misma.
La logística se convertirá en el factor
decisivo de rentabilidad de las empresas
punto com
11 Más de 400 empresas "punto ar" tienen presencia en Internet, aunque el e-commerce no se ha desarrollado en
forma masiva; sólo unas pocas compañías están ofreciendo ventas on line, con diferentes resultados.
10 Grandes cadenas de librerías norteamericanas que ofrecen ventas a través de Internet.

30
El transporte, la administración de los inventarios y la coordinación entre producción y
marketing, son puntos neurálgicos para esta nueva modalidad de comercio. La atención
personalizada a un pedido de un cliente on line implica no sólo mayores costos unitarios de
envío , sino también un mayor nivel de stocks - comprometiendo de esta forma más recursos
financieros - o un nivel de servicio deficiente - traduciéndose en la pérdida de dicho cliente-.
La logística es, en muchas formas, el factor determinante de éxito en los negocios, no
quizás para la venta de software o determinados servicios, sino para aquellos que involucran
la distribución física de los bienes y para los que implican una modalidad de taller a medida,
esto es, poco volumen de producción y altos costos relativos.
Para hacer frente a las oportunidades que ofrece Internet, entonces, se hace necesario
pensar diferentes modelos de negocios y construir nuevas modalidades de planificación,
coordinación y gestión. Una solución para atenuar los efectos negativos de la atomización de
la distribución podría ser la utilización de centros de consolidación y distribución, en cuyo
caso las empresas entregarían sus productos a un único centro de consolidación, desde donde
se prepararían los pedidos individualizados para su entrega directa al cliente o a otro centro de
distribución regional más lejano. Evidentemente, esto traerá aparejados determinados costos,
por ejemplo, de manejo paquetes individuales, y no de cargas palletizadas, como se realiza
actualmente. Los embalajes también sufrirán cambios, dejando de cumplir una función
puramente de marketing para pasar a cumplir funciones de protección de los productos
durante el transporte.
Estos cambios sólo serán posibles si se construyen relaciones duraderas entre todos los
actores de la cadena de suministros, desde los proveedores hasta los operadores logísticos. Y
es aquí donde el concepto de B2B comienza a tener una gran relevancia.
El comercio electrónico entre empresas está teniendo una creciente aceptación,
constituyéndose, día a día en una real oportunidad para desarrollar relaciones más estrechas
entre los socios de una supply chain. General Motors y Ford, por ejemplo, integraron vía
Internet la totalidad de los proveedores a sus operaciones en los Estados Unidos, con
resultados positivos para toda la red de empresas.
En la Argentina, Siderar y Colorín han implementado sistemas electrónicos en
conjunto con sus proveedores, que no sólo van desde el requerimiento de materiales vía e-mail,
sino también compras a partir de sus web sites y la contratación de operadores logísticos
regionales, lo que ha llevado a las empresas a reducir sus tiempos de entrega, disminuir costos
administrativos y lograr una reducción de precios. Siderar, por ejemplo, acredita
automáticamente los pagos a sus proveedores en sus cuentas corrientes; los proveedores
pueden consultar órdenes de pago y documentos (notas de débito, crédito, facturas), además
de informes y guías para el empresario Pyme. Desde hace poco tiempo, la compañía utiliza un
sistema conocido como e- bidding, consistente en el envío, vía e-mail, de una solicitud de
precios a todos sus proveedores, en el cual se los invita a participar de una licitación.
La utilización del EDI Web, tal como se mencionó anteriormente, es otra acción
estratégica que permite una mayor colaboración entre los socios de una cadena de
abastecimiento integrada. Los ERPs se están enfocando en el B2B, aumentando la integración
de los procesos de negocios y transparentando sus operatorias.

31
LOS BENEFICIOS DEL BUSSINES TO BUSSINES
PARA EL COMPRADOR PARA EL PROVEEDOR
• Reducción del costo de búsqueda de
proveedores, precios, productos, etc.
• Reducción del costo de captación de
nuevos clientes, nueva herramienta de
marketing, promociones
• Herramienta de análisis de mercado • Permite que sus ventajas competitivas sean
identificadas con mayor rapidez
• Reducción del costo de administración de
órdenes
• Menores costos de venta y reducción de
errores
• Transparencia y control del proceso por
medio de un seguimiento on-line
• Una transparencia fácil tiende a potenciar
la fidelidad del comprador (compradores
"click crazy")
• Consorcios de compradores • El precio seguirá sujeto a la premisa básica
de oferta y demanda
• Visibilidad de oferta real de productos • Visibilidad de demanda real de productos
Fuente: "La logística del comercio electrónico" - Miguel Macera - Revista Enfasis Logística,
Nº VI, Julio 2000, a partir de la presentación de Bernardo Tremblay, Presidente de "Miebach
Logística" en las conferencias de Logistic - K Argentina 2000
Se estima que el comercio electrónico entre empresas en América Latina crecerá a un
ritmo del 35% anual, seguido por el crecimiento del B2C, lo que hace pensar en mayores
desafíos para las empresas y en nuevas oportunidades para competir y ganar mercados. Lo
importante es comprender que el comercio electrónico no es sólo publicar una página en la
web. Ser un "punto com" implica construir una estrategia adecuada, en donde no sólo se
consideren los aspectos de marketing, sino también los referidos a la relación con
proveedores, la producción, el proceso logístico y las finanzas, desde un punto de vista
sistémico.
2. UN RETO DE LA GLOBALIZACION: LOGISTICA INTERNACIONAL
Como ya se ha comentado al inicio de la presente, la mayor liberalización del
comercio a nivel mundial ha exigido severas modificaciones en el seno de casi la totalidad de
las industrias en todos los lugares del planeta. Paralelamente, la internacionalización de los
factores productivos se ha convertido en práctica común de muchas corporaciones y grandes
empresas a lo largo de todo el planeta. Es común escuchar, leer en alguna publicación o ver
por televisión, que tal compañía manufactura parte de sus productos en un país, otra porción
en otro, y que los ensambla en un tercero, para venderlos luego en varios continentes.
A diferencia de una empresa multinacional, que produce localmente para el mercado
internacional, la manufactura global requiere una perspectiva de sistema mundial. Esto
implica integrar todas las áreas de la empresa en forma efectiva, lo que significa un verdadero
reto para las empresas. La planificación de las instalaciones, la integración de los sistemas
manufactureros, la planeación y programación de la producción, las compras y los inventarios
a mantener, los sistemas de distribución, deben ser pensados en forma global, lo que,
evidentemente, impone una mayor complejidad al accionar empresario.
Una estrategia de globalización lleva implícita una estrategia logística global, en
donde la consideración de algunas variables se torna imprescindible:

32
• Disponibilidad de materias primas
• Potencial de proveedores
• Posibilidad de realizar alianzas estratégicas con proveedores, operadores logísticos ú otras
empresas
• Localización de la fuerza de trabajo
• Grado de capacitación de la fuerza de trabajo
• Cultura
• Potencial de mercado
• Infraestructura presente en el país de operaciones
• Parque automotor
• Cercanía a los mercados objetivo
• Factores climatológicos y orográficos
• Costos
• Localización de planta de producción
• Distribución de almacenes, centros de consolidación o distribución
• Tecnología disponible y/o políticas tecnológicas del país de asentamiento
• Regulaciones impositivas
• Leyes aduaneras vigentes
• Reglamentaciones gubernamentales
• Políticas de promoción industrial
• Presencia de fuertes competidores locales, multinacionales ú otros competidores globales
• Generación de un sistema de información confiable
La lista no es exhaustiva, ni tampoco se pretende aquí realizar un análisis
pormenorizado de la misma, ya que escapa a nuestra asignatura, pero sí se querían mencionar
algunos aspectos de la problemática logística en una estrategia global, con el objeto de incitar
a una reflexión y a un estudio detallado de la cuestión.
VI. CONCLUSIONES
Conforme el campo de batalla de las empresas se hace más complejo, las compañías
deben buscar soluciones creativas y eficientes para permanecer en el mercado. La logística se
presenta como una oportunidad estratégica de crecimiento y competitividad, a partir de la
integración de funciones internas y de la asociación entre empresas en una cadena de
suministros.
La tecnología informática permite acceder a formas más eficaces de administración de
la cadena de demanda, mejorando las condiciones para lograr una mayor presencia en el
mercado y una mayor rentabilidad.
La internacionalización de los factores productivos es un punto de inflexión entre la
vieja concepción de un mundo de rígidas fronteras y un escenario de actuación globalizado,
donde los límites se vuelven cada vez menos visibles. De nuevo, aquí cobra importancia la
administración del proceso logístico, esta vez, en forma global.
Lic. Elda Monterroso
Agosto 2000

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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
1. CHRISTOPHER, MARTIN
"Logística. Aspectos estratégicos"
Editorial Limusa S.A de C.V.
Grupo Noriega Editores
México, 1999
-327 pág.-
‰ PRIDA MORENO, BERNARDO
“Logística de Aprovisionamiento”
Ed. Mc. Graw Hill
1996
‰ MACERA, MIGUEL
"La logística del comercio electrónico"
Artículo de "Énfasis Logística"
Luis Bernini (h) Editor responsable
Año VI, Nº 7, Julio 2000
‰ MURÚA, HERNÁN
"Links de acero"
Luis Bernini (h) Editor responsable
Año VI, Nº 6, Junio 2000
‰ VILLALONGA, RICARDO & CHAZARRETA, ALEJANDRO
"EDI + Internet: el nuevo horizonte de la interconectividad"
Editorial Austral S.A.
Año V, Nº 4, Abril 1999
6. MIEBACH, JOAQUÍN & MULLER, CHRISTIAN
"Prepararse para la venta electrónica"
Editorial Austral S.A.
Año IV, Nº 4, Agosto 1998

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