Modelos de liderazgo[1]
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El documento describe los modelos de liderazgo de Kurt Lewin y Rensis Likert. Lewin realizó estudios con niños que encontraron que el liderazgo democrático produjo los mejores resultados en términos de productividad, cooperación y satisfacción. Likert identificó dos dimensiones del liderazgo: centrado en el empleado versus centrado en la producción, y desarrolló un modelo de cuatro factores para distinguir entre liderazgo autoritario y democrático.
Modelos de liderazgo[1]
- 1. 2.4 MODELOS DE LIDERAZGO McGregor Burns “ Liderazgo es uno de los fenómenos mas observados y menos comprendidos en la tierra.”
- 2. Los primeros estudios sobre liderazgo son atribuidos a Kurt Lewin en la Universidad de Iowa MODELO DE KURT LEWIN Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y actividades que se conocen actualmente como de "participación". La investigación más célebre sobre la vida de los grupos o colectividades humanas, tiene que ver con los estilos de liderazgo o formas de conducir los grupos Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se realizaron bajo la orientación de Kurt Lewin.
- 3. Se constituyeron grupos con alumnos de alrededor de 10 años de edad, los que asistían en forma voluntaria después de clases. Participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales. Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su acción (liderazgo) conforme a determinados modelos de actuación. Hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".
- 4. En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía con ellos lo que había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su monitor, quién se ofreció para proporcionarles mayor información si lo desearan. La decisión final quedó siempre en manos de los niños. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que miembros trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más del grupo. Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos los acuerdos logrados en los grupos democráticos, de manera que se hacía el mismo trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era producto de una decisión del grupo y en los autocráticos, era impuesto por el monitor. En estos últimos el monitor les dijo que hacer a los niños en cada paso, sin revelar lo que correspondía en el paso siguiente. Organizó subgrupos para trabajar juntos sin considerar las preferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al margen en una actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o culpado en contraste con los monitores democráticos.
- 5. Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les gustase. Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó el material necesario. Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niños rara vez pidieron información y menos aún, ayuda. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993) Superliderazgo Supuestos del autoliderazgo 1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces. 2.- El autoliderazgo eficaz se aprende. 3.- El autoliderazgo es conveniente para todos. 4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca. 5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones Estrategias para adquirir el autoliderazgo Estrategias centradas en la conducta *Fijación personal de objetivos *Empleo de indicaciones *Ensayos *Auto observación *Administración de autorrecompensas *Administración de autocastigo * Establecer recompensas naturales en el trabajo - Sensación de competencia - Sensación de autocontrol - Sensación de propósito *Concentrarse en las recompensas gratificantes *Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos - Imágenes mentales - Diálogos internos Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993) Superliderazgo Supuestos del autoliderazgo 1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces. 2.- El autoliderazgo eficaz se aprende. 3.- El autoliderazgo es conveniente para todos. 4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca. 5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones Estrategias para adquirir el autoliderazgo Estrategias centradas en la conducta *Fijación personal de objetivos *Empleo de indicaciones *Ensayos *Auto observación *Administración de autorrecompensas *Administración de autocastigo * Establecer recompensas naturales en el trabajo - Sensación de competencia - Sensación de autocontrol - Sensación de propósito *Concentrarse en las recompensas gratificantes *Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos - Imágenes mentales - Diálogos internos Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo Page 24 Page 25 Page 26 Page 24 Page 25 Page 26
- 6. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron un ambiente con mucha agresividad. Temían al monitor y por ello empleaban formas indirectas de agresión. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban las normas "por equivocación", se iban antes de la hora indicada y estropeaban los materiales. Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedían a menudo la intervención de su profesor de la escuela. Pero este se negó a intervenir diciéndole que trataran ellos mismos directamente el problema, entonces estalló la huelga. La agresión no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños. Cada cual despreciaba el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No querían cooperar. En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandonó el grupo con pretexto médico (aparentemente por problemas de la vista). RESULTADOS
- 7. En otro grupo con un monitor autócrata , estaban tan alterados como en el anterior y en entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos. Aunque aquí no hubo expresiones abiertas de agresión, los niños aparecían tensos, torpes, sometidos y apáticos, no sonreían, ni bromeaban ni jugaban juntos. Si el monitor no estaba, suspendían el trabajo, corrían por la sala y gritaban, como aliviando la tensión. Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran agresividad, aunque aparentemente sin la tensión detectada en los grupos autoritarios. Los niños hacían lo que les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prácticamente no trabajaban.
- 8. Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del monitor. Fueron más productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaron espíritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)"... Admiraban los trabajos de los más hábiles sin mostrar envidia. Las críticas que se hacían entre sí sobre sus trabajos eran justas y objetivas. Y cuando se les dijo que podían guardar para sí mismos los trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor. Si el monitor dejaba la sala, el trabajo proseguía sin problemas. La productividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos.
- 9. Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos entremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las características personales de los niños. Se concluyó entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de los niños. Estos planteamientos se llevaron a la práctica en la industria. Y para confirmar la utilidad del liderazgo democrático y la participación se preparó al efecto especialistas que quedaban en condición de obtener, en reuniones con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el respectivo Departamento Técnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo demás el "Adiestramiento dentro de la industria" desarrollado en Estados Unidos e Inglaterra, basado en esta orientación se enseñó a los supervisores que "la buena supervisión equivale a obtener de los individuos de un departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando él quiera y en la forma que él dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1977).
- 10. MODELO DE CAMBIO. KURT LEWIN DESCONGELAMIENTO CAMBIO O MOVIMIENTO RECONGELAMIENTO
- 11. FUERZAS DEL CAMBIO FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESTRICTIVAS
- 12. MODELO DE RENSIS LIKERT La investigaciones se llevaron a cabo en la Universidad de Míchigan y fueron desarrolladas por autores como Likert (1961), Katz, McCoby y Morse (1950) y Bowers y Seashore (1966). Estos investigadores se interesaron en determinar los estilos de dirección que estaban relacionados con la medición cuantitativa del rendimiento y de la eficacia del grupo. Tomaron como criterio los siguientes factores: a) Rendimiento por persona y hora, en lo concerniente a la consecución de los objetivos de la producción. b) Costos. c) Desechos y desperdicios. d) Absentismo laboral de los miembros del grupo. e) Satisfacción en el trabajo de los miembros del grupo. f) Motivación del jefe y de los dirigidos
- 13. Identificaron dos dimensiones conductuales del líder que resultaron ser semejantes a las encontrados en las investigaciones de Ohio. "Líderes centrados en el empleado" que dan gran importancia a la relación interpersonal, mostrando interés por las necesidades de los subordinados y aceptando diferencias individuales entre los mismos. "Líder centrado en la producción" que pone su atención en los aspectos técnicos del trabajo, intentado llevar a cabo su máximo objetivo que sería la culminación de las tareas del grupo.
- 14. Likert tomo el modelo de los cuatro factores de Bowers & Seashore (1966) para distinguir entre liderazgo autoritario y democrático. Apoyo y ayuda: el líder ayuda a los empleados a consolidar y a incrementar sus sentimientos de estimación y de reconocimiento. Estímulo para facilitar las interacciones interpersonales: el líder incita a que se desarrollen relaciones estrechas entre los miembros del grupo. Acentuación de los objetivos laborales de la organización : el líder adiestra y motiva para que los empleados se impliquen en los objetivos laborales. Ayuda para facilitar el trabajo y las condiciones en que éste se desarrolla: la conducta del jefe del grupo que contribuye a facilitar los procesos de trabajo y a alcanzar los objetivos.
- 15. Likert desplaza el interés centrado en las características de las personas en el modelo de McGregor, hacia el tipo de relación entre el líder y subordinado. Postula la existencia de cuatro estilos de liderazgo cuyos extremos se corresponderían con los estilos de McGregor.
- 16. Los resultados de las investigaciones señalaron que los mejores efectos sobre el funcionamiento grupal provenían del Líder centrado en el empleado. Sin embargo, el tiempo fue una variable a tener en cuenta. De este modo, si lo medido era una tarea momentánea la dirección centrada en la producción resultaba más eficaz. Por el contrario, cuando se median metas a largo plazo la eficacia se trasladaba a la dirección centrada en las personas.
- 17. Bibliografía Guevara Ramos, E.: (2008) La gestión de las relaciones y la responsabilidad social empresarial, Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2008c/438/ Daft Richard L. La experiencia del liderazgo (3ª Ed). Editorial Thompson . Katz, D. y Kahn, R.L. (1985). El Liderazgo. En D. Katz, y R.L. Kahn (Eds.), Psicología Social de las Organizaciones. México: Trillas. Robbins, S.P. (1987). Comportamiento Organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. México: Prentice-Hall Hispanoamérica.